The sharing economy og engagementets lavpunkt: organisationer frem mod 2020

Mange organisationer er stadig indrettet efter meget-af-det-samme-principper - volumen, ensartethed og store, stabile kontrolstrukturer. Det er egentlig et mysterium, for verden udenfor virksomhedssystemerne er gået hen og blevet uforudsigelig, omskiftelig og kompleks, og det velkendte transaktionsparadigme anfægtes af en stigende hældning mod deling, generøsitet og forventningen om at blive inviteret til et plussumsspil. 

Det står efterhånden klart, at vi ikke længere kan producere mere af det samme, fordi vi allerede er overvældet af ting, og det står også klart, at de ting, vi stadig har brug for, skal berige vores selvudlevelse og vores personlige værdier i et omfang, som ikke er set før. Derfor kommer de virksomheder under pres, som kun har: 

• generiske produkter/ydelser at tilbyde 
• bagud skuende organisatoriske kapabiliteter at trække på
• profitmaksimering som eneste formål

Når vasketøjet hænges til tørre - uvasket

Nogle virksomheder er på en eller anden måde blevet mindre smarte end den tid, de lever i, og de er på sin vis blevet mindre smarte end deres kunder. 

Hvorfor?

Det er svært at svare på, men måske er det fordi, virksomhederne stadig drives af en smal elite, som ikke ser nogen anledning til at dykke ned i den kollektive intelligens' store hav. 

Det har kunderne til gengæld fundet ud af, ikke mindst takket være de sociale medier, og det, som kunderne gør, hver for sig, men især sammen, minder en del om den gode, gamle disciplin vidensdeling. 

Vores kunder deler informationer, oplevelser og domme, hjulpet på vej af de sociale medier og alverdens rating sites. Det sker med lynets hast og det er umuligt at kontrollere. Det samme gør vores medarbejdere lige om lidt. 

Et site som Glassdoor stiller op for at lade os dele oplevelser af vores arbejdspladser og vores chefer med andre nysgerrige og ytre vores holdninger om alverdens interne forhold, lige fra oplevelsen af rekrutteringsprocessen til tilliden til topledelsen. 

Men det stopper ikke der. For hvor Glassdoor stadig er et forholdsvis reguleret miljø, er der mere ukontrollable ting på vej. Der findes nu en kontor app, som folk kan bruge til at sladre om kolleger og chefer på deres arbejdsplads i et konsekvensløst miljø, og for nylig oplevede vi den berømte live tweeting fra en amerikansk virksomheds interne opsigelsesrunde.

Endelig er der BlackBerry-gate, hvor en af de folk, som driver (drev) BlackBerrys Twitter account blev afsløret i at bruge en iPhone! 

Det er muligt, at at det ikke så kontroversielt at bruge konkurrentens produkter i sin daglige praksis som at hænge virksomhedens dårlige ledere ud på et site som Glassdoor, men på den anden side: hænger man ikke sin egen virksomheds produkt ud som det næstbedste ved at foretrække konkurrentens? 

Og er det ikke næsten værre end at sladre om Torsten nede af gangen?

Fællesmængde og engagement

Jeg nævner ikke disse eksempler for at italesætte illoyal adfærd eller den slags uheldigheder - for det løb er kørt, er jeg bange for. Jeg gør det derimod for at vise, at virksomhedens inderside er blevet til dens yderside, og at det netop er en af årsagerne til, at det er nødvendigt at absorbere ydersidens logikker i sit inderste lønkammer for at komme på omgangshøjde. 

Den anden årsag, som hænger tæt sammen med den første, er naturligvis, at man ikke kan have kunder i én virkelighed og sig selv i en anden. Der må være en fællesmængde.  

Og det er netop den fællesmængde, der synes at svinde ind for øjeblikket. 

Før var vi enige om nogle grundlæggende vilkår for relationen virksomhed-kunde, men kunderne er blevet dristige, genstridige, illoyale, kritiske, selvoptagede og oplyste i en grad, man ikke har set før i historien. De har forkastet den oprindelige aftale.

Det samme er vores medarbejdere på vej til at gøre, og før vi går videre, vil jeg lige minde om en ting: 

mange kunder har et arbejde. 

Det vil sige, at de er ansat et eller andet sted, hvor de måske skumler rundt og ikke er tilfredse med forholdene, et sted, hvor de går og overvejer, om de skal finde en ny forhandler eller måske snarere: en ny partner.

Og det er simpelthen det fænomen, som Gallup støder på igen og igen, når de måler verdens dårlige engagement. For øjeblikket er 13 procent af verdens arbejdende befolkning engageret i deres arbejde, mens 24 procent er aktivt uengagerede, det vil sige direkte undergravende og obstruerende i deres arbejdsadfærd, mens de sidste 63 procent bare møder op.

Det vil sige, at i alt 87 procent af vores medarbejdere don't give a damn.

Gallup beskriver i øvrigt de engagerede sådan her:

Engaged employees are those who are involved in, enthusiastic about, and committed to their work and who contribute to their organization in a positive manner. Engaged employees are those who are most likely to drive innovation, growth, and revenue.

Det kolossale empowermentgennembrud, der er sket for os, når vi er kunder, er indtil videre ikke sket i samme omfang, når vi er medarbejdere. Men erfaringer fra et livsområde kan ikke undgå at påvirke andre livsområder og hvor ubelejligt, det end måtte være, kommer vi ikke til at vente længe, før nogle begynder at overveje, om ikke de har ret til at kræve noget mere af deres arbejdsliv. 

Og her tænker jeg ikke bare på bonus og Excelkurser, men en oplevelse af formål, en oplevelse af mening med det, man gør. Jeg er helt overbevist om, at de dårlige engagementkurver, vi ser for øjeblikket, hænger sammen med, at vores råderum i andre livsområder, herunder som forbrugere, er udvidet betragteligt - men at det samtidig har været uforandret eller sågar er smalnet i vores arbejdsliv.

Vi overfører vores børn til en ny skole, hvis vi er utilfredse med den gamle, vi flytter til en anden kommune, hvis den kommune, vi bor i, ikke har det serviceniveau, vi forventer, vi køber vores nye ur i en indonesisk webshop, hvis vi ikke gider at købe det af ham den opstyltede urmager nede i bymidten. Vi hyler op og klager, hver gang vi føler os uretfærdigt behandlet, og vi forlanger individualiseret behandling, døgnåbne kundeservicecentre og fede oplevelser hele vejen hjem. 

Vi er gået fra en markedssituation, hvor Henry Ford (måske) sagde: You can have any color, as long as it's black, til en markedssituation, hvor kunden henvender sig til bilforhandleren og siger: Jeg vil have en bil, som har zebrastriber på taget og leopardpletter på siderne.

Nogle vil kalde det forkælelse, mens andre vil kalde det empowerment. Jeg anser det for at være en blanding. Men under alle omstændigheder står denne oplevelse af at være midtpunkt i sit eget liv og være i stand til at meddesigne sit eget lebensraum som en meget central og transformationel erfaring i det moderne menneskeliv.

Denne erfaring følger desværre bare ikke altid med på jobbet, for i det moment man sætter foden på matriklen, opsuges man af arkaiske strukturer og forestillinger, som ikke rigtigt har nogen forbindelse til noget andet længere. 

 

At lave ikke-ting

Hvis du på noget tidspunkt er blevet sat til at lave ikke-ting, altså ting, som dybest set er værdiløse og helt ude i hampen, så ræk fingeren op. Ræk også fingeren op, hvis du har siddet i et job i mange år, hvor du reelt ikke har løftet en finger - før nu. Det kan også være, at du bare har hørt om nogle eller kender nogle, som har et job, hvis indhold for størsteparten er pjat.

Dette fænomen er større, end vi tror. Da en tysk embedsmand for et par år siden sendte en e-mail til sine kolleger i forbindelse med hans pensionering, affødte dette en opmærksomhed, som han nok ikke havde regnet med. Han skrev blandt andet i sin afskedsmail, at han reelt ikke havde lavet noget i de sidste 14 år, men der var også en upside, nemlig at han på den måde var gjort klar til sin pensionisttilværelse:

Siden 1998 har jeg været til stede, men ikke nærværende. Så jeg er godt forberedt til mit otium. Farvel.

Vores allesammens skaber af Dilbert, Scott Adams, har beskrevet sit corporate liv på denne måde:

Udover at Adams' statement måske rummer en overset årsag til den globale lederskabskrise, så er det værd at bemærke, at dette corporate tabu, altså at prætendere, at man foretager sig noget fornuftigt, både er antimenneskeligt og antiproduktivt. Det er antimenneskeligt, fordi alle ønsker at bidrage med noget, at være stolte og at møde virksomhedens kunder med stærke og værdiskabende leverancer. Og det er kontraproduktivt, fordi, ja, det er vist åbenlyst. 

Det store spørgsmål for mig er: hvorfor udvikler vi ikke vores organisationer, så de passer til det moderne menneskes behov? Og med det moderne menneske mener jeg både kunder, medarbejdere og lilleputtrænere, som, når dagen er omme, løbende cirkler ind og ud af hinandens grupper.

Organisationer frem mod 2020

Vores virksomheder skal indoptage de mekanismer, der bevæger, glæder og forbedrer mennesker, i sine interne strukturer og processer, og disse mekanismer handler ikke alene om produkter. Produkter er en afledt effekt af menneskelig aktivitet og produkter er ikke som sådan målet for vores stræben. Når vi investerer i nye ting, er det ikke tingene i sig selv, vi søger. Vi søger bemestring, råderum, skønhed, indsigt, retfærdighed, værdi.

Og det er præcis et af de løfter, som de sociale medier giver os (sammen med en masse andre irriterende ting, men det lader vi ligge for nu) og det er derfor, vi deler tanker, billeder, artikler, likes, retweets og så videre. 

Vi vil gerne bidrage.

Det er en dyb urkraft i mennesket at bidrage, at dele, at være generøs, og det er derfor, at det manglende engagement er langt mere bekymrende, end man måske skulle tro. Hvad er det ved vores organisationer, som gør, at denne naturlige drift bremses? Hvad er det, der gør, at vi bliver nærige med os selv? Hvad er det, der får os til at opgive vores stræben efter at tilføje merværdi?

Det er blandt andet den stigende asynkronicitet mellem vores erfaring udenfor arbejdspladsen og vores erfaring på arbejdspladsen, herunder erfaringen af det transaktionsmindset, der stadig gennemsyrer mange organisationskulturer. Transaktionsmindsettet florerer forskelligt, men det kan for eksempel komme til udtryk i ansættelseskontrakter, jobbeskrivelser, KPI'er, bonusmodeller, tidsovervågningssystemer og så videre.    

Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med transaktion, som for det meste er en nødvendig betingelse for transformation. Problemet opstår, når man stopper ved transaktionen og stiller sig tilfreds med denne simple udveksling af noget for noget, som er nøje afmålt og gjort op. 

Sådan kan man ikke længere arbejde med sine kunder og lige nøjagtig derfor, kan man heller ikke længere arbejde sådan med sine medarbejdere.  

I stedet for at klamre sig til en svunden tids rutiner bør man måske tænke over, hvordan man integrerer ydersiden i indersiden og deler ud af indersiden på ydersiden, uden at de indre reserver dermed bliver lænset? Måske er det på tide at indse, at deling ikke betyder, at man selv mister noget, men at man skaber en merværdi i og for verden? Måske behøver man slet ikke længere at bekymre sig så meget over engagementet, hvis man giver sine medarbejdere de samme empowermentmuligheder, som alle andre har?

Flere og flere organisationer vil frem mod 2020 begynde at eksperimentere med deres måde at lære, dele, arbejde, lede, forklare og organisere sig på. Flere og flere vil også arbejde intenst med at styrke deres unikke organisatoriske kapabiliteter for at møde kunderne i den verden, de rent faktisk færdes i, og denne tilpasning, vil mange erfare, kan kun ske gennem engagerede og empowered medarbejdere. 

Kravet om større sammenhæng mellem yderverdenen og virksomhedssystemet vil komme fra kunderne, fra dig og mig, når vi ikke er på arbejde. Men hvad gør det? 

The customer is king.

____________________________________________________

Supplement:

Jeg kan anbefale denne fine post af Kenneth Mikkelsen Sociale medier er lederens bedste ven i en kompleks verden, og John Boudreaus Lead Workers, Not Just Employees, som italesætter den generelle opløsning af det traditionelle medarbejder-arbejdsgiver forhold.
 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR TRENDS 2015

Den lange strøm af forudsigelser om det nye år, som altid dukker op omkring nytår, hænger nogle af os langt ud af halsen. Omvendt kan det være smart at kaste et blik på forudsigelserne, for det kan jo være, at den, der skriver dem, viser sig at tage fuldstændig fejl, og det er altid sjovt, når andre tager fejl, men det kan også være, at den, der skriver dem, viser sig at have ret, og så vidste man det hele før de andre. 

Det er det, man kalder en win-win.

TRENDS 2014

Jeg ramte plet med de fleste (synes jeg selv) af de forudsigelser, jeg havde for 2014, mens der var et par stykker, som ikke rigtigt kom op i gear, men som jeg stadig har tillid til, er undervejs. 

Mine forudsigelser for 2014 var:

1. MUS konceptet afløses af andre performanceevalueringspraksisser og 'best practice' bliver et fyord.
2. Talent Management overtages af andre forretningsenheder, medmindre HR udvikler sine forretningskompetencer.
3. Det bliver aftabuiseret at tale om, at HR afdelingens HR kompetencer skal suppleres af andre kompetencer for at skabe strategisk momentum.
4. Rekrutteringen vil flytte ud på de sociale medier og assessmentrutinerne vil i højere grad forlade sig på data end på mavefornemmelse.
5. De transaktionelle opgaver i HR vil blive outsourcet.

Endelig skrev jeg, at 2014 blev året, hvor HR for alvor fik øjnene op for gamification og Big Data.

Til det sidste kan jeg sige: jeg fik mere end rigeligt ret i, at Big Data blev hot stuff i HR verdenen. Aldrig har jeg set så mange artikler om HR Analytics og Big Data som i 2014, mens artikler om HR Gamification syntes at dukke op på en noget mere spredt og uentusiastisk måde. 

Der er heller ingen tvivl om, at rekrutteringsrutinerne begyndte at ændre sig i 2014 og at mange blandt andet susede ud på de sociale medier, ligesom nogle endda begyndte at overveje, hvorvidt en eksamen som teknisk assistent fra 1978 stadig kunne betragtes som et meningsfuldt vurderingskriterium til et job i 2014. Denne meget stærke og meget tydelige bevægelse er ikke slut endnu, men fortsætter i 2015, da der stadig er et stykke vej at tilbagelægge. At poste jobs på LinkedIn er trods alt ikke voldsomt meget mere innovativt end at annoncere dem på Jobindex. 

Med hensyn til udviklingen af HR's forretningskompetence og integreringen af nye kompetencer i HR bakkes denne forudsigelse op af de mange artikler henover sommeren 2014 om en eventuel opsplitning af HR og om nødvendigheden af at have folk med businessbaggrund i HR.  

De to forudsigelser, jeg er mest i tvivl om, er MUS konceptets skæbne samt (den manglende) outsourcingbølge. 

Med hensyn til outsourcing synes jeg stadig, at jeg ser mange HR jobs, som har administration som omdrejningspunkt, og jeg noterer mig også, at disse jobs ikke er placeret hos HR outsourcingpartnere, men derimod i virksomhederne. Hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg derfor ikke, at outsourcingtrenden tog fart i det tempo, jeg havde forventet. Til gengæld er der flere og flere, der bringer eksterne partnere ind til løsning af specifikke projekter og opgaver, som kræver en særlig ekspertise, herunder rekruttering og talentløsninger. 

Hvad angår MUS er jeg ikke sikker på, hvad status er. Jeg synes ikke rigtigt, at man hører noget om det. Og det er måske godt det samme. I flere og flere amerikanske virksomheder udfaser man til gengæld målrettet de årlige performance reviews for i stedet at satse på hyppigere, kortere og mere uformelle samtaler mellem ledere og medarbejdere, blandt andet fordi man måske har læst denne artikel fra Strategy&. 

TRENDS 2015

Her kommer de bedste og stærkeste trends for 2015, som på den ene eller den anden måde vil komme til at påvirke HR arbejdet i fremtiden.

Robotterne tager vores arbejde

Ja, den kommer vi ikke udenom. Denne tendens er formentlig, bortset fra Big Data, det mest ombejlede tema i 2014 både i og udenfor HR verdenen. 

Den eksplosive udvikling indenfor især kunstig intelligens betyder, at den fremtidige teknologi ikke længere kun vil aflaste os i forbindelse med manuelt, repetitivt arbejde og overtage det, som jeg lidt uopfindsomt kalder 'dumme-processer', men også vil aflaste os på områder, som vi normalt forbinder med kognitive processer, menneskelig dømmekraft og menneskelig kontekstforståelse. 

Dette perspektiv er svimlende. For det næste spørgsmål er naturligvis: og hvornår bliver computerne så klogere end os mennesker? Ja, nogle mener, at vi for længst har overskredet det punkt, selvom vi ikke er klar over det. Andre, mere benægtende, typer, mener, at det aldrig kommer til at ske. 

For en HR funktion er spørgsmålet naturligvis: hvad gør det ved vores organisationer, vores kulturer og vores talenter, når mennesker og maskiner indenfor en overskuelig årrække skal til at arbejde sammen på præmisser, som læner sig op ad forhold udenfor mennesket? Hvad gør det ved vores menneskelighed, vores erkendelsesformer, vores økosystemer, når robotterne lærer at lære og lynhurtigt bliver mennesket overlegent på afgørende områder?

Jeg er overvejende optimist, da jeg mener, at vi alt for længe, sådan cirka siden Taylors videnskabelige administration blev berømt og udbredt, har behandlet vores medarbejdere som robotter. Det er mit håb, at robotternes og den kunstige intelligens' indtog vil være ensbetydende med, at vi omsider bliver fritaget fra at simulere, at vi er robotter, når vi er på arbejde. 

For vi kan ikke både have robotter og mennesker, som leger robotter. Én af grupperne må vige.

I 2015 og de næste år vil massive investeringer i ny teknologi betyde, at HR folk sammen med virksomhedernes ledergrupper skal beslutte, hvilke af de afledte effekter af den nye teknologi, man vil afbøde eller måske endda forsøge at ændre, og hvilke man vil byde velkommen og glæde sig over. Når varelagre drives af robotter, kundeordrer leveres af droner, biler køres af Google-styresystemer, bilag registreres og konteres af computere og alle folk i butikkerne, på kommunen og i biilletkontorerne er væk, er spørgsmålet: kan vi bruge disse mennesker i andre og måske mere krævende jobs, som opstår i slipstrømmen af den nye, teknologiske indretning, eller skal vi bare sige tak for denne gang?

Mange, ikke alle, men mange, kan meget mere end vi tror. De har bare været vant til at gå rundt med en jobbeskrivelse for R2-D2 i så mange år, at de næsten har glemt, hvordan man gør andet. 

Konkurrenterne stjæler vores talenter

Talent Acquisition handler ikke længere kun om at gøre sig lækker over en bred kam for folk med de rigtige kompetencer og det rette cultural fit. I 2015 går det op for flere og flere, der arbejder med sourcing og rekruttering, at der er et nyt spil undervejs. Et spil, som handler om at håndplukke lige netop de profiler i konkurrentvirksomhederne, som er vitale for konkurrenternes succes.

Det kan være særlige nicheprofiler, som sidder på alt for meget viden om produkter eller processer, eller det kan være ledere af bestemte enheder, som er bærende for organisationens spændstighed, for evnen til at tiltrække high performers eller for virksomhedens troværdighed i markedet og overfor investorer.

Det kan også være nogle i HR.

Den sidste lader vi lige stå et øjeblik. Ikke for at være morsomme, men fordi det er sandt. For hvem hulen skulle ellers være den væsentligste faktor i hver enkelt virksomheds talentøkonomi?

Jeg forstår godt ræsonnementet bag talenttyveriet, som er enkelt: det her er smart, for det giver dobbelt ROI. Dels generer vi konkurrenten, dels polstrer vi os selv.

Nokia skulle have snuppet Steve Jobs, Yahoo skulle have ansat Larry Paige og Blockbuster skulle have bortført en eller anden i Netflix. Så var alt blevet anderledes.  

Eller var det?

Problemet med dette spil er, at erfaringen taler imod det. Man kan ikke altid tage et talent eller en high performer fra en anden virksomhed og tro, at han eller hun vil lave den samme magi i ens egen virksomhed. Jeg har set det ske, og det har andre også. Pludselig virker tryllestøvet ikke længere.

Ikke desto mindre tror jeg på, at 2015 bliver præget af langt mere aggressive metoder på talentområdet, fordi vi er i transition fra et paradigme til et andet, som betyder, at de kompetencer, der blev efterspurgt i forgårs, er ligegyldige i overmorgen, og de kompetencer, vi skal bruge i morgen, ikke fandtes igår.  

Krigen om talenterne skærpes i 2015.

Human Capital bliver en del af årsrapporten

Det har længe undret mig, at vi ikke har flere formelle krav i vores lovgivning om at inddrage relevante people metrics i vores rapportering til omgivelserne. Medarbejderne er mange virksomheders:

• største investering
• største risikofaktor
• væsentligste forudsætning for succes

Hvorfor skal vi ikke redegøre for vores succession plannning, vores leadership pipeline eller vores employer brand value?

I don't get it.

Det er ingen hemmelighed længere, at det i et eller andet omfang er muligt at kvantificere mange af de menneskelige forhold, der er afgørende for virksomhedens nuværende og fremtidige performance, men ingen synes at tillægge disse forhold nogen særlig betydning, når det kommer til stykket.

Som jeg sikkert har kloget dig med før, er der kun to former for kapital i en virksomhed, finansiel kapital og menneskelig kapital, og den første type er der ikke uden den anden. Heldigvis blev jeg for nylig bakket op fra uventet kant, nemlig fra den amerikanske online portal for økonominørder CFO.com, hvor Lauri Bassi publicerede artiklen Why Human Capital Reporting Should Matter to CFOs. 

Jeg kan se, at det hele peger mere og mere i retning af, at jeg må genforenes med økonomifolkene, som jeg ellers opgav for nogle år siden, fordi de simpelthen var for, ja for usmidige - eller noget i den retning. 

Jeg håber, at de vil tage mig tilbage på trods af alle de gange, jeg har gjort mig morsom på deres bekostning, så derfor skynder jeg mig at sige UNDSKYLD.

I denne sag er det nemlig en god idé at slå pjalterne sammen og forenes om at lave en rapportering, som er mere fyldestgørende og måske ovenikøbet mere retvisende end den eksisterende måde at fortælle om virksomhedens sundhedstilstand på.  

I 2015 finder HR tilbage til økonomifolkene, fordi vi har brug for hinanden til at lære noget mere om vores største aktiv, vores menneskelige kapital, og sammen fortælle vores investorer og andre interessenter om vores fælles opdagelser.  

Purpose og passion bliver vigtigere end performance

Purpose-bølgen har været længe undervejs, men i efteråret 2014 noterede jeg mig, at den fik ekstraordinært meget vind i sejlene, både i Danmark og i udlandet. Efter syv-otte års finanskrisekedelighed er det hele blevet lidt for (ånds)fattigt, lidt for praktisk, lidt for snusfornuftigt. Der er gået for meget management og for meget Toyota Aygo i den.

Det sidste udsagn kan du ikke lægge andre end mig til last, men jeg er en af de få overlevende fra den store cashflow-angstepidemi. Jeg er en af dem, som stadig husker tiden, før angsten greb os alle og holdt os fast i et dødsgreb af selvberheskelse, en tid, hvor nogle stadig turde give den gas. Der var også banditter, bevares, men frygten for at miste kontrollen var generelt mindre.

Vi har fået mere kontrol og måske (derfor) mindre passion. Det er som om, at vi ikke rigtigt har RÅD til at være lidenskabelige længere. Vi lever i en mådeholden tid, en tid, hvor man ikke rutter med noget. Det ses i HR afdelingerne, som i mange mellemstore og små virksomheder er reduceret til et eksistensminimum, og det ses i ledelsen af virksomhederne, som foregår stramt og med øjnene klistret til dashboardet.

Der er et paradoks i det, at vi hele tiden fabler om leadership og besynger the leadership leaders' attributter i bøger, artikler og blogposts, men at det reelt er benhårde managementpraksisser, der driver vores virksomheder. 

Dybest set tror vi, at KPI'er, målinger og dashboards vil redde os, men det er muligvis en vrangforestilling, har blandt sådan en som Jan Molin fra CBS opdaget. Og som tidligere Senior HR Business Partner, nu HR Director, Mija Lønvig Frandsen fra LEGO så fint sagde det i et interview til High Five serien:

Vi kan ikke måle os ud af, at have det godt.

Personligt tror jeg, at vi skal have mad og management for at overleve, men kærlighed, purpose og leadership for at leve. Vi vil alle leve, selvfølgelig vil vi det, og det har vi også fortjent, men først skal vi overleve.   

I 2015 rykker livsprojektet op i rangordenen på virksomhedernes agendaer. Dels fordi det er fornuftigt, dels fordi det er god business. Det koster ikke ekstra at skabe formål og mening i vores medarbejderes arbejdsliv, men det giver nogle arbejdspladser, som folk gider at være på og som de måske ovenikøbet skænker en flig af deres hjerte. 

De virksomheder, der forstår deres formål og fejrer deres passion, flytter sig fra leverpostejens plads i køleskabet.

HR mangfoldighed

Og hvor efterlader alt dette HR? 

Det er et spørgsmål, jeg ikke kan svare på, for hvis der er noget, jeg er blevet klog på i 2014, er det, hvor forskelligt HR arbejdet tænkes, organiseres og udføres rundt omkring. Vi arbejder på en gang meget ens og meget forskelligt, men det er især forskelligheden, jeg er blevet mere opmærksom på.

Der er nogle grundmoduler, nogle basisleverancer, i enhver HR funktion, man ikke slipper udenom, det anerkender jeg, men jeg tror, at vi bliver langt bedre til at bearbejde disse moduler, tilpasse dem og sætte dem sammen på nye måder, så de matcher de konkrete behov og ambitioner, vi møder i vores individuelle virksomheder. 

Det fikserede mindset, der mere eller mindre ukritisk implementerer generiske HR programmer, man har hørt om i en netværksgruppe eller på en HR konference, afløses af et mindset, som på en gang forholder sig nysgerrigt og kritisk til både nye og gamle HR strømninger, og som ikke køber noget, man ikke har brug for, eller viderefører noget, som hænger alle langt ud af halsen.

Vi bliver bedre til at tage udgangspunkt i spørgsmålet eller diagnosen, fremfor i svaret eller behandlingen. Det er også det, der kaldes udefra-og-ind eller kundecentrisk HR, og som har den indbyggede virkning, at det vi leverer, opleves som værdifuldt. Det er ikke altid tilfældet, når vi foreskriver en behandling til nogle, som ikke føler sig syge.

I 2015 bliver vi bedre til at læse vores omgivelser og fortolke vores bidrag ind i den konkrete ramme, vi deler med resten af forretningen, og vi bliver endnu skarpere til at designe skræddersyede processer. 

****
     
Og apropos mangfoldighed: kom nu ud af busken, d'herrer. Ligesom vi trænger til flere kvindelige ledere i vores topledelser og bestyrelser, trænger vi til flere mænd i HR. 

Lad os nu blande os lidt. 
Vi er meget bedre, når vi er blandede.

___________________________________________________


Jeg håber, at du kom godt ind i det nye år. Det gjorde jeg, og jeg glæder mig allerede til at dele nyt indhold her på bloggen i 2015.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad der kommer til at ske i 2015.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

At kunne håndtere det uforudsigelige

______________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det femte portræt i serien. Du kan læse de foregående portrætter her: 

• Mija Lønvig Frandsen, LEGO: Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.
• Niels Bostrup, Politiet: Du må ikke være for fin til at træde til, når det brænder på 
• Annette Kleven, Arla: Man skal gøre dig umage og gøre tingene ordentligt
• Maria Newton, Gribskov Kommune: Mit job er at få lederne til at lykkes

f_____________________________________________________

Jeg kører mod Midtjylland en diset onsdag i oktober. Jeg troede, at jeg skulle møde HR Business Partner Anne Katrine Bauer i Nordborg på Als, hvor enhver jo ved, at Danfoss holder til, men gennem vores mailudveksling før vi mødes, finder jeg ud af, at Anne Katrine primært arbejder i Silkeborg, hvor hun er HRBP for Danfoss’ Heating Solutions division. Med en GPS som facilitator (ja, det er næsten det sammen som en HRBP) er det ikke svært at finde bestemmelsesstedet, og da jeg svinger ind på Danfoss’ område, ser jeg straks, at der er mange ledige parkeringspladser. Ligesom de jyske motorveje er langt mere tilgængelige end de sjællandske, er der tydeligvis også flere parkeringspladser.

Det er noget, jeg sætter stor pris på.

Jeg er lidt for tidligt på den og har derfor tid til at se mig lidt omkring. En stor ro hviler over området. Der er en enkelt mand, der arbejder i det fri (spørg mig ikke om, hvad han laver) og nogle biler kører ind og ud af pladsen med lav hastighed. Ingen tager notits af mig. Men det er der sådan set heller ikke nogen grund til.

Receptionsområdet er stort og nydeligt, men det er meget tomt. På skranken ligger en opslået gæstebog, som jeg skriver mig ind i. Alt er stille. Der er ingen mennesker, ingen lyde, ingenting. Til højre for receptionen er der to kontorer, hvis døre er lukkede, men jeg kan se på navneskiltet ind til det ene kontor, at det må være Anne Katrines. Jeg går hen mod døren og opdager, at der er et langt, smalt glasparti, som jeg kan tage et diskret kik igennem for at se, om der skulle være bid.

Igennem glasset ser jeg en slank kvinde med et smukt, krøllet hår, som sidder ved et skrivebord og kigger intenst på sin computerskærm. I det samme får hun også øje på mig, smiler og rejser sig.

Døren åbnes og jeg bliver tilbudt en stol omkring mødebordet, en underlig, gul te fra en termokande og en overflod af chokolade. Det er en fin kombination, som gør mig meget tilpas.

Begyndelsen

Anne Katrine kommer til Danfoss i 1997 som strategic planner i marketingafdelingen. Her har hun et tæt samarbejde med ledelsen om produkt- og prissætningsstrategierne. Efter nogle år udnævnes Anne Katrine til strategic planning manager og allerede her bliver det første kim til den senere HR karriere lagt, om end der stadig skal gå en del år, før Anne Katrine for alvor springer ud af marketingskabet.

Eller sagt mere præcist: før Anne Katrine tager sin marketing, produkt og business erfaring med over i HR-rollen.

For lederrollen, som Anne Katrine nu for alvor træder ind i marketingteamet, sætter overvejelser i gang hos hende, som på længere sigt vil lede hende ind i HR verdenen.

Der er to tydelige spor i overvejelserne, et generelt og et mere konkret. Det generelle spor afføder spørgsmål som:

Hvordan bliver mine og den øvrige ledelses strategier udmøntet i praksis? Hvem implementerer dem? Og hvilke kompetencer skal der egentlig til for at realisere strategierne?

Den mere konkrete, men ligeså vigtige, overvejelse, som Anne Katrine gør sig, er: Hvem kan støtte mig i min lederrolle? Hvem kan jeg sparre med? Hvem kan jeg spille bold med?

Til sidst løber de to spor sammen i en beslutning, der fører Anne Katrine ind på hendes chefs kontor, hvor hun beder chefen om at få HR mere på banen. Hun har brug for HR til at få overblik over strategieksekveringen i forretningen og hun har brug for HR som personlig sparringspartner.

Det kan hendes chef ikke love hende, men han kan tilbyde hende, at hun selv får mulighed for at løse opgaven.              

Ind i HR og ud i forretningen

I 2008 bliver Anne Katrine derfor HR chef i Danfoss og sidenhen træder hun ind i rollen som HR Business Partner. ’Højdepunktet i min karriere’, fortæller Anne Katrine, ’var, da jeg fik lov til at drive HR arbejdet ud fra et forretningsmæssigt perspektiv. At gå fra produktfokus til kundefokus var skelsættende for mig og for HR i Danfoss.’

Anne Katrine fortæller om kontingensmodellen, som var en personlig øjenåbner for hende i starten af HR karrieren.

Anne Katrine kommer med et eksempel på det kundeorienterede fokus: ’ Når en leder efterspørger et MUS skema, skal du ikke give ham et MUS skema. Du skal spørge ham, hvad hans udfordringer er. For måske er MUS skemaet ikke det bedste svar.’

Det er simpelthen så præcist beskrevet, synes jeg, og jeg bliver helt glad for, at jeg har mødt Anne Katrine, som fortæller flydende, klogt og medrivende. Det er ikke mange spørgsmål, jeg behøver at stille denne eftermiddag. Historien folder sig ud af sig selv.

Kundefokusset går igen i det store perspektiv, for hele Danfoss koncernen er for øjeblikket på en forandringsrejse, hvor det oprindelige, stærke produktfokus, som er tatoveret ind i Danfoss-kulturens pande, langsomt overtages af en bevidsthed om slubrugeren, altså kunden ude i værdikædens sidste led.

’Begejstringen for de fede, nørdede ingeniørprodukter overtages langsomt af en kommerciel bevidsthed, som dikterer, at vi ikke udvikler noget, vi ikke kan afsætte.’

Her bliver jeg lidt stram i betrækket, for det synes jeg egentlig er en skam. Og Anne Katrine giver mig da også ret, da jeg mener at kunne huske, at ingen efterspurgte hjulet, bilen eller iPhonen.

Men nogle var alligevel skøre nok til at opfinde disse ret gode ting.

Forretningen Danfoss

Og det er netop dilemmaet.

Ikke bare for Danfoss, men for stort set alle, der har en ydelse eller et produkt, de ønsker at afsætte. For på den ene side er det nødvendigt at skærpe sit kommercielle fokus og drive en forretning, der er lønsom og som har fokus på kunder og løsninger, altså helheder, fremfor bare på produkter, altså dele af helheder. På den anden side er markedet langt mere disruptive og unpredictable end nogen sinde før, hvilket kalder på hvert et innovativt halmstrå, man kan få øje på i den bølgende mark.

Man skal på én gang være mere sikker og mere vovet i det, man gør.

Man skal kunne håndtere det uforudsigelige.

Som markedet udvikler sig nu, og det i et forrygende tempo, står det klart, at både kunderne og konkurrenterne ændrer sig – og at Danfoss’ forretningsmodel må følge med. Et eksempel på en helt ny konkurrent i markedet er Google (og det kan nok få enhver til at ryste i bukserne, skulle jeg mene), som af en tidligere Apple medarbejder har købt et design, som i alvorlig grad udfordrer Danfoss på egen hjemmebane.

Dette og mange andre forhold betyder, at Danfoss koncernen er nødt til at investere i udviklingen af ny teknologi, Apps og så videre til deres ellers historisk set overvejende mekaniske produkter.

Og hvad betyder det for Anne Katrine og hendes kolleger i HR?

Det betyder naturligvis, at der skal sources nogle konkrete hard skills, en ny type medarbejderprofil - det var den nemme del - og så betyder det, at:

’Vores kultur og identitet skal tilpasses helt nye markeder og en helt ny udvikling, der går kolossalt stærkt. Det stiller enormt store krav til vores medarbejdere.’

Det var den svære del.

’De forandringer, der ruller ind over os, betyder også, at vi skal være dygtige til at sortere i alle mulighederne. Det er en kompetence i sig selv at være i stand til at identificere den rigtige megatrend blandt verserende trends. Vi kan ikke handle på hver en trend. Vi skal prioritere og vælge.’

Men for Anne Katrine handler det ikke kun om at rulle af sted på trendbølgen, det handler også om selv at være med til at forme den næste trend, fremtiden:

’Mit største ønske er at være med til at skabe en stærk virksomhed. En stærk virksomhed tilpasser sig ikke blot markedet, den skaber markedet.’

Sådan.

Engineering Tomorrow er Danfoss’ slogan. Der er vist ingen tvivl om, at dette slogan er internaliseret, leves og menes af deres HR Business Partner. Hun ved, hvad det betyder, hvorfor det er der, og hvad det kræver af hende. Der er ingen tvivl om, at Anne Katrine er opmærksom på, hvor stort et ansvar, hun og hendes kolleger har for at få det til at lykkes og der er ingen tvivl om, at hun vil levere.

Hvis du lægger mærke til det, så har vi slet ikke talt om HR endnu. Den eneste antydning, der har været undervejs i vores samtale, som nu har varet i omkring en time, var et MUS skema, der nok alligevel ikke skulle bruges til noget. Til gengæld har vi talt forretning. Det er der en grund til, og den kommer her:

’Vi eksekverer ikke HR strategi. Vi eksekverer forretningsstrategi.’

Ledelse og HR udfordringer

Én af de største udfordringer for en HRBP er dels at afgrænse sig i forhold til de transaktionelle-operationelle HR folk, dels at afgrænse sig i forhold til lederne.

Denne balancegang er en stadig udfordring, men Anne Katrine ser en nem løsning på i al fald ét af områderne: adskil det transaktionelle HR og det forretningsmæssige HR helt og lad dem hver især operere på egen hånd. Den enhedslige HR tankegang bør afløses af en erkendelse af, at de to grupperinger ikke løfter hinanden, men måske snarere trækker hinanden ned. Med den nuværende organisering kan lederne nemlig ikke gennemskue (og Anne Katrine blamer dem ikke), hvornår det er den ene type HR profil, han eller hun skal henvende sig til som first point of contact, og hvornår det er den anden type profil. Dette betyder, at HR Business Partnerne bliver fedtet ind i for mange sager, de ikke burde beskæftige sig med.

En konsekvent opsplitning med klare beskrivelser af, hvad shared service, henholdsvis HRBP’erne, tager sig af, vil gøre alles hverdag langt nemmere.

Ram Charan har ikke levet forgæves.

HRBP’erne skal også afgrænse sig i forhold til lederne, svarer Anne Katrine, da jeg direkte spørger hende, om HR Business Partnerens fornemste opgave ikke er at kompensere for mangelfuld eller dårlig ledelse.

’Det er ikke HRBP’erens opgave at gøre tingene for lederne, men at hjælpe lederne til at lykkes. Forudsætningen for dette er en dyb forståelse af, hvad en leders rolle egentlig er. Det er lederne, der skal drive forretningen. Ikke HR.’

’Men vi skal interessere os for forretningen og den hverdag, en leder skal agere i, for at få succes som HR professionelle. Vi skal vise, at vi forstår udfordringerne og bringe noget på banen, som de kan bruge.’

Trends og fremtiden

Nu og i fremtiden ser Anne Katrine to overordnede trends for HRBP området:

• den finansielle tilgang: det evidensbaserede, analytiske og basalt måle-orienterede
• den psykologiske tilgang: det irrationelle, motivationen og hele sense-making universet

Anne Katrine tror ikke på, at målinger og forecasts alene kan løse udfordringen med eksempelvis de skærpede performancekrav, som de fleste organisationer står overfor. Danfoss har gennem de seneste år haft meget fokus på Performance Management og vil fortsat have det i årene fremover, og erfaringen er, at refleksionen, meningen, formålet og individet skal med for at skabe en high performing organisation.

Individet skal have plads og sættes frit.

Udover at kunne rumme denne dualitet, som jeg vil tillade mig at adressere som makkerparret videnskab og kunst, er Anne Katrines bedste råd til andre HR professionelle:

’Vær aldrig bange for at stille dumme spørgsmål. Hvis ikke du spørger, bliver du aldrig klogere. Vov dig ud af komfortzonen og over på den anden banehalvdel, for det er derovre, at slaget skal vindes.’

Til spørgsmålet om, hvorfor Anne Katrine tror, at Gitte Mandrup har valgt hende til High Five serien, svarer Anne Katrine:

’Gitte har valgt mig, fordi hun synes, at min baggrund er interessant. Jeg skal ikke opfatte min baggrund som en mangel, men som en styrke.’

Det synes jeg, er en rigtig god idé. For selvom Anne Katrine ikke har været i HR i 20 år, så er hun bedre end de fleste. Hun interesserer sig ikke synderligt for de klassiske HR discipliner og hun forsøger så vidt muligt at holde sig fri af sagsbehandling og administration, men hun forstår sin forretning, hun ved, at det er mennesker, der eksekverer forretningsstrategier, og hun har en intuitiv forståelse af, hvad hun selv kan og skal byde ind med.

Kan man forlange meget mere af en toptunet HRBP?

Det tror jeg ikke.

Sig ikke at HR altid er last movers: nu har vi også taget en selfie

Da Gitte Mandrup og jeg i sin tid sad og udviklede High Five serien på en cafe i udkanten af København, sagde Gitte om Anne Katrine:

’Hun er en doer. Hendes tilgang er udpræget kommerciel, hun har en unik forståelse af organisationen og hun får det bedste ud af de muligheder, der er.’

Så er der vist ikke mere at sige om den sag.

***

High Five serien er slut for denne gang, så der er ikke andet tilbage end at takke:

• de fem bedste, som sagde ja til at deltage i serien og dele deres tanker med os andre
• Gitte Mandrup, som så dygtigt udvalgte de rette og dermed muliggjorde denne serie 
• dig, fordi du hængte på 

HR forretning vender naturligvis tilbage i 2015 med nye, aktuelle temaer og trends, så stay tuned. 

Der kommer ikke flere selfies.

 __________________________________________________________________

Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. 

________________________________________

GODT NYTÅR!

Abonner på bloggen:

Powered by

Mit job er at få lederne til at lykkes

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det fjerde portræt i serien. Du kan læse de foregående portrætter her: 

• Mija Lønvig Frandsen, LEGO: Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.
• Niels Bostrup, Politiet: Du må ikke være for fin til at træde til, når det brænder på 
• Annette Kleven, Arla: Man skal gøre sig umage og gøre tingene ordentligt

f
Det sidste portræt udkommer nytårsaftensdag d. 31. december. 

______________________________________________________

Jeg er på en tur down memories lane, for jeg skal til Helsinge. Helsinge ligger ret langt oppe og lidt til venstre i det område, vi normalt omtaler som Nordsjælland, og er blandt andet hjemsted for Gribskov Kommune, hvor jeg skal besøge HR partner Maria Newton. Men der er også noget andet med Helsinge, for det var her, at jeg gik i gymnasiet i tre år på det, der dengang var et næsten nybygget gymnasium i klassisk, uæstetisk firserstil. Stedet vrimlede med tedrikkende SFU’er, musiklærere i islandske sweaters og Lars Løkke, som blev student det år, jeg startede i 1.g, men som fortsatte med at komme på gymnasiet, selvom han virkede noget aparte i den urtede kontekst. At han så også var matematiker, gjorde det kun værre.

Jeg parkerer udenfor rådhuset og spørger en forbipasserende, hvor længe man kan holde der. Hun ser undrende på mig, for der er åbenbart ingen parkeringsbegrænsninger i Helsinge. Der er jo masser af plads. Foran rådhuset står en flok rygere og smøger den, mens de nyder de kedelige omgivelser. For hey, Helsinge ER det mest kedsommelige sted på jorden. Eller rettere sagt; det syntes vi i 80’erne.

Gribskov Kommune

Jeg træder ind på rådhuset og forsøger at orientere mig. Jeg starter med at læse de forskellige skilte og kan forstå, at jeg skal trække et nummer. For det skal man også, hvis man skal til et aftalt møde. To kommunedamer er i fuldt sving med at betjene et par kunder. Den ene tror ikke på, at hans midlertidige kørekort gælder, selvom kommunedamen ihærdigt forsøger at overbevise ham om, at den skam er god nok. Det tager lang tid, kan jeg fornemme, før de er færdige med debatten om det midlertidige kørekort, og det nager mig lidt, for jeg er kun lige akkurat kommet til tiden og det der skøre kørekort kommer helt sikkert til at sinke mig og vil få mig til at fremstå som sådan en type, der kommer for sent.

Under automaten, hvor man trækker et nummer, har en eller anden genial, kommunal person placeret tre beholdere. Den ene beholder rummer en masse bolde, de to andre er til at smide boldene i. Såfremt man har lyst til at ytre sig om en oplevet god service eller det modsatte, er man velkommen til at forsøge at ramme en af de to beholdere til enten gode eller dårlige oplevelser. Jeg noterer, at der er langt flere bolde i den gode oplevelsesbeholder end i den anden. Da jeg ser op igen for at finde ud af, hvordan det går med det midlertidige kørekort, står der pludselig en alf foran mig. Alfen rækker hånden frem og præsenterer sig, og det er naturligvis Maria, der har vovet sig ned i borgerserviceområdet for at tage imod mig.

Før mit nummer end er råbt op, glider jeg behændigt udenom systemet, og på vejen snupper Maria et gæstekort fra en af de tomme båse i borgerserviceekspeditionen. Så er vi på vej.

I et dejligt, lyst mødelokale sidder vi nu overfor hinanden. Jeg har kinabogen parat og Maria er parat til at fortælle sin historie.

 

Men først skal der tages en selfie

Vejen til kommunen

Maria starter sin karriere i interesseorganisationen, Nordisk Ministerråd, og kommer sidenhen til Røde Kors, hvor hun arbejder som ledelsesrådgiver og HR konsulent. Siden bliver hun ansat i en privat virksomhed, Brødrene Hartmann, som er en produktionsvirksomhed, men her er hun kun i et halvt år, fordi man beslutter at nedlægge HR afdelingen kort tid efter, at Maria er startet i jobbet. ’Vi sad og skrev hinandens opsigelser’, fortæller Maria.

Efter denne oplevelse tager Maria en tænkepause. Hun ved, at hun skal noget andet, men er ikke helt sikker på, hvad det er. Et eller andet i debatten om kommunerne tricker hende imidlertid, og da hun gennem sit netværk hører, at Gribskov Kommune er en meget progressiv kommune på personaleområdet, søger hun jobbet som HR partner:

’Jeg fandt hurtigt ud af, at jeg var landet det rigtige sted. Jeg fik lov til at prøve nye ting og folde mig ud, og samtidig var der 100 procent tillid til mig.’

Maria har nu været i Gribskov Kommune i fem år og der er ingen tvivl om, at hun elsker sit job:

’Der er en stor variation i jobbet og jeg hjælper andre med at lykkes. Kan man ønske sig mere?’   

At klæde lederne på til ledelsesopgaven

Marias opgaver spænder bredt, men fællesnævneren for dem alle er den indsats, Maria gør, for at klæde lederne på til ledelsesopgaven:

’I starten gjorde jeg alt for dem og løste alle problemer, men det lærte de jo ikke noget af. Jeg fandt derfor ud af, at det var en helt anden rådgivning, der skulle til for at lederne selv blev i stand til at løse opgaven. I dag har jeg fået flyttet lederne derhen, hvor de for eksempel selv kan tage de svære samtaler.’

Maria er HR partner for skoleområdet i Gribskov Kommune og hendes primære samarbejdspartnere er derfor skolelederne. Hun deltager i sygefraværssamtaler, tjenestelige samtaler og rekrutteringer ude på skolerne og hun er meget væk fra rådhuset, for det er ude i forretningen, at det sker.

Tag ikke fejl: der er også en forretning i en kommune og den er nogenlunde bygget op på denne måde:

’Politikerne sætter visionerne og så er det os, der som administration skal sørge for at bidrage til den overordnede strategi. Vores definition af partnerrollen er baseret på forretningen og på ledersparringen.’

’Ligesom alle andre steder’, fortsætter Maria, ’er det at være leder mere end blot at være dygtig til sit fag. Den faglige ledelse er en stor del af ledelsesopgaven, men det er nødvendigt at supplere den faglige ledelse med personaleledelse. Vi i HR hjælper dem til at lykkes indenfor de personaleadministrative rammer, som de selvfølgelig ikke kender så godt, som vi gør. Særligt grønne ledere skal hurtigt have reduceret deres usikkerhed i forhold til personaleadministration og personaleledelse og have opbygget noget viden om de personalemæssige rammer.’

Maria er slet ikke i tvivl om, hvad det er for en rolle, hun har, i forhold til lederne i kommunen. Når hun er ude, repræsenterer hun kommunens værdier og hun viger ikke en tomme. Værdierne kredser om begreber som fairness og ordentlighed og det er meget vigtigt for Maria, at der ’selv i sager, hvor det gør ondt’, som hun udtrykker det, opleves en form for retfærdighed og anstændig behandling.    

I denne forbindelse er det dog vigtigt for Maria at pointere, at:

’Jeg er ikke til for medarbejderne. Jeg er til for lederne. Det er ledernes sag, jeg taler.’

Hvis nogle skulle være i tvivl.

I Gribskov Kommune har man et yderst velfungerende tillidsrepræsentantsystem og tillidsrepræsentanterne kan på sin vis betragtes som medarbejdernes HR partnere. I det offentlige har man generelt meget aktive og involverede TR’er og de er efter Marias mening vigtige for at få tingene til at lykkes på bedst mulig vis:

’TR-systemet gør til tider tingene lidt træge, men det sikrer også en modning, som reducerer antallet af konflikter.’

Kunderne, brandet og politikken

I yderste instans er det dog hverken lederne eller tillidsrepræsentanterne, som Maria betragter som sine kunder: ’Jeg opfatter borgerne som mine kunder.’

Fra sin tid i Nordisk Ministerråd og Røde Kors ved Maria, hvor meget brandet betyder for en interesseorganisation og hun kan nu se en tendens til, at brandet også begynder at betyde noget for de offentlige institutioner.

Ja tak, se bare politiets og SKAT’s manøvrer på Twitter. @skattefar (SKAT) har over 10.000 følgere, @SSJ­_LFPoliti (Sydsjællands Politi) har over 12.000 følgere og det samme gælder @FynsPoliti. Bare for at tage nogle eksempler. For nylig gik det også op for CIA, at de skulle brande sig på Twitter, selvom de formentlig har kunder i butikken, uanset om de gør sig bedårende på de sociale medier eller ej.

Men den goodwill, som en tweet som denne skaber, kan ikke købes for penge:

Maria og kommunen kan ligesom CIA regne med at have kunder i butikken no matter what, fordi, som Maria udtrykker det, ’kommunerne løfter mellem 80 og 90 procent af alle velfærdsydelser.’ Men man skal alligevel gøre sig umage for at undgå, at ’vores borgere fravælger os og flytter til nabokommunen.’

Det er naturligvis også derfor, at man laver øvelsen med boldene i de forskellige beholdere i borgerserviceområdet. For man er oprigtigt interesseret i at vide, om kunderne er tilfredse:

’Vi laver brugertilfredshedsundersøgelser for at sikre os, at serviceniveauet er ok.’ Efter en kort tøven fortsætter Maria: ’Selvfølgelig afvejet i forhold til de økonomiske rammer.’

De økonomiske rammer fylder meget i den kommunale bevidsthed og no wonder. Jeg kan ikke mindes et eneste tidspunkt i løbet af de sidste par årtier, hvor man har hørt, at ’nu giver vi kommunerne nogle budgetter med masser af luft’. Jeg skal ikke udelukke, at det er sket, men det er ligesom om, at budskabet om besparelser i kommunerne har fyldt noget mere i den offentlige debat end det modsatte.

Det er et grundvilkår for arbejdet i en kommune, at man skal være effektiv og at man skal acceptere at blive kigget over skulderen af statslige myndigheder og politikere. Heri adskiller en kommune sig ikke synderligt fra en privat virksomhed, hvis bestyrelse udfylder nogenlunde samme rolle. Til gengæld er de to systemer væsensforskellige, hvad angår den politiske indflydelse:

’En stor del af det, vi laver, er bestemt at lovgivningen. Råderummet er derfor ikke ligeså frit i en kommune som i en privat virksomhed.’

  

Udover det lettere sammenpressede råderum skal man også kunne håndtere det hastige reformtempo:

’Den ene reform er ikke fuldt ud implementeret, før den næste kommer. Reformerne afføder mange afledte forandringsprocesser, som vi i HR skal understøtte.’

Til spørgsmålet om, hvorvidt man skal have politisk tæft for at have succes som HR partner i en kommune, svarer Maria:

’Ja, det skal man. Du skal tænke over, hvad du siger til hvem, og du skal være påpasselig med at aflevere dine budskaber til interessenterne i den rigtige rækkefølge. Mere generelt kan man sige, at vi som en stabsfunktion under direktionen naturligvis skal have en forståelse af organisationens overordnede interesser. Så egentlig skal du have politisk forståelse både operationelt og strategisk.’         

Der opstår en naturlig pause, og tiden er nu (omsider) inde til at jeg kan lufte en af mine kæpheste. Jeg har siddet uroligt på stolen et stykke tid, fordi jeg er ved at boble over af iver for at trække hesten ud af stalden. Nu er øjeblikket der. Jeg spørger derfor Maria:

’Hvis nu man tog nogle af de dygtigste, danske erhvervsledere og satte dem ud i kommunerne i et par måneder, tror du så ikke, at de hurtigt ville få styr på det der kommunale juks?’

Maria smiler. Hun er nok vant til at høre på den slags BS, så hun svarer mildt:

’Der har faktisk været foretaget et eksperiment, hvor en CEO fra en privat virksomhed kom ud i en kommune. Det, der skete var, at han blev dybt chokeret over alle de modsatrettede krav og mål, han skulle forholde sig til. Alle de mange interessenter og deres konfliktende interesser.’

Det begynder at gå op for mig, at driften af en kommune kræver nogle andre, måske især menneskelige, egenskaber end driften af en privat virksomhed. Eller sagt mere præcist: driften af en kommune forudsætter tilstedeværelsen af nogle egenskaber på udvalgte områder, som jeg tvivler på, er så højt prioriterede i de private virksomheder, blandt andet tolerance overfor flertydighed, kompleksitet og forandringer.

Måske er det begge veje, transporten bør gå?

Kommunaldirektørerne ud i de private, danske virksomheder og de private CEO’s ud i kommunerne?

Man kunne måske lære noget af hinanden.

Forandringer og tillid som ledelsesmantra

Forandringerne står i kø i de private virksomheder og det samme gør de i kommunen:

’Politikerne finder på ligeså mange omprioriterede ting og sager som en CEO i en privat virksomhed. Det er et vilkår på arbejdsmarkedet i dag, at forandring er på dagsordenen.’

Særligt HK’erne er pressede af effektivitetskravene og automatiseringen af arbejdsprocesserne, oplever Maria. Og fremtiden byder ikke på færre krav, for det er allerede ekspliciteret, at der skal endnu flere besparelser til i administrationen. Derfor: ’bliver vi nødt til at finde noget andet end regnearket for at opnå mere effektivitet. Alle de lavt hængende frugter er høstet. Nu må vi gå mere innovativt til værks.’

Konkret vil besparelserne sandsynligvis medføre færre hænder i organisationen på alle poster, og en stor gruppe medarbejdere vil i en periode opleve usikkerhed og utryghed. Dette kræver situationsbestemt ledelse, og det skærper nødvendigheden af at have de rette profiler på de rette ledelsesposter, da ledelsesopgaven både bliver mere krævende og mere afgørende for udfaldet af forandringsprocessen.

Der er på vej til at ske et skred i ledelsesmetoderne i kommunerne. Der bliver mere fokus på leadership og tilsvarende mindre fokus på management. Det er i al fald den tanke, jeg får, da Maria introducerer det, for mig at se, lidt paradoksale koncept Tillid som styringsinstrument.

For giver man ikke netop slip på styringen, når man udviser tillid?

’Jo’, svarer Maria, ’men vi skal væk fra angsten for at blive hængt ud i Ekstrabladet. Vi skal have gjort op med cover-my-ass kulturen (som også trives i visse private virksomheder, skulle jeg hilse at sige) og i stedet koncentrere os om vores kerneydelse. Vores ressourcer skal allokeres til kerneydelsen fremfor til styring.’

Det lyder rigtig smart, ligesom det lyder fornuftigt, når Maria siger, at den store indsats i de kommende år bliver at få mere tillid ind i både ledelsesfilosofien og i praksis:

’Det bliver en ny måde at tænke på for os, men jeg er sikker på, at det er her, at millionerne skal findes.’         

Selvom jeg må indrømme, at jeg aldrig har været vanvittig optaget af offentlige virksomheders ambitioner og mål, må jeg sige, at lige netop denne satsning er noget, jeg vil følge tæt de kommende år. For den er simpelthen så interessant for os alle sammen, og giver stærke associationer til det emerging paradigm, som vokser sig stærkere og stærkere på sidelinjen, og som blandt andet næres af Unboss bevægelsen, holakrati principperne, målekultur antagonisterne og social collaboration fortalerne.

Der er noget på vej.  

En tur i helikopteren

Der er også noget andet på vej. Indeni Maria. For hun har noget, hun gerne vil dele med os, og som er vigtigt:

’Succes og fremgang er blevet så centrale og stærke værdier i vores samfund, at det er totalt stigmatiserende ikke at være succesfuld. Angsten for ikke at lykkes er kolossal.’

Jeg giver Maria ret. Er det den pris, der kommer med individualiseringen - og iscenesættelsen? At vi alle skal være superstars i vores eget liv? Bage perfekte cupcakes, vinde X-faktor og altid være et skridt foran?

Det ligger også Maria på sinde at advare mod det, som hun kalder ’bogliggørelsen’:

’Vi bogliggør alt for meget. Hvorfor ikke anerkende værdien i praksis og menneskelig indsigt?’

Uden at have spurgt nogen af dem, vil jeg tro, at der er et par andre HR Business Partnere i denne serie, som vil være tilbøjelige til at give Maria ret i dette synspunkt. Menneskelig indsigt ER det sidste pift, der giver en outstanding leder, en outstanding HRBP og måske også en fremragende medarbejder i al almindelighed.

Det bliver i al fald mere og mere tydeligt for mig, som High Five serien skrider frem, hvor mange holdninger og egenskaber de fem bedste i HR har til fælles med de bedste ledere. Men til mit spørgsmål om, hvorfor Maria ikke er leder i stedet for HR partner, svarer hun:

’Jeg har ikke behov for at være i rampelyset og få anerkendelse. Det er ikke det, der driver mig.’

Og hun fortsætter:

’Jeg ser altid min egen ydelse i forhold til kerneopgaven. Altid. Jeg kan godt li’ at få udfordret mine antagelser. Det er ikke mine ’synsninger’, der afgør, hvad jeg skal prioritere, det er det, som forretningen har brug for, at jeg prioriterer.’    

Maria er der for noget, som er større end hende selv, og dette noget er det, som virkelig passion bygger på. Passion giver mennesker et særligt skær, et særligt lys omkring dem. Det skær har Maria lige nu og jeg tror hundrede procent på hende. Det gør Gitte Mandrup også, når hun beskriver Maria med disse ord:

’Hun er i en klasse for sig. Hun er skarp, ræsonnerende og i stand til at connecte the dots.’

Og når alt kommer til alt er det netop passionen og tankens klarhed, der måske alligevel gør Maria til en leder.

Selvom hun ikke tror det.

HR identiteten

Gitte har nemlig ret. Maria er skarp, men ikke på nogen arrogant eller dum måde. Hun er bare klar over, hvad hun mener. Hun er sikker.

Det er meget nemt at være i selskab med et andet menneske, som er sikker. Ja, det er faktisk behageligt. Men det er ikke et selskab, som HR kollegerne nyder godt af i stor stil:

’Det, der sker, når man udvikler sig som HR partner, er, at kollegafællesskabet ændrer sig. Der sker en glidning, hvor HR kollegerne langsomt erstattes af linjelederne som ens primære samarbejdspartnere.’ Efter en kort overvejelse, tilføjer Maria: ’Man kan godt blive lidt ensom eller fremmedgjort i rejsen fra stabs-HR til HRBP.’

Ja, overgangen er glidende, men på et eller andet tidspunkt stopper man op og opdager, at grænsen ligger bag en. Og når man først har krydset grænsen, er der no return. Man kan ikke gøre overgangen ugjort. Til gengæld venter der både eventyr og virkelige udfordringer forude.   

Mit eget eventyr i Helsinge er ved at være slut. Jeg tager afsked med Maria ved kommunens personaleudgang og ser for sidste gang ind i hendes kloge øjne, før jeg vender mig om og forlader hende og Gribskov Kommune.

I tusmørket finder jeg bilen, som står, hvor jeg forlod den. Jeg sætter mig ind og kører mod syd. Som et sidste minde tager jeg et billede af byskiltet, og så er jeg fri af fortiden.

Fremtiden, til gengæld, den ligger i Marias hænder, og jeg er ikke i tvivl om, at hun vil erobre og påvirke den på en måde, som både borgere og ledere kommer til at nyde godt af i Helsinge og omegn.

Det eneste, de mangler, er at få styr på de der midlertidige kørekort.  

***

Om præcis ti dage, nytårsaftensdag d. 31. december, kommer det næste og foreløbig sidste portræt af en af de bedste i HR. Hun har vovet sig ud af sin komfortzone og opfordrer os andre til at gøre det samme.

Stay tuned. 

___________________________________________________________

Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. 

_______________________________________

Abonner på bloggen:

Powered by