søndag den 22. september 2013

Forskellen på high og low performance teams

Det er en kilde til stor frustration, når vi ikke formår at sammensætte et godt team eller få et eksisterende team til at fungere. På trods af al vores erfaring, psykometriske værktøjer og adgang til alverdens data om vores medarbejdere opstår der ind imellem teams, som mistrives, som ikke leverer og som, i de værste tilfælde, skaber en oase af giftighed i organisationen.  

Hvordan opstår disse dysfunktionelle teams? Hvad er deres hemmelighed? 

For at afdække hemmeligheden undersøger, interviewer og observerer vi, men det er en vanskelig øvelse, for i teamet er der mennesker, mellem menneskene er der processer og omkring menneskene er der strukturer. Der er kommandoveje, intern rivalisering, formelle og uformelle ledere, dengser, syndebukke, subkulturer og et hav af andre forhold, som påvirker teamets samarbejde og performance.

Selvom kortlægning og analyse af disse forhold kan skabe et ret fornuftigt afsæt for forvandlingen af triste teams til stjerneteams, er det ikke alle organisationer, der gør sig så stor umage med at indsamle og analysere data om deres teams. For ofte hører jeg:

At de gode teams er opstået tilfældigt. De er et lykketræf. 

At de dårlige teams... ja, de er nok dårlige, fordi der er nogle besværlige personer i teamet.

De besværlige personer er de:

  • dominerende
  • underdanige
  • langsomme
  • hurtige
  • grundige
  • overfladiske

Det vil sige stort set alle varianter af de mest almindelige menneskelige typologier.

Men i de velfungerende teams findes disse adfærdstræk også. De bliver bare absorberet og neutraliseret af det store fælles projekt - og de bliver brugt rigtigt.




Organisering - en hindring for teamperformance
Også den måde, vi organiserer os på i de enkelte teams - og i organisationen som helhed - er i mange tilfælde en alvorlig hindring for opnåelse af de bedste resultater. Vi performer på trods og ikke på grund af den kasse, der omgiver os og indhyller os i evigt mørke.

I det enkelte team er vi organiseret efter eksempelvis geografi. Du tager Norge, jeg tager Tyskland. Vi kan også være organiseret efter pengestrømmenes retning. Jeg tager debet og du tager kredit. Det er endnu en mulighed, at vi fordeler opgaverne i henhold til indersiden og ydersiden af virksomheden. Du tager den eksterne kommunikationen og jeg tager den interne kommunikation.

Og der findes et hav af andre mere eller mindre arbitrære principper for tilrettelæggelsen af opgaverne i et team. For hvad nu, hvis jeg kan tale og du kan skrive? Hvad nu, hvis jeg er hurtig og præcis på tasterne og du er verdensmester i at undersøge og researche ting? Hvad nu, hvis jeg er god til at skabe relationer til vores kunder i Norge og Tyskland og du er god til at samle og afrapportere resultaterne?      

Jeg spørger bare.

Det samme gælder organisationsstrukturen. Står det skrevet nogen steder, at man SKAL være organiseret i stab og linje (en rigiditet man for eksempel har eksperimenteret med at udfordre gennem HR partner rollen), i funktionsenheder eller i produktenheder? Er det hamret i sten, at organisationen skal have en imposant, pyramidisk arkitektur, som indeholder et væld af små kopi-pyramider indeni sin store, uagile, trekantede krop? Skal vi bare acceptere, at vi fortsat organiserer os, som om vi stadig var i fuld gang med at standardisere og effektivisere vores work flows omkring samlebåndet? 

Nej.

Vi skal i gang med at skabe nye organisationsstrukturer, nye teamstrukturer, nye forretningsgange og nye samarbejdsformer i organisationerne. 


Engagement i teams
I teams, som ikke performer op til potentialet, kan man passende starte med at se på, om teamet oplever, at de har en fælles vision og nogle meningsfulde mål at pejle efter. Ved de enkelte teammedlemmer, hvorfor de møder op om morgenen?

Hvis man spørger dem, vil de så svare, at de hugger sten, eller vil de svare, at de bygger en katedral?

Det er et vigtigt spørgsmål at stille, for undersøgelser har gang på gang dokumenteret, hvor stor betydning iscenesættelsen af mening og formål har for alle typer medarbejdere - og ikke blot for vidensarbejdere og andre sofistikerede typer. Vi vil ALLE gerne vide, hvad det er, vi bidrager til, og de fleste af os vil også have lov til selv at beslutte, om det er noget, der harmonerer med vores egen verdensanskuelse og værdier. Hvis vi ved, hvorfor vi er til stede på arbejdspladsen og i teamet og vi tillige sympatiserer med de holdninger og normer, der understøtter teamets mål, kommer engagementet.

Og af engagementet kommer de ekstraordinære præstationer.


En nylig undersøgelse fra Gallup viser desværre, at engagementet er helt i bund i disse år. 18% af de amerikanske lønmodtagere, som er blevet interviewet af Gallup, er aktivt uengagerede, hvilket vil sige at de enten udviser åbenlys fjendtlighed overfor deres arbejdsgiver eller undergraver denne i smug. 52% er passivt uengagerede; de går på arbejde for at få tiden til at gå, men yder ikke mere end det absolut minimale. Og endelig er 30% af den amerikanske arbejdsstyrke det, man kalder engagerede mennesker: passionerede og committede til deres arbejde og arbejdsgiver. 

Det er bekymrende tal.


Teamudvikling - det er både nemt og svært
Udover engagement og meningsfylde er teamets samlede performance betinget af, at alle teammedlemmer behandles forskelligt og tilbydes individuelt designede jobroller, som er rigtige for lige netop dem. Tilbydes de enkelte teammedlemmer det faglige og sociale miljø, de opgaver og den ledelse, som gør, at netop deres kompetencer får optimale livsbetingelser, er min erfaring, at afkastet langt overgår investeringen.

Denne holdning har imidlertid nogle organisatoriske konsekvenser, for det kræver af organisationen, at man i vid udstrækning designer jobsene efter de aktuelle medarbejderes individuelle og unikke standarder fremfor at forvente, at medarbejderne tilpasser sig en håndfuld på forhånd givne jobstandarder. Det vil sige, at de klassiske, faglige og funktionelle afgrænsninger må vige for nogle alternative organiseringslogikker, som prioriterer andre forhold end fagligt udgangspunkt, akademisk niveau og det, man lavede i går.

For HR er konsekvensen klar: rekrutteringspraksissen må ændres, stillingsbetegnelser og jobprofiler må gøres dynamiske (eller dø) og organisationsstrukturen må anskueliggøres på en anden måde end i et statisk organisationsdiagram. Måske er der ikke længere nogen struktur. Måske er der bare Tetris figurer, som danner mønstre og opløses, danner mønstre og opløses.

(Jeg kan i denne sammenhæng anbefale Roger L. Martins artikel i Harvard Business Reviews oktober/2013 udgave Rethinking the Decision Factor, som, blandt meget andet, handler om at anvende projektledelse som organiseringsprincip).




What to do?
Hvis du har et team i din organisation, som udviser tydelige tegn på mistrivsel, er det vigtigt, at du griber ind. Det dysfunktionelle team vil nemlig ikke stoppe med at æde sig selv op indefra - det vil kaste den omgivende organisation med op på tallerkenen, hvis det får lov.

Der kan være et hav af årsager til at teamet ikke fungerer, såsom manglende ledelse; dårlig kemi mellem teammedlemmer; krig om ressourcerne; historisk betingede fejder med andre organisatoriske enheder og så videre, men som regel kan det meste løses ved at give teamet:

  • et formål og en mening med at være der (vi skaber noget sammen, som er værdifuldt)
  • en stolt, men samtidig ydmyg, rolle i forhold til resten af organisationen (vi er noget i os selv, men vi er også del af noget større)
  • ordentlige, tilpassede opgaver, som matcher den enkeltes behov, kompetencer og potentiale
  • et miljø, hvor alle teammedlemmer har plads til at være sig selv og til at vokse

Ring til mig og kald mig en spade, hvis det ikke virker! 


Ingen kommentarer:

Send en kommentar