Koblingen til HR er den enkle, at forretning drives af mennesker. Men bortset fra det kan bogens publikum i lige så høj grad findes blandt ledere, forretningsudviklere og andre med interesse for den menneskelige side af virksomhedsdrift som blandt HR professionelle.
Første touch point: skepsis
Efter at have læst bogens første tre kapitler tænker jeg: Hvis HR skal dække det brede, faglige spektrum, som Ulrich og hans medforfattere, Jon Younger, Wayne Brockbank og Mike Ulrich, foreslår, hvad skal resten af organisationen så lave?
Skal de bare fede den?
Hvis HR i rollen som strategisk angrebsspiller, som er blot én ud af seks roller, skal have indgående kendskab til:
- virksomhedsstrategien
- virksomhedens konkurrenter
- aktiekursen og P/E
- sidste års omsætning og overskud
- investorernes forventninger
- markedsandelen
- markedets udvikling
- bestyrelsens medlemmer og disses prioriteter
- nye teknologier
- trends i forbrugeradfærd
- virksomhedens kunder
- sociale trends
- politiske tendenser
- globale trusler og muligheder
- hvad skal marketing, finans, IT, salg og direktion så lave?
Skal HR tage ansvar for hele virksomhedens drift?
Efter yderligere et par kapitler erfarer jeg, at mine forbehold må vige. Ikke fordi ambitionsniveauet bliver lavere undervejs i bogen, men fordi jeg forstår, at det handler om at finde sin egen vej. For man kan ikke være fremragende i alle seks roller.
- Men man kan prøve.
Andet touch point: om igen!
Den seneste bog fra Dave Ulrich og partnerne i RBL Group udkom på dansk i maj 2013 hos Gitte Mandrup.
Bogens omdrejningspunkt er forfatternes store kompetencekortlægningsstudie, Human Resource Competency Study, som er gennemført med jævne mellemrum siden 1987 - og altså senest i 2012. En stor del af bogens fokus er den detaljerede fremlæggelse af kompetencestudiets resultater samt fortolkninger af disse, men HR udefra og ind er også krydret med cases fra virksomheder, som Ulrich og hans medforfattere har været i kontakt med gennem årene.
Human Resource Competency Study 2012
I 2012 undersøgelsen fordeler respondenterne sig som følger:
- cirka 2.600 er HR professionelle, der vurderes af både HR kolleger og øvrige kolleger
- cirka 9.900 er HR kolleger
- cirka 7.500 er øvrige kolleger fra linjen
Respondenterne kommer fra hele verden, fra forskellige brancher og fra både store, mellemstore og små virksomheder.
Af de HR professionelle, der vurderes i undersøgelsen:
- er 62% kvinder og 38% mænd
- er 34% ikke-ledere, mens 66% er ledere
- har 43% under 9 års erfaring i HR, mens 57% har 10 års erfaring eller mere
- er cirka 40% generalister og 60% specialister
- har 51% en kandidatgrad, mens 49% har en kortere uddannelse
Kompetenceundersøgelsen er en dynamisk undersøgelse, forstået på den måde, at den samme undersøgelsesmetode anvendes stringent gennem alle årene, men at de essentielle HR kompetencer og disses indflydelse på organisationens resultater, udvikler sig over tid. I 1987, da undersøgelsen gennemføres første gang, er de tre områder, der er størst fokus på HR's:
- forretningsviden
- håndtering af forandringer
- leverancer
Sidenhen dukker domænet personlig troværdighed op, efterfulgt af færdigheder i organisationskultur. Først i 2002 bliver behovet for HR som strategisk partner ekspliciteret og udskilt i en særskilt rolle, som blandt andet indebærer markedsfokus, forretningsviden og kendskab til virksomhedsdrift. Endelig bliver kompetencemodellen udbygget med den HR professionelles evne til at opbygge organisatoriske kapabiliteter i 2007.
I 2012 studiet er de seks domæner eller roller, som vurderes at have afgørende betydning for oplevelsen af den HR professionelles effektivitet samt virksomhedes resultater følgende:
- den troværdige indpisker
- den strategiske angrebsspiller
- kapabilitetsudvikleren
- forandringsmesteren
- HR innovatoren og integratoren
- teknologifortaleren
HR professionelles kompetence
De tre roller, som på en skala fra 1 til 5 scorer højest, altså de roller, som vi er bedst til at udfylde, er rollerne som troværdig indpisker; kapabilitetsudvikler; og forandringsmester.
Den rolle, som vi vurderes af udøve med mindst kompetence, er rollen som teknologifortaler.
Individuel effektivitet
De tre roller, som har størst betydning for opfattelsen af den HR professionelles individuelle effektivitet, er rollen som troværdig indpisker (helt suverænt i spidsen med 22%), rollen som strategisk angrebsspiller (17%) og rollen som HR innovator og integrator (17%).
Den rolle, som vurderes at have mindst betydning for opfattelsen af individuel effektivitet er rollen som teknologifortaler (12%).
Effekt på forretningen
De tre roller, som af respondenterne vurderes at have størst effekt på forretningen, er rollen som HR innovator og integrator (19%), rollen som teknologifortaler (18%) og rollen som kapabilitetsudvikler (18%).
Den rolle, som anses for at have mindst effekt på forretningen, er rollen som troværdig indpisker (14%).
Interessant!
Den troværdige indpisker
Rollen som troværdig indpisker er netop den rolle, som HR professionelle mestrer til noget nær perfektion, men er samtidig den rolle, som har den laveste effekt på forretningens resultatskabelse.
Rollen som troværdig indpisker defineres som følger:
En indpisker er en anførertype, som formår at koordinere, motivere og drive sine medspillere til at kæmpe og nå deres fælles mål.
(HR udefra og ind, side 85).
Indpiskeren udviser personlig og faglig integritet, skaber tillid og opbygger relationer. Her har vi altså fat i en klassisk HR profil, men også en profil, som efterhånden er efterspurgt overalt i organisationen, fordi den voldsomme transformation, som organisationsstrukturerne og ledelsesformerne undergår i disse år, netop er betinget af en medarbejderstyrke, som formår at samarbejde, skabe relationer, selv-lede - og alligevel bevare sig selv.
Trods denne kompetences indiskutable værdi er jeg meget enig i Ulrichs konklusion, at kompetent udfyldelse af rollen som troværdig indpisker er adgangsbilletten, men at det
[er] de fem andre domæner [som] peger på det, som HR professionelle bliver nødt til at bidrage med, når de først har engageret sig med forretningsledere.
(HR udefra og ind, side 87).
Teknologifortaleren
En andet interessant resultat af kompetencestudiet er:
- at rollen som teknologifortaler er den rolle, som udfyldes med mindst kompetence af alle seks roller
- at rollen vurderes som den, der påvirker opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet, med mindst kraft - men
at rollen som teknologifortaler samtidig ligger helt i top, hvad angår forventningen til rollens positive indflydelse på virksomhedens konkrete resultater
(..) [T]eknologikomponenten [er] det svageste af de seks domæner, når det drejer sig om kvalitet i eksekveringen (..), men den har næsten den største effekt af alle domænerne på forretningens succes (18% af HR's totale effekt). Så på den måde repræsenterer dette domæne en god mulighed for forbedring og øget værdi.
(HR udefra og ind, side 168)
Hvis rollen som teknologifortaler nedbrydes, indeholder den tre sub-domæner:
- forbedre anvendelsen af HR aktiviteter gennem teknologi
- udnytte brugen af redskaber til sociale medier
- skabe kontakt mellem mennesker ved hjælp af teknologi
Af disse tre subdomæner er det det sidstnævnte (skabe kontakt ved hjælp af teknologi), som
(..) har den største effekt på forretningens succes af alle faktorer og domæner. HR professionelle har her de dårligste scorer, samtidig med, at det er her, de kunne have den største effekt. Dette er i bund og grund definitionen på potentiel konkurrencemæssig fordel.
(HR udefra og inde, side 173)
Hvad er det så at skabe kontakt mellem mennesker ved hjælp af teknologi?
Opgaven går overordnet ud på at designe en arkitektur for de informationsstrømme, der flyder i virksomheden og mellem virksomheden og dens eksterne samarbejdspartnere, kunder og øvrige interessenter.
Opgaven går også ud på at etablere informations- og databerigede beslutningsgrundlag og skabe og formidle et Employer Brand, som korrelerer med organisationens identitet og værdier.
Jeg er fuldstændig enig i, at rollen som teknologifortaler er vigtig, selvom den er den mindst HR-agtige af de seks roller. Faktisk vil jeg gå så langt som til at hævde, at teknologikompetencen sammen med rollen som HR innovator og integrator vil være de to roller, som, hvis de er veludfyldte og veludførte, kan skabe enestående konkurrencemæssige fordele for virksomheden og samtidig vise, at virksomhedernes HR funktioner har et uimodståeligt value proposition at tilbyde.
Jeg har tidligere advokeret for, at HR vil tilnærme sig marketing/kommunikation. Denne hypotese ser jeg kraftigt understøttet af kompetencestudiets resultater, ligesom jeg ser min antagelse af, at HR skal være langt mere datadrevet og analytisk funderet, bekræftet i respondenternes stærke tiltro til de forretningsmæssige effekter af en mere fokuseret anvendelse af informationer. Ud over et stort potentiale for langt mere effektive samarbejdsformer og generelt mere solide beslutningsgrundlag, giver reflekteret informations- og dataanvendelse et stærkt fundament for at drive virksomheden i den rigtige retning.
Hvor er HR på vej hen?
Ifølge forfatterne vil HR spille en stadig større rolle i virksomheder, hvor talent, kultur og lederskab opfattes som afgørende konkurrenceparametre.
HR vil opnå større integration med andre funktionsområder i organisationen. Ulrich nævner i denne sammenhæng IT og økonomifunktionerne, men personligt tror jeg mere på stærk interaktion med marketing, kommunikation og IT.
Endelig kan HR se frem til at blive opsplittet i to separate funktionsområder, som varetager de operationelle, henholdsvis de strategiske anliggender, ligesom HR vil opleve, at HR generalistens opgaver neddrosles, mens der til gengæld afsættes flere ressourcer til specialiserede områder som løn, strategi, organisationsudvikling, rekruttering og træning.
Sidste betragtninger
Alt i alt er der god grund til at være optimistisk på HR professionens vegne. Professionaliseringen af HR er ikke slut endnu, men i et historisk perspektiv er vi allerede nået langt.
HR udefra og ind er forholdsvis indholdstung og knap så fortællende i sin form, som nogle af de andre bøger, jeg tidligere har læst af Ulrich, men er til gengæld et skatkammer af iagttagelser og observationer, som væves sammen i ét stort landkort over HR's aktuelle bidrag og potentiale i den moderne organisation.
Hvis jeg alligevel skal nævne et par områder og temaer, som jeg gerne havde set udfoldet endnu mere, er det især tech-temaet, herunder potentialet for HR i anvendelsen af redskaber som Predictive Analytics og Big Data, samt, i en lidt anden boldgade, områder som diversitet, bæredygtighed og CSR - det vil sige den sociale agenda, som efter al sandsynlighed kommer til at spille en væsentlig rolle for HR ydelser som sourcing (rekruttering), Employer Branding og Community & Relationship Management. I forlængelse heraf overrasker det mig egentlig også, at de sociale mediers og de moderne teknologiers indflydelse på HR arbejdet - og organisationen som helhed - ikke vurderes som mere betydningsfuld end tilfældet er.
HR udefra og ind tilbyder en sober, solid og evidensbaseret gennemgang af HR professionens nuværende helbredstilstand samt en forholdsvis u-flippet prognose for fremtidens HR arbejde. Hvis du er interesseret i at læse om HR's aktuelle status og nogle af de trends, der kommer til at præge HR professionen i de kommende år, er bogen klart anbefalelsesværdig. Og selvom HR udefra og ind et langt stykke hen ad vejen er præget af en meget saglig fremstillingsform, er der heldigvis også blevet plads til skønne refleksioner som denne:
Risiko kan defineres som viljen til at vinde divideret med frygten for at fejle.
(HR udefra og ind, side 93).
HR udefra og ind kan købes her.
HR from the Outside In blev udgivet i USA på forlaget McGraw-Hill i 2012.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar