8 ting du skal undgå til et jobinterview

Du klarede den! Du kom igennem nåleøjet og er nu inviteret til et jobinterview. Dit CV gik glat igennem screeningprocessen, og du har 10, 20 eller 50 procent chance for i sidste ende at få tilbudt det job, du så gerne vil have.

Du glæder dig til jobinterviewet, men du er også skræmt. Alt kan gå galt: bilen vil ikke starte, du snubler på vej ind i lokalet, du vælter den fyldte kaffekop, du går i stå under samtalen, du ......

Efter al sandsynlighed vil intet af dette ske, men hvis det gør, vil de fleste rekrutteringsansvarlige være ret large. Hvis du er den rigtige, betyder det ingenting, at du snubler eller spilder kaffe.

Hvad, der derimod rent faktisk betyder noget, er, at du undgå disse otte klassiske turn offs.


1. Du er generelt uforberedt
Du aner tilsyneladende ikke, hvad det er for en virksomhed, du søger job i. Du virker decideret overrasket, når jeg fortæller om kundesegmenter, forretningsområder og omsætning - på trods af, at denne information er offentlig tilgængelig.

Når jeg kommer til værdier, kultur og mission, er du helt hægtet af - selvom disse dimensioner forholdsvis nemt kan afledes og udledes af virksomhedens historie, ejerforhold, virksomhedstype og branche, optræden i forskellige medier, tilstedeværelse i sociale medier og hjemmesideerklæringer. 

Det lyder spændende alt sammen, synes du, men du har ikke noget at byde ind med. Vi er her for dig, synes din holdning at udtrykke.

Og dér tager du fejl.

Hvis ikke du - inden du kommer til samtale - har gjort dig den umage at interessere dig for virksomheden og din egen berettigelse i den, er min interesse dalende.   


2. Du er ikke passende klædt
Hvis du søger et job som leder i en virksomhed med en formel organisationskultur, kan det ikke nytte noget, at du møder frem i kubistisk T-shirt og badmintonsko. Det er muligt, at det antræk går hjemme i haven eller i et livstilsprogram, men det gør det ikke her. Den manglende situationsfornemmelse, som dit tøjvalg er udtryk for, vækker bekymring og jeg vil spekulere på, om der også er andre situationer, hvor du ikke helt kan fornemme, hvad der er passende. 

Klæd dig i overensstemmelse med jobbets karakter eller som nogle ville sige: i overensstemmelse med fordommene om jobbets karakter.

Either way: bare gør det!

Ved det første møde, skal du ikke give mig anledning til at bemærke din påklædning. Det er ikke den, der er interessant. Det er DIG.


3. Din karma er langt væk fra dit CV's løfter
Du har i dit CV fremstillet dig selv som en ung, sulten og spændstig løve, der er parat til at bide hele verden bagi, men når det kommer til stykket er du pædagog.

Tag ikke fejl, jeg holder meget at pædagoger, men det er måske ikke verdens mest oplagte valg, når det gælder et salgsjob. 

Find ud af hvem du er, før du sender din ansøgning til mig. Hvem ved? Måske har jeg også brug for pædagoger? (Det har alle).

En anden klassisk fejl er at præsentere dig selv som et mere socialt væsen i CV'et, end du egentlig er. Hvis du ikke er en hardcore teamplayer, kan jeg mærke det på lang afstand, når jeg møder dig. Jeg vil råde dig til at tage både dig selv og mig alvorligt og afgive et ærligt statement fra begyndelsen.

Ellers spilder vi hinandens tid.

4. Du kommer lidt for sent eller meget for tidligt
Det kommer måske bag på nogle, at jeg også nævner at komme for tidligt som et udtryk for dårlig stil, men det mener jeg faktisk. Her tænker jeg ikke på 5-10 minutter (som er god tone), men halve timer, hvor man sidder plantet i virksomhedens reception.

For det første findes der ikke nogen rationel forklaring på, at man skal sidde der og blomstre, for det andet er der risiko for uheldige episoder: to kandidater, den ene på vej ud, den anden på vej ind, møder hinanden i receptionen. De to kender tilfældigvis hinanden, og det hele bliver lidt kejtet. (Ja, jeg har prøvet det).

Hvis man kommer for tidligt, kan man blive siddende i sin bil, gå en tur i området eller tage en telefonsamtale på parkeringspladsen. Jeg har set masser af kandidater vente på parkeringspladsen, og det opfatter jeg som en fin og respektfuld gestus.

Med hensyn til at komme for sent giver det vist sig selv. Jeg er selv kommet for sent til et jobinterview og jeg glemmer det aldrig (undskyld, hr. Christensen). Det var udelukkende min egen skyld. Der var hverken vejarbejde, uheld på motorvejen eller dødsfald i familien. Det var ene og alene, fordi jeg havde tastet det forkerte vejnavn på GPS'en.

Hvad siger det om kandidaten, at han eller hun kommer for sent?

At vedkommende ikke tager situationen alvorligt nok, ikke har forberedt sig godt nok, eller i værste fald: sjusker med andre menneskers tid.

Hvis ikke man forbereder sig ordentlig til et jobinterview - i dette tilfælde: planlægger ruten - er spørgsmålet: er der så andre situationer, hvor man heller ikke vil gøre det?

5. Du reagerer defensivt på dine testresultater
Det er ikke MIG, der har afgivet svarene. Det er dig. Du må gerne være kritisk, du må gerne udfordre mine hypoteser, men du må ikke sidde med korslagte arme og benægte alt. Det, du derimod kan gøre, er at nuancere, perspektivere og forholde dig til testresultaterne.

Hvis du eksempelvis har gennemført en af den slags kognitive tests, som måler forskellige typer intelligens, er der forhåbentlig kun et eller to af disse intelligensdomæner, hvor du ikke er helt skarp. Tak for informationen og tænk over, om ikke det giver mening, hvis du tænker rigtigt godt efter. Tænk også over, hvordan du eventuelt, og måske ubevidst (men smart), har lært at kompensere for knaphed i udvalgte intelligensdimensioner. Der er endelig den mulighed, at den eller de dimensioner, som er ramt, er ret irrelevante for det job, du søger?

Vær åben, vær fleksibel og benyt lejligheden til at fremhæve dine stærke sider, menneskeligt såvel som intellektuelt. Der findes ingen mennesker i verden, som er perfekte, men der findes mennesker, som er nogenlunde perfekte til et bestemt job.

Endelig skal du vide, at testresultater ikke har det afgørende ord i den endelige udvælgelse.

Det har det samlede indtryk af dit væsen og det, som du kan tilbyde organisationen.


6. Dit kropssprog tager al opmærksomheden
Du piller uafladeligt ved dit flotte, skinnende hår. Dine hænder flagrer fortvivlet rundt, når håret smutter væk. Det gibber i mig af bekymring, hver gang de små fuglefingre ikke får fat. 

Du sidder tilbagelænet i stolen med skrævende ben, så du har svært ved at nå kaffekoppen og det ligner en fortvivlet kamp mod ydmygelsen hver gang, du skal bøje dig fremover for at nå den. Jeg følger nøje kampen.

Du er så indkapslet og sammenkrummet, at du ligner en opsætning af et Ibsen drama. Jeg bliver syg af moderlig omsorg for din lille, bange krop.    

Dit kropssprog er indstuderet. Du holder ryggen rank, vender håndfladerne opad, ser mig i øjnene, lytter opmærksomt, men du er ikke til stede, for du har travlt med at spille din rolle. Derfor møder jeg aldrig dit talent, dit drive og din passion. 

Gør det ikke! Vær hellere nervøs OG engageret.

7. Du har en dårlig attitude
Jeg behøver ikke at kunne lide dig eller være din karmaven for at ansætte dig. Men hvis du har en hoven holdning eller udtrykker stærkt udeltagende synspunkter under interviewet, overvejer jeg naturligvis, om disse tilkendegivelser har længere rækkevidde.

Hvordan skal jeg forvente, at du vil lede dine medarbejdere? Hvordan vil dit samarbejde med den øvrige organisation blive? Vil du stadig yde omsorg for virksomhedens vigtigste interessenter, når de verdener, som de hver især repræsenterer, kommer i et stærkt modsætningsforhold til din?   

Hvis du sår tvivl om din menneskelige kompetence, er din joberfaring, uddannelse og testresultater underordnet. Vi kan ikke have folk i vores organisation, som ikke ejer menneskelig indsigt og fleksibilitet.

Hvis din dårlige attitude ene og alene skyldes nervøsitet, så må du sige ærligt, at du er meget nervøs (det tager paradoksalt nok toppen af nervøsiteten for de fleste).

Hvis du derimod har en dårlig attitude af natur, skal du ikke søge et job hos mig. Du må være mystisk, mærkelig og have 100 lig i lasten, men hvis du ikke formår at forholde dig til andre mennesker på en ordentlig og fair måde, siger jeg nej tak.


8. Din telefon bimler og bamler under interviewet
En lind strøm af notifikationer fra Facebook, Twitter og Pinterest binger løs og DU REAGERER IKKE!

Jeg er selv ret glad for sociale medier, så jeg forstår i princippet godt, at du holder dig løbende opdateret, men det løbende aspekt må ophæves under et jobinterview! Dér er man nærværende i rummet - ligesom man er ved mange andre lejligheder(?)

Hvis jeg ansætter dig, vil du så sidde til møder, i forhandlinger og overfor kunder med din evindeligt bimlende telefon og være halvvejs fraværende? 

Det går ikke, makker. 

Husk at slukke din telefon, før du går ind til et jobinterview, og hvis du skulle glemme det, så SLUK DEN første gang, der suser en besked ind.

Og sig undskyld.

For mange mennesker vil disse 8 fælder være indlysende og nemme at undgå, men min erfaring er, at de bestemt ikke er det for alle. Og det gælder begge køn, alle aldersgrupper og uanset hvor i organisationshierarkiet, man søger job.

Der kan være mange årsager til, at man ikke ender med at få tilbudt jobbet, men det skal ikke være af nogle af de nævnte 8 faldgruber, der er årsagen. For dem er man selv herre over og kan arbejde fornuftigt med.

God fornøjelse med dit næste jobinterview, hvor du naturligvis:

• kommer pasende klædt
• kommer til tiden
• tager en konstruktiv dialog om dine testresultater
• har slukket telefonen
• har en god attitude
• har et afslappet, men også autentisk, kropssprog
• har en adfærd, som generelt afspejler dit CV's beskrivelse af dig selv
• har lavet din research af virksomheden

Og husk så: det er benhårdt at gå til jobinterviews, men det er også udviklende og lærerigt.

Abonner på bloggen:

Powered by

Outsourcing af løn og HR

Det bliver mere og mere almindeligt at outsource virksomhedens såkaldt ikke-forretningskritiske processer. Ikke-forretningskritiske processer opfattes ikke ens fra den ene organisation til den anden, men der kan eksempelvis være tale om reception og omstilling, rengøring og kantine, bogholderi og administration, dele af IT og marketing - og så naturligvis temaet for blogposten her: løn og HR.

Intern eller ekstern løn og personaleadministration?

Jeg vil med det samme sige, at jeg i høj grad mener, at både IT, marketing og HR er strategisk vigtige funktioner i og for virksomheden, men der kan være mange fornuftige grunde til at outsource helt eller delvist (her tænker jeg især på den operationelle dimension), og outsourcing er, hvis man har den rette samarbejdspartner, en helt speciel mulighed for at co-create et virksomhedstilpasset og dermed ret ideelt outsourcing-produkt, som er til gavn og glæde for både virksomheden og outsourcing-partneren.

Og dermed virksomhedens kunder.

Der er som regel store fordele i at outsource lønnen og personaleadministrationen, men der kan også være fordele i at insource den. Jeg har prøvet begge dele, ligesom jeg har prøvet at samarbejde med en ekstern partner, som sad inhouse i virksomheden.

Fordelen ved at have sine egne lønfolk og personalemedarbejdere er, at der ydes en virksomhedsnær service. Den service, man som leder eller medarbejder modtager, når man kontakter en løn- eller personalemedarbejder, er i overensstemmelse med virksomhedens øvrige servicekoncepter, samarbejdsværdier og omgangsformer. De interne lønfolk guider, nurser og følger op. De feberredder, slukker brande og laver en a conto overførsel, hvis alt går galt.

Ja faktisk, så feberredder og følger de op i én uendelighed.

Og det er netop ulempen.

For de hersens søde (men også præcise og strenge) lønfolk bruger OCEANER af tid på at holde os andre i ørerne. De er overbebyrdede, de piskes frem af deadlines og de balancerer til stadighed på en line, spændt ud mellem HR og Finans. Dette til trods kimer vi dem ned, spammer dem med e-mails og sender notifikationer via medarbejderportalen for at fremføre spørgsmål som:

• hvorfor er jeg blevet trukket en feriedag? Jeg har da masser af ferie. (You have not!)
• jeg skal lige lave nogle bogførte (nakkehårene rejser sig allerede) registreringer om, for jeg byttede en feriedag til en feriefridag og så havde jeg en halv barn syg den dag, hvor jeg troede, at jeg skulle arbejde over og i går kørte jeg 12 kilometer, som jeg ikke har fået udbetalt og bla, bla, bla
• Kurt fratrådte i sidste måned. Har jeg glemt at fortælle det? Har I udbetalt LØN? (Ja, dit æsel, vi har ikke nogen krystalkugle gemt i skabet)
• min chef har lovet mig en lønstigning, men jeg kan ikke se den på min lønseddel. Hvor bliver den af? (Spørg din chef, makker)

Jeg har ikke mødt én eneste lønmedarbejder, som ikke gjorde sit yderste for at servicere sin organisation og jeg har kun mødt ganske få, som ikke var creme de la creme indenfor sit felt.

Derfor, og det er vigtigt at sige, er der ikke (kun) tale om et fagligt løft, når man vælger at outsource, men i høj grad også om et disciplinært løft.

Det handler om disciplin

Uf, disciplin!

Ikke normalt mit livsprojekt, men hvad denne sag angår, er det entydigt hér, at de berømte, lavtgående frugter svulmer af modenhed. Det er her, at den generelle effektivisering har sit udspring og det er her, besparelsen ligger for langt de fleste virksomheder.

For når man outsourcer, kommer alle forretningsgange, procedurer og kvalitetsparametre i spil. Hvis tingene ikke er stramme, effektive og korrekte - så bliver de det. En ekstern partner kan ikke leve med en sang fra de varme lande. En ekstern partner skal have facts, beslutninger og knivskarpe guidelines. En ekstern partner har en business.

Det har virksomheden måske ikke?

Jo naturligvis, og hvis man mangler at få samlet op på et par ting, er det nu, at det sker. For man kan ikke længere fedte sig til særlige ydelser eller overbærenhed, man kan ikke længere være den, der ikke leverer, og man kan ikke længere sjuske med sine data. Det vil sige: man kan ikke længere producere unødvendige omkostninger for virksomheden.  

Eksterne lønpartnere er principielt hverken hurtigere eller dygtigere end interne lønmedarbejdere, men de forlanger ordentlige, ensartede og rettidige data; de ser det ikke som et af deres fremmeste formål at redde Rip, Rap og Rup fra undergangen, hver gang de er bagud med deres tidsregistreringer; og de kræver digitalisering og automatisering af alle de processer, virksomheden ikke selv har orket at få gjort noget ved (fordi området som sagt ikke betragtes som forretningskritisk og dermed ikke er prioriteret i investeringsoversigten).

Udstrakt automatisering og stram effektivitet er derimod kritiske succesfaktorer for en lønleverandørs forretningsskabelse, hvorfor der er skarp opmærksomhed på blandt andet rutiner og datakvalitet.

Alle de skjulte omkostninger er således ikke med i den eksterne partners tilbud til virksomheden og blandt andet derfor kan en ekstern partner håndtere løn og personaleadministration langt mere effektivt og økonomisk attraktivt end virksomheden selv kan.

Hvorfor jeg valgte at outsource

Jeg var interesseret i at finde ud af, om der var en økonomisk gevinst i at outsource; om virksomhedens lønfunktion kunne gøres mindre sårbar og mere effektiv; og om en digitalisering og automatisering af virksomhedens lønprocesser kunne skabe empowerment og en bedre oplevet kvalitet blandt medarbejderne qua en platform, som gav medarbejderne råderet over, men også ansvar for, egne data.
  
I alle tilfælde var mine antagelser korrekte.

Outsourcing. Hvordan kommer man i gang?

Jeg startede med at kortlægge lønfunktionens opgaver. Hvad bestod de i og hvor meget tid blev der brugt på de enkelte opgaver? Denne kortlægning skulle dels bruges i præsentationen af opgaven for de potentielle lønleverandører, dels bruges i ROI analysen.

Næste step var at afklare, hvilke parametre jeg ville fokusere på og med hvilken individuel vægt. Parametre som

• pris
• kvalitet
• fleksibilitet
• serviceniveau
• erfaring med integration med virksomhedens øvrige IT systemer
• ydelsesperspektiver (er kompetencen til stede til at pakken kan udvides)
• tilstedeværelse i flere lande end Danmark

betød noget for mig.

Men også lønleverandørens

• kontinuerlige udvikling og opdatering af egne medarbejdere og programmer
• kundeportefølje og kunde testimonials
• markedsposition, ejerforhold og økonomiske situation

 
var nogle af de forhold, jeg interesserede mig for.     

Dernæst systematiserede jeg, i samarbejde med virksomhedens økonomifunktion, hvilke krav Finans havde til den eksterne partners rapportering. 

Jeg præsenterede virksomhedens case for en håndfuld udvalgte, potentielle samarbejdspartnere og indhentede tilbud.

Grundlaget for at give mine endelige anbefalinger, understøttet af leverandørernes data og mine egne, prioriterede kriterier og mål, var nu til stede og blev præsenteret internt i virksomheden. 

Den anbefalede samarbejdspartner blev enstemmigt valgt og processen blev sat i gang.

Så enkelt er det faktisk.
Eller nej.

For herefter begynder arbejdet. Men kun i en overgangsperiode, for fuld implementering og integration kan gennemføres i løbet af ganske kort tid, hvis man prioriterer opgaven.

Resten er historie

Jeg valgte efterfølgende også at outsource personaleadministrationen, da min egen omkostningsstruktur på ingen måde kunne konkurrere med outsourcing-partnerens priser. Hvilket argument kunne der så overhovedet være for at beholde personaleadministrationen i virksomheden?

Jeg kender ikke det argument.

(Bortset fra at der er de samme bløde-bekvemme-behagelige servicefordele ved at have interne personalemedarbejdere som ved at have interne lønfolk - men disse fordele koster virksomheden penge, som efter al sandsynlighed ikke giver et afkast andre steder i driften).






Mit næste skridt er at overveje, om der er flere processer i HR, som kan klares bedre og mere kosteffektivt andre steder. Måske ikke til udelt glæde for mig personligt, men til glæde for virksomhedens nuværende bundlinje og fremtidige konkurrenceevne

som i høj grad påvirkes af effektive, transparente og professionelle processer.  

 
I mellemtiden skal du være velkommen til at dele dine egne erfaringer med outsourcing i kommentarfeltet.

Abonner på bloggen:

Powered by

God HR rådgivning - direkte på bundlinjen

Når man er i HR, er der ind imellem bekendte og andre i ens cirkler (og her mener jeg ikke Google+), der søger uformel HR rådgivning.

Nogle af de spørgsmål, jeg er blevet stillet off the record, har givet anledning til refleksion. For hvor ofte stiller medarbejderne på den arbejdsplads, hvor JEG er HR assistent/konsulent/business partner/manager de samme spørgsmål?

Stort set aldrig.

Man går hjem med det og tænker over det. Og så spørger man nogle andre.

Måske går dine medarbejdere, din flok, rundt og spørger personer, de kender privat, i stedet for at spørge dig: 

1. min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?
2. min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?
3. min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?
4. er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?
5. jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?
6. den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?
7. vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  
8. min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?
9. jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?
10. jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Hvis jeg var økonomidirektør, ville jeg VIRKELIG være bekymret over de pengestrømme, der i forbindelse med disse spørgsmål, fosser ud af virksomheden. Spekulationerne, mistrivslen, det manglende engagement og den lave performance, som er de logiske og uundgåelige konsekvenser af disse spørgsmål, KOSTER PENGE! 

Kvinden på barsel begynder at tale dårligt om arbejdsgiveren i mødregruppen, til babygymnastikken og tager sig en tur på jobindex.dk; medarbejderen med den psykopatiske chef bruger det meste af sin energi på at afbøde chefens manipulationer og mystiske stemningsskift i stedet for at tænke og handle kreativt og frit; de mange fejlrekrutteringer, som den egenrådige chef foretager, øger omkostningerne massivt og frustrerer det team, som løbende udsættes for forkerte, nye kolleger; og dem, der ikke bliver værdsat, som bliver mobbet, som ikke får deres tillæg, som føler sig ydmyget eller uretfærdigt behandlet, hvad gør de?

Arbejder de loyalt, engageret og innovativt? Er de fyr og flamme, når de møder på arbejde? Er de gode ambassadører for arbejdsgiveren? Bliver de i deres job?

I think not.

Det koster, at have gode medarbejdere, som har spørgsmål, de ikke tør stille.

Derfor er en kultur, hvor tillid, transparens og troværdighed er kerneværdier, en decideret bundlinjekultur.

Det koster nemlig IKKE noget, andet end et par ekstra overvejelser, ordentligt lederskab, en ærlig og forståelig kommunikation - og en god HR funktion, naturligvis - at skabe en sådan kultur.

_______________________________________________________


Hvis du vil vide, hvad jeg egentlig svarede på de forskellige spørgsmål, så læs med her:

1. Min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?

Svar: Mobning er en helt igennem utålelig situation. Du skal køre hen at hente din søster. Med det samme. Og så skal hun have hjælp til at komme tilbage til livet og den virkelighed, hvor hun oplever sig selv som et værdifuldt menneske igen. Mobberne skal sættes på hjul og stejle og hvis virksomheden ikke ligger inde med den slags udstyr, skal deres kontrafej op på Intra med påskriften "WANTED".

Nej, det mener jeg ikke.

Der skal naturligvis også tages hånd om mobberne. Forløbet skal kortlægges. De onde dynamikker skal brydes. Nogle af mobberne kan også være mærket af situationen og have brug for hjælp. Hvis det er chefen, der har stået i spidsen for mobningen, vil jeg til gengæld ikke vise stor nåde. Mennesker, der har magt over andre mennesker, skal bruge denne magt med omhu, omsorg og ydmyghed.    

2. Min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?

Svar: Som udgangspunkt skal man tro på, at andre mennesker ønsker at være ordentlige mennesker. Tag en snak med arbejdsgiveren. Der kan være tale om uvidenhed eller en misforståelse, som er helt tilgivelig, og fagforeningerne har rigeligt at lave. 

3. Min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?

Svar: Hvis ikke du kan tale med den dovne kollega, er din pligt til at informere chefen større end din pligt til at beskytte din dovne kollega. Mange af os ser anderledes på disse forskellige - og konfliktende - pligtpåbud i praksis og har hundrede sytten undskyldninger for at dække over vores under-performende kolleger (jeg er ikke nogen undtagelse selv). Men det er vigtigt, at man holder op med at beskytte dem, som enten ikke vil eller ikke kan - for de undergraver arbejdsglæden, teamets leverancer og i sidste ende: virksomhedens resultater.

4. Er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?

Svar: Nej, det er ikke diskrimination eller en overtrædelse af forskelsbehandlingsloven, at mænd ikke må gå i shorts, men kvinder gerne må gå i nederdel på arbejdspladsen. Mænd i shorts er ikke så skønne som kvinder i nederdel.

Spøg til side: Hvis der opstår mandefællesskaber, men det kunne også være andre fællesskaber, på arbejdspladsen, som er sammen om at føle sig forbitrede, fordi et privilegium tages fra dem (i dette tilfælde: retten til at gå med shorts), så har man ikke forklaret sig godt nok. Og det bliver man nødt til at rette op på hurtigst muligt, hvis man vil undgå, at loyaliteten daler, hviske tiske snakken går, subkulturerne styrer og nogle føler sig tilskyndet til at finde et andet job (for hvis man tænker sig godt om, var der vist også - udover det her med shortsene - et par andre ting, som ikke var HELT i orden).

Hvis shorts bandlyses fra arbejdspladsen, er der nogle værdier, man søger at fremme og andre, man søger at undertrykke. Snak ærligt om det. Shortsene er jo bare en flig af noget større - og det ved medarbejderne godt!

5. Jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?

Svar: Hvis du har fået en advarsel, har du efter al sandsynlighed haft en uacceptabel adfærd. Dette gør dig ikke til et uacceptabelt menneske. Det er vigtigt at skelne mellem de to dimensioner, gøre og være. Alle mennesker gør ind imellem noget, der ikke er fuldstændig perfekt, korrekt eller acceptabelt.

Jeg gør i al fald.

Vis at du er en god kollega og en god medarbejder, giv mere end du tager. Så er du allerede videre.

6. Den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?

Svar: Det er vanskeligt at ændre en fyrste-styret ledergruppe over night, fordi denne er forankret i og næres af en fyrste-inspireret ledelseskultur. Hvis organisationskulturen accepterer og anerkender, at der sidder en X-leder for bordenden (for at sige det ret firkantet), er det sin sag at ændre dette forhold. Og skal man det? Måske er det dig, der ikke hører hjemme og ikke de andre, der har skabt et forkert hjem?

(Når det er sagt, vil dem, der følger bloggen her, vide, at jeg ikke tror på, at virksomheder, der er styret af hierarkier, management by fear og rigide kommandoveje, nogen sinde vil nå op i virksomhedernes superliga. Ja, jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de er dømt til undergang - men det bliver i en anden blogpost, at dette synspunkt udfoldes).

7. Vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  

Svar: Hvor er HR henne? Er der ikke nogle mennesker i eller udenfor din organisation, som kan lave en professionel rekruttering? Jeg vil råde dig til at lave en analyse af, hvad fejlrekrutteringer indtil videre har kostet organisationen og fremlægge analysen for den rekrutterende chef. Det skal nok få ham til at skifte taktik.

8. Min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?

Svar: Jeg skal ikke forholde mig til sværhedsgraden (de ansættelsesretlige aspekter) her, men vil gerne bedømme selve udførelsen: Situationen kunne uden tvivl håndteres langt mere elegant, så den, i stedet for at blive oplevet som et overgreb og en uretfærdighed, blev oplevet som et løfte om muligheder og udvikling. 

At sende et brev om omplacering er ikke en optimal fremgangsmåde, hvis man vil sikre engagement og commitment til de nye forhold. Det er klodset håndteret, det kan skabe et omfattende ressourcespild i form af gangsnak og sympati-forurettehed og det kan skade virksomhedens Employer Brand ganske betragteligt.

9. Jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?



Svar: Undgå ham så vidt muligt og sørg for aldrig at være alene med ham. Få alle aftaler dokumenteret på skrift. Søg om at blive omplaceret i organisationen eller find et andet job. En psykopatisk chef er en destruktiv kraft, som er ude af kontrol. Psykopaten har gennem observation lært sig, hvordan man viser menneskelige følelser, men HAN KAN IKKE MÆRKE DEM! Han simulerer blot. Du bliver udslettet, hvis du ikke kommer væk.

 10. Jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Svar: Ja.

_______________________________________________________


God HR rådgivning er ikke fluffy, akademisk eller langhåret. Det er solid opbygning og fastholdelse af kapital.  

Hvis de nævnte spørgsmål var blevet stillet tillidsfuldt og direkte til virksomhedens HR funktion, kunne meget se anderledes ud - og svarene ville også være nogle andre end dem, jeg har givet.

I stedet for at hælde en masse medarbejdere ud af porten, ville man i HR for det første kunne løse den akutte situation i overensstemmelse med organisationens praksisser og værdier, for det andet sætte i gang med et mere gennemgribende review af eksempelvis belønningspraksisserne, ledelseskulturen, rekrutteringsrutinerne, screenings- og assessment parametrene, karriere- og forfremmelsesmekanismerne, kommunikationen med medarbejderne og mange andre relevante forhold.
 
Og så var det ikke blot den enkelte spørgsmålsstiller, der ville møde et svar - men en hel organisation.

Abonner på bloggen:

Powered by

Forskellen på high og low performance teams

Det er en kilde til stor frustration, når vi ikke formår at sammensætte et godt team eller få et eksisterende team til at fungere. På trods af al vores erfaring, psykometriske værktøjer og adgang til alverdens data om vores medarbejdere opstår der ind imellem teams, som mistrives, som ikke leverer og som, i de værste tilfælde, skaber en oase af giftighed i organisationen.  

Hvordan opstår disse dysfunktionelle teams? Hvad er deres hemmelighed? 

For at afdække hemmeligheden undersøger, interviewer og observerer vi, men det er en vanskelig øvelse, for i teamet er der mennesker, mellem menneskene er der processer og omkring menneskene er der strukturer. Der er kommandoveje, intern rivalisering, formelle og uformelle ledere, dengser, syndebukke, subkulturer og et hav af andre forhold, som påvirker teamets samarbejde og performance.

Selvom kortlægning og analyse af disse forhold kan skabe et ret fornuftigt afsæt for forvandlingen af triste teams til stjerneteams, er det ikke alle organisationer, der gør sig så stor umage med at indsamle og analysere data om deres teams. For ofte hører jeg:

At de gode teams er opstået tilfældigt. De er et lykketræf. 

At de dårlige teams... ja, de er nok dårlige, fordi der er nogle besværlige personer i teamet.

De besværlige personer er de:

• dominerende
• underdanige
• langsomme
• hurtige
• grundige
• overfladiske

Det vil sige stort set alle varianter af de mest almindelige menneskelige typologier.

Men i de velfungerende teams findes disse adfærdstræk også. De bliver bare absorberet og neutraliseret af det store fælles projekt - og de bliver brugt rigtigt.

Organisering - en hindring for teamperformance
Også den måde, vi organiserer os på i de enkelte teams - og i organisationen som helhed - er i mange tilfælde en alvorlig hindring for opnåelse af de bedste resultater. Vi performer på trods og ikke på grund af den kasse, der omgiver os og indhyller os i evigt mørke.

I det enkelte team er vi organiseret efter eksempelvis geografi. Du tager Norge, jeg tager Tyskland. Vi kan også være organiseret efter pengestrømmenes retning. Jeg tager debet og du tager kredit. Det er endnu en mulighed, at vi fordeler opgaverne i henhold til indersiden og ydersiden af virksomheden. Du tager den eksterne kommunikationen og jeg tager den interne kommunikation.

Og der findes et hav af andre mere eller mindre arbitrære principper for tilrettelæggelsen af opgaverne i et team. For hvad nu, hvis jeg kan tale og du kan skrive? Hvad nu, hvis jeg er hurtig og præcis på tasterne og du er verdensmester i at undersøge og researche ting? Hvad nu, hvis jeg er god til at skabe relationer til vores kunder i Norge og Tyskland og du er god til at samle og afrapportere resultaterne?      

Jeg spørger bare.

Det samme gælder organisationsstrukturen. Står det skrevet nogen steder, at man SKAL være organiseret i stab og linje (en rigiditet man for eksempel har eksperimenteret med at udfordre gennem HR partner rollen), i funktionsenheder eller i produktenheder? Er det hamret i sten, at organisationen skal have en imposant, pyramidisk arkitektur, som indeholder et væld af små kopi-pyramider indeni sin store, uagile, trekantede krop? Skal vi bare acceptere, at vi fortsat organiserer os, som om vi stadig var i fuld gang med at standardisere og effektivisere vores work flows omkring samlebåndet? 

Nej.

Vi skal i gang med at skabe nye organisationsstrukturer, nye teamstrukturer, nye forretningsgange og nye samarbejdsformer i organisationerne. 

Engagement i teams
I teams, som ikke performer op til potentialet, kan man passende starte med at se på, om teamet oplever, at de har en fælles vision og nogle meningsfulde mål at pejle efter. Ved de enkelte teammedlemmer, hvorfor de møder op om morgenen?

Hvis man spørger dem, vil de så svare, at de hugger sten, eller vil de svare, at de bygger en katedral?

Det er et vigtigt spørgsmål at stille, for undersøgelser har gang på gang dokumenteret, hvor stor betydning iscenesættelsen af mening og formål har for alle typer medarbejdere - og ikke blot for vidensarbejdere og andre sofistikerede typer. Vi vil ALLE gerne vide, hvad det er, vi bidrager til, og de fleste af os vil også have lov til selv at beslutte, om det er noget, der harmonerer med vores egen verdensanskuelse og værdier. Hvis vi ved, hvorfor vi er til stede på arbejdspladsen og i teamet og vi tillige sympatiserer med de holdninger og normer, der understøtter teamets mål, kommer engagementet.

Og af engagementet kommer de ekstraordinære præstationer.

En nylig undersøgelse fra Gallup viser desværre, at engagementet er helt i bund i disse år. 18% af de amerikanske lønmodtagere, som er blevet interviewet af Gallup, er aktivt uengagerede, hvilket vil sige at de enten udviser åbenlys fjendtlighed overfor deres arbejdsgiver eller undergraver denne i smug. 52% er passivt uengagerede; de går på arbejde for at få tiden til at gå, men yder ikke mere end det absolut minimale. Og endelig er 30% af den amerikanske arbejdsstyrke det, man kalder engagerede mennesker: passionerede og committede til deres arbejde og arbejdsgiver. 

Det er bekymrende tal.

Teamudvikling - det er både nemt og svært
Udover engagement og meningsfylde er teamets samlede performance betinget af, at alle teammedlemmer behandles forskelligt og tilbydes individuelt designede jobroller, som er rigtige for lige netop dem. Tilbydes de enkelte teammedlemmer det faglige og sociale miljø, de opgaver og den ledelse, som gør, at netop deres kompetencer får optimale livsbetingelser, er min erfaring, at afkastet langt overgår investeringen.

Denne holdning har imidlertid nogle organisatoriske konsekvenser, for det kræver af organisationen, at man i vid udstrækning designer jobsene efter de aktuelle medarbejderes individuelle og unikke standarder fremfor at forvente, at medarbejderne tilpasser sig en håndfuld på forhånd givne jobstandarder. Det vil sige, at de klassiske, faglige og funktionelle afgrænsninger må vige for nogle alternative organiseringslogikker, som prioriterer andre forhold end fagligt udgangspunkt, akademisk niveau og det, man lavede i går.

For HR er konsekvensen klar: rekrutteringspraksissen må ændres, stillingsbetegnelser og jobprofiler må gøres dynamiske (eller dø) og organisationsstrukturen må anskueliggøres på en anden måde end i et statisk organisationsdiagram. Måske er der ikke længere nogen struktur. Måske er der bare Tetris figurer, som danner mønstre og opløses, danner mønstre og opløses.

(Jeg kan i denne sammenhæng anbefale Roger L. Martins artikel i Harvard Business Reviews oktober/2013 udgave Rethinking the Decision Factor, som, blandt meget andet, handler om at anvende projektledelse som organiseringsprincip).

What to do?
Hvis du har et team i din organisation, som udviser tydelige tegn på mistrivsel, er det vigtigt, at du griber ind. Det dysfunktionelle team vil nemlig ikke stoppe med at æde sig selv op indefra - det vil kaste den omgivende organisation med op på tallerkenen, hvis det får lov.

Der kan være et hav af årsager til at teamet ikke fungerer, såsom manglende ledelse; dårlig kemi mellem teammedlemmer; krig om ressourcerne; historisk betingede fejder med andre organisatoriske enheder og så videre, men som regel kan det meste løses ved at give teamet:

• et formål og en mening med at være der (vi skaber noget sammen, som er værdifuldt)
• en stolt, men samtidig ydmyg, rolle i forhold til resten af organisationen (vi er noget i os selv, men vi er også del af noget større)
• ordentlige, tilpassede opgaver, som matcher den enkeltes behov, kompetencer og potentiale
• et miljø, hvor alle teammedlemmer har plads til at være sig selv og til at vokse

Det virker! 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR strategi - hvordan?

Skal man have en HR strategi? Og hvis ja, hvordan laver man så sådan en?

Hvad er strategi?
Der findes masser af god litteratur om strategiarbejdet generelt og om HR strategier specifikt (se eksempelvis Steen Hildebrandt og Henrik Holt Larsen), så jeg vil, i al ydmyghed, afholde mig fra at omtale Harvard og Michigan modeller og postmoderne strategiperspektiver i denne omgang.

Til gengæld vil jeg gerne bidrage til, at arbejdet med at udvikle, implementere og løbende kalibrere HR strategien afmystificeres.

Hvis man i HR har en grundlæggende antagelse af, at man er, hvor man er, for at bidrage til realiseringen af virksomhedens overordnede forretningsstrategi, er de indledende spørgsmål, man bør stille sig selv meget simple:

1. hvor er vi nu?
2. hvor vil vi hen?
3. hvordan kommer vi dertil?

(Hvis man i HR har en grundlæggende antagelse af, at man ikke er der for at bidrage til den overordnede strategi i virksomheden, bør man måske ikke forfølge tanken om at udarbejde en HR strategi yderligere. Det vil kun gøre det værre).  

Men tilbage til spørgsmålene.

Strategiaspektet ligger i det tredje spørgsmål Hvordan?

Strategien illuminerer og udfolder svaret på hvordan, men dette svar er naturligvis betinget af dels svaret på spørgsmål nummer 2 (også kaldet visionen) og dels svaret på spørgsmål nummer 1 (de aktuelle forhold).

Strategien er derfor det tilblivende mønster af processer, beslutninger og handlinger, som bringer os nærmere vores vision, som er det, vi gerne vil være, gøre og tilbyde vores kunder.

Vision
Visionen kan beskrives som organisationens fremtidige idealbillede af sig selv, sit eget værd og sit eget særlige value proposition. 

Idealbilledet appellerer til og skaber grundlaget for den type stræben, som overskrider den daglige ambition om at drive forretningen som den er. Et idealbillede kan, hvis det er helt uopnåeligt, skabe apati og måske ligefrem fjendtlighed, men hvis det er tilpas attraktivt og samtidig opnåeligt, vil den sunde organisation mobilisere ekstra tankekraft, ekstra beslutningskraft og ekstra handlekraft for at smelte sammen med idealet. 

Denne proces mod sammensmeltning er strategi. 

Første fase: kig udenfor
Første fase af strategiarbejdet er orienteringsfasen. I denne fase kan man med fordel sætte sig ind i følgende forhold:

• den fælles, overordnede vision og strategi for virksomheden
• den fælles mission (hvorfor er vi her overhovedet?)
• virksomhedens primære interessenter - kunder, konkurrenter, investorer, medarbejdere, lokalmiljø, leverandører, andre organisationer osv.
• virksomhedens marked, generelle sociokulturelle og økonomiske trends, den teknologiske udvikling og andre relevante makrotendenser 
• organisation og organisering - kulturen, ledelsesstilen, samarbejdsprocesserne, netværkene, subkulturerne, forretningsgangene
• virksomhedens nøgletal

Nogle af disse områder påvirker sandsynligvis den enkelte organisation med større kraft end andre, men alle parametre spiller ind, uanset om du sidder i bestyrelsen for den lokale badmintonklub eller i ledergruppen i en international produktionsvirksomhed - om end kompleksiteten formentlig varierer betydeligt.

(Det håber jeg i al fald for badmintonklubberne). 

Anden fase: kig indenfor
Den næste fase i strategiarbejdet indebærer, at man inddrager sit eget ekspertområde i de videre overvejelser og reflekterer over: 

• fagområdets - i dette tilfælde HR's - egen mission (vil nogen savne os, hvis vi ikke kommer i morgen?) 
• sin forretningsmodel - er den tidsvarende?
• de forhåndenværende kompetencer, i organisationen som helhed og i HR i særdeleshed - med henblik på at drive HR strategien igennem
• hvordan virksomhedens vision matcher HR's eget meningsunivers
• idealmodellen for HR's fortsatte bidrag til udviklingen af en sund forretning 

Når denne refleksionsøvelse er gennemført, vil eventuelle uoverensstemmelser mellem forretningens identitet og HR's identitet være kortlagt; HR vil have en klar fornemmelse af, hvordan der tages fat på næste fase i strategiarbejdet; og HR vil have indset (og være stolte over), at det er dem, der har kompetencen til at identificere og understøtte nogle af de mest kritiske succesfaktorer i eksekveringen af den overordnede strategi.

HR ved nu, hvor de skal bevæge sig hen sammen med organisationen og hvordan de skal bevæge organisationen.  

Tredje fase: kig udenfor og indenfor på samme tid
Den sidste fase før udrulning er også den mest spændende fase. I denne fase fortæller HR historien om HR's fremtidige bidrag til en fortsat bæredygtig udvikling af virksomheden. 

Når jeg bruger ordet historie frem for plan, er det fordi, jeg ikke forstår strategi som en plan. En plan er for det meste detaljeret, stram og lykkes kun, hvis alt det, der ligger både indenfor og udenfor planens rammer arter sig nogenlunde som forventet. 

En strategi, derimod, kan lykkes ved at mislykkes og mislykkes ved at lykkes. Derfor bør den være retningsgivende frem for retningslåst, beskrivende frem for foreskrivende og så konkret, at den giver anledning til de rigtige handlinger, men samtidig så fleksibel, at den uafladeligt søger udenfor sine rammer og løbende integrerer ukendte og uforudsete faktorer i sit meningsunivers.

I strategien indgår der derfor følgende fem dimensioner:

• omgivelser
• konkurrenter, kunder, leverandører 
• organisation
• struktur, kommandoveje, beslutningsprocesser, forretningsgange
• kultur
• værdier, normer, omgangsformer, ledelsesstil
• mennesker 
• kompetenceniveau, talentpotentiale, ledelseskvalitet   

og

• konkrete HR ydelser, programmer og processer
• som i sidste ende er det, som leverer strategien

     
Sidste fase: fortsat implementering og eksekvering
Den sidste fase handler om løbende at evaluere sin HR strategi, finjustere den og måske opfinde den igen. Implementering kræver gode projektleder- og formidlingsevner - særligt hvis organisationen har et billede af HR, som afviger fra den nye strategiske frontrunner.

(Og det er nok tilfældet nogle enkelte steder).


***

God fornøjelse med strategiarbejdet. Du kan læse mere om, hvordan du udvikler en HR strategi her: Sådan udvikler du en HR strategi i fem simple trin. 

Du kan også hente konkret inspiration her:

Sorø Kommunes HR strategi
Lett Advokaters HR strategi
Aalborg Portlands HR strategi
Sampensions HR strategi 

Endelig kan du abonnere på bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Det er cool at arbejde i HR

Vi taler en del om de områder, hvor HR ikke slår til, kunne blive bedre eller måske, i de mest grelle tilfælde, er helt fremmed overfor den egentlige opgave.

Vi SKAL tale om disse ting, da det er vigtigt at forholde sig reflekteret og kritisk til det, man laver, men ind imellem skal man også huske, og huske at fejre, hvorfor man egentlig er i HR, arbejder med HR og bliver hængende i HR. På trods af alt bøvlet.

Personligt må jeg konkludere:

det er cool at arbejde i HR.

 

Jeg har til tider været i tvivl. Ville jeg få et rigere arbejdsliv, eller måske et rigere liv i det hele taget, hvis jeg blev jordbærplukker, astrolog eller købte et silderøgeri? Skulle jeg hellere beskæftige mig med teknologi, matematik eller webdesign? Måske ville alt falde på plads, hvis jeg holdt op med at arbejde så meget og fik et mindre krævende job? Måske skulle jeg tage et skridt ned, op eller til siden?

Det er ikke til at vide. For man kan kun prøve det, man vælger.

 

Mit første svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

 

- forskellighed og variation

 

Der findes alle slags opgaver og som en følge heraf, alle slags mennesker, i HR - dog med en påfaldende overvægt af kvinder, som Morten Kamp Andersen italesætter i indlægget Should HR introduce quota for men?

 

Men bortset fra den kønsmæssige ubalance er der opgaver i HR til både strategiske og operationelle begavelser, til både administrative og udviklingsmindede profiler og til både sagsorienterede og menneskeorienterede kapaciteter.

 

Mit andet svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

 

- indblik og indflydelse

 

Når man arbejder i HR, får man muligheden for at få indblik i hele organisationens liv og den forretning, der skabes og drives ud af dette liv. Det er ikke alle HR afdelinger, der griber chancen - men den er til stede. HR kan, som ingen anden enkeltstående, organisatorisk funktion, måske bortset fra topledelsen, danne sig et suverænt overblik over organisationens samarbejdsformer, forretningsprocesser og resultatskabelse.
 

Når ind- og overblik er til stede, opstår muligheden for indflydelse. Med denne indflydelse bidrager HR med tanker og handlinger, som skaber en high performance organisationsmaskine og en bæredygtig organisationskultur. HR's generelle metodekendskab, kombineret med en indgående forståelse af den aktuelle, organisatoriske kontekst, gør, at HR bliver én af de vigtigste bidragydere til de strategiske beslutninger og processer i virksomheden.

HR har nemlig kun én interesse: at få DET HELE til at virke.

Mit tredje svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

 

- udvikling og innovation

 

Der er nogle HR opgaver, som er ret stabile, såsom rekruttering, ansættelsesretlig rådgivning og kompetenceudvikling, men selv sådanne forholdsvis traditionelle opgaver er, hvad angår selve udførelsen, under konstant forandring. Rekrutteringsmetoderne, eksempelvis, undergår for øjeblikket en gennemgribende forvandling, og det bliver spændende at se, i hvor høj grad sourcing, sociale medier og communities kommer til at bidrage til denne proces.

 

Hertil kommer alle de opgaver, som for bare 10 år siden var en del af enhver forstandig HR afdeling, men som nu samles i eksterne eller interne shared services centre, eksempelvis løn- og personaleadministration. Tendensen pt. er at denne bevægelse kun vil fortsætte og med intensiveret kraft, således at andre klassiske HR discipliner enten outsorces eller samles i interne ekspert enheder.

HR faget udvikler sig med rivende hast og vi skal være oppe på tæerne, nysgerrige og åbne for input for løbende at styrke vores organisationer. Og vi skal ikke blot holde os orienteret om trends indenfor HR faget, men også om forbrugertendenser, den globale konkurrencesituation, den demografiske udvikling, teknologiske innovationer, nye ledelses- og organiseringsprincipper og så videre.

Da jeg startede i HR, lavede jeg noget HELT andet end jeg gør i dag, og der var bestemt ikke fokus på HR som en strategisk business partner!

Det bliver hele tiden bedre, sjovere og mere meningsfuldt at arbejde i HR.

Mit fjerde svar på, hvorfor et HR job er det bedste job i verden, er:

- det er krævende

 

Både menneskeligt og fagligt er HR et krævende job. I mange HR jobs skal man, principielt i al fald, være i stand til at starte dagen med at føre en samtale med produktionsmanden om hans rygproblemer, for derefter at tage en drøftelse med CEO'en om udvikling af organisationsdesignet og endelig slutte af med at give linjelederen input til, hvordan hans dysfunktionelle team kommer til at virke igen.

Det vil sige, at man skal opbygge troværdighed og tillid i relation til tre - og der findes i realiteten mange, mange flere - interessenttyper, som med garanti har forskellige behov; med sandsynlighed forskellige hensigter; og med lidt dårligt held: modstridende mål.

Og man skal dertil ubesværet, eller forholdsvis ubesværet, kunne pendle imellem tre niveauer eller tilstande:

• være til stede i nuet, forstå det andet menneskes aktuelle situation og vise indlevelse
• konstatere en produktionskrise, analysere stammemedlemmernes adfærd, indbyrdes relationer og uformelle hierarkier og levere en løsning
• bore sig ind i et univers gennem en analytisk-abstrakt tankeproces, skabe strategien - vejen til det næste univers - og eksekvere den

Rent fagligt er HR et yderst krævende job, fordi HR's opgaver er så forskelligartede, hvad angår tidshorisont, kompleksitet, fokus og roller. På trods af den store spredning skal alle disse opgaver alligevel indgå i et samlet billede, som ikke blot består af tilfældige fragmenter, vilkårligt stillet sammen, men som faktisk følger plottet i- og afspejler den samlede fortælling: virksomhedens overordnede vision og strategi.

Endelig er jobbet krævende, fordi de beslutninger, HR træffer, kan have store konsekvenser for såvel forretning som mennesker. Det skal man kunne tåle.

Det femte og sidste svar på, hvorfor HR er det bedste job i verden, er:

- du og dine kolleger bliver hele tiden bedre

Hvis du undgår de klassiske fælder, såsom at misse din virksomheds forretningsmodel, de vigtigste trends indenfor forbrug, ledelse og teknologi og fremfor alt (og det gælder altid): dine kunders egentlige behov, kan du KUN blive bedre med tiden.

Hvis du oven i købet er i stand til at byde ind på problemstillinger og udfordringer, som ikke er strengt HR faglige, bliver du en reel risiko for virksomhedens konkurrenter.

Derfor er det cool at arbejde i HR

______________________________________________________

Hvorfor er HR det bedste job i verden for dig? 

Eller det værste?

 

Du er velkommen til at dele dine erfaringer i kommentarfeltet.

 

 

Abonner på bloggen:

Powered by