Præstationskultur
Det er dokumenteret, eksempelvis i artiklen Does Management Really Work?, at den type ledelse, der tilbydes i virksomheden, har afgørende betydning for virksomhedens resultater. Særligt ledelse, der er målorienteret og som kontinuerligt følger op på teamets og individets mål og præstationer, har stor succes med at skabe synlige og effektive resultater.
Ifølge Ennovas rapport er vi i Danmark dygtige til at udøve værdibaseret ledelse, ligesom medarbejderne oplever stor involvering og beslutningskompetence, men vi er ikke så gode til at:
- definere mål og forventninger
- følge op på de konkrete præstationer
- skabe konsekvens enten i form af anerkendelse eller sanktioner
Særligt i de små danske virksomheder med under 100 ansatte vurderes egen præstationskultur lavt, mens den i større virksomheder med over 1.000 ansatte vurderes noget højere. I de små virksomheder opnår spørgsmålet om, hvorvidt mål og forventninger er tydeligt formuleret 60 procentpoint, mens spørgsmålet om præstationsopfølgning scorer 55 procentpoint.
I de store virksomheder ligger man 10 procentpoint højere på begge parametre.
Medarbejdernes opfattelse af præstationskulturen på deres arbejdsplads korrelerer med deres opfattelse af deres leders kompetencer. De medarbejdere, som vurderer deres leders evner til at være mangelfulde, giver samlet set præstationskulturen en score på 48, mens de medarbejdere, der anser deres leders kompetencer for fyldestgørende, giver præstationskulturen en samlet score på 84.
Surprise, surprise!
Præstationskultur og arbejdsglæde
Kan man have præstationskultur og arbejdsglæde samtidig - eller udelukker det ene aspekt det andet?
Ja - og nej. I større virksomheder scorer virksomhederne i gennemsnit 69 procentpoint på både præstationer og arbejdsglæde, mens forholdene i mellemstore virksomheder scorer 68, henholdsvis 70.
Ennovas konklusion er som følger:
Samlet set kan vi konkludere, at danske virksomheder og organisationer godt kan arbejde med opbygning af en præstationskultur uden at frygte, at det dræner medarbejdernes arbejdsglæde. Tværtimod. Medarbejdere trives i en kultur, der har fokus på præstationer.
Hvem er de gode ledere?
De gode ledere er kvinder!
Både medarbejdere i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor mener, at kvindelige ledere er bedst. Det samme gør begge køn. Kvindelige ledere scorer gennemsnitligt tre procentpoint højere end mandlige ledere på følgende parametre:
- ledelseskvalitet
- evne til at sikre, at afdelingen når sine mål
- evne til at udvikle afdelingen til at være mere succesfuld
- evner som leder
I undersøgelsen er respondenterne altså ikke blevet spurgt om bløde ledelsesværdier, men fortrinsvis om ledelseskompetencer, som skaber målbare resultater.
Hvorfor er der så ikke flere kvindelige ledere?
Ennova mener, at der er en bevægelse i gang, som vil skabe flere kvindelige ledere, men spørger man de kvinder, som er i erhvervslivet lige nu, giver de udtryk for, at de ikke er lige så ambitiøse som deres mandlige kolleger. 18% af mændene går efter en lederstilling, mens dette kun gælder for 13% af kvinderne.
Det er ikke nemt at finde ud af, hvad der afholder kvinder fra at gøre karriere, for langt de fleste kvinder mener, at arbejdspladsen giver lige muligheder for de to køn.
Imidlertid mener hverken medarbejdere eller ledere, at en mere ligelig kønsfordeling vil give en bedre ledelseskvalitet
- hvilket efter min mening er en absurditet, sammenholdt med de tidligere tilkendegivelser af, at kvindelige ledere distancerer deres mandlige kolleger på samtlige ledelsesparametre.
Forskellen er måske, at mens man anerkender, at det konkrete individ, der leder én, er god - og tilfældigvis en kvinde - så anerkender man ikke det mere strukturelle og abstrakte synspunkt, at diversitet i ledelsen øger ledelseskvaliteten som helhed.
Troen på at diversitet øger ledelseskvaliteten scorer 35 procentpoint, hvilket er
tæt på en klar afvisning - Ennova
Medarbejdere tror i højere grad på diversitet end både mandlige og kvindelige ledere gør, ligesom mænd generelt er mere skeptiske overfor tanken end kvinder. Når ledere og mænd er de to - og nogen gange én - gruppe(r), der tvivler mest på bedre ledelseskvalitet gennem diversitet, ser kvindernes fremtid på C gangen og i bestyrelseslokalet noget sort ud.
!
Øvrige tendenser
Øvrige tendenser for Danmark, som rapporten beskriver:
- vores arbejdsglæde er blandt de højeste i verden - den høje score på arbejdsglæde udledes hovedsagligt af respondenternes opfattelse af, hvorvidt deres jobindhold er meningsfuldt
- oplevelsen af jobusikkerhed er aftagende - frygten for arbejdsløshed er altså faldende
- engagementet og loyaliteten overfor arbejdsgiveren ligger på et stabilt lavt niveau, som for alvor slog igennem med finanskrisens udbrud
På samme måde som på boligmarkedet er der et opsparet behov for at skifte job - Ennova
- hver tredje medarbejder er utilfreds med sin leder
- en femtedel af alle ledere bruger ingen tid på ledelsesopgaven, mens 58% bruger mindre end en fjerdel af deres arbejdstid på ledelse
- halvdelen af alle ledere får ikke støtte af HR til at udfylde deres lederrolle
- lederne er ekstremt dårlige til at give brugbar feedback - men de kvindelige ledere er bedre end deres mandlige kolleger
Digitalt inkompetente
Og endelig bruger så mange som 75% af de danske medarbejdere ikke de sociale medier som et arbejdsredskab.
I Sverige og Norge er tallet 63, henholdsvis 62%.
Der er ikke så meget i rapporten, som kommer bag på mig. Det er dejligt, at arbejdsglæden er høj og frygten for arbejdsløshed er faldende, men det er meget skuffende, at troen på, at kvindelige ledere kan bringe de danske virksomheder ind i den næste tidsalder ikke er større. Der er så meget evidensbaseret forskning på dette område, som kun har én konklusion:
Vi har ikke råd til at give afkald på den talentmasse, som halvdelen af menneskeheden potentielt og faktuelt udgør.
Og med hensyn til vores digitale kompetencer, så kan jeg kun sige, at vi får det samme problem som med verdens kvinder, vi ikke vil lukke ind: hvis ikke vi får sat det digitale tempo gevaldigt op, taber vi meget hurtigt kampen om talenterne og i halen på dem: vores kunder.
Vores lokalt bevidste kultur er vores charme - men også vores åg.
Vores unge mennesker bliver IKKE i Danmark og der kommer heller ikke nogen den anden vej, hvis ikke vi begynder at kommunikere med vores omgivelser og skabe relationer på en anden måde - og i det hele taget begynder at give noget tilbage til verden.
Denne øvelse foregår for størsteparten i de sociale medier, ligesom mere effektive måder at rekruttere på, skabe Brand Value og etablere Communities også foregår her.
Så forstå det dog!
/MD
For at se den fulde rapport, klik her: European Employee Index 2013
Ingen kommentarer:
Send en kommentar