God HR rådgivning - direkte på bundlinjen

Når man er i HR, er der ind imellem bekendte og andre i ens cirkler (og her mener jeg ikke Google+), der søger uformel HR rådgivning.

Nogle af de spørgsmål, jeg er blevet stillet off the record, har givet anledning til refleksion. For hvor ofte stiller medarbejderne på den arbejdsplads, hvor JEG er HR assistent/konsulent/business partner/manager de samme spørgsmål?

Stort set aldrig.

Man går hjem med det og tænker over det. Og så spørger man nogle andre.

Måske går dine medarbejdere, din flok, rundt og spørger personer, de kender privat, i stedet for at spørge dig: 

1. min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?
2. min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?
3. min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?
4. er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?
5. jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?
6. den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?
7. vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  
8. min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?
9. jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?
10. jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Hvis jeg var økonomidirektør, ville jeg VIRKELIG være bekymret over de pengestrømme, der i forbindelse med disse spørgsmål, fosser ud af virksomheden. Spekulationerne, mistrivslen, det manglende engagement og den lave performance, som er de logiske og uundgåelige konsekvenser af disse spørgsmål, KOSTER PENGE! 

Kvinden på barsel begynder at tale dårligt om arbejdsgiveren i mødregruppen, til babygymnastikken og tager sig en tur på jobindex.dk; medarbejderen med den psykopatiske chef bruger det meste af sin energi på at afbøde chefens manipulationer og mystiske stemningsskift i stedet for at tænke og handle kreativt og frit; de mange fejlrekrutteringer, som den egenrådige chef foretager, øger omkostningerne massivt og frustrerer det team, som løbende udsættes for forkerte, nye kolleger; og dem, der ikke bliver værdsat, som bliver mobbet, som ikke får deres tillæg, som føler sig ydmyget eller uretfærdigt behandlet, hvad gør de?

Arbejder de loyalt, engageret og innovativt? Er de fyr og flamme, når de møder på arbejde? Er de gode ambassadører for arbejdsgiveren? Bliver de i deres job?

I think not.

Det koster, at have gode medarbejdere, som har spørgsmål, de ikke tør stille.

Derfor er en kultur, hvor tillid, transparens og troværdighed er kerneværdier, en decideret bundlinjekultur.

Det koster nemlig IKKE noget, andet end et par ekstra overvejelser, ordentligt lederskab, en ærlig og forståelig kommunikation - og en god HR funktion, naturligvis - at skabe en sådan kultur.

_______________________________________________________


Hvis du vil vide, hvad jeg egentlig svarede på de forskellige spørgsmål, så læs med her:

1. Min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?

Svar: Mobning er en helt igennem utålelig situation. Du skal køre hen at hente din søster. Med det samme. Og så skal hun have hjælp til at komme tilbage til livet og den virkelighed, hvor hun oplever sig selv som et værdifuldt menneske igen. Mobberne skal sættes på hjul og stejle og hvis virksomheden ikke ligger inde med den slags udstyr, skal deres kontrafej op på Intra med påskriften "WANTED".

Nej, det mener jeg ikke.

Der skal naturligvis også tages hånd om mobberne. Forløbet skal kortlægges. De onde dynamikker skal brydes. Nogle af mobberne kan også være mærket af situationen og have brug for hjælp. Hvis det er chefen, der har stået i spidsen for mobningen, vil jeg til gengæld ikke vise stor nåde. Mennesker, der har magt over andre mennesker, skal bruge denne magt med omhu, omsorg og ydmyghed.    

2. Min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?

Svar: Som udgangspunkt skal man tro på, at andre mennesker ønsker at være ordentlige mennesker. Tag en snak med arbejdsgiveren. Der kan være tale om uvidenhed eller en misforståelse, som er helt tilgivelig, og fagforeningerne har rigeligt at lave. 

3. Min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?

Svar: Hvis ikke du kan tale med den dovne kollega, er din pligt til at informere chefen større end din pligt til at beskytte din dovne kollega. Mange af os ser anderledes på disse forskellige - og konfliktende - pligtpåbud i praksis og har hundrede sytten undskyldninger for at dække over vores under-performende kolleger (jeg er ikke nogen undtagelse selv). Men det er vigtigt, at man holder op med at beskytte dem, som enten ikke vil eller ikke kan - for de undergraver arbejdsglæden, teamets leverancer og i sidste ende: virksomhedens resultater.

4. Er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?

Svar: Nej, det er ikke diskrimination eller en overtrædelse af forskelsbehandlingsloven, at mænd ikke må gå i shorts, men kvinder gerne må gå i nederdel på arbejdspladsen. Mænd i shorts er ikke så skønne som kvinder i nederdel.

Spøg til side: Hvis der opstår mandefællesskaber, men det kunne også være andre fællesskaber, på arbejdspladsen, som er sammen om at føle sig forbitrede, fordi et privilegium tages fra dem (i dette tilfælde: retten til at gå med shorts), så har man ikke forklaret sig godt nok. Og det bliver man nødt til at rette op på hurtigst muligt, hvis man vil undgå, at loyaliteten daler, hviske tiske snakken går, subkulturerne styrer og nogle føler sig tilskyndet til at finde et andet job (for hvis man tænker sig godt om, var der vist også - udover det her med shortsene - et par andre ting, som ikke var HELT i orden).

Hvis shorts bandlyses fra arbejdspladsen, er der nogle værdier, man søger at fremme og andre, man søger at undertrykke. Snak ærligt om det. Shortsene er jo bare en flig af noget større - og det ved medarbejderne godt!

5. Jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?

Svar: Hvis du har fået en advarsel, har du efter al sandsynlighed haft en uacceptabel adfærd. Dette gør dig ikke til et uacceptabelt menneske. Det er vigtigt at skelne mellem de to dimensioner, gøre og være. Alle mennesker gør ind imellem noget, der ikke er fuldstændig perfekt, korrekt eller acceptabelt.

Jeg gør i al fald.

Vis at du er en god kollega og en god medarbejder, giv mere end du tager. Så er du allerede videre.

6. Den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?

Svar: Det er vanskeligt at ændre en fyrste-styret ledergruppe over night, fordi denne er forankret i og næres af en fyrste-inspireret ledelseskultur. Hvis organisationskulturen accepterer og anerkender, at der sidder en X-leder for bordenden (for at sige det ret firkantet), er det sin sag at ændre dette forhold. Og skal man det? Måske er det dig, der ikke hører hjemme og ikke de andre, der har skabt et forkert hjem?

(Når det er sagt, vil dem, der følger bloggen her, vide, at jeg ikke tror på, at virksomheder, der er styret af hierarkier, management by fear og rigide kommandoveje, nogen sinde vil nå op i virksomhedernes superliga. Ja, jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de er dømt til undergang - men det bliver i en anden blogpost, at dette synspunkt udfoldes).

7. Vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  

Svar: Hvor er HR henne? Er der ikke nogle mennesker i eller udenfor din organisation, som kan lave en professionel rekruttering? Jeg vil råde dig til at lave en analyse af, hvad fejlrekrutteringer indtil videre har kostet organisationen og fremlægge analysen for den rekrutterende chef. Det skal nok få ham til at skifte taktik.

8. Min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?

Svar: Jeg skal ikke forholde mig til sværhedsgraden (de ansættelsesretlige aspekter) her, men vil gerne bedømme selve udførelsen: Situationen kunne uden tvivl håndteres langt mere elegant, så den, i stedet for at blive oplevet som et overgreb og en uretfærdighed, blev oplevet som et løfte om muligheder og udvikling. 

At sende et brev om omplacering er ikke en optimal fremgangsmåde, hvis man vil sikre engagement og commitment til de nye forhold. Det er klodset håndteret, det kan skabe et omfattende ressourcespild i form af gangsnak og sympati-forurettehed og det kan skade virksomhedens Employer Brand ganske betragteligt.

9. Jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?



Svar: Undgå ham så vidt muligt og sørg for aldrig at være alene med ham. Få alle aftaler dokumenteret på skrift. Søg om at blive omplaceret i organisationen eller find et andet job. En psykopatisk chef er en destruktiv kraft, som er ude af kontrol. Psykopaten har gennem observation lært sig, hvordan man viser menneskelige følelser, men HAN KAN IKKE MÆRKE DEM! Han simulerer blot. Du bliver udslettet, hvis du ikke kommer væk.

 10. Jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Svar: Ja.

_______________________________________________________


God HR rådgivning er ikke fluffy, akademisk eller langhåret. Det er solid opbygning og fastholdelse af kapital.  

Hvis de nævnte spørgsmål var blevet stillet tillidsfuldt og direkte til virksomhedens HR funktion, kunne meget se anderledes ud - og svarene ville også være nogle andre end dem, jeg har givet.

I stedet for at hælde en masse medarbejdere ud af porten, ville man i HR for det første kunne løse den akutte situation i overensstemmelse med organisationens praksisser og værdier, for det andet sætte i gang med et mere gennemgribende review af eksempelvis belønningspraksisserne, ledelseskulturen, rekrutteringsrutinerne, screenings- og assessment parametrene, karriere- og forfremmelsesmekanismerne, kommunikationen med medarbejderne og mange andre relevante forhold.
 
Og så var det ikke blot den enkelte spørgsmålsstiller, der ville møde et svar - men en hel organisation.

Abonner på bloggen:

Powered by

Forskellen på high og low performance teams

Det er en kilde til stor frustration, når vi ikke formår at sammensætte et godt team eller få et eksisterende team til at fungere. På trods af al vores erfaring, psykometriske værktøjer og adgang til alverdens data om vores medarbejdere opstår der ind imellem teams, som mistrives, som ikke leverer og som, i de værste tilfælde, skaber en oase af giftighed i organisationen.  

Hvordan opstår disse dysfunktionelle teams? Hvad er deres hemmelighed? 

For at afdække hemmeligheden undersøger, interviewer og observerer vi, men det er en vanskelig øvelse, for i teamet er der mennesker, mellem menneskene er der processer og omkring menneskene er der strukturer. Der er kommandoveje, intern rivalisering, formelle og uformelle ledere, dengser, syndebukke, subkulturer og et hav af andre forhold, som påvirker teamets samarbejde og performance.

Selvom kortlægning og analyse af disse forhold kan skabe et ret fornuftigt afsæt for forvandlingen af triste teams til stjerneteams, er det ikke alle organisationer, der gør sig så stor umage med at indsamle og analysere data om deres teams. For ofte hører jeg:

At de gode teams er opstået tilfældigt. De er et lykketræf. 

At de dårlige teams... ja, de er nok dårlige, fordi der er nogle besværlige personer i teamet.

De besværlige personer er de:

• dominerende
• underdanige
• langsomme
• hurtige
• grundige
• overfladiske

Det vil sige stort set alle varianter af de mest almindelige menneskelige typologier.

Men i de velfungerende teams findes disse adfærdstræk også. De bliver bare absorberet og neutraliseret af det store fælles projekt - og de bliver brugt rigtigt.

Organisering - en hindring for teamperformance
Også den måde, vi organiserer os på i de enkelte teams - og i organisationen som helhed - er i mange tilfælde en alvorlig hindring for opnåelse af de bedste resultater. Vi performer på trods og ikke på grund af den kasse, der omgiver os og indhyller os i evigt mørke.

I det enkelte team er vi organiseret efter eksempelvis geografi. Du tager Norge, jeg tager Tyskland. Vi kan også være organiseret efter pengestrømmenes retning. Jeg tager debet og du tager kredit. Det er endnu en mulighed, at vi fordeler opgaverne i henhold til indersiden og ydersiden af virksomheden. Du tager den eksterne kommunikationen og jeg tager den interne kommunikation.

Og der findes et hav af andre mere eller mindre arbitrære principper for tilrettelæggelsen af opgaverne i et team. For hvad nu, hvis jeg kan tale og du kan skrive? Hvad nu, hvis jeg er hurtig og præcis på tasterne og du er verdensmester i at undersøge og researche ting? Hvad nu, hvis jeg er god til at skabe relationer til vores kunder i Norge og Tyskland og du er god til at samle og afrapportere resultaterne?      

Jeg spørger bare.

Det samme gælder organisationsstrukturen. Står det skrevet nogen steder, at man SKAL være organiseret i stab og linje (en rigiditet man for eksempel har eksperimenteret med at udfordre gennem HR partner rollen), i funktionsenheder eller i produktenheder? Er det hamret i sten, at organisationen skal have en imposant, pyramidisk arkitektur, som indeholder et væld af små kopi-pyramider indeni sin store, uagile, trekantede krop? Skal vi bare acceptere, at vi fortsat organiserer os, som om vi stadig var i fuld gang med at standardisere og effektivisere vores work flows omkring samlebåndet? 

Nej.

Vi skal i gang med at skabe nye organisationsstrukturer, nye teamstrukturer, nye forretningsgange og nye samarbejdsformer i organisationerne. 

Engagement i teams
I teams, som ikke performer op til potentialet, kan man passende starte med at se på, om teamet oplever, at de har en fælles vision og nogle meningsfulde mål at pejle efter. Ved de enkelte teammedlemmer, hvorfor de møder op om morgenen?

Hvis man spørger dem, vil de så svare, at de hugger sten, eller vil de svare, at de bygger en katedral?

Det er et vigtigt spørgsmål at stille, for undersøgelser har gang på gang dokumenteret, hvor stor betydning iscenesættelsen af mening og formål har for alle typer medarbejdere - og ikke blot for vidensarbejdere og andre sofistikerede typer. Vi vil ALLE gerne vide, hvad det er, vi bidrager til, og de fleste af os vil også have lov til selv at beslutte, om det er noget, der harmonerer med vores egen verdensanskuelse og værdier. Hvis vi ved, hvorfor vi er til stede på arbejdspladsen og i teamet og vi tillige sympatiserer med de holdninger og normer, der understøtter teamets mål, kommer engagementet.

Og af engagementet kommer de ekstraordinære præstationer.

En nylig undersøgelse fra Gallup viser desværre, at engagementet er helt i bund i disse år. 18% af de amerikanske lønmodtagere, som er blevet interviewet af Gallup, er aktivt uengagerede, hvilket vil sige at de enten udviser åbenlys fjendtlighed overfor deres arbejdsgiver eller undergraver denne i smug. 52% er passivt uengagerede; de går på arbejde for at få tiden til at gå, men yder ikke mere end det absolut minimale. Og endelig er 30% af den amerikanske arbejdsstyrke det, man kalder engagerede mennesker: passionerede og committede til deres arbejde og arbejdsgiver. 

Det er bekymrende tal.

Teamudvikling - det er både nemt og svært
Udover engagement og meningsfylde er teamets samlede performance betinget af, at alle teammedlemmer behandles forskelligt og tilbydes individuelt designede jobroller, som er rigtige for lige netop dem. Tilbydes de enkelte teammedlemmer det faglige og sociale miljø, de opgaver og den ledelse, som gør, at netop deres kompetencer får optimale livsbetingelser, er min erfaring, at afkastet langt overgår investeringen.

Denne holdning har imidlertid nogle organisatoriske konsekvenser, for det kræver af organisationen, at man i vid udstrækning designer jobsene efter de aktuelle medarbejderes individuelle og unikke standarder fremfor at forvente, at medarbejderne tilpasser sig en håndfuld på forhånd givne jobstandarder. Det vil sige, at de klassiske, faglige og funktionelle afgrænsninger må vige for nogle alternative organiseringslogikker, som prioriterer andre forhold end fagligt udgangspunkt, akademisk niveau og det, man lavede i går.

For HR er konsekvensen klar: rekrutteringspraksissen må ændres, stillingsbetegnelser og jobprofiler må gøres dynamiske (eller dø) og organisationsstrukturen må anskueliggøres på en anden måde end i et statisk organisationsdiagram. Måske er der ikke længere nogen struktur. Måske er der bare Tetris figurer, som danner mønstre og opløses, danner mønstre og opløses.

(Jeg kan i denne sammenhæng anbefale Roger L. Martins artikel i Harvard Business Reviews oktober/2013 udgave Rethinking the Decision Factor, som, blandt meget andet, handler om at anvende projektledelse som organiseringsprincip).

What to do?
Hvis du har et team i din organisation, som udviser tydelige tegn på mistrivsel, er det vigtigt, at du griber ind. Det dysfunktionelle team vil nemlig ikke stoppe med at æde sig selv op indefra - det vil kaste den omgivende organisation med op på tallerkenen, hvis det får lov.

Der kan være et hav af årsager til at teamet ikke fungerer, såsom manglende ledelse; dårlig kemi mellem teammedlemmer; krig om ressourcerne; historisk betingede fejder med andre organisatoriske enheder og så videre, men som regel kan det meste løses ved at give teamet:

• et formål og en mening med at være der (vi skaber noget sammen, som er værdifuldt)
• en stolt, men samtidig ydmyg, rolle i forhold til resten af organisationen (vi er noget i os selv, men vi er også del af noget større)
• ordentlige, tilpassede opgaver, som matcher den enkeltes behov, kompetencer og potentiale
• et miljø, hvor alle teammedlemmer har plads til at være sig selv og til at vokse

Det virker! 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR strategi - hvordan?

Skal man have en HR strategi? Og hvis ja, hvordan laver man så sådan en?

Hvad er strategi?
Der findes masser af god litteratur om strategiarbejdet generelt og om HR strategier specifikt (se eksempelvis Steen Hildebrandt og Henrik Holt Larsen), så jeg vil, i al ydmyghed, afholde mig fra at omtale Harvard og Michigan modeller og postmoderne strategiperspektiver i denne omgang.

Til gengæld vil jeg gerne bidrage til, at arbejdet med at udvikle, implementere og løbende kalibrere HR strategien afmystificeres.

Hvis man i HR har en grundlæggende antagelse af, at man er, hvor man er, for at bidrage til realiseringen af virksomhedens overordnede forretningsstrategi, er de indledende spørgsmål, man bør stille sig selv meget simple:

1. hvor er vi nu?
2. hvor vil vi hen?
3. hvordan kommer vi dertil?

(Hvis man i HR har en grundlæggende antagelse af, at man ikke er der for at bidrage til den overordnede strategi i virksomheden, bør man måske ikke forfølge tanken om at udarbejde en HR strategi yderligere. Det vil kun gøre det værre).  

Men tilbage til spørgsmålene.

Strategiaspektet ligger i det tredje spørgsmål Hvordan?

Strategien illuminerer og udfolder svaret på hvordan, men dette svar er naturligvis betinget af dels svaret på spørgsmål nummer 2 (også kaldet visionen) og dels svaret på spørgsmål nummer 1 (de aktuelle forhold).

Strategien er derfor det tilblivende mønster af processer, beslutninger og handlinger, som bringer os nærmere vores vision, som er det, vi gerne vil være, gøre og tilbyde vores kunder.

Vision
Visionen kan beskrives som organisationens fremtidige idealbillede af sig selv, sit eget værd og sit eget særlige value proposition. 

Idealbilledet appellerer til og skaber grundlaget for den type stræben, som overskrider den daglige ambition om at drive forretningen som den er. Et idealbillede kan, hvis det er helt uopnåeligt, skabe apati og måske ligefrem fjendtlighed, men hvis det er tilpas attraktivt og samtidig opnåeligt, vil den sunde organisation mobilisere ekstra tankekraft, ekstra beslutningskraft og ekstra handlekraft for at smelte sammen med idealet. 

Denne proces mod sammensmeltning er strategi. 

Første fase: kig udenfor
Første fase af strategiarbejdet er orienteringsfasen. I denne fase kan man med fordel sætte sig ind i følgende forhold:

• den fælles, overordnede vision og strategi for virksomheden
• den fælles mission (hvorfor er vi her overhovedet?)
• virksomhedens primære interessenter - kunder, konkurrenter, investorer, medarbejdere, lokalmiljø, leverandører, andre organisationer osv.
• virksomhedens marked, generelle sociokulturelle og økonomiske trends, den teknologiske udvikling og andre relevante makrotendenser 
• organisation og organisering - kulturen, ledelsesstilen, samarbejdsprocesserne, netværkene, subkulturerne, forretningsgangene
• virksomhedens nøgletal

Nogle af disse områder påvirker sandsynligvis den enkelte organisation med større kraft end andre, men alle parametre spiller ind, uanset om du sidder i bestyrelsen for den lokale badmintonklub eller i ledergruppen i en international produktionsvirksomhed - om end kompleksiteten formentlig varierer betydeligt.

(Det håber jeg i al fald for badmintonklubberne). 

Anden fase: kig indenfor
Den næste fase i strategiarbejdet indebærer, at man inddrager sit eget ekspertområde i de videre overvejelser og reflekterer over: 

• fagområdets - i dette tilfælde HR's - egen mission (vil nogen savne os, hvis vi ikke kommer i morgen?) 
• sin forretningsmodel - er den tidsvarende?
• de forhåndenværende kompetencer, i organisationen som helhed og i HR i særdeleshed - med henblik på at drive HR strategien igennem
• hvordan virksomhedens vision matcher HR's eget meningsunivers
• idealmodellen for HR's fortsatte bidrag til udviklingen af en sund forretning 

Når denne refleksionsøvelse er gennemført, vil eventuelle uoverensstemmelser mellem forretningens identitet og HR's identitet være kortlagt; HR vil have en klar fornemmelse af, hvordan der tages fat på næste fase i strategiarbejdet; og HR vil have indset (og være stolte over), at det er dem, der har kompetencen til at identificere og understøtte nogle af de mest kritiske succesfaktorer i eksekveringen af den overordnede strategi.

HR ved nu, hvor de skal bevæge sig hen sammen med organisationen og hvordan de skal bevæge organisationen.  

Tredje fase: kig udenfor og indenfor på samme tid
Den sidste fase før udrulning er også den mest spændende fase. I denne fase fortæller HR historien om HR's fremtidige bidrag til en fortsat bæredygtig udvikling af virksomheden. 

Når jeg bruger ordet historie frem for plan, er det fordi, jeg ikke forstår strategi som en plan. En plan er for det meste detaljeret, stram og lykkes kun, hvis alt det, der ligger både indenfor og udenfor planens rammer arter sig nogenlunde som forventet. 

En strategi, derimod, kan lykkes ved at mislykkes og mislykkes ved at lykkes. Derfor bør den være retningsgivende frem for retningslåst, beskrivende frem for foreskrivende og så konkret, at den giver anledning til de rigtige handlinger, men samtidig så fleksibel, at den uafladeligt søger udenfor sine rammer og løbende integrerer ukendte og uforudsete faktorer i sit meningsunivers.

I strategien indgår der derfor følgende fem dimensioner:

• omgivelser
• konkurrenter, kunder, leverandører 
• organisation
• struktur, kommandoveje, beslutningsprocesser, forretningsgange
• kultur
• værdier, normer, omgangsformer, ledelsesstil
• mennesker 
• kompetenceniveau, talentpotentiale, ledelseskvalitet   

og

• konkrete HR ydelser, programmer og processer
• som i sidste ende er det, som leverer strategien

     
Sidste fase: fortsat implementering og eksekvering
Den sidste fase handler om løbende at evaluere sin HR strategi, finjustere den og måske opfinde den igen. Implementering kræver gode projektleder- og formidlingsevner - særligt hvis organisationen har et billede af HR, som afviger fra den nye strategiske frontrunner.

(Og det er nok tilfældet nogle enkelte steder).


***

God fornøjelse med strategiarbejdet. Du kan læse mere om, hvordan du udvikler en HR strategi her: Sådan udvikler du en HR strategi i fem simple trin. 

Du kan også hente konkret inspiration her:

Sorø Kommunes HR strategi
Lett Advokaters HR strategi
Aalborg Portlands HR strategi
Sampensions HR strategi 

Endelig kan du abonnere på bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Det er cool at arbejde i HR

Vi taler en del om de områder, hvor HR ikke slår til, kunne blive bedre eller måske, i de mest grelle tilfælde, er helt fremmed overfor den egentlige opgave.

Vi SKAL tale om disse ting, da det er vigtigt at forholde sig reflekteret og kritisk til det, man laver, men ind imellem skal man også huske, og huske at fejre, hvorfor man egentlig er i HR, arbejder med HR og bliver hængende i HR. På trods af alt bøvlet.

Personligt må jeg konkludere:

det er cool at arbejde i HR.

 

Jeg har til tider været i tvivl. Ville jeg få et rigere arbejdsliv, eller måske et rigere liv i det hele taget, hvis jeg blev jordbærplukker, astrolog eller købte et silderøgeri? Skulle jeg hellere beskæftige mig med teknologi, matematik eller webdesign? Måske ville alt falde på plads, hvis jeg holdt op med at arbejde så meget og fik et mindre krævende job? Måske skulle jeg tage et skridt ned, op eller til siden?

Det er ikke til at vide. For man kan kun prøve det, man vælger.

 

Mit første svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

 

- forskellighed og variation

 

Der findes alle slags opgaver og som en følge heraf, alle slags mennesker, i HR - dog med en påfaldende overvægt af kvinder, som Morten Kamp Andersen italesætter i indlægget Should HR introduce quota for men?

 

Men bortset fra den kønsmæssige ubalance er der opgaver i HR til både strategiske og operationelle begavelser, til både administrative og udviklingsmindede profiler og til både sagsorienterede og menneskeorienterede kapaciteter.

 

Mit andet svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

 

- indblik og indflydelse

 

Når man arbejder i HR, får man muligheden for at få indblik i hele organisationens liv og den forretning, der skabes og drives ud af dette liv. Det er ikke alle HR afdelinger, der griber chancen - men den er til stede. HR kan, som ingen anden enkeltstående, organisatorisk funktion, måske bortset fra topledelsen, danne sig et suverænt overblik over organisationens samarbejdsformer, forretningsprocesser og resultatskabelse.
 

Når ind- og overblik er til stede, opstår muligheden for indflydelse. Med denne indflydelse bidrager HR med tanker og handlinger, som skaber en high performance organisationsmaskine og en bæredygtig organisationskultur. HR's generelle metodekendskab, kombineret med en indgående forståelse af den aktuelle, organisatoriske kontekst, gør, at HR bliver én af de vigtigste bidragydere til de strategiske beslutninger og processer i virksomheden.

HR har nemlig kun én interesse: at få DET HELE til at virke.

Mit tredje svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

 

- udvikling og innovation

 

Der er nogle HR opgaver, som er ret stabile, såsom rekruttering, ansættelsesretlig rådgivning og kompetenceudvikling, men selv sådanne forholdsvis traditionelle opgaver er, hvad angår selve udførelsen, under konstant forandring. Rekrutteringsmetoderne, eksempelvis, undergår for øjeblikket en gennemgribende forvandling, og det bliver spændende at se, i hvor høj grad sourcing, sociale medier og communities kommer til at bidrage til denne proces.

 

Hertil kommer alle de opgaver, som for bare 10 år siden var en del af enhver forstandig HR afdeling, men som nu samles i eksterne eller interne shared services centre, eksempelvis løn- og personaleadministration. Tendensen pt. er at denne bevægelse kun vil fortsætte og med intensiveret kraft, således at andre klassiske HR discipliner enten outsorces eller samles i interne ekspert enheder.

HR faget udvikler sig med rivende hast og vi skal være oppe på tæerne, nysgerrige og åbne for input for løbende at styrke vores organisationer. Og vi skal ikke blot holde os orienteret om trends indenfor HR faget, men også om forbrugertendenser, den globale konkurrencesituation, den demografiske udvikling, teknologiske innovationer, nye ledelses- og organiseringsprincipper og så videre.

Da jeg startede i HR, lavede jeg noget HELT andet end jeg gør i dag, og der var bestemt ikke fokus på HR som en strategisk business partner!

Det bliver hele tiden bedre, sjovere og mere meningsfuldt at arbejde i HR.

Mit fjerde svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

- det er krævende

 

Både menneskeligt og fagligt er HR et krævende job. I mange HR jobs skal man, principielt i al fald, være i stand til at starte dagen med at føre en samtale med produktionsmanden om hans rygproblemer, for derefter at tage en drøftelse med CEO'en om udvikling af organisationsdesignet og endelig slutte af med at give linjelederen input til, hvordan hans dysfunktionelle team kommer til at virke igen.

Det vil sige, at man skal opbygge troværdighed og tillid i relation til tre - og der findes i realiteten mange, mange flere - interessenttyper, som med garanti har forskellige behov; med sandsynlighed forskellige hensigter; og med lidt dårligt held: modstridende mål.

Og man skal dertil ubesværet, eller forholdsvis ubesværet, kunne pendle imellem tre niveauer eller tilstande:

• være til stede i nuet, forstå det andet menneskes aktuelle situation og vise indlevelse
• konstatere en produktionskrise, analysere stammemedlemmernes adfærd, indbyrdes relationer og uformelle hierarkier og levere en løsning
• bore sig ind i et univers gennem en analytisk-abstrakt tankeproces, skabe strategien - vejen til det næste univers - og eksekvere den

Rent fagligt er HR et yderst krævende job, fordi HR's opgaver er så forskelligartede, hvad angår tidshorisont, kompleksitet, fokus og roller. På trods af den store spredning skal alle disse opgaver alligevel indgå i et samlet billede, som ikke blot består af tilfældige fragmenter, vilkårligt stillet sammen, men som faktisk følger plottet i- og afspejler den samlede fortælling: virksomhedens overordnede vision og strategi.

Endelig er jobbet krævende, fordi de beslutninger, HR træffer, kan have store konsekvenser for såvel forretning som mennesker. Det skal man kunne tåle.

Det femte og sidste svar på, hvorfor HR er det bedste job i verden, er:

- du og dine kolleger bliver hele tiden bedre

Hvis du undgår de klassiske fælder, såsom at misse din virksomheds forretningsmodel, de vigtigste trends indenfor forbrug, ledelse og teknologi og fremfor alt (og det gælder altid): dine kunders egentlige behov, kan du KUN blive bedre med tiden.

Hvis du oven i købet er i stand til at byde ind på problemstillinger og udfordringer, som ikke er strengt HR faglige, bliver du en reel risiko for virksomhedens konkurrenter.

Derfor er det cool at arbejde i HR

______________________________________________________

Hvorfor er HR det bedste job i verden for dig? 

Eller det værste?

 

Du er velkommen til at dele dine erfaringer i kommentarfeltet.

 

 

Abonner på bloggen:

Powered by

7 HR BUDSKABER - du kan springe op og falde ned på

HR repræsenterer - som bekendt - åbenhed, retskaffenhed og gode intentioner. Men det er ikke altid, at du hører hele sandheden.

Heller ikke fra mig.

Du må dog ikke glemme, at HR (og jeg) mener det godt og at vi som regel også selv tror på vores budskaber.

"Medarbejderne er vores vigtigste aktiv"
Yes! Den kører alle steder. Det er utroligt, at udsagnet ikke følges af mere handling end tilfældet er, da investeringen i mennesker er langt den største investering, de fleste virksomheder nogensinde vil gøre. 

På en eller anden måde tror jeg på, at dem, der siger det, også mener det. Men jeg tror også, at de i deres stille sind tænker: det går jo nok endda. Dum, dum, da-dej. 

Det går derimod IKKE, hvis ERP systemet ikke er up to date, bygningerne eller maskinerne er ved at forfalde, nye produkter ikke bliver udviklet eller omsætningen af varelageret er for lav. Men det går, at vi lader vores medarbejderes viden forfalde - samtidig med, at vi ved, at videns halveringstid reduceres med større og større hast i vidensøkonomien.

Vi er altså i færd med, og oven i købet med fuldt overlæg, at skabe en negativ konkurrencefordel for os selv, når vi undlader at vænne vores vigtigste aktiv til løbende at vedligeholde og udbygge deres viden og evne til at lære.
 
"Lønningerne i vores virksomhed er fair og baseret på objektive principper"
Ja, det er muligt, at der findes objektive principper, men de instanser, der skal lægge disse principper til grund for lønfastsættelsen, er mennesker.

Mennesker har præferencer, følelser og klubkammerater. Alt dette spiller en væsentlig rolle - for ikke at tale om markedet, som kan bevirke, at værdifastsættelsen af en bestemt type medarbejder svinger kolossalt over en forholdsvis kort periode.

Selv hvis belønningsprincipperne er så håndfaste som eksempelvis anciennitet, alder eller uddannelsesniveau, vil det ikke være muligt at dokumentere fairness. Retfærdighed følger ikke nødvendigvis af principper, hvis disse principper er arbitrære og ude af trit med- eller direkte modarbejder de forretningsmæssige ambitioner, virksomheden har.



Endvidere er det en kendsgerning, at der eksisterer en kønsbestemt lønforskel mellem mænd og kvinder. Ligger der også et princip til grund for dette?

"Vi har en inkluderende kultur"
Det vil vi rigtigt gerne have. Men når der overvejende løber danske mænd og kvinder i alderen 25 til 45 år rundt på kontorgangene, og det af disse i alt overvejende grad er mænd, der besidder de ledende stillinger, og næsten udelukkende mænd, der sidder i virksomhedens topledelse og bestyrelse - så begynder idéen om inklusion at blive lidt lunset.

Hvor er de helt unge, de midaldrende, kollegerne med en anden baggrund end dansk, de langtidsledige og så videre?

For det er jo ikke sådan, at når HR rekrutterer eller udvikler talenter, så vælger HR udelukkende de sikre kort, vel?




HR har en tosidet udfordring, når det drejer sig om at skabe en diversiv kultur. Den ene er immanent og drejer sig om HR's egen identitet og selvforståelse, som historisk set er hårdt bundet op på værdier som ensretning, kontrol og struktur. Den anden drejer sig om den bølge af "cultural fits", som er det store mantra indenfor rekruttering og talentudvikling for øjeblikket: Intet er vigtigere, når man vurderer talenter, end at de matcher organisationskulturen.

Det vil sige: man får mere af det samme.

"Vores ledelse er åben, visionær og delegerende"
You wish! Lederne gør det så godt, de kan, men hvis organisationskulturen stinker, er det fuldstændig udelukket, at der kan udøves god ledelse. Omvendt er det næsten lige så umuligt at være en dårlig leder i en sund, bæredygtig og positiv kultur. En leder virker altid i en kontekst og ledelse sker altid i en relation.

De fleste medarbejdere, der forlader et job, gør det enten på grund af manglende udfordringer i jobbet eller på grund af deres nærmeste leder. Dette burde antyde, at der findes en del dårlig ledelse - og en del dårlig kultur? - derude. Når HR folkene ikke gør noget ved det, er det fordi, at opgaven er så uendelig stor og med så ubehagelige og vidtrækkende konsekvenser til følge, at man bliver træt bare ved tanken.  

Det kan dog lade sig gøre. For at få god ledelse kan man starte med at formulere og udleve sit organisatoriske ledelsesbrand. Et ledelsesbrand handler ikke om individer, men om, hvilken ledelsesstil, -adfærd, -værdier, -image og -filosofi, man som organisation bakker op og ønsker at fremme og belønne. Et ledelsesbrand transcenderer de individer, der løbende er på gennemrejse i organisationen, og er konsistent med organisationens værdigrundlag, ligesom det korrelerer med dens resultatskabelse. Et ledelsesbrand er ens indadtil og udadtil.

Ledelse handler ikke om (leder)individer, men om at dedikere sig til et brand, en sag, en mission. Men det er der ikke mange, der tænker på, når nye ledere skal vælges - eller i det hele taget har lyst til at reflektere over. For så bliver det hele så besværligt og mulighederne for få eller for ukendte.

"Vi bruger MUS til at udvikle vores medarbejdere"
Jaså! Godt gået. Det er noget HR folk godt kan lide at sige. Det lyder rigtigt. Men lad mig betro dig noget: det kommer ikke til at ske. Jo, man VIL gerne. Men man kommer aldrig til det. Ledere og medarbejdere sveder over MUS skemaer én gang om året og det hele er så højstemt og fint, men herefter.....

sker der ikke rigtig noget.

Alle glemmer de aftaler, der var outputtet af samtalen, og et år efter bliver man mindet om, at man glemte det og nu må vi også hellere se at komme i gang igen. Det er ligesom, når man møder en gammel bekendt og aftaler, at nu må vi også snart have den kop kaffe. Kaffen bliver som regel ikke drukket, men MUS scenografien rulles ud igen, det er sikkert og vist, for det sørger den gode HR afdeling for.

En gang om året bliver vi altså mindet om, at det heller ikke blev til noget i denne omgang. Først bliver vi lidt vemodige og genkalder os måske skuffelsen, der indtrådte en måned eller to efter sidste samtale, da vi erkendte, at vi ikke blev tilmeldt nogle kurser/fik andre opgaver/blev teamledere, men NU er vi også klar til at tage kampen op (igen!) mod den iboende logik, der huserer i MUS konceptet og som ultimativt gør konceptet umuligt.
  
Det, som HR ikke fortæller dig, er, at vi fører umulige samtaler.

En af vores vigtigste værdier er samarbejde
Don't believe it! Værdien er beskrevet og kommunikeret både internt og eksternt, men den gælder ikke. Det, der gælder, er, at vi samarbejder med dem, vi selv vælger - og helst vores egen slags. De andre må passe sig selv.

Vores siloer er ukrænkelige, og bliver vi ufrivilligt involveret i et tværorganisatorisk projekt, hvor vi skal samarbejde med nogle af dem fra de andre siloer, er vi i fare for at blive udstødt af stammen.

HR er nogle af de bedste stammefolk, jeg kender. På Twitter følger jeg pt. 282 accounts, hvoraf jeg vil gætte på, at de 262 er HR relaterede. HR folk elsker deres egen rede og bevæger sig meget nødigt ud af den. Ind imellem skal der naturligvis indsamles (inf)orm(ationer) og andet kryb, og man bliver derfor nødt til at forlade redens hygge og tryghed, men i reden er der uden sammenligning bedst at være. I reden er man blandt ligesindede, man har sit eget sprog, sin fælles verdensanskuelse og sine it-goes-without-saying normer. Udenfor er det utrygt og alle holder HR ansvarlige for ting, som HR ikke har indflydelse på og ikke ønsker at vide noget om.

Rigtigt samarbejde kan kun opstå, hvis de forældede strukturer og organiseringsprincipper, som findes på mange danske arbejdspladser, kasseres.

Vi skal ud af siloerne, ned fra hierarkiet og væk fra de rigide, faglige opdelinger for at lykkes i samarbejdets kunst.   

HR politikker sætter rammerne for god adfærd og gør det nemmere at færdes i organisationen 
HR politikker gør det nemmere for HR at være HR! Det er sandheden om HR politikker. Hvis ikke der var politikker, skulle HR tage stilling til et hav af adfærdsudsving, og afgørelserne ville aldrig være ens. En sandsynlig konsekvens ville være, at alle ikke blev behandlet ens - og det ville jo være en katastrofe, vil nogle mene.    

For langt de fleste mennesker er HR politikker imidlertid fuldstændig overflødige, da disse mennesker udmærket ved, hvordan man opfører sig på en arbejdsplads.

Måske skulle HR prøve noget nyt: skrotte HR politikkerne og i stedet formidle virksomhedens værdier og interesser gennem direkte samtale og interaktion med medarbejderne?

_______________________________________________________

Er der noget jeg har glemt?

Det er der helt sikkert og hvis du kan komme i tanker om, hvad det er, skal du være velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet nedenfor.

Abonner på bloggen:

Powered by

Dave Ulrich: HR UDEFRA OG IND

Hvis du søger en HR bog, som rådgiver om teamudvikling, rekrutteringspraksisser, MUS og den slags kan jeg med det samme sige, at HR- og Management guruen Dave Ulrichs seneste bog, HR udefra og ind, ikke er noget for dig. De klassiske HR discipliner bliver ikke berørt og de er heller ikke bogens anliggende. I stedet får du en business bog, som handler om at drive forretning.

Koblingen til HR er den enkle, at forretning drives af mennesker. Men bortset fra det kan bogens publikum i lige så høj grad findes blandt ledere, forretningsudviklere og andre med interesse for den menneskelige side af virksomhedsdrift som blandt HR professionelle. 

Første touch point: skepsis
Efter at have læst bogens første tre kapitler tænker jeg: Hvis HR skal dække det brede, faglige spektrum, som Ulrich og hans medforfattere, Jon Younger, Wayne Brockbank og Mike Ulrich, foreslår, hvad skal resten af organisationen så lave?

Skal de bare fede den?
 
Hvis HR i rollen som strategisk angrebsspiller, som er blot én ud af seks roller, skal have indgående kendskab til:

• virksomhedsstrategien
• virksomhedens konkurrenter
• aktiekursen og P/E
• sidste års omsætning og overskud
• investorernes forventninger
• markedsandelen
• markedets udvikling
• bestyrelsens medlemmer og disses prioriteter
• nye teknologier
• trends i forbrugeradfærd
• virksomhedens kunder
• sociale trends
• politiske tendenser
• globale trusler og muligheder 

- hvad skal marketing, finans, IT, salg og direktion så lave?

Skal HR tage ansvar for hele virksomhedens drift?

Efter yderligere et par kapitler erfarer jeg, at mine forbehold må vige. Ikke fordi ambitionsniveauet bliver lavere undervejs i bogen, men fordi jeg forstår, at det handler om at finde sin egen vej. For man kan ikke være fremragende i alle seks roller.

- Men man kan prøve.

Andet touch point: om igen!
Den seneste bog fra Dave Ulrich og partnerne i RBL Group udkom på dansk i maj 2013 hos Gitte Mandrup.

Bogens omdrejningspunkt er forfatternes store kompetencekortlægningsstudie, Human Resource Competency Study, som er gennemført med jævne mellemrum siden 1987 - og altså senest i 2012. En stor del af bogens fokus er den detaljerede fremlæggelse af kompetencestudiets resultater samt fortolkninger af disse, men HR udefra og ind er også krydret med cases fra virksomheder, som Ulrich og hans medforfattere har været i kontakt med gennem årene.

Human Resource Competency Study 2012
I 2012 undersøgelsen fordeler respondenterne sig som følger:

• cirka 2.600 er HR professionelle, der vurderes af både HR kolleger og øvrige kolleger
• cirka 9.900 er HR kolleger
• cirka 7.500 er øvrige kolleger fra linjen

Respondenterne kommer fra hele verden, fra forskellige brancher og fra både store, mellemstore og små virksomheder. 

Af de HR professionelle, der vurderes i undersøgelsen:

• er 62% kvinder og 38% mænd
• er 34% ikke-ledere, mens 66% er ledere
• har 43% under 9 års erfaring i HR, mens 57% har 10 års erfaring eller mere
• er cirka 40% generalister og 60% specialister
• har 51% en kandidatgrad, mens 49% har en kortere uddannelse

Kompetenceundersøgelsen er en dynamisk undersøgelse, forstået på den måde, at den samme undersøgelsesmetode anvendes stringent gennem alle årene, men at de essentielle HR kompetencer og disses indflydelse på organisationens resultater, udvikler sig over tid. I 1987, da undersøgelsen gennemføres første gang, er de tre områder, der er størst fokus på HR's:

• forretningsviden
• håndtering af forandringer
• leverancer

Sidenhen dukker domænet personlig troværdighed op, efterfulgt af færdigheder i organisationskultur. Først i 2002 bliver behovet for HR som strategisk partner ekspliciteret og udskilt i en særskilt rolle, som blandt andet indebærer markedsfokus, forretningsviden og kendskab til virksomhedsdrift. Endelig bliver kompetencemodellen udbygget med den HR professionelles evne til at opbygge organisatoriske kapabiliteter i 2007.

I 2012 studiet er de seks domæner eller roller, som vurderes at have afgørende betydning for oplevelsen af den HR professionelles effektivitet samt virksomhedes resultater følgende:

• den troværdige indpisker
• den strategiske angrebsspiller
• kapabilitetsudvikleren
• forandringsmesteren
• HR innovatoren og integratoren
• teknologifortaleren     

HR professionelles kompetence
De tre roller, som på en skala fra 1 til 5 scorer højest, altså de roller, som vi er bedst til at udfylde, er rollerne som troværdig indpisker; kapabilitetsudvikler; og forandringsmester.

Den rolle, som vi vurderes af udøve med mindst kompetence, er rollen som teknologifortaler.

Individuel effektivitet
De tre roller, som har størst betydning for opfattelsen af den HR professionelles individuelle effektivitet, er rollen som troværdig indpisker (helt suverænt i spidsen med 22%), rollen som strategisk angrebsspiller (17%) og rollen som HR innovator og integrator (17%).

Den rolle, som vurderes at have mindst betydning for opfattelsen af individuel effektivitet er rollen som teknologifortaler (12%).

Effekt på forretningen
De tre roller, som af respondenterne vurderes at have størst effekt på forretningen, er rollen som HR innovator og integrator (19%), rollen som teknologifortaler (18%) og rollen som kapabilitetsudvikler (18%).

Den rolle, som anses for at have mindst effekt på forretningen, er rollen som troværdig indpisker (14%). 

Interessant!

Den troværdige indpisker
Rollen som troværdig indpisker er netop den rolle, som HR professionelle mestrer til noget nær perfektion, men er samtidig den rolle, som har den laveste effekt på forretningens resultatskabelse.

Rollen som troværdig indpisker defineres som følger:

En indpisker er en anførertype, som formår at koordinere, motivere og drive sine medspillere til at kæmpe og nå deres fælles mål.
(HR udefra og ind, side 85).

Indpiskeren udviser personlig og faglig integritet, skaber tillid og opbygger relationer. Her har vi altså fat i en klassisk HR profil, men også en profil, som efterhånden er efterspurgt overalt i organisationen, fordi den voldsomme transformation, som organisationsstrukturerne og ledelsesformerne undergår i disse år, netop er betinget af en medarbejderstyrke, som formår at samarbejde, skabe relationer, selv-lede - og alligevel bevare sig selv.

Trods denne kompetences indiskutable værdi er jeg meget enig i Ulrichs konklusion, at kompetent udfyldelse af rollen som troværdig indpisker er adgangsbilletten, men at det 

[er] de fem andre domæner [som] peger på det, som HR professionelle bliver nødt til at bidrage med, når de først har engageret sig med forretningsledere.  
(HR udefra og ind, side 87).

Teknologifortaleren
En andet interessant resultat af kompetencestudiet er:

• at rollen som teknologifortaler er den rolle, som udfyldes med mindst kompetence af alle seks roller
• at rollen vurderes som den, der påvirker opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet, med mindst kraft - men 

at rollen som teknologifortaler samtidig ligger helt i top, hvad angår forventningen til rollens positive indflydelse på virksomhedens konkrete resultater

(..) [T]eknologikomponenten [er] det svageste af de seks domæner, når det drejer sig om kvalitet i eksekveringen (..), men den har næsten den største effekt af alle domænerne på forretningens succes (18% af HR's totale effekt). Så på den måde repræsenterer dette domæne en god mulighed for forbedring og øget værdi.
(HR udefra og ind, side 168)

Hvis rollen som teknologifortaler nedbrydes, indeholder den tre sub-domæner:

• forbedre anvendelsen af HR aktiviteter gennem teknologi
• udnytte brugen af redskaber til sociale medier
• skabe kontakt mellem mennesker ved hjælp af teknologi

Af disse tre subdomæner er det det sidstnævnte (skabe kontakt ved hjælp af teknologi), som

(..) har den største effekt på forretningens succes af alle faktorer og domæner. HR professionelle har her de dårligste scorer, samtidig med, at det er her, de kunne have den største effekt. Dette er i bund og grund definitionen på potentiel konkurrencemæssig fordel.
(HR udefra og inde, side 173)

Hvad er det så at skabe kontakt mellem mennesker ved hjælp af teknologi? 

Opgaven går overordnet ud på at designe en arkitektur for de informationsstrømme, der flyder i virksomheden og mellem virksomheden og dens eksterne samarbejdspartnere, kunder og øvrige interessenter.     

Opgaven går også ud på at etablere informations- og databerigede beslutningsgrundlag og skabe og formidle et Employer Brand, som korrelerer med organisationens identitet og værdier.

Jeg er fuldstændig enig i, at rollen som teknologifortaler er vigtig, selvom den er den mindst HR-agtige af de seks roller. Faktisk vil jeg gå så langt som til at hævde, at teknologikompetencen sammen med rollen som HR innovator og integrator vil være de to roller, som, hvis de er veludfyldte og veludførte, kan skabe enestående konkurrencemæssige fordele for virksomheden og samtidig vise, at virksomhedernes HR funktioner har et uimodståeligt value proposition at tilbyde.   

Jeg har tidligere advokeret for, at HR vil tilnærme sig marketing/kommunikation. Denne hypotese ser jeg kraftigt understøttet af kompetencestudiets resultater, ligesom jeg ser min antagelse af, at HR skal være langt mere datadrevet og analytisk funderet, bekræftet i respondenternes stærke tiltro til de forretningsmæssige effekter af en mere fokuseret anvendelse af informationer. Ud over et stort potentiale for langt mere effektive samarbejdsformer og generelt mere solide beslutningsgrundlag, giver reflekteret informations- og dataanvendelse et stærkt fundament for at drive virksomheden i den rigtige retning.  

Hvor er HR på vej hen?
Ifølge forfatterne vil HR spille en stadig større rolle i virksomheder, hvor talent, kultur og lederskab opfattes som afgørende konkurrenceparametre.

HR vil opnå større integration med andre funktionsområder i organisationen. Ulrich nævner i denne sammenhæng IT og økonomifunktionerne, men personligt tror jeg mere på stærk interaktion med marketing, kommunikation og IT.

Endelig kan HR se frem til at blive opsplittet i to separate funktionsområder, som varetager de operationelle, henholdsvis de strategiske anliggender, ligesom HR vil opleve, at HR generalistens opgaver neddrosles, mens der til gengæld afsættes flere ressourcer til specialiserede områder som løn, strategi, organisationsudvikling, rekruttering og træning.

Sidste betragtninger
Alt i alt er der god grund til at være optimistisk på HR professionens vegne. Professionaliseringen af HR er ikke slut endnu, men i et historisk perspektiv er vi allerede nået langt.

HR udefra og ind er forholdsvis indholdstung og knap så fortællende i sin form, som nogle af de andre bøger, jeg tidligere har læst af Ulrich, men er til gengæld et skatkammer af iagttagelser og observationer, som væves sammen i ét stort landkort over HR's aktuelle bidrag og potentiale i den moderne organisation.   

Hvis jeg alligevel skal nævne et par områder og temaer, som jeg gerne havde set udfoldet endnu mere, er det især tech-temaet, herunder potentialet for HR i anvendelsen af redskaber som Predictive Analytics og Big Data, samt, i en lidt anden boldgade, områder som diversitet, bæredygtighed og CSR - det vil sige den sociale agenda, som efter al sandsynlighed kommer til at spille en væsentlig rolle for HR ydelser som sourcing (rekruttering), Employer Branding og Community & Relationship Management. I forlængelse heraf overrasker det mig egentlig også, at de sociale mediers og de moderne teknologiers indflydelse på HR arbejdet - og organisationen som helhed - ikke vurderes som mere betydningsfuld end tilfældet er.    

HR udefra og ind tilbyder en sober, solid og evidensbaseret gennemgang af HR professionens nuværende helbredstilstand samt en forholdsvis u-flippet prognose for fremtidens HR arbejde. Hvis du er interesseret i at læse om HR's aktuelle status og nogle af de trends, der kommer til at præge HR professionen i de kommende år, er bogen klart anbefalelsesværdig. Og selvom HR udefra og ind et langt stykke hen ad vejen er præget af en meget saglig fremstillingsform, er der heldigvis også blevet plads til skønne refleksioner som denne:

Risiko kan defineres som viljen til at vinde divideret med frygten for at fejle.
(HR udefra og ind, side 93).

HR udefra og ind kan købes her.

HR from the Outside In blev udgivet i USA på forlaget McGraw-Hill i 2012.

Abonner på bloggen:

Powered by