Globale HR tendenser 2014: Lederskabets og HR's kompetencekrise er verdensomspændende

Robotterne overtager vores arbejde, Millennials generationen slippes løs på direktionsgangene og talenterne er umulige at fastholde. 

www.theguardian.com

Vores netværk bliver globale, vores interaktioner bliver digitale og vores arbejdsopgaver outsources.

Selvet kvantificeres, leverancerne monitoreres og det hele er så transparent, at ordet privat snart udgår helt af sproget.

Og så er der lederskabet. 82% af alle verdens ledere er dybest set uegnede.

Er det snart til at holde ud at være menneske? 

Og er det til at holde ud at være i HR?

Jeg ved ikke med dig, men for mig er et af de mest presserende spørgsmål, vi kan stille os selv lige nu, dette:

Er vi dygtige nok og er vi parate nok til at forberede vores medarbejdere og vores ledere på de kommende udfordringer? 

Og er vi dygtige nok til at forberede os selv?

Human Capital Trends 2014

I følge Deloittes nyligt publicerede rapport, Human Capital Trends 2014, er der ret gode muligheder for forbedring. HR er generelt ikke klar til at håndtere - og heller ikke påvirke - de forretningsmæssige og menneskelige behov i og udenfor organisationen, som der er en forventning om, at en HR funktion skal tackle. 

HR slår simpelthen ikke til. 

Dette er et faktum, uanset om man spørger HR cheferne eller virksomhedernes topledere (omend toplederne er noget mere kritiske end HR selv). 

Så på den måde er der forholdsvis enighed.

    

Der kan være to årsager til denne enighed:

• HR afdelingen er ikke skarp nok til at synliggøre sine resultater
• HR's kompetencer rækker reelt ikke til at dække de forretningsmæssige udfordringer

Og så har Deloitte sådan set ikke flere forslag til, hvad der kan være på spil her.

Løsningen på det første forhold er indgåelse af stærkere partnerskaber med forretningen og bedre branding; løsningen på det andet forhold er lig løsningen på det første forhold plus en radikal opgradering af kompetenceniveauet i HR.

På sin vis kan man derfor håbe på, at det kun er det første forhold, som er en realitet.

Men jeg tvivler.

Og denne tvivl er helt ikke ubegrundet, for:

Less than 8 percent of HR leaders have confidence that their teams have the skills needed.

Og det bliver værre endnu:

Business leaders agree.

Verden af i morgen

Den demografiske udvikling er et hot issue i HR verdenen og den lades da heller ikke ukommenteret i Deloittes rapport. For første gang i verdenshistorien vil fire generationer være til stede på vores arbejdspladser:

• babyboomerne
• generation X
• Millennials
• generation Z

Der er ikke nogen facitliste til, hvornår de forskellige generationer opstår og afløses af nye, men et rimeligt bud er, at babyboomerne er dem, der er født efter 2. verdenskrig og frem til 1962, generation X er født mellem 1963 og 1981, Millennials generationen er født mellem 1982 og 1995 og endelig er der generation Z, som er kommet til verden efter 1996.  

Den seneste generation har stort set ikke oplevet en verden uden Moviestar Planet, Smartphones og Facebook. 

Velkommen, HR, til en arbejdsstyrke, som på den ene side er født før almindelige husstande havde telefon og fjernsyn, og som i den anden ende af spektret leger, arbejder og socialiseres gennem de sociale medier, App Store og forskellige, digitale samarbejdsfora. 

Det er noget af en mundfuld. 

Men vent engang. Måske er det ikke så håbløst endda? 

Nye generationer er før i historien blevet integreret i den eksisterende arbejdsstyrke og indtil videre er der ikke en hel generation, som har stået udenfor. Vi er der jo allesammen.

Men selvfølgelig, og det er måske her, at HR kommer på arbejde, har en kvinde på 63 andre behov end en mand på 22. Omvendt har de også mange fælles behov, hvilket er en sandhed, som desværre ofte overses i generationsdebatten, nemlig:

• behovet for et meningsfuldt arbejde
• behovet for indflydelse på eget arbejde
• behovet for anerkendelse og udvikling 
• behovet for ordentlig ledelse.

Vi behøver ikke at gøre det sværere end det er.

En større udfordring ser jeg i den teknologiske udvikling, som sker med svimlende hastighed i disse år. Og udfordringen er ikke, hvorvidt en kvinde på 63 kan tilegne sig nye, teknologiske redskaber, hvilket jeg er sikker på, at de fleste kan, men at vores jobs, arbejdsprocesser, organisationsstrukturer og samarbejdsformer kommer til at undergå en radikal forandring som følge af især Big Data bølgen og udviklingen af kunstig intelligens (maskiner med intelligens eller sågar bevidsthed. Tænk for eksempel på Siri og Watson). 

Teknologien kommer i højere grad end tidligere til at ændre vores måde at anskue os selv og verden på og den kommer til at ændre vores kompetencelandskab. De kompetencer, vi efterspurgte i går, er overflødige i morgen. På grund af teknologiens udviklingstempo er vores videns halveringstid efterhånden nede på 2½ år, hvilket er yderst kritisk for de virksomheder, som i et eller andet omfang har viden og service som en del af deres kerneydelse.

Hvilket vil sige stort set alle.  

   

Det er ikke vanskeligt at se, at de sidste seks års globale krise har gjort problemet endnu mere omfattende, da alle udviklingsbudgetter er beskåret og de fleste HR udviklingsfolk fyret. 

Nu står vi så med balladen. Vi ønsker alle at rekruttere de bedste talenter, som andre har investeret i og gjort klar til arbejdet i netop vores organisation, men ingen har investeret i deres menneskelige ressourcer i efterhånden mange år og vi står i den grad med et kompetencegap problem, vi selv har skabt.

Ja. Nu sagde jeg det.

Verden af i morgen er beboet af mennesker, hvis færdigheder og kompetencer rækker til at udføre et job i 2008. 

Det er ikke så underligt, at vi frygter, at robotterne skal overtage vores arbejde. Teknologisk potentiale får så meget mere opmærksomhed og så langt større investeringsbudgetter end menneskeligt potentiale, at det ikke vil være mærkeligt, om en robot indenfor de næste 3-5 år er bedre rustet til at lave bogholderiarbejde end en bogholder. 

Eller bedre rustet end en HR dame til at lave HR arbejde. 

www.wired.com

Så slipper vi også for alt det bøvl.


Overblik: de største udfordringer i dag og i morgen

Deloitte identificerer på basis af sit datamateriale de tolv største og mest presserende HR udfordringer for verdens virksomheder. Disse tolv - og helt uopsættelige - udfordringer er placeret under tre hovedområder:

• Ledelse og udvikling
• Tiltrækning og engagement
• Transformation og genskabelse

Ledelse
Man noterer sig blandt andet under hovedområdet Ledelse og udvikling, at 
der på alle ledelsesniveauer eksisterer et kolossalt gap mellem ambitioner, talent og parathed; at de nuværende Performance Management praksisser ikke fungerer; og at de efterspurgte kompetencer ikke nødvendigvis findes lokalt, hvorfor man er nødt til at etablere en global kompetence-forsyningskæde.

Talenter
Under hovedområdet Tiltrækning og engagement er der især behov for nye måder at tiltrække og arbejde med talenter på; der er behov for at redefinere begrebet om talentet og måske overveje nye, uopdagede talentmarker (hvorfor diversitet også går fra at være et flinkeskole issue til at blive en forretningsstrategi); der er behov for at arbejde langt mere med medarbejdernes engagement, der som bekendt skranter; og endelig skal der deales med "den overvældede medarbejder", som er et nyt begreb for mig. 

Men det er tilsyneladende ikke kun i Danmark, at stress og udbrændthed breder sig som en steppebrand. Det er overalt. 

HR selv
Endelig er der under hovedområdet Transformation og genskabelse fokus på nødvendigheden af, at HR transformerer sig selv (ellers vil andre gøre det). 

I den transformerede HR funktion er HR folkene blevet forvandlet til kompetente forretningskonsulenter, som har en ordentlig HR teknologi, der er integreret med virksomhedens øvrige IT systemer, at gøre godt med. I den transformerede HR funktion anvender forretningskonsulenterne hjemmevant HR Analytics og Big Data for at opnå indsigter, der kan omdannes direkte til indsatser for at realisere forretningsmæssige mål (dem forstår de så også). I den transformerede HR funktion forstår man at finde den rette balance mellem corporate standardiseringsambitioner og lokale afstikkerbehov. 

Deloitte skriver:

HR is not making the grade as companies move away from HR as people administration to a focus on people performance. 

To become an effective business partner, HR teams need to develop deeper business acumen, analytical skills to underwrite their leadership, learn to operate as performance advisors, and develop an understanding of the needs of the 21st-century workforce.

Det ser ikke for godt ud for rigtigt mange af os.

Men det ser godt ud for HR's samlede, fremtidige værdibidrag.

Nedslag og kæpheste

Den 150 sider lange Deloitte rapport rummer mange interessante iagttagelser og analyser, men jeg vil tillade mig at lave et par mindre, men eksklusive, nedslag i særligt udvalgte dele af rapporten. 

Man kunne måske også kalde det kæpheste - men hvem elsker ikke at ride på dem? 

Ledelse og lederudvikling
Hele verden, ja, hele verden, er enige om, at den suverænt mest presserende opgave for HR er at udvikle morgendagens ledere.   

Samtidig er ledelse og lederudvikling det område, som har det største gap imellem respondenternes opfattelse af områdets betydning og organisationens evne til at håndtere det:

Leadership remains the No. 1 talent issue facing organizations around the world, with 86% of respondents in our survey rating it as "urgent" or "important". Only 12 percent of respondents say they do an excellent job developing leaders at all levels - the largest "readiness gap" in our survey. 

De lederevner, der er mest efterspørgsel på i det 21. århundrede, er:

• forretningsforståelse
• samarbejdsevner
• global-kulturel smidighed
• kreativitet
• kundeforståelse
• evnen til at sætte retning 
• udvikling af teams og talenter

Det vil sige ikke voldsomt anderledes kompetencer end dem, vi efterspørger blandt nye HR kolleger.

Det er også værd at notere sig, at Deloitte er opmærksom på, at en konsekvens af, at organisationer nu går fra pyramide-organisering til pandekage-organisering, er, at behovet for ledelse stiger på alle niveauer. 

Alle skal som minimum kunne lede sig selv.

Det, som det kræver, at udøve den type god ledelse, som skaber værdi for både mennesker og bundlinje, er efterhånden undersøgt og dokumenteret forfra og bagfra.

Yet Deloitte's experience over the last decade suggests that the quality of leaders is declining.

Det er en interessant påstand - men velunderbygget, formentlig.

Jeg kan ikke lade være med at tænke: og hvad skyldes det?

Skyldes det måske, at de ledere, der er gået på pension i løbet af det seneste tiår er blevet erstattet af nogle, der på ingen måde er parate, fordi de ikke har modtaget den nødvendige træning? 

Skyldes det, at vi, af uransagelige årsager, er blevet ringere til at spotte de egentlige ledertalenter? 

Eller skyldes det, at vores opfattelse af god ledelse har ændret sig - at vi er blevet mere kritisk-bevidste om den kolossale påvirkning ledelse har på virksomhedens overordnede sundhedstilstand, kultur og resultater? 

Det er ikke til at vide, men at dårlig ledelse så langt overskygger god ledelse, er et trist faktum.

World wide.

Personligt tror jeg på, at vi skal kigge i nogle nye retninger efter ledertalenterne og lade alle de gamle præmisser ligge. 

Transformation af HR

For at hamle op med ledelsesudfordringen og alle de andre globalt anerkendte HR udfordringer, som Deloittes analyse afdækker, er der dog én altoverskyggende og efterhånden nok også gammel præmis, som ikke er til at komme udenom:

HR skal transformeres.

Vi troede lige, at vi lå lunt i svinget, nu da vi alle var blevet forretningsorienterede og Business Partnere - men næh nej, det er slet ikke nok. 

De er stadig ikke tilfredse.

Jeg skrev i indledningen, at verdens HR chefer og topledere er forholdsvis enige om, at der er et kompetencegap i HR. Her kommer det forholdsvise til udtryk:

Fastholdelse og engagement
27% af HR cheferne indrømmer, at de ikke er parate til at løfte opgaven, mens 38% af toplederne mener, at HR slet ikke er parat

Ledelse og lederudvikling
28% af HR cheferne mener, at deres organisationer ikke er klar til at skabe morgendagens ledere, mens 40% af toplederne mener, at det er tilfældet.

Transformation af HR
36% af HR cheferne er bevidste om, at de ikke er klar til at øge kompetenceniveauet og ændre kompetencesammensætningen i HR funktionen, mens 48% af toplederne mener, at HR ikke kan levere på dette.

Den globale HR funktion og talent management
29% af HR cheferne vurdere, at de er ude af stand til at løse opgaven, mens 45% af topcheferne vurderer, at deres HR afdelinger ikke kan løse opgaven.

HR Analytics
41% af HR cheferne ved ikke, hvad de skal stille op med HR Analytics og Big Data, mens 57% af topcheferne svarer, at deres HR teams ikke aner, hvordan de skal stille spørgsmål til-, behandle eller mine data for at opnå svar, som kan bringes direkte i anvendelse for at løse forretningsmæssige performanceproblemer, som udspringer af den menneskelige organisation.

Forskellen på topledernes og HR chefernes vurderinger af HR funktionens kapabilitet er mindst i de tre først nævnte HR ekspertiseområder, mellem 11 og 12 procentpoints, mens forskellen på vurderingerne fra de to parter i de to sidste ekspertiseområder er størst, omkring 16 procentpoints.   
   

I et eller andet omfang tyder det på, at vi er ubevidst inkompetente, medmindre, naturligvis, de adspurgte topledere tager fejl og det hele handler om branding. 

Det er også en mulighed.

Det er værd at tilføje, at Deloitte opererer med tre svarkategorier:
b

• ikke klar til udfordringen
• nogenlunde klar til udfordringen
• helt klar til udfordringen

Hvad angår HR Analytics mener for eksempel 7% af toplederne, at HR er "helt klar" til udfordringen mod 12% af HR cheferne, ligesom 10% af toplederne mener, at HR er "helt klar" til at transformere sig selv mod 13% af HR cheferne.

Resten af respondenterne samler sig om "ikke klar" eller det mere mudrede "nogenlunde klar".

Så man kan ikke slutte, at fordi, 41% af HR cheferne indrømmer ikke at være klar til at udnytte HR Analytics' muligheder, så er de øvrige 59% det.

Så langt fra. 

På dette tidspunkt er det rimeligt at stille spørgsmålene: 
b

• er en HR funktion, som ikke kan opretholde sin egen kompetence den bedste til at udvikle andres?
• er en HR funktion, som ikke kan transformere sig selv, den bedste til at drive organisatoriske change management processer?
• er en HR funktion, som ikke kan spotte og udvikle sine egne talenter i stand til at tage hånd om andres?
• er en HR funktion, som ikke er i stand til at analysere sine egne data, i stand til at forstå, hvordan resten af organisationen arbejder? 

HR i fremtiden

Det er hårde spørgsmål, men det er nødvendigt at stille dem, da Deloittes undersøgelse dokumenterer, at både HR og HR's interessenter tvivler på HR's evne til at udvikle sig selv - og dermed virksomheden.

For det er jo for hulen det, det handler om.

Hvis ikke vi kan udvikle os selv og vores egen, forholdsvis ukomplicerede, mikro-organisation, så den matcher både samtid og fremtid, hvordan skal vi så kunne hævde, at vi er de bedste i verden til at udvikle den store organisation? 

For mange af os bliver transformationen af HR en stor og byrdefuld opgave, men man kan også gå hen og blive helt lettet, når man opdager, at der er et univers udenfor HR boblen.

For transformationen af HR handler om tre simple ting, som alle er afledt af én overordnet beslutning, nemlig at HR afdelingen tager mod til sig til at åbne dørene i stabsskabet og springe ud i den fri luft.

De tre simple ting er:
b

• tag nye, relevante, faglige discipliner og kompetencer ind i HR og LÆR
• åbn HR mod omgivelserne, både internt og eksternt, og ENGAGER JER 
• skab dybe partnerskaber med forretningsledere i organisationen og FORSTÅ, hvordan de arbejde

Og kronen på værket:

• tag et statistikkursus og ANALYSER (eller ansæt én, der kan)

Hvis du har forslag til, hvordan HR kan komme tættere på imødekommelsen af den reelle efterspørgsel på HR leverancer, er du meget velkommen til at efterlade en kommentar. 

Abonner på bloggen:

Powered by

Fremtidens ledere

Hvad synes du om denne overskrift?

Fagbladet Lederne, marts-maj 2014

Måske er jeg naiv, men var det ikke et andet spor, vi var på vej ud af? Et spor, drevet af samarbejde, mening, passion, respekt, formål og fælles mål.  

Nej?

Der skal noget til at forarge mig, men overskriften i det seneste nummer af fagbladet Lederne forarger mig. Og indholdet gør det ikke meget bedre.

En ledelsesrådgiver gør i artiklen meget ud af at forklare, at det er super cool at være en egoistisk leder, for "Hvis du ikke er egoistisk, har du ikke den nødvendige selvtillid med."

Hvad er det for noget vrøvl? 

Egoisme kan ikke sidestilles med selvtillid. Jeg kender masser af mennesker med meget af det ene, men med meget mindre af det andet.  

"At være drevet af egoistiske årsager er derfor sundt" konkluderer ledelsesrådgiveren.

Begrebet egoisme er blevet diskuteret i flere tusinde år af filosoffer og sidenhen også af psykologer. Jeg skal ikke vove mig ud i en diskussion af begrebets historie, men blot konstatere, at vi formentlig alle er egoistiske og det modsatte i mindre eller højere grad. Nogle mener, at alle handlinger, selv de tilsyneladende medmenneskelige og altruistiske handlinger, kan føres tilbage til det egoistiske menneskes behov, så måske er disse ledere in spe bare ærlige?

Omvendt ser jeg en uacceptabel konsekvens i denne tankegang, som er, at den bringer en instrumentel opfattelse af verden med sig. Alle relationer, dybe som overfladiske, alle interaktioner, kortvarige som længere, alle håndsrækninger, store som små, eksisterer for at bidrage til min lykke (status, magt, rigdom, berømmelse eller what ever). 

Når alt kommer til alt. Er. Der. Kun. Mig. 

Risikoen i denne verdensanskuelse er imidlertid, at verden ikke er med på legen. 

For fremtidens ledere er ikke altid dem, der tror de er det. Fremtidens ledere vælges af medarbejderne, kunderne og andre vigtige interessenter og de kommende ledere er ikke nødvendigvis sammenfaldende med dem, der har et udtalt behov for at realisere en egoistisk dagsorden.


Gode ledere er sjældne

I en nylig undersøgelse fra Gallup, som omtales i HBR artiklen Why Good Managers Are So Rare, konstateres det, at virksomheder i 82% af alle tilfælde vælger de forkerte kandidater til deres lederstillinger.

At have for mange fejlplacerede ledere kan bringe en virksomhed til fald. Lederne har nemlig kolossal indflydelse på medarbejderengagementet, som korrelerer med vitale performanceindikatorer som:

• kundetilfredshed og -loyalitet
• lønsomhed
• produktivitet
• kvalitet
• medarbejderomsætning
• medarbejderfravær
• svind

Gode ledere betyder altså en hel del, for ikke at sige temmelig meget, for en virksomheds bundlinje.

Men hvem er de gode ledere? 

Gallup finder, at gode ledere ejer disse fem talenter:

• de motiverer hver enkelt medarbejder og engagerer deres medarbejdere gennem formidlingen af en overbevisende mission og vision
• de har gennemslagskraft og selvtillid til at skabe resultater og til at overvinde modstand
• de skaber en kultur, hvor ansvar og roller er tydelige
• de skaber relationer, som sikrer tillid, åben dialog og transparens
• de træffer beslutninger, som er baseret på produktivitetshensyn fremfor på politiske spil   

Jeg kan ikke læse noget om egoisme her. Der er naturligvis et kriterium, som handler om selvtillid, men for så vidt gode ledere træffer beslutninger på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener almenvellet bedst (produktivitetshensyn) fremfor på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener dem selv bedst (politiske spil), er selvrealiseringsfaktoren noget nedtonet.

Ja faktisk, så har disse fem talentparametre det tilfælles, at de alle handler om at skabe noget udenfor en selv.

Gallup finder på baggrund af sit enorme datamateriale, at cirka en tiendedel af alle mennesker besidder alle fem talenter, som er en absolut forudsætning for udøvelsen af god ledelse. Denne tiendedel bidrager med en indtjening til virksomheden (såfremt de vitterlig er ansat som ledere), som er 48% højere end gennemsnitlige ledere er i stand til.   

Men for så vidt kun 18% af verdens nuværende ledere besidder alle fem talenter, er størsteparten af ledertalenterne ikke at finde i lederroller. 

Der er i stedet nogle andre.

Artiklen konkluderer således:

Large companies have approximately one manager for every 10 employees, and Gallup finds that one in 10 people possess the inherent talent to manage. When you do the math, it's likely that someone on each team has a talent to lead. But given our findings, chances are that it's not the manager.


Lederstillingen som belønning for lang og tro tjeneste

Ineffektive rekrutterings- og assessment rutiner udgør den mest iøjnefaldende årsag til, at dårlige ledelsespraksisser dominerer verden. Således adspurgt svarer langt de fleste af de ledere, som interviewes af Gallup i forbindelse med undersøgelsen, at de er ledere fordi de enten:

a) har haft succes i en ikke-leder rolle
b) har lang anciennitet

De fleste virksomheder forfremmer medarbejdere til lederroller, fordi disse medarbejdere på en eller anden måde fortjener det - og ikke fordi de nødvendigvis har talent for ledelse (snarere tværtimod, som vi ser af tallene). Virksomheders belønningssystemer er desværre ofte skruet sådan sammen, at den eneste måde, hvorpå man kan belønne en dygtig medarbejder, er at forfremme ham eller hende til leder. 

Det er altså virksomhedens belønningsparadigme, den er gal med.   

Dette faktum er heller ikke gået Tim Sacketts næse forbi, som i blogposten Why Do We Hire Horrible Leaders? kalder fænomenet for "next-man-up" filosofien. Filosofien udmønter sig i følgende, stramme udvælgelsespraksis: 

“Hey, Jill, is the best producer in the group, congrat’s Jill! you’re now the next boss!”

Ifølge Sackett udpeger 90% af alle organisationer deres ledere på denne vidunderlige måde.

Men vi fokuserer på de helt forkerte ting, mener Sackett. Det handler ikke om charme, lækkert hår og selvtillid, og ej heller om tekniske færdigheder, anciennitet og eksamensbeviset, men om:

• passion
• integritet
• mod
• visioneringsevner
• god dømmekraft
• empati
• emotionel intelligens 

Heller ikke på Sacketts liste er de indadrettede og egodrevne behov i centrum. Der er derimod en god balance imellem at være noget for sig selv, være noget for andre og være noget for noget, der er større end både en selv og andre.

Når vi alligevel vælger at se bort fra disse faktorer og fortsat rekrutterer på konventionel vis (Most of you will attempt to call that “Succession Planning”, but it’s not, it’s “convenience planning” and it’s bad HR) er det, at vi får placeret disse toogfirs procent i lederroller, hvori de i større eller mindre omfang ikke slår til. De har dårlig indflydelse på vores medarbejdere, de har dårlig indflydelse på vores kunder og de har dårlig indflydelse på virksomhedens resultater. 

Spørgsmålet er nu: er det HR's opgave at ændre virksomhedens assessmentpraksisser? Og hvis ja: hvilken afledt effekt vil dette have på andre områder af HR's infrastruktur?

Ledertalenterne

Hvis virksomhederne indser, hvor meget det egentlig betyder for dens forretning, at mere end 4 ud af 5 ledere ikke slår til, vil det få ganske stor betydning for 

• HR's arbejde
• medarbejdernes produktivitet og trivsel
• virksomhedens konkurrenceevne og kommercielle resultater

Så meget er sikkert.     

Og hvad, der også er sikkert, er, at ingen bliver tabere her - ikke engang de eventuelt detroniserede ledere, som sandsynligvis vil få et langt mere tilfredsstillende arbejdsliv ved at lave det, de brænder for og er gode til, fremfor at lave noget, som de højst kan få en middelmådig placering for.

Succession Planning og Leadership Pipeline, Performance Management og belønningspraksisser, rekruttering, assessment og Talent Management er intimt forbundne områder i denne sammenhæng. 

Talent Management er imidlertid planeten, hvorom alle de øvrige planeter må rotere og tilstedeværelsen af hvert eneste talent er det absolutte forhold, som muliggør det hele. 

Intet talent, ingen pipeline.   

I følge artiklen i HBR er der dog, statistisk set, masser af uopdaget ledertalent i organisationerne. Cirka 80% af dette talent er ikke optaget af en lederrolle, men udfører andre opgaver rundt omkring i organisationen.

Hvor er de da henne, de 80%, som mangler i virksomhedens lederroller, men som ifølge matematikken må være til stede? Det skulle nok ikke undre nogen, om nogle af disse var forklædt som kvinder, mens andre var forklædt som gamle, unge eller dem med de forkerte uddannelser eller de forkerte forbindelser.   

Det er HR's opgave at få kortlagt disse ledertalenter i samarbejde med de 18% af lederne, der allerede er opdaget. Det er vigtigt, at de opdagede ledere (modsat de 82%) er med i kortlægningsarbejdet, da det mest rigtige, man kan sige om talentudvikling er: It takes one to know one. 

Det er et fortærsket udtryk, men det er sandt.

Det er egentlig ikke så svært, at spotte de rigtige ledertalenter. Se, hvem de lytter til, se, hvem de samles om, se, hvem der giver gruppen tryghed, retning og mål. 

Se, hvem der overhovedet kan danne en gruppe fremfor en tilfældig opstilling af individer på gennemrejse.

Hvad angår alle de tidligere nævnte HR praksisser, Succession Planning, assessment, belønning og så videre, er det åbenlyst, at de må revideres, og at HR må slå takten an. 

For HR's kerneforretning er at bidrage til en bæredygtig business gennem optimal udnyttelse af det talent, som virksomheden tiltrækker og råder over en stund.

En helt simpel løsning er derfor:

• design en differentieret belønningsstrategi og -praksis
• vælg talenterne ud fra de rigtige parametre
• gør talenter til ledere ud fra de rigtige parametre (se for eksempel Sacketts forslag)
• arbejd med talenterne i en fokuseret og praksisnær ramme og lad de gode og allerede opdagede 18% bide sig fast i haserne på dem
• slip dem ikke foreløbig

Og:

• undgå for Guds skyld dem, der udelukkende er drevet af egoistiske hensyn (eller stands dem i det mindste på et af de nederste niveauer i pipelinen)

Til sidst vil jeg give dig en enkel opgave: gå ud og se dig omkring i din organisation. 

Kan du se de 4 ud af 5 ledere, som burde lave noget andet, og kan du se talenterne? 

De er de steder, hvor du mindst venter det.

Abonner på bloggen:

Powered by

Mænd ingen adgang. Er HR kun for kvinder?

Fra 1987 til 2012 har RBL Group med jævne mellemrum gennemført deres Human Resources Competency Study. Herhjemme er RBL Group mest kendt i kraft af Dave Ulrich, som er helt uomgængelig for enhver HR professionel. 

RBL Groups seneste undersøgelsesresultater (indsamlet i 2012) er publiceret i en række artikler samt naturligvis i bogen HR udefra og ind - seks kompetencer for fremtidens HR, som udkom i 2013 på forlaget gittemandrup.   

En af de spændende delundersøgelser i studiet er den, som kortlægger HR folkenes egne data, herunder deres uddannelsesmæssige baggrund, anciennitet, typiske opgaveportefølje - og køn.  

Gennem de seneste 25 år observeres følgende udvikling:

• andelen af HR professionelle, hvis primære rolle er rekruttering, er steget fra 3% i 1987 til 11% i 2012
• andelen af HR professionelle, hvis primære rolle er organisationsudvikling, er steget fra 2% til 9%
• andelen af HR generalister er til gengæld faldet fra 61% i 1987 til 40% i 2012   

Endvidere er andelen af HR professionelle med mindre end 5 års erfaring steget fra 10% i 1987 til 25% i 2012, ligesom andelen af HR professionelle med over 15 års erfaring er faldet fra 50% til kun 32%.

Erfaring og generalistkompetencer er altså ikke ligefrem hot stuff.

Med hensyn til det organisatoriske niveau, som deltagerne i undersøgelsen angiver, at de befinder sig på, er der ikke sket noget som helst, eller tendensen er måske ovenikøbet, at niveauet er dalet:

• 8% var i 1987 ansat som HR topchefer, mens denne del af puljen udgør 7% i 2012
• 36% var leder for ledere i 1987 mod 19% i dag
• 36% var i 1987 leder for medarbejdere og denne andel er nogenlunde uændret i dag og udgør 39% af respondenterne
• 20% var i 1987 en såkaldt individuel bidragyder og denne type HR medarbejder er steget til 34% i 2012  

Det skal dog tilføjes, at antallet af deltagere fra små og mellemstore virksomheder er steget med årene, hvilket delvis kan forklare, hvorfor de øverste lag i HR hierarkiet er skrumpet og de nederste er vokset.

En anden spændende observation i undersøgelsen er antal-ansatte-per-HR-medarbejder forholdet, som varierer betragteligt fra branche til branche.

I landbruget er forholdet 1:183, mens det i forsyningsvirksomheder er 1:56. I industrivirksomheder er forholdet 1:110, i servicevirksomheder 1:81 og i den offentlige sektor er forholdet 1:65.

Nedenfor er en illustration fra en anden, nyere undersøgelse, gennemført af amerikanske hrdailyadvisor i 2. halvår af 2013 og med knap 2.000 respondenter. Bemærk at 75% af alle HR folk har en ratio på maksimum 150 medarbejdere.

HR ratio: Undersøgelse fra september 2013, gennemført af  hrdailyadvisor.blr.com

Et par andre interessante resultater fra hrdailyadvisors undersøgelse:

• 60% af deltagerne angiver, at det er HR afdelingens ansvar at arrangere firmafester
• 60% oplyser, at det er HR afdelingens ansvar at drive virksomhedens Talent Management praksisser 

Ugh.


HR: kun for kvinder?
For at vende tilbage til RBL Group og det før omtalte Competency Study er noget af det mest interessante i undersøgelsen den radikale ændring af de to køns repræsentation i vores HR afdelinger.

Hvor kvinderne i 1987 udgjorde 23% af HR deltagerne i undersøgelsen, udgjorde de i 2012 62%. Det er en voldsom stigning, selv over en periode på 25 år, og kan ikke alene forklares ved det tidligere nævnte faktum, at der er kommet flere små og mellemstore virksomheder med i undersøgelsen. 

RBL Group og hradailyadvisors resultater bakkes op af artiklen The Feminization of HR fra hreonline.com (2012): 

(W)omen now dominate the HR profession, comprising 71 percent of HR managers.

Som Tim Sackett tørt konstaterer i samme artikel, så er udsagnet "kvinder i HR" en tautologi. 

Senior VP of HR i SilkRoad Technology, Tracy McCarthy, udtaler i artiklen, at det er kvinders medfødte og særlige kvinde-karakteristika, der gør kvinder egnede til at arbejde i HR. Blandt disse særlige kvinde-karakteristika er kreativitet, helhedstænkning og en høj emotionel intelligens. Desuden er kvinder bedre til at multitaske og til at skifte gear, fordi det er en work/life nødvendighed for kvinder at bemestre den slags greb.

John Sumser, analytiker hos HRxAnalyst, følger op: mange kvinder er effektive HR praktikere på grund af deres naturlige disposition for at yde omsorg. Omsorgsgenet gør kvinder bedre i stand til at optimere performance og løse interpersonelle konflikter. HR medarbejderen udfylder dybest set, ifølge Sumser, en mor-rolle:

People don't like the fact that I would characterize HR as nurturing and as a primarily female stereotype, but I don't see what the alternatives are (..).

Men der er også en anden del af sandheden, og det er, at:

If there's a woman in the boardroom, it's likely she's in HR. That's the place in the organization where the glass ceiling is the thinnest.

Jeg så gerne, at loftet var ligeså tyndt andre steder.


Women on Boards
Og nu hvor vi er ved kvinder i topledelse: Det er efterhånden et veldokumenteret faktum, at kvinder i direktioner og bestyrelser har en positiv effekt på virksomhedens indtjening og andre for virksomheden væsentlige performanceforhold (se for eksempel Women on Boards. The economic arguments).

I en artikel fra Harvard Business Review fra december 2013, hvori en forsker fra University of British Columbia, interviewes om sine seneste forskningsresultater, godtgøres det blandt andet, at virksomheder med kvinder repræsenteret i direktionen gennemsnitligt betaler mindre i forbindelse med opkøb. 

Desuden finder denne ordveksling sted mellem journalisten og forskeren:

(Interviewer:) In the paper you write that each woman on a board reduces likelihood of an acquisition bid being made by 7.6% and reduces the bid premium of any takeover bid by 15.4%. At what point would that stabilize? For instance, if you had a board that was 100% female it’s tough to imagine they would never make any takeover bids.

(Professor Li:) A 100% female board is almost a counterfactual, while 100% male boards are a fact of life. So for a statistician that is really difficult to measure.

But we did see a nonlinear effect to having multiple women on a board; having two women produces a stronger effect than having a single female director. Having multiple women present, versus a lone voice, means that they can reinforce each other and also make it more likely that their views will be heard.

But so few boards have more than two women, we don’t know what would really happen after that, if the effect would keep compounding or if it would plateau.

Det er interessant. 

For svaret ligger jo i HR afdelingerne, som er ligeså kvindedominerede som direktionerne er mandsdominerede.

Journalistens prøvende konklusion er dybt relevant: kan noget, som betragtes som en overvejende sund modvægt, gå hen og udgøre en decideret hæmmende indflydelse, hvis denne bliver for stærk?  

Eller vil denne indflydelse uundgåeligt blive påvirket af andre faktorer, som gør, at den svækkes, før den går hen og tømmer universet fuldstændig for energi?


Far, mor og børn
Ligeså lidt eller meget en overvejende etkønnet topledelse er i stand til at udfolde en virksomheds fulde potentiale, ligeså lidt eller meget er en overvejende etkønnet HR afdeling i stand til at forvalte en virksomheds menneskelige kapital. 

Medmindre vi leger far, mor og børn.

I modsætning til den virkelige far, mor og børn leg kan ingen i den organisatoriske simulering dog selv bestemme, hvem de vil være:

HR er moren.
Ledelsen er faren.
Medarbejderne er børnene.

Far, mor og børn legen er måske god til at foretage den mest simple identifikation af de forskellige kønsroller og deres plads i strukturen, men når det kommer til stykket og livet folder sig ud, ved alle vi, der er voksne, at man må træde ind i og ud af forskellige sammenhænge som menneske fremfor som køn. 

Derfor burde hele dette indlæg være overflødigt. Men det er det ikke helt alligevel, for efter mennesket kommer kønnet halsende som et afgørende kendetegn, hvilket der ikke er noget galt med, så længe kønnet ikke er en usaglig begrænsning eller -fordel. 

Og når vi nu har to køn, hvorfor så ikke kombinere dem?


HR - også for mænd?
Der er åbenlyst en undervægt af mænd, der finder en karriere i HR attraktiv.

Hvorfor?

Fordi HR er en dead end street? Fordi der skal kæmpes for meget for hver en flig af en ressource? Fordi der er for få direkte resultater og for meget udenoms halløj?

Fordi der er for mange kvinder?
Eller for mange festarrangører?

Nogle kender svarene bedre end jeg. Men det er klart, at hvis man opfatter personer som Tracy McCarthy og John Sumser som sandhedsvidner, så vil mange mænd holde sig væk (og også mange kvinder, for den sags skyld). Ikke fordi mænd ikke kan give omsorg, ikke har emotionel intelligens eller ikke er kreative - men fordi kvinderne åbenbart har taget patent på disse attributter.

Den udvikling, man kan iagttage i RBL Groups undersøgelse og andre tilgængelige undersøgelser i markedet, er en udvikling, vi må tage alvorligt. Når glasloftets tyndeste punkt ligger placeret over HR afdelingens lokaler, skal vi være meget stolte, men vi skal også være opmærksomme på ikke at skabe nye, umærkelige barrierer, som i stedet retter sig mod mænd.

Hvad er det, der har ændret sig over de sidste 25 år og som gør, at mændene flygter fra HR professionen? 

RBL Groups kortlægning af HR folkenens aktuelle baggrund giver ikke noget entydigt svar. Skulle mænd flygte fra specialiseringen; fra kravet om analytisk og strategisk momentum; fra udfasningen af HR som en administrativ funktion?  

Det lyder ikke sandsynligt.


Diversitet - walk the talk
Flere og flere virksomheder får i disse år mangfoldighed, inklusion og hvad det ellers hedder på HR programmet. I denne sammenhæng kunne HR med fordel overveje at bruge sig selv som case.

Man kunne eksempelvis starte med at stille følgende spørgsmål: Hvorfor tiltrækker vi altid den samme type? Hvad er det, der gør, at vi HR damer er så ens? Har vi skabt nogle usynlige, men alligevel stærke, volde omkring vores domæne, som gør, at dem, der afviger fra os, holder sig væk? 

Eller screener vi dem ubevidst væk, når vi søger nyt talent?

Jeg ser gerne, at HR tager teten på diversitetsspørgsmålet og viser vejen ved selv at skabe plads for andre typer end sådan nogle som mig.

Men jeg ser også gerne, at denne øvelse ledsages af en generelt mere åben holdning til mænd og kvinders karrierevalg. For det er ikke kun i HR, at der er et uløst diversitetsproblem - det er hele vejen rundt.

Indtil vi ses igen vil jeg anbefale dig at læse denne artikel fra The Atlantic, som beskriver de nyeste resultater fra OECD om mænd og kvinders karriere. 

Og så vil jeg blive meget glad for at få nogle gode bud (fra både mænd og kvinder) på, hvordan vi får mere mangfoldighed både i og udenfor HR.

Abonner på bloggen:

Powered by

Kampen mellem HR generalisterne og HR specialisterne

Jeg har over længere tid både fulgt og deltaget i debatten om, hvorvidt der skal gøres mere plads til specialister i HR og de dominerende generalisters råderum til gengæld skal reduceres.

Det er ikke nemt at besvare dette spørgsmål entydigt, men jeg hælder umiddelbart til den side, der gerne ser en mere specialiseret HR funktion. Hovedårsagen er, at jeg har den antagelse, at en mere specialiseret enhed vil medføre mere professionelle leverancer.

Og det har vi brug for.

Generalisterne
Omvendt er min grundholdning (udviklet gennem mange års arbejde og erfaring med talenter og det modsatte), at de mest værdifulde medarbejdere sjovt nok har dyb viden om mange forskellige discipliner i og udenfor virksomheden. Man kan kalde dem generalister, men jeg vil hellere kalde dem polymaths, da der ikke er tale om et overfladisk fænomen. 

Polymaths er multi-talentfulde mennesker. De klassiske eksempler er Leonardo da Vinci og Goethe, men også mange af de gamle, græske filosoffer kan beskrives som polymaths. Grækerne fordybede sig i filosofi, politik, astronomi, fysik, matematik, dramatik, arkitektur, astrologi og mange andre discipliner uden at der af den grund syntes at eksistere et modsætningsforhold, en splittelse eller en rangorden.

Det var ikke finere at observere planeterne på himlen end at fortolke dem ind i en astrologisk forståelsesramme.

Den var nok ikke gået i dag.

Men det, som disse gode mennesker gjorde, var at kombinere viden og færdigheder fra vidt forskellige dele af menneskelivet og naturen til nye erkendelser, nye opdagelser og nye fagområder. I dag ville man formentlig kalde det innovation.

Det, som jeg gerne vil slå et slag for i HR og for så vidt også i alle andre forretningsenheder, er, at vi bliver mere opmærksomme på at rekruttere og udvikle polymaths. For de kan altså noget, som specialisterne ikke kan.

Jeg er selvfølgelig klar over, at vi ikke kan få en håndfuld da Vincier eller Goether ind i vores organisationer, da der findes for få af den slags i verden, men vi kan i al fald begynde at se på, hvad de talenter, vi ansætter og udvikler, kan - udover pivottabeller eller CRM systemer.

Forestil dig følgende: du har en controller, som kan lave uangribelige likviditetsbudgetter, kalkulere perfekte forecasts og bemestre de største spreadsheets i verden (ja, nogle gange kan du ikke finde ham, fordi han har fortabt sig i en celle, som er så langt ude på arket, at han næsten ikke er sporbar).

Denne controller kan sit håndværk, ingen tvivl om det, men hvad du ikke ved, er:
bb

• han tegner vanvittig godt
• han dyrker områdets bedste kartofler
• han reparerer cykler for alle i miles omkreds
• han taler flydende italiensk
• han forstår myldretidstrafikkens principper 

   

Controllerens fine kartoffelmark

Og hvad skal du så bruge det til? 

Måske ingenting, hvis du er ansat hos smeden nede på hjørnet, men i mellemstore og større virksomheder vil det være mærkeligt, om ikke man kan kapitalisere på controllerens polymatiske talent - og samtidig give ham eller hende et mere meningsfuldt og givende arbejdsliv.

Min hypotese er, at årsagen til, at vi faktisk er regrederet i forhold til de gamle grækeres bevidsthed om multitalentet, er den industrielle tidsalders paradigme, som stadig er det altdominerende tankemæssige grundlag for nutidens organisationsdesigns - også selvom meget få af os efterhånden står tilbage i fabrikshallen. 

Den industrielle tidsalders paradigme har gjort os til robotter, hvilket man kan elske eller hade, men det er ikke det, der er det egentlige problem. Det egentlige problem er, at vi ikke er ligeså gode som robotterne.

Derfor kommer robotterne nu og overtager vores arbejde.


Specialisterne
Specialisterne er klassens ettere i et eller flere fag. Jeg holder meget af specialister og så gerne flere i min HR afdeling (hvis den var større end den er).

På mange måder er specialisternes tid kommet i HR. I andre organisationsenheder har man forlængst delt sig op i skarpt specialiserede funktioner. I HR, derimod, kan man lidt af det hele eller meget lidt af det meget store hele (ikke at forveksle med polymaths, som kan meget af en del af det store hele). 

Det er ikke godt nok.

Jeg har ofte bragt den holdning til torvs her på bloggen, at HR folk skal kunne alt for meget - og det mener jeg stadig. Der er et eller andet i HR's opgaveportefølje, som skurrer. Det er ikke den samme profil, der udvikler og implementerer forretningsdrevne (HR) programmer og strategier, som den profil, der tager sygefraværssamtaler, har dialog med kommunedamen og som forhandler med fagforeningen om en ekstra månedsløn. 

Det er det bare ikke.

Men i mange virksomheder, faktisk de fleste, er HR afdelingerne så små, at det reelt er den samme håndfuld HR konsulenter, der skal bemestre hele spektret.

Det holder simpelthen ikke!

Det første, vi må finde ud af, er altså: 

HVAD SKAL HR LAVE OG HVAD VIL VI EGENTLIG MED HR? 

Vi kan ikke være verdensmestre i ansættelsesret, Performance Mangement, forretningsudvikling, HR Business Partnering og HRISystemer på én gang, hvis vi sidder tre mennesker og skal drive alle virksomhedens HR processer.     


Udfra mine løbende samtaler med samarbejdspartnere og HR kolleger ved jeg, at niveauet i de danske HR afdelinger er meget uens (dvs. nogle steder er det tårnhøjt), og at der stadig er alt for mange, der ikke rigtigt har fundet den røde tråd.

Løser vi dette problem ved at indsætte flere specialister?
Sandsynligvis ja.

Vil virksomheden betale for flere og dyrere folk i deres HR afdelinger?
Ret sikkert nej.

Så hvad gør vi for at udvikle vores fagområde, sådan at vi bliver i stand til at skabe mere værdi for en uændret investering, det vil sige som minimum får tredoblet ROI af vores HR indsatser?


Den nye HR funktion
Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang. 

Fik du kaffen galt i halsen dér?
Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange?

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger.

Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder.

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Så bliver der plads til både generalister, specialister - og måske en enkelt polymath, som kan overføre sine erfaringer med dyrkning af jorden til Talent Management området.

Jeg er klar over, at der er masser af barrierer for denne idé. Man vil nok ikke slå pjalterne sammen med ens primære konkurrenter, ligesom der er et hav af juridiske forhold, som skal iagttages. Men med hensyn til konkurrenterne, så er det måske meget sundt at stille sig selv spørgsmålet:

Hvis vi sammen kan løfte begge vores virksomheders HR praksisser, gad vide hvad det så vil betyde for vores kommercielle resultater? Gad vide om der så ikke bliver rigeligt plads i markedet til os begge? Gad vide om ikke vi også kan samarbejde på andre områder, som gavner begge virksomheder, fordi vi skaber en unik konkurrencefordel for os selv qua vores stærke fællesskab?

Det er ikke sikkert, at det er tilfældet, men prøv lige at tænke over det en ekstra gang. 

Jeg tror ikke, at idéen er helt tosset.   

Endelig vil jeg opfordre dig til at kontakte mig, hvis du synes, at vi skal slå pjalterne sammen.

Jeg er sådan én, der kan lidt af det hele.
Og så er jeg rigtig god med et lugejern.
________________________________________________________

En vigtig fodnote: tak til Morten Kamp Andersen, som jeg har haft mange gode HR snakke med og som har inspireret mig til indlægget her.

Abonner på bloggen:

Powered by