Undersøgelser viser, at der er utilfredshed med nærmeste leder blandt en del af de adspurgte medarbejdere, ligesom mange undersøgelser indikerer, at utilfredshed med nærmeste leder er den hyppigste årsag til jobskifte.
I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.
Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?
I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.
Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.
Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.
Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.
Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.
/MD
søndag den 24. januar 2010
fredag den 8. januar 2010
Stress - ikke et individuelt ansvar
Stress er en farlig tilstand. Stress er en tilstand, hvor vi mister os selv. Vi mister vor gode dømmekraft, vort rationale og vort overblik. I begyndelsen af sammenbruddet er vi som dyr ude på savannen. Vi er i konstant alarmberedskab for at beskytte os mod omgivelsernes trusler om overgreb. Vi lytter og vejrer og planlægger vores forsvar. Vi holder os vågne, spejder og tør ikke afspænde de spændte muskler. Vi forsøger at overleve.
Hvis vi sidder årvågne på savannen længe nok, går vi i stykker til sidst. Af udmattelse, frygt og håbløshed. På den ene eller den anden måde lægger vi os omsider ned og venter på den endelige udslettelse.
Vi lever ikke på savannen, men det er lige før. På mange arbejdspladser er medarbejderne jaget vildt - året rundt. De skal præstere, producere, performe og levere varen. Hver dag. De medarbejdere, der på grund af personlige ambitioner eller bundløs loyalitet overfor virksomheden, vælger at tage egne og omgivelsernes krav alvorligt, tager nogle gange kræfter i brug, de reelt ikke råder over. I en ekstrem kritisk situation skal vi have denne reservekonto af ukendte kræfter, men den kritiske situation må ikke vare for længe, for så går vores reservekonto i minus. Når det sker, er vi allerede på vej ned under græsset.
Stress er ikke et individuelt-, men et relationelt og organisatorisk problem - hvad enten stressens kilde er hjemmet eller arbejdspladsen - eller en blanding. Stress opstår, hvor der ikke er balance mellem krav og ressourcer og hvor vi ikke kan slå til længere, uanset hvor meget vi brænder for at levere. På arbejdspladsen kan stress fødes af kulturelle stressorer - en kodeks om at vi alle arbejder 12 timer i døgnet, at vi alle producerer 20 enheder i timen eller at vi aldrig holder pauser. Denne kodeks behøver ikke engang at være initieret at topledelsen, men kan opstå rundt omkring i subkulturerne og være regulerende for adfærden medarbejderne imellem. Hvem er en teamplayer - og hvem er ikke?
Andre typiske stressorer opstår i virksomheder, der er under konstant forandring og hvor kravene derfor hele tiden ændrer sig. I dag skal vi gå til højre, i morgen til venstre. Nogen kan ikke. Nogen skal have mere tid til at vænne sig til forandringerne og nogen skal have lov at forlade arbejdspladsen kl. seksten for at tage hjem til familien. Andre skal fritages for det vide ansvar eller for hele tiden at skulle udvikle sig. Måske må man også sige farvel til hinanden undervejs, fordi forventningerne ikke kan samstemmes.
Vi skal være langt, langt bedre til at anerkende, at vi ikke kan det samme, vil det samme, kan holde til det samme. Og det er ikke saglige, objektive parametre, der skal afgøre, hvorvidt det kan anerkendes, at vi udviser stresssymptomer. Hvis vi gennemlever et decideret kontroltab og en følelse af gennemgribende afmagt og angst, er vi i vores gode ret til at blive set (for vi kan ikke selv). Det er lederens pligt at se os og løfte byrden af vores skuldre. Måske har opgavemængden taget overhånd, måske skal opgaverne afdramatiseres, måske skal den dybe delegering af ansvaret trækkes tilbage, måske skal ansvaret tværtimod ledsages af mere beslutningskompetence, måske skal vi tilføres flere ressourcer, måske skal vores kompetencer styrkes, måske skal vi lave noget andet.
Under alle omstændigheder skal vi ikke blive syge af at gå på arbejde. Hvis der er ved at udvikle sig en stresskultur på arbejdspladsen, er det organisationen, der trænger til at få en stresspolitik - ikke medarbejderne.
/MD
lørdag den 2. januar 2010
Fremtidens arbejdskraft
"Ny mangel på arbejdskraft i 2015" er overskriften på en artikel i Børsen d. 29. december 2009. Artiklen handler især om de offentlige arbejdspladsers udfordringer i forbindelse med tiltrækning, rekruttering og fastholdelse af fremtidens medarbejdere. Med en tidshorisont på 5-7 år går op mod en en fjerdedel af de offentligt ansatte på pension. De nye generationer på arbejdsmarkedet kan ikke - i antalsmæssig henseende - hamle op med den store efterkrigsgeneration på vej mod otiet, og der vil uden tvivl opstå en akut og faktisk mangel på arbejdskraft.
En lignende situation kan tænkes at blive virkelig på det private område og derfor må man under ingen omstændigheder tro, at den nuværende arbejdskraftreserve består. Tværtimod vil den støt og sikkert udhules.
Der bliver kamp om arbejdskraften. Derfor skal virksomhederne og deres HR funktioner allerede nu overveje den fremtidige tiltræknings- og fastholdelsesstrategi.
For at imødekomme virksomhedernes fremtidige tiltrækningsmuligheder skal der sættes ind allerede nu. Først og fremmest skal de nuværende medarbejdere behandles ordentligt, også selv om der står fyringsrunder og arbejdsfordeling på dagsordenen. Det tager år eller årtier at opbygge et godt Employer Brand, men det tager langt kortere tid at nedbryde det igen. Inden længe får virksomhederne brug for den goodwill, der forhåbentlig eksisterer omkring deres Employer Brand.
Mange virksomheder lægger allerede overliggeren lidt højere end de er forpligtet til, fordi disse virksomheder har erkendt, at opsagte medarbejdere i lige så høj grad som tilbageblevne medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, har en aktie i virksomhedens image. Opsagte medarbejdere går ud i verden med et budskab om virksomheden. (Også) derfor er der god ræson i at opsige medarbejdere med respekt og værdighed.
Samtidig kan HR genoverveje sine øvrige tiltrækningsmekanismer. Tilbydes der udfordrende arbejdsopgaver, autonomi i opgaveløsningen, udviklings- og karrieremuligheder samt ikke mindst; en fleksibel og attraktiv lønpakke, som kan sammensættes individuelt, således at den enkelte får mest muligt ud af sin samlede belønning. @-generationen finder ikke et højt pensionsbidrag lige så attraktivt som Lennon-generationen, men mener til gengæld, at muligheden for en bruttolønsfinansieret uddannelse eller iphone er genial.
Virksomhederne skal begynde at indstille sig på, at de skal gøre sig lækre for en ny generation af medarbejdere, samtidig med at de ældre medarbejdere fastholdes gennem målrettede tilbud, der matcher netop deres behov. For @-generationen er valget af deres kommende arbejdsgiver i høj grad afhængigt af virksomhedens image, herunder virksomhedens etiske agenda og CSR udmeldinger, samt af de unges muligheder for at udvikle det projekt i verden, der står dem nærmest; dem selv.
Glem alt om gamle dages bundløse loyalitet og en identitet, der er bundet op på et specifikt job hos en bestemt arbejdsgiver, og underskriv i stedet den psykologiske kontrakt med benefits, de unge ikke kan leve uden, og et job, der er så meningsgivende og personligt udviklende, at dets lige ikke findes. Og husk så, at virksomhedens Employer Brand aldrig kan nurses og opvartes for meget.
/MD
En lignende situation kan tænkes at blive virkelig på det private område og derfor må man under ingen omstændigheder tro, at den nuværende arbejdskraftreserve består. Tværtimod vil den støt og sikkert udhules.
Der bliver kamp om arbejdskraften. Derfor skal virksomhederne og deres HR funktioner allerede nu overveje den fremtidige tiltræknings- og fastholdelsesstrategi.
For at imødekomme virksomhedernes fremtidige tiltrækningsmuligheder skal der sættes ind allerede nu. Først og fremmest skal de nuværende medarbejdere behandles ordentligt, også selv om der står fyringsrunder og arbejdsfordeling på dagsordenen. Det tager år eller årtier at opbygge et godt Employer Brand, men det tager langt kortere tid at nedbryde det igen. Inden længe får virksomhederne brug for den goodwill, der forhåbentlig eksisterer omkring deres Employer Brand.
Mange virksomheder lægger allerede overliggeren lidt højere end de er forpligtet til, fordi disse virksomheder har erkendt, at opsagte medarbejdere i lige så høj grad som tilbageblevne medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere, har en aktie i virksomhedens image. Opsagte medarbejdere går ud i verden med et budskab om virksomheden. (Også) derfor er der god ræson i at opsige medarbejdere med respekt og værdighed.
Samtidig kan HR genoverveje sine øvrige tiltrækningsmekanismer. Tilbydes der udfordrende arbejdsopgaver, autonomi i opgaveløsningen, udviklings- og karrieremuligheder samt ikke mindst; en fleksibel og attraktiv lønpakke, som kan sammensættes individuelt, således at den enkelte får mest muligt ud af sin samlede belønning. @-generationen finder ikke et højt pensionsbidrag lige så attraktivt som Lennon-generationen, men mener til gengæld, at muligheden for en bruttolønsfinansieret uddannelse eller iphone er genial.
Virksomhederne skal begynde at indstille sig på, at de skal gøre sig lækre for en ny generation af medarbejdere, samtidig med at de ældre medarbejdere fastholdes gennem målrettede tilbud, der matcher netop deres behov. For @-generationen er valget af deres kommende arbejdsgiver i høj grad afhængigt af virksomhedens image, herunder virksomhedens etiske agenda og CSR udmeldinger, samt af de unges muligheder for at udvikle det projekt i verden, der står dem nærmest; dem selv.
Glem alt om gamle dages bundløse loyalitet og en identitet, der er bundet op på et specifikt job hos en bestemt arbejdsgiver, og underskriv i stedet den psykologiske kontrakt med benefits, de unge ikke kan leve uden, og et job, der er så meningsgivende og personligt udviklende, at dets lige ikke findes. Og husk så, at virksomhedens Employer Brand aldrig kan nurses og opvartes for meget.
/MD
søndag den 27. december 2009
Pausen
Ingen højtydende mennesker kan bevare fokus i 8 timer eller mere i træk eller opretholde et højt energiniveau igennem hele arbejdsdagen, hvis ikke denne afbrydes af regelmæssige (mellem)måltider, pauser og kropslig bevægelse. Kroppen, som hjernen er en del af, går i dvale for at spare på energien, når man sidder stille længe ad gangen. Derfor er det en god idé at tage sig en mental rygepause med jævne mellemrum. Det er sundt at komme op og væk fra computeren. På denne måde sikres kroppen og hjernen de bedste betingelser for at opnå størst mulig effektivitet.
Jeg kommer aldrig til at reklamere for rygning, men jeg vil gerne slå et slag for nogle af de fordele, der er forbundet med at tage pausen - en pause, som muligvis endda deles med kolleger fra andre afdelinger, i andre funktioner og fra andre lag i hierarkiet. I pausen klares hjernen, blodcirkulationen kommer i gang og kroppen ud af sin dvale og informationer deles mellem kolleger på tværs af de organisatoriske siloer. I pausen opstår også tit de vildeste og mest kreative idéer.
I samme forbindelse vil jeg gerne advare imod, at der ses skævt til dem, der tager pausen, uanset om denne er ledsaget af cigaretter eller ej. At tage en åbenlys pause er ikke mindre legitimt end at tage skjulte pauser, såsom at hænge ude på toilettet, tale i telefon med børnene, sms'e indkøbssedlen til manden, emaile med bankrådgiveren, sende e-postkort til vennerne eller bruge virksomhedens internetadgang til at bestille golfrejser og tandlægetider. Tværtimod er den reelle pause langt mere givende, fordi den er en pause fra alle distraktioner og krav om multitasking, og i sin natur derfor er energiproducerende fremfor energiforbrugende. Den skaber fokus frem for defokus.
Hvis pausen tiltrækker negativ opmærksomhed fra ledelse eller kolleger, bør HR iværksætte en effektivitetsmåling for på et sagligt grundlag at påvise eller afvise, at pausemedarbejderne faktisk performer dårligere end den sammenlignelige gruppe, der ikke holder åbenlyse pauser. Min påstand er, at effektivitet, præstationer og performance i værste (bedste) fald er fuldstændig uafhængigt af, hvorvidt der holdes pauser eller ej og i bedste (værste) fald, at produktiviteten faktisk er højere blandt de medarbejdere, der holder åbenlyse og aktive pauser.
Alle skal ikke arbejde i samme tempo og peake på de samme tidspunkter af dagen, og vi skal ikke tro, at vi alle er lige og skal præstere på samme måde og efter samme rutine. I nogle virksomheder belønnes medarbejderne, som ikke holder synlige pauser og ser travle ud. I andre virksomheder belønner man de medarbejdere, der leverer varen, uanset hvornår og hvordan varen er fremstillet.
Det er ikke svært at gætte, hvilket af de to belønningsparadigmer, der giver virksomheden mest value for money.Hvis man ønsker at belønne resultater fremfor en pausefri adfærd, kan jeg anbefale - en pause.
/MD
Jeg kommer aldrig til at reklamere for rygning, men jeg vil gerne slå et slag for nogle af de fordele, der er forbundet med at tage pausen - en pause, som muligvis endda deles med kolleger fra andre afdelinger, i andre funktioner og fra andre lag i hierarkiet. I pausen klares hjernen, blodcirkulationen kommer i gang og kroppen ud af sin dvale og informationer deles mellem kolleger på tværs af de organisatoriske siloer. I pausen opstår også tit de vildeste og mest kreative idéer.
I samme forbindelse vil jeg gerne advare imod, at der ses skævt til dem, der tager pausen, uanset om denne er ledsaget af cigaretter eller ej. At tage en åbenlys pause er ikke mindre legitimt end at tage skjulte pauser, såsom at hænge ude på toilettet, tale i telefon med børnene, sms'e indkøbssedlen til manden, emaile med bankrådgiveren, sende e-postkort til vennerne eller bruge virksomhedens internetadgang til at bestille golfrejser og tandlægetider. Tværtimod er den reelle pause langt mere givende, fordi den er en pause fra alle distraktioner og krav om multitasking, og i sin natur derfor er energiproducerende fremfor energiforbrugende. Den skaber fokus frem for defokus.
Hvis pausen tiltrækker negativ opmærksomhed fra ledelse eller kolleger, bør HR iværksætte en effektivitetsmåling for på et sagligt grundlag at påvise eller afvise, at pausemedarbejderne faktisk performer dårligere end den sammenlignelige gruppe, der ikke holder åbenlyse pauser. Min påstand er, at effektivitet, præstationer og performance i værste (bedste) fald er fuldstændig uafhængigt af, hvorvidt der holdes pauser eller ej og i bedste (værste) fald, at produktiviteten faktisk er højere blandt de medarbejdere, der holder åbenlyse og aktive pauser.
Alle skal ikke arbejde i samme tempo og peake på de samme tidspunkter af dagen, og vi skal ikke tro, at vi alle er lige og skal præstere på samme måde og efter samme rutine. I nogle virksomheder belønnes medarbejderne, som ikke holder synlige pauser og ser travle ud. I andre virksomheder belønner man de medarbejdere, der leverer varen, uanset hvornår og hvordan varen er fremstillet.
Det er ikke svært at gætte, hvilket af de to belønningsparadigmer, der giver virksomheden mest value for money.Hvis man ønsker at belønne resultater fremfor en pausefri adfærd, kan jeg anbefale - en pause.
/MD
lørdag den 26. december 2009
Kejserens nye klæder
Peter Aalbæk, medstifter af og direktør for filmselskabet Zentropa, udtalte for et stykke tid siden til en avis, at HR er "det rene kejserens klæder". HR er ifølge Aalbæk stærke i virksomheder med svage lederprofiler: "Det er direktørens job at tage sig af personalet". Aalbæk skal nok betakke sig for at have en flok studerede røvere fra RUC siddende i et til lejligheden bygget HR elfenbenstårn og lukke konsulentgas ud. Aalbæk vil heller ikke lægge navn til en afdeling, som "lægger strategier for personalets udvikling og alt det der pis."
Har Aalbæk ret? Tanken om en afdeling, der har sine egne normer og værdier, sin egen jargon, kommunikationskanaler og beslutningskompetence og opnår legitimitet alene i kraft af sin tunge os af trend, er ikke videre sympatisk. Denne tanke rummer en idé om HR som en selvhenvisende enhed, der i sit strategiarbejde ikke tager hensyn til kerneforretningens behov, men som uanset forretningssammenhængen "udvikler personalet og producerer en masse instrukser".
Ligesom begrebet situationsbestemt ledelse efterhånden er udførligt beskrevet og desuden introduceret i mange virksomheder, bør man have en beskrivelse af begrebet situationsbestemt HRM. HRM bør i hvert enkelt tilfælde tilpasses de særlige medarbejdere og den særlige virksomhedssammenhæng, som den lokale HR enhed agerer i. HR er en del af en organisme, som lever og forandrer sig uophørligt - og HR skal være med i kernen af denne forandring.
Peter Aalbæk har ret i, at linjelederen ikke kan fralægge sig ansvaret for hans medarbejderes trivsel, udvikling, performance og adfærd på arbejdspladsen. Dette anvar fratages ikke lederen, fordi HR har kompetencerne til at levere det input til lederen, der gør, at hans beslutninger kan træffes på det bedst muligt oplyste grundlag. Brugen af HR og HR's data adskiller sig ikke fra brugen af de regnskabstal og den controllerekspertise, lederen naturligvis vil efterspørge i økonomiafdelingen, undervejs i arbejdet med budgettet.
HR er andet end ryatæpper og RUC paradigmer. HR er en strategisk partner, som er både stærk i empiri og systemisk tænkning. HR kan faktisk bruges til andet end verdensfjerne forestillinger - måske endda til at skabe resultater.
/MD
Har Aalbæk ret? Tanken om en afdeling, der har sine egne normer og værdier, sin egen jargon, kommunikationskanaler og beslutningskompetence og opnår legitimitet alene i kraft af sin tunge os af trend, er ikke videre sympatisk. Denne tanke rummer en idé om HR som en selvhenvisende enhed, der i sit strategiarbejde ikke tager hensyn til kerneforretningens behov, men som uanset forretningssammenhængen "udvikler personalet og producerer en masse instrukser".
Ligesom begrebet situationsbestemt ledelse efterhånden er udførligt beskrevet og desuden introduceret i mange virksomheder, bør man have en beskrivelse af begrebet situationsbestemt HRM. HRM bør i hvert enkelt tilfælde tilpasses de særlige medarbejdere og den særlige virksomhedssammenhæng, som den lokale HR enhed agerer i. HR er en del af en organisme, som lever og forandrer sig uophørligt - og HR skal være med i kernen af denne forandring.
Peter Aalbæk har ret i, at linjelederen ikke kan fralægge sig ansvaret for hans medarbejderes trivsel, udvikling, performance og adfærd på arbejdspladsen. Dette anvar fratages ikke lederen, fordi HR har kompetencerne til at levere det input til lederen, der gør, at hans beslutninger kan træffes på det bedst muligt oplyste grundlag. Brugen af HR og HR's data adskiller sig ikke fra brugen af de regnskabstal og den controllerekspertise, lederen naturligvis vil efterspørge i økonomiafdelingen, undervejs i arbejdet med budgettet.
HR er andet end ryatæpper og RUC paradigmer. HR er en strategisk partner, som er både stærk i empiri og systemisk tænkning. HR kan faktisk bruges til andet end verdensfjerne forestillinger - måske endda til at skabe resultater.
/MD
mandag den 21. december 2009
Walk the talk
Det er ikke verdens bedste omtale, en fagforening får for øjeblikket i de danske medier. Den pågældende fagforening har tilbudt en af sine kvindelige medarbejdere på barselsorlov et mindre ansvarsfuldt job, ledsaget af en lavere løn. Fagforeningen mener, at den har handlet sagligt ud fra det kriterium, at kvindens barselsvikar har vist sig at være mere kompetent. Kvinden har naturligvis valgt at betragte forringelsen af hendes arbejdsvilkår som en opsigelse og kræver nu erstatning for ubrerettiget fyring.
Årsagen til, at denne historie er interessant for journalisterne og os andre, er selvfølgelig, at det er en fagforening, der handler uovervejet og måske i strid med ligebehandlingsloven (det ved vi jo ikke endnu). Hvilket image giver det fagforeningen? Hvis ikke den har styr på sine egne medarbejderes rettigheder, har den så overhovedet styr på sine medlemmers? Kender den overhovedet de ansættelsesretlige regler og de overenskomstvilkår, som den skal håndhæve overfor arbejdsgiverne og disses organisationer? Og hvad mere er; har fagforeningen i denne sag handlet som en stor, styg arbejdsgiver og udøvet sin ledelsesret på en usympatisk - og måske ulovlig - måde?
Fagforeningen risikerer ved sin handling ikke blot at betale erstatning til den barslende kvinde, den risikerer meget mere end det: tab af medlemmer, tab af goodwill og tab af troværdighed i forhandlingspartneres og øvrige stake holder's øjne, inklusiv nuværende og kommende medarbejdere. Risikoen er reel, uanset om fagforeningen i en eller anden fjern fremtid taber eller vinder sagen. Hvis fagforeningens image lider skade undervejs, vil dette medføre langt større omkostninger end den pris, en erstatningssag kan bevirke. Den negative branding kan strippe fagforeningen fuldstændig for identitet og legitimitet, hvilket af åbenlyse årsager er fatalt for en organisation af den type.
En lille, lokal bager ville sandsynligvis ikke have fået samme omtale, hvis han havde opsagt en barslende medarbejder. Man ville blot tænke; "åh herregud, han ved ikke bedre", ligesom ingen ville himle op, hvis man fandt for gamle tørkager i fagforeningens tekøkken. Det er vigtigt at udvise omtanke og pleje sit Brand, ikke at være sløset på sin Corporate Identity og ikke kaste sig ud i en alt for risikabel adfærd, der angår eller ligefrem undergraver virksomhedens egen eksistensberettigelse og værdier. Medarbejderne er en af nøglefaktorerne i virksomhedens sjæl, de har stor indflydelse på virksomhedens identitet og er ambassadører for virksomhedens Brand. Derfor skal de behandles med omhu.
/MD
Årsagen til, at denne historie er interessant for journalisterne og os andre, er selvfølgelig, at det er en fagforening, der handler uovervejet og måske i strid med ligebehandlingsloven (det ved vi jo ikke endnu). Hvilket image giver det fagforeningen? Hvis ikke den har styr på sine egne medarbejderes rettigheder, har den så overhovedet styr på sine medlemmers? Kender den overhovedet de ansættelsesretlige regler og de overenskomstvilkår, som den skal håndhæve overfor arbejdsgiverne og disses organisationer? Og hvad mere er; har fagforeningen i denne sag handlet som en stor, styg arbejdsgiver og udøvet sin ledelsesret på en usympatisk - og måske ulovlig - måde?
Fagforeningen risikerer ved sin handling ikke blot at betale erstatning til den barslende kvinde, den risikerer meget mere end det: tab af medlemmer, tab af goodwill og tab af troværdighed i forhandlingspartneres og øvrige stake holder's øjne, inklusiv nuværende og kommende medarbejdere. Risikoen er reel, uanset om fagforeningen i en eller anden fjern fremtid taber eller vinder sagen. Hvis fagforeningens image lider skade undervejs, vil dette medføre langt større omkostninger end den pris, en erstatningssag kan bevirke. Den negative branding kan strippe fagforeningen fuldstændig for identitet og legitimitet, hvilket af åbenlyse årsager er fatalt for en organisation af den type.
En lille, lokal bager ville sandsynligvis ikke have fået samme omtale, hvis han havde opsagt en barslende medarbejder. Man ville blot tænke; "åh herregud, han ved ikke bedre", ligesom ingen ville himle op, hvis man fandt for gamle tørkager i fagforeningens tekøkken. Det er vigtigt at udvise omtanke og pleje sit Brand, ikke at være sløset på sin Corporate Identity og ikke kaste sig ud i en alt for risikabel adfærd, der angår eller ligefrem undergraver virksomhedens egen eksistensberettigelse og værdier. Medarbejderne er en af nøglefaktorerne i virksomhedens sjæl, de har stor indflydelse på virksomhedens identitet og er ambassadører for virksomhedens Brand. Derfor skal de behandles med omhu.
/MD
lørdag den 19. december 2009
Hårde og bløde leverancer
HR funktionerne skal være gode til at levere de hårde resultater - ligesom de bløde. De hårde resultater er dem, der nemt kan måles. De hårde resultater kan have et enten operationelt anslag eller et strategisk perspektiv, men fælles er, at de leveres ud fra administrative, økonomiske, juridiske eller forretningsmæssige hensyn. De bløde resultaters fokus er udvikling, tilfredshed, mening og etik.
Er nedbringelse af sygefraværet et hårdt eller et blødt resultat? Det, man vil opnå med det, er en bedre effektivitet og en optimeret udnyttelse af virksomhedens ressourcer, men hvis indsatsen er succesfuld og en økonomisk effekt kan dokumenteres, fordi der undervejs er arbejdet med forbedringer i det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, en ordentlig sundhedssikring, bedre opfølgning på de sygemeldte medarbejdere osv., er der så tale om et resultat, der primært gavner forretningen eller medarbejderne - eller er det ikke lige meget?
Det samme gælder kompetenceudvikling, der traditionelt anskues som en blød værdi, men hvis primære mål også kan være at opnå en samlet set tilfredsstillende kompetencebeholdning - set ud fra et forretningsmæssigt synspunkt. Effekten af kompetenceudvikling er vanskelig at måle - men ikke umulig. Der må dog indgå nogle antagelser i målingen, der svarer til marketingafdelingernes antagelse af, at årsagen til ugens mersalg skyldes den omdelte tilbudsavis og reklmaespots'ne på TV. Antagelsen i marketingafdelinger bygger som regel på mange års erfaringer, analyse, evaluering og benchmarking, så den er ikke grebet ud af det blå. Det samme kan hævdes om effekten af kompetenceudvikling, som er mulig at måle gennem kvalitative eller kvantitative, men altid saglige, vurderinger af medarbejderne før og efter udviklingstiltaget.
En hård leverance kan have en blød sidegevinst og omvendt. Konsensus og win-win situationer er ikke altid givtige, men konsensus opbygger organisationens legitimitet og styrker loyaliteten, hvilket giver plads til den næste hårde leverance - uden sidegevinster.
Er nedbringelse af sygefraværet et hårdt eller et blødt resultat? Det, man vil opnå med det, er en bedre effektivitet og en optimeret udnyttelse af virksomhedens ressourcer, men hvis indsatsen er succesfuld og en økonomisk effekt kan dokumenteres, fordi der undervejs er arbejdet med forbedringer i det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, en ordentlig sundhedssikring, bedre opfølgning på de sygemeldte medarbejdere osv., er der så tale om et resultat, der primært gavner forretningen eller medarbejderne - eller er det ikke lige meget?
Det samme gælder kompetenceudvikling, der traditionelt anskues som en blød værdi, men hvis primære mål også kan være at opnå en samlet set tilfredsstillende kompetencebeholdning - set ud fra et forretningsmæssigt synspunkt. Effekten af kompetenceudvikling er vanskelig at måle - men ikke umulig. Der må dog indgå nogle antagelser i målingen, der svarer til marketingafdelingernes antagelse af, at årsagen til ugens mersalg skyldes den omdelte tilbudsavis og reklmaespots'ne på TV. Antagelsen i marketingafdelinger bygger som regel på mange års erfaringer, analyse, evaluering og benchmarking, så den er ikke grebet ud af det blå. Det samme kan hævdes om effekten af kompetenceudvikling, som er mulig at måle gennem kvalitative eller kvantitative, men altid saglige, vurderinger af medarbejderne før og efter udviklingstiltaget.
En hård leverance kan have en blød sidegevinst og omvendt. Konsensus og win-win situationer er ikke altid givtige, men konsensus opbygger organisationens legitimitet og styrker loyaliteten, hvilket giver plads til den næste hårde leverance - uden sidegevinster.
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)