Skal HR holde sig fra rekruttering?

Hvad er en god rekrutteringsproces, og ikke mindst: en god rekruttering? I virksomhedens, kandidatens og den ansættende leders øjne? Hvem er bedst til at lave en god rekruttering og hvem eller hvad er bedst til at afgøre, om kandidat og virksomhed er et godt match?

Jeg har et bud på svaret. Det samme har Nick Corcodilos, som er en anerkendt headhunter i USA. Svaret deler Nick Corcodilos med os andre i et interview for PBS Newshour, som offentliggøres under titlen Why HR Should Get Out of the Hiring Business.

Allerede interviewets overskrift antyder, hvor vi er på vej hen, men det bliver værre endnu!

Her er højdepunkterne fra interviewet:

Om kvalifikationer:

• HR er ikke kvalificeret til at rekruttere andre end HR folk. Hvordan skal HR kunne rekruttere folk i salg, marketing og økonomi, når HR ikke ved noget som helst om arbejdsopgaverne i disse funktioner?

Om metoden:

• HR's rekrutteringsmetode er overvejende passiv: søgninger i databaser og jobopslag er de mest yndede metoder.
• HR's rekrutteringsmetode er overvejende forkert: mange gode kandidater og talenter filtreres fra undervejs i processen som følge af den udbredte HR software, som opstiller generiske parametre og algoritmer for systemmæssig fravælgelse af kandidater.
• Investeringen i HR's rekrutteringsmetode er langt større end afkastet.
• HR's rekrutteringsmetode er arbitrær: kun de, der tilfældigt "kommer forbi" jobportalerne og hjemmesiden søger de opslåede jobs.

Om processen:

• HR har gjort rekruttering til en bureaukratisk og omstændelig proces, som betyder, at rettidighed og fremdrift er fremmedord.
• HR har transformeret rekruttering fra en kvalitativ proces til en kvantitativ proces. Den store volumen medfører, at kandidaterne får en upersonlig og dårlig behandling og at virksomhedens brand lider skade.

Om konsekvenser:

• HR bliver ikke holdt ansvarlig for kvaliteten af deres rekrutteringer.

Nick Corcodilos kritik rammer et ømt punkt. (For) mange HR afdelinger har processer og metoder, som minder om det billede, Corcodilos tegner. Der eksisterer en hårfin balance mellem bureaukrati og god administration, mellem manglende fremdrift og omhu, mellem et for bredt og et for smalt kandidatfelt og mellem overteknologificering og effektivitet.

Min egen erfaring er, at det som HR gør GODT, når rekrutteringsprocessen centraliseres er:

• ENSARTET OG ORDENTLIG ADMINISTRATIV HÅNDTERING: alle kandidater får svar på deres ansøgning - og sidenhen afslag, måske - på en ordentlig og informativ måde
• FAIR OG OMHYGGELIG SCREENING: alle screenes ud fra objektive og på forhånd definerede parametre
• PROFESSIONELLE ASSESSMENTS: som supplement bliver de, der går videre, vurderet ved hjælp af psykometriske, kognitive og simulationsanalytiske værktøjer
• FOKUS PÅ PERSONLIGE EGENSKABER: en vis grad af overensstemmelse med de organisatoriske værdier er ofte præmissen for at opnå organisatorisk succes (det husker HR)

Hvis recruiteren er dygtig, hvilket han er, fungerer han som sparringsmakker for lederen, der søger en ny medarbejder, ligesom han bærer ansvaret for, at den profil, man søger og finder, er synkroniseret med de overordnede, forretningsmæssige ambitioner. Det er, underligt nok, ikke altid, at linjelederen har kommende teknologiske investeringer, tilpasninger af strategien eller tværorganisatoriske udviklingsprocesser med i sine overvejelser, når han indkredser den ideelle kandidatprofil. Som oftest tager linjelederen udgangspunkt i de mest presserende og lokale (afdelingsspecifikke) behov, og netop i denne situation får den dygtige recruiter for alvor sin berettigelse.

Når HR rekrutterer, har HR ansvaret for at sikre helheden i projektet og fremtidssikringen af projektet.

 

Der er også en klar økonomisk og kvalitetsmæssig fordel i at lade HR drive rekrutteringen. Når rekruttering er placeret ét sted i organisationen er der langt større sandsynlighed for, at:

• processen er strømlinet, slank og effektiv
• kandidaterne får en ensartet og god oplevelse af processen
• det professionelle og kvalitetsmæssige niveau er i orden
• de data, der skabes undervejs, kan anvendes i en analytisk sammenhæng

Der er ikke tvivl om, at en HR recruiter, der rekrutterer 50 personer om året, statistisk set bør være dygtigere til opgaven end en leder, som rekrutterer 2 personer om året. Hvis dette ikke er tilfældet, er der noget andet galt.
 

Vores metode er til gengæld ikke god nok

Jeg er et hundrede procent enig i, at algoritmer er forjættende - men også kan ødelægge vores mulighed for at finde talenterne. Hvis ikke vi er dygtige nok til at stille de rigtige spørgsmål, skal vi for guds skyld holde os fra at anvende e-rekrutteringssoftwarens filtreringsmuligheder - medmindre vi fastholder, at vi ønsker at frasortere alle dem, der har 10½ års joberfaring, når vores algoritme kræver 11. 
 
Jeg er også helt enig med Corcodilos i, at vi er for passive, for reaktive og for defokuserede.

Hvorfor pålægger jeg overhovedet mig selv at modtage og læse 150 ansøgninger, når jeg gennem et par målrettede henvendelser selv kan skabe det perfekte og tilstrækkelige kandidatfelt?

Det er et omfattende og personligt kendskab til vores kandidater nu og i fremtiden, som gør os effektive - og ikke et omfattende antal ansøgninger til hvert enkelt job.

Smalhed og skarphed fremfor blæver og bureaukrati.  

Men det kræver naturligvis, som Corcodilos bemærker i interviewet, at man rejser sig fra computeren og engagerer sig i den sociale virkelighed, både on- og offline. Og det kræver, at man giver mere tilbage til de sociale communities, end man tager. 

En ny tidsalder for rekruttering

Rekruttering vil ændre sig radikalt over de næste år. Fra at være en stærkt kvantitativt betonet proces, vil vi opleve, at de dygtigste recruiters transformerer processen og gør den til en kvalitativ oplevelse for alle involverede stakeholders. Det vil blive gennem netværkene, at rekrutteringen kommer til at ske. Ikke gennem de traditionelle, lukkede netværk - i Rip, Rap og Rup broderskaber - men gennem åbne fællesskaber, som særligt de sociale medier tilbyder. Herved bliver rekrutteringsprocessen fokuseret, målrettet og skarp og man slipper for at ulejlige en masse mennesker.

Afslutningsvis vil jeg opfordre alle HR folk til at kaste et kritisk blik på egne kvalifikationer, processer og metoder i forbindelse med rekruttering. Det er muligt, at det er nemt nu - men det bliver det ikke ved med at være. Hvor mange unge tror du for eksempel, at du kan tiltrække om 5 år ved at indrykke en traditionel jobannonce? (Bare det, at du gør det, vil måske få dem til at holde sig væk). 

Som altid vil jeg også opfordre dig til at efterlade dine kommentarer i kommentarfeltet nedenfor. Skal HR fratages rekrutteringsopgaven og hvis ikke, hvorfor?

Abonner på bloggen:

Powered by

Skal HR referere til økonomidirektøren?

Jeg har de sidste dage fulgt og deltaget i en debat på Twitter om, hvorvidt:

a) Løn er den vigtigste del af HR og
b) HR skal referere til økonomidirektøren

Det blogindlæg, der indledningsvis fik mig op af stolen var dette:

The most important part of HR is payroll

skrevet af Laurie Ruettimann, som er en anerkendt blogger og HR notabilitet i det amerikanske HR miljø.

I indlægget anfører Laurie Ruettimann det synspunkt, at hvis ikke virksomheden betaler sine ansatte som lovet, vil virksomheden blive betragtet som utroværdig, hvormed det bliver umuligt at tiltrække og fastholde talent. Følgelig er lønarbejdet det vigtigste arbejde i HR afdelingen, og HR folkene skal holde op med at skabe sig og lære at være stolte over rollen som administrator.

Det er klart, at arbejdsgiveren skal sørge for, at lønnen er præcis og i overensstemmelse med de ansættelsesretlige spilleregler og den aftale, der er ingået mellem virksomhed og medarbejder. Men derfra og så til at hævde, at Løn er den vigtigste del af HR, mener jeg immervæk, at der er et stykke vej. 

Løn er ikke den vigtigste del af HR. Løn er den vigtigste del af Løn.

Herefter kan man diskutere, hvilket tilhørsforhold, lønadministrationen skal have i organisationen, ligesom man kan diskutere, hvor HR skal placeres rent organisatorisk. Min egen holdning er, at HR skal være over det hele og ikke som sådan opholde sig i en silo, mens Løn bedre kan arbejde forholdsvis tilbagetrukket fra linjen.

Med hensyn til Løn er der fire traditionelle placeringsmuligheder:

• HR
• Økonomi
• Outsourcing
• Selvstændig enhed

Virksomhedens størrelse og kompleksitet vil naturligvis afgøre, om alle fire løsninger er reelle muligheder. Der er fordele og ulemper ved alle løsningerne, men ofte er Løn et stedbarn i organisationen, uanset placering. Der er typisk et udstrakt samarbejde med Økonomi og Finans, med hvem man også ofte deler arbejdsværdier og arbejdsrutiner, men også med de HR medarbejdere, der varetager de personaleadministrative opgaver, finder der et tæt samarbejde sted. De personaleadministrative medarbejdere sender brændstof gennem Lønadministrationens pipeline, så alle får en korrekt og rettidig lønudbetaling. 

Men hvorfor er der ikke flere virksomheder, der eksperimenterer med at forene Løn og personaleadministration eller i det mindste adskille personaleadministrationen og HR? 

Det er forholdsvis nemt at måle, om Løns resultateter modsvarer organisationens forventninger. Med HR bliver sagen mere kompliceret. Vi kan ikke som sådan altid levere "korrekte" ydelser og ind imellem heller ikke "rettidige" ydelser, da præmisserne for et projekt kan ændre sig undervejs. Vi kan levere mere eller mindre værdiskabende ydelser, hvis organisatoriske og kommercielle impact ofte er indirekte og langsigtet. Vi kan måle vores resultatskabelse, men det kræver mere analytisk kraft end andre organisatoriske enheder, dels fordi vi er novicer, men også fordi vi ikke udelukkende arbejder med kvantitativt eller kvantificerbart materiale.

Hvad der helt sikkert adskiller HR fra lønadministration er imidlertid, at vi ikke har en fastlåst standard for vores opgaveløsning, hvis iagttagelse er garantien for vores succes.

Amerikanerne er imidlertid godt trætte af HR's manglende standardisering, hvorfor et indlæg som dette, skrevet af David McCann til cfo.com, deles af tidligere nævnte Laurie Ruettimann:

Finance Should Run HR

I artiklen underbygger David McCann sit synspunkt om, at HR bør ledes af Økonomi med følgende betragtninger

• HR mangler strategisk mindset
• HR forstår ikke forretningen
• HR får ikke gjort deres ting ordentligt og til tiden
• HR er slappe
• HR har ingen disciplin

Mit spørgsmål er: hvis det udelukkende er den slags HR medarbejdere, McCann har mødt eller hørt om gennem sin lange karriere, hvorfor har man så overhovedet tilbudt disse mennesker de jobs, de sidder i?

Hvis man har en hel afdeling, fyldt med dovne, uvidende og inkompetente personer, må man gøre noget ved det. Det gør andre.

Men man skal ikke tro, at en afdelings medarbejdere bliver High Class Performers ved at placere dem under økonomidirektøren. Det er der ingen evidens for.   

Jeg er med på, at vi skal lære af hinanden i organisationen, men jeg føler mig ikke nært beslægtet med økonomifunktionen. Jeg har stor respekt for det arbejde, der udføres, og er klar over, at det er helt uundværligt, men jeg kan ikke se potentielle synergieffekter mellem HR og Økonomi. Der er vidt forskellige forventninger til vores leverancer; vi har vidt forskellige forudsætninger og kompetencer (håber jeg); og vi skal performe i meget forskellige miljøer: Økonomi i et forholdsvis standardiseret og forudsigeligt miljø, HR i et forholdsvis flydende og turbulent miljø.

Hvordan skulle det spille sammen?

Selvom jeg har mødt mange dygtige og spændende CFO's gennem mit arbejdsliv, der som individer betragtet var fabelagtige samarbejdspartnere, mener jeg ikke, at vores organisatoriske roller eller funktioner lægger op til deling. Jeg synes rent ud sagt, at det ville være synd for begge parter, hvis vi blev belemret med hinanden.

Hvad mener du? Hvis du har nogle erfaringer, du vil dele, skal du være meget velkommen til at skrive i kommentarfeltet nedenfor.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Hvad HR og Marketing kan lære af hinanden

Jeg har en stærk tro på, at HR og marketing vil forandre sig voldsomt over de næste par år. Om 4-5 år har begge funktioner radikalt anderledes opgaver, prioriteter og ståsted i organisationen end tilfældet er i dag. Hvad HR og marketing imidlertid har til fælles er, at vi kommer til at nærme os hinanden - og måske endda smelte sammen.

Uden at rulle det store analyseapparat ud er det indlysende for mig, at de to funktioner allerede i dag har store fællesmængder. Vi arbejder begge overordnet med

• analyser af menneskelig adfærd og
• påvirkning af menneskelig adfærd

ligesom vi begge har kommunikation og relationsskabelse som centrale værktøjer i vores arbejde.

Vi har ligeledes begge nogle grundlæggende juridiske spilleregler, vi skal iagttage, ligesom begge funktioner påvirker bundlinjen indirekte - omend marketing er bedre til at dokumentere deres påvirkningsgrad. Måske fordi marketing softwaren er langt mere udviklet og udbredt end HR softwaren er, og måske fordi marketing har været noget kvikkere til at integrere analytiske kompetencer og output i det daglige arbejde.

HR, så er det nu! Vi skal lære at bemestre data og transformere data til viden i en helt anden skala end i dag - og det kan vi lære af marketing. Til gengæld kan vi lære marketing noget om menneskelig motivation, menneskelig adfærd og menneskelige behov. Om det er kunder eller medarbejdere, som er vores målgruppe - det gør ingen forskel. Kunder er også medarbejdere, ligesom medarbejdere er kunder. Fællesnævneren er, at de er mennesker.

For mig at se vil de næste år være præget af yderligere involvering af virksomhedernes kunder - og vi vil se communities opstå omkring virksomheder med stor identifikationsappel. Disse virksomheder vil vinde kunderne - og kandidaterne. HR er verdensmestre i involvering og selvom denne bemestring primært angår medarbejderes, og ikke kunders, motivation, engagement og dedikation, kan marketing uden tvivl drage stor nytte af HR's viden på området. HR chefen har efterhånden messet i en del år og er nu øvet i at fremsætte værdibaserede budskaber, som også appellerer til menneskets mere åndelige og meningssøgende behov.  

Vi skal ikke længere blot afsætte produkter og stillinger. Vi skal tilbyde hele pakken: værdier, identitet, fællesskab, ansvar - til både kunder og medarbejdere.

I de kommende år vi vil se virksomhederne søsætte langt flere CSR tiltag, som inddrager og engagerer målgruppen, ligesom virksomhedernes evne til at etablere et meningsskabende univers vil få langt større betydning for både medarbejderes og kunders loyalitet. Samtidig vil de sociale medier blive den primære kommunikationsplatform og det nye er, at i de sociale medier er kommunikationen dialogisk frem for monologisk, som vi ellers har været vant til. Det vil sige, at virksomhederne, og herunder især marketing og HR, skal lære at gebærde sig i et transparent univers, hvor alle kigger med og hvor den uskrevne regel nummer et er, at man engagerer sig i sine samtalepartnere 1:1. Engagementet bliver således gensidigt og virksomheden og dens kunder bliver partnere.

HR og marketing har en fælles interesse i, at de egenskaber, virksomheden tilskrives som følge af dens adfærd i det offentlige rum, er i samklang med det image og det brand, man ønsker sig for at stå så stærkt som muligt i tiltrækningen af kunder, kandidater og investorer.

Traditionelt har marketings indsatser været det, der synes, når man står udenfor virksomheden, mens HR's indsatser har været det, der ses, når man er indeni virksomheden.

Udover at min egen personlige holdning er, at HR burde være langt mere synlig i det eksterne miljø, så ved vi, at hvis det, der kommunikeres internt også er det, der kommunikeres eksternt, er budskabet så meget mere troværdigt end hvis der er et mismatch mellem det eksterne signal og de interne signaler. 

Er der et mismatch til stede, vil det blive endnu mere synligt som følge af tendensen til, at virksomhedens indre vendes udad og dens ydre vendes indad. Offentligheden vil vide, om virksomhedens værdier, kultur, ledelse og sociale ansvar modsvarer forventningerne til en ordentlig virksomhed samtidig med, at de eksterne interessenters krav og forventninger løbende integreres og internaliseres i virksomhedens værdigrundlag og handlinger. Derfor gælder det om at have en forholdsvis ens ret og vrang.

Jeg ser på alle måder en tyk synergi mellem HR og marketing. Marketing ejer analyseapparatet og den eksterne kommunikationsstrategi, mens HR ejer viden om organisationskulturen, ledelsesbrandet og menneskers adfærd.  

Lad os nu slå pjalterne sammen. Vi er her jo for det samme - nemlig at skabe god business!              

Abonner på bloggen:

Powered by

Mobning på arbejdspladsen

Man tror, at det er løgn - men mobning findes faktisk blandt voksne mennesker. Dygtige voksne i dygtige organisationer. Mobningens opståen er forholdsvis uforudsigelig. Den kan opstå helt vilkårligt og ud af det blå eller som følge af en konflikt, der under mere gunstige omstændigheder ville være blevet løst.

Man har dog en begrundet antagelse af, at mobning trives bedst i stressede organisationer.

Når jeg hører et mobbeoffers historie bliver jeg vred. Ikke på de involverede personer, for de er for længst fortabt i skæve mønstre, men på de omgivelser, som aner, at der foregår noget slemt, men som ikke griber ind.

Hvem bliver mobbeofre? Mobbeofre performer ikke dårligere end andre, er ikke mindre elskværdige end andre og har ikke mindre menneskelig værdi end andre. De er bare mere uheldige end andre. Et tilfældigt sammenstød med et andet - og ofte mere aggressivt - individ, en irrationel torn i øjet på en leder eller en adfærdsmæssig eller psykologisk afvigelse fra gruppen eller gruppens normer, kan være udslagsgivende. Ind imellem er der slet ingen observerbar årsag. Det sker bare.   

I starten af mobningens forløb har mobbeofferet ikke identificeret situationen som sådan. Man fornemmer, at virkeligheden umærkeligt har ændret sig og at man ikke er tryg som før, men der er langt fra denne fornemmelse og til at erkende den nye virkeligheds truende konturer. Man tænker måske, at man er lidt sensibel for tiden eller at den uenighed, der er opstået med en kollega eller en leder vel går over. 

Symptomer på mobning begynder at opstå. Man bliver nervøs, får hjertebanken, ondt i maven, græder måske, mister lysten til at gå på arbejde og mister lysten til at deltage i det sociale liv på arbejdspladsen. Sidenhen bliver symptomerne værre og de fleste oplever alvorlige selvværdsproblemer. I nogle tilfælde bliver skaderne så omfattende, at man bliver psykisk invalideret af mobningen.

Hvis mobningen er sanktioneret af lederen, bliver det endnu sværere at gribe ind. Hvem tør lægge sig ud med sin leder om noget så følsomt? Måske er der en kultur i organisationen, som gør det OK at lufte sin faglige uenighed med lederen, men derfra og så til at sige, at lederen ikke slår til menneskeligt - der er lang vej. Ledere forventes jo på en eller anden måde at være medarbejderne overlegne og netop vise - lederskab. Hvis lederen ikke slår til menneskeligt, slår han heller ikke til ledelsesmæssigt.

Det er mit synspunkt, at hvis lederen sanktionerer - hvilket også indebærer ignorering af - mobning, er den naturlige konklusion, at han ikke slår til i sit lederjob.  

Mobbeofferet har imidlertid stadig brug for omsorg og derfor bliver vi, der observerer mobning, nødt til at være frygtløse og søge muligheder for indgriben. Hvis ikke vi kan vende os trygt mod vores leder eller har mod til selv at tage den direkte konfrontation med mobberne, må vi opsøge andre muligheder. Er der en leder et andet sted i organisationen, vi er fortrolige med? Er der en HR medarbejder, vi har tillid til? Er der en stærk kollega, hos hvem vi kan søge opbakning? Vi må under alle omstændigheder gøre vores bedste for at indvie et menneske i situationen, som vi også har en forventning om, kan gøre noget ved det. At involvere sidemanden og hviske-tiske i krogene gør ingen forskel.   

Hvis man som HR profesionel får kendskab til, at mobning forekommer i organisationen, vil jeg anbefale, at man - udover at håndtere det eller de konkrete tilfælde - indleder en nådesløs undersøgelse af organisationens helbredstilstand. Man skal ikke defensivt begynde at revidere personalepolitikker og lignende aktiviteter - for det gør ingen forskel.

I stedet skal man vurdere, om de rammer, man tilbyder for arbejdets udførelse, understøtter den enkeltes muligheder for at være sig selv og om rammerne giver den enkelte plads til at berige omgivelserne med sit selv 

- eller om man omvendt har udviklet en nærig og smal ramme, hvor alle skal tilpasse sig et menneskeligt forkrøblet paradigme.

Udover rammerne for arbejdets udførelse er ledelsesstilen også altid værd at undersøge - særligt hvis man ikke har et fælles ledelsesbrand eller en fælles ledelsesfilosofi i organisationen. Især svag eller fraværende ledelse skal tænde advarselslamperne. Hvis lederen gemmer sig, er det medarbejderne selv, der står for normerne og de uskrevne regler. De uformelle ledere blomstrer og det samme gør subkulturerne, som kan være mere eller mindre ekskluderende. Måske er der oven i købet lokalt skabt bølleregimer, som trænger til at blive væltet.

Ligesom vi alle har pligt til at gribe ind overfor mobning, har alle ret til at leve og arbejde i et mobbefrit miljø. Ansvaret for at denne ret iagttages er entydigt ledelsens i samarbejde med HR. Vi ved overordnet, hvad der skal til for at skabe trivsel i organisationen. Det er stort set de samme redskaber, der forebygger mobning.

Så det burde kunne lade sig gøre.

/MD     

Abonner på bloggen:

Powered by

HR, hvordan kommer vi videre? 10 bud på HR arbejdet anno 2013

Den seneste trend i HR verdenen er, at HR arbejdet ikke bare skal være forretningsdrevet, men også organisationsspecifikt - one size doesn't fit all. Leverancerne skal tilpasses den konkrete organisatoriske og forretningsmæssige kontekst og ikke være kalibreret i henhold til standard paradigmer. Best practice er så meget i går.

Desuden lever det kolossale fokus på HR's strategiske forankring og legitimitet i organisationen stadig i bedste velgående, hvilket har fået mange HR afdelinger til at ændre både selvopfattelse og udbuddet på hylderne.

Identiteten er ikke længere funderet i værdier om blød service og punktlig administration, men forvandles under påvirkning af både interne og eksterne krav om mere proaktivitet, mere konsekvensanalyse og flere resultatmålinger. Desuden forventes HR at indgå som en aktiv, kommercielt orienteret og målrettet partner i det strategiske udviklingsarbejde.

Disse krav er en udfordring for mange HR afdelinger, men giver samtidig en følelse af betydning og impact, som langt overgår prestigen ved at løse de mere traditionelle HR opgaver.  

Men der tændes samtidig flere og flere røde lamper på det taktiske niveau: Har I glemt os? spørger linjelederne.

Flere af de undersøgelser, jeg har læst for nylig, italesætter et stort gap mellem linjens forventninger til HR og HR's forventninger til HR. Linjen ønsker både bløde og hårde leverancer, men primært operationelle og individorienterede ydelser. Hvem er de ansættelsesretlige eksperter? Hvem skal tage de svære samtaler? Hvem skal rekruttere? Hvem skal koordinere kompetenceudviklingen i virksomheden?

HR har ikke tid, for HR har travlt med at bemestre organisationsdesignet, the leadership pipeline, succession planning og big data analyser. HR interesserer sig ikke længere for menneskene i organisationen og mindst af alle de driftsorienterede linjeledere. Det er the big picture, som har HR's interesse. Men selv på strategisk niveau slår HR ikke til, som dette statement af Meredith Soleau What CEOs hate about HR people, fastslår. Her italesættes nemlig den store kløft mellem topledelsens forventninger og HR's faktiske bidrag.

For at det ikke skal være løgn indfries medarbejdernes forventninger heller ikke. Det har jeg skrevet om i en tidligere blog post, som du kan læse her: Organisationens forventninger til HR.

Så konklusionen er, at vi gør det halvdårligt eller halvgodt på alle tre niveauer, men ikke rigtigt går all in nogen steder. Vi har måske sat os mellem for mange stole?

For mig at se er de kompetencer, der skal bruges indenfor HR, meget forskellige for at performe på alle niveauer: det strategiske, det taktiske og det operationelle. Det er ikke samme type individ, der yder optimalt på de tre niveauer. Og det vil jeg ikke argumentere for. Det er indlysende (selvom mange jobannoncer efterspørger kandidater, som kan). Derfor trænger mange af de HR funktioner, jeg kender til, til en radikal omorganisering og et langt bedre match mellem organisationens forventninger og de faktiske HR kompetencer og -ydelser.   

For at komme bedre fra start er min anbefalinger til HR anno 2013 disse 10 bud:

01. HR skal lære at undersøge og analysere egne grundlæggende antagelser.
02. HR skal forholde sig kritisk og konstruktivt til egen organisering.
03. HR skal lave gap analyser af egne HR kompetencer.
04. HR skal undersøge HR leverancerne - matcher de forretningens behov?
05. HR skal lære den unikke virksomhedskontekst at kende forfra og bagfra.
06. HR skal være tro mod sin egen integritet og virksomhedens mål - samtidig.
07. HR skal positionere sig og udfylde sin rolle både operationelt, taktisk og strategisk.
08. HR skal kende sin egen værdikæde ud og ind.
09. HR skal løbende påvirke og lade sig påvirke af sine interessenter.
10. HR skal være resultatdrevet.

Jeg tror på det.

Her kan du læse om HR Trends 2014

Abonner på bloggen:

Powered by

De fem værste ledertyper

I op mod 80 procent af alle opsigelser, som medarbejderne selv tager initiativ til, er det nærmeste leder, der oplyses som hovedårsagen til opsigelsen og i en for nylig offentliggjort undersøgelse, gennemført af Ennova, er 35 procent af alle medarbejdere i private danske virksomheder utilfredse med deres leder. 

I undersøgelsen spiller manglende karriere- og udviklingsmuligheder også en stor rolle  for udlængslen (så hænger man for alvor på den dårlige leder) og det samme gør arbejdsmiljøet. Løn nævnes ind imellem som en medvirkende faktor, men er sjældent den eneste drivkraft i forbindelse med jobskifte.

Når nu lederne påviseligt udgør den mest alvorlige hindring for fastholdelse af vores gode folk, hvorfor koncentrerer vi så ikke vores indsats her? Hvorfor løber vi i stedet rundt og taler om flere benefits, mere work-life balance og sundere arbejdspladser?        

Hvorfor tager vi ikke fat, hvor det virkelig batter?

Jeg har personligt mødt de fem værste ledertyper, som kan få enhver til at gyse, og her er de:

Misantropen

Misantropen har et skarpt og ukærligt instinkt for al menneskelig dårskab. I misantropens optik er vi er alle svage, timelige væsener, som er behovstyrede, afhængige af smiger og uden dybde. 

Misantropen tåler os lige akkurat, fordi hans mor har lært ham, at der findes et sæt sociale spilleregler, som det kan være fornuftigt at overholde, men når han er alene, ruller han med øjnene og sukker højlydt over denne verdens overfladiskhed. 

Misantropens mest almindelige udtryk er afsky, men i sine svageste øjeblikke kan han også forfalde til selvmedlidenhed. Weltschmerz ville han selv kalde det.

Misantropens medarbejdere ved, at de er blevet vejet og fundet for lette.

Embedsmanden

Embedsmanden har et velorganiseret noteapparat, inklusiv blyant og viskelæder. Skriften er pertentlig og alt noteres med omhu. 

Embedsmanden har hyldemeter efter hyldemeter med ringbind i nydelig orden. Han gemmer alt, så man skal ikke undres, hvis der står 1995 på nogle af ringbindenes rygge. 

Embedsmanden har det bedst med sager og værre med mennesker. Mennesker er kaotiske og kræver hans opmærksomhed, hvilket han ikke bryder sig om. Embedsmandens mest almindelige udtryk er kontrolleret og hans hemmelighed er, at han irriterende nok påvirkes af sine følelser. Det er der bare ingen, der må vide.

Embedsmandens medarbejdere bliver spændt fast foran et Excelark, som de forventes at trække hjem.    

Darth Vader

Darth Vader har bekendt sig til den sorte kraft. Han har mange fjender, men det nager ham ikke, for han har ikke noget behov for at være liked. 

Tværtimod finder han en vis tilfredsstillelse i, at alle dem, som ikke bryder sig om ham, er tvunget til at underkaste sig hans magt. 

Darth Vader arbejder hemmeligt og blotter sig aldrig. Han har ingen tæt på sig, for man kan ikke stole på nogen. Han nyder at iscenesætte sin magt og går aldrig af vejen for en lille, hurtig opvisning. Darth Vaders største svaghed er hans magtbegær, for hvis magten glider ham af hænde, er han intet.

Darth Vaders medarbejdere skal have stærke, masochistiske adfærdstræk for at tolerere hans løbende ydmygelser.

Neurotikeren

Neurotikeren er den ene dag sprudlende, levende og optimistisk, den næste dag indadvendt, vrissen og afvisende. 

Neurotikerens labilitet betyder, at omgivelserne skal bruge energi på at aflæse ham. Hver dag. 

Neurotikeren ææælsker sine medarbejdere om mandagen, men kan ikke udstå dem om tirsdagen. Og næste uge er det omvendt. 

Neurotikeren har, i modsætning til embedsmanden, intet filter. Alt vises frem, hvilket gør medarbejderne nervøse. Neurotikeren er selv stolt over sin ærlighed, men omgivelserne ville ærlig talt foretrække, at den ikke var til stede i så stort et omfang.

Neurotikerens medarbejdere forventes at tilpasse sig hans lunefuldhed, som han selv koket omtaler som "temperament".

Specialisten

Så kom den endelig! Klassikeren. 

Specialisten har sjældent humor, sociale kompetencer eller opdateret beklædning. 

Specialisten brænder til gengæld for sit fag. Løn, goder og magt appellerer ikke i væsentligt omfang til specialisten. Det er kun anerkendelse af hans faglige kompetence, som gælder. 

Specialisten er et tveægget sværd. Hvis han har andre specialister indenfor samme fagområde, som refererer til ham, kan relationen mellem leder og medarbejdere gå hen og blive overdådigt lykkelig. 

Hvis han derimod har personer i sin fold, som har en helt anden faglig baggrund end han selv, kan han blive helt overvældet af al den banalitet og eksotisme, de repræsenterer.

Specialistens medarbejdere ved, at de er rumvæsener i hans univers. Det eneste virkelige er objektet for hans forskning.

Og hvem er så the good guys?

De gode ledere findes også og det, de gør, er dybest set at skabe plads til andre. Hertil kommer, at de deler ud af sig selv og tåler kompleksitet. 

Jeg kender en ung leder i 20'erne, som gør et helt igennem godt arbejde på ledelsesfronten, fordi han:

• interesser sig oprigtigt for at skabe de optimale forhold for sine medarbejdere
• forstår at hans egen succes afhænger af hans medarbejderes succes
• er ydmyg overfor ledelsesopgaven
• fokuserer på fælles mål fremfor på personlige mål. 
• tænker og eksekverer processerne længere end til indersiden af egen silo
• ved, at han har en mission, som er større end hans egne personlige ambitioner 

Denne unge leders eneste dagsorden er, at få arbejdet gjort på en ordentlig måde og gøre medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og topledelse glade. Og det lykkes uden MBA, uden selvudviklingskurser og uden LinkedIn profil. 

En anden god leder, jeg kender, hører til i den tungere ende af spektret, både hierarkisk og erfaringsmæssigt. Han gør det fantastisk, fordi han:

• skaber forretningsmæssige muligheder for virksomheden gennem sine netværk
• tør investere og innovere
• erkender egne styrker og begrænsninger
• kompenserer for egne begrænsninger ved at ansætte de rigtige folk omkring sig
• tåler kritik og feedback
• har en klar mission og vision for virksomheden, som han forfølger som et rovdyr

Denne leders dagsorden er at skabe og udvikle en virksomhed, som er til glæde og gavn for virksomhedens interessenter, medarbejdere, kunder, leverandører og samfund. Og det lykkes uden en bus fuld af McKinsey konsulenter, uden en kommunikationsstrategi og uden en brændende interesse for de seneste buzzwords. 

Jeg siger det bare.

***

Hvis du er interesseret, kan du abonnere på bloggen her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

Organisationens forventninger til HR

 

Det er ikke altid, at HR's opfattelse af egen rolle og leverancer matcher organisationens forventninger. Vi vil gerne være forretningsdrevne, strategisk positioneret og bidrage til bundlinjen.

Men nogen gange eksisterer der HELT andre forventninger til vores ydelser.   
Her er et par højdepunkter fra min egen karriere.

Medarbejdernes forventninger
Medarbejder kommer løbende ind i HR afdelingen og proklamerer stakåndet, at kollega ligger nede i virksomhedens kælder og er så beruset, at han ikke kan stå på benene. Jeg er i forholdsvis god træning med hensyn til at håndtere fulde folk (jeg har en teenager i huset), men umiddelbart kan jeg ikke se, hvad jeg kan gøre bedre end andre voksne mennesker.
Jeg er ikke Falckredder!

Medarbejder sejler ind gennem døren til mit kontor og kaster sig i mødemøblementet, mens han vifter sig om ansigtet med en stak papirer. Jeg ser op fra mit arbejde på pc skærmen. Øhm... var der noget? spørger jeg. Han føler sig utilpas, så det gør vel ikke noget, hvis han lige sidder og slapper af i en halv times tid på mit kontor? Hvad tror han, det er? Et relax-område?
Jeg er ikke welness-guru!  

Medarbejder med mange meninger har også en mening om, at de benefits, der stilles til rådighed i virksomheden er for få og for forkerte. Hvornår får vi noget personalepleje? spørger han med høj og skinger stemme under frokosten i kantinen, sådan at en tilpas stor tilhørerskare er sikret. Argh - personalepleje. Kan ikke udstå det ord. Tror han, at det er et plejehjem?
Jeg er ikke sygeplejerske!   

Ledernes forventninger
Leder spørger mig, om ikke jeg kan indskærpe personalepolitikken på tatoveringsområdet for én af hans medarbejdere. Medarbejderen har fået en tatovering på anklen, det er 32 grader varmt og hun har ikke dækket anklen til, som personalereglementet tilsiger. Hvorfor skal jeg sige det til medarbejderen? Fordi lederen mener, at det gør jeg sikkert meget bedre end han.
Jeg er ikke talerør!

Leder mener, at jeg skal sende tro og love erklæringer ud til syge medarbejdere, som medarbejderne skal underskrive og sende tilbage til virksomheden, når de har været syge i mere end to dage. Har det nogen effekt på sygefraværet? spørger jeg. Det aner han ikke, så jeg afskaffer proceduren - meget mod hans vilje. 
Jeg er ikke ansat i politiet!   

Leder ønsker medarbejder afskediget. Hvorfor? Fordi medarbejderen er sløv. Medarbejderen har været ansat i samme stiling i 12 år og har haft den samme leder de sidste 7. Har lederen gjort opmærksom på sin utilfredshed over medarbejderens indsats? Nej, er det nødvendigt? Det ville nok være smart. Nå, men den må du lige klare, ikke? siger han. Og helst inden udgangen af måneden.
Jeg er ikke stjerneadvokat!

Skuffede forventninger
Det er ikke altid, at forventningerne er i sync og det eneste, man som HR professionel kan være stensikker på, er, at medarbejdere, mellemledere og topledelse har vidt forskellige forventninger til HR's prioriteter og leverancer. Ligesom man kan være stensikker på, at det er umuligt at imødekomme dem alle.

Så vi kan ligeså godt lære at leve med vores kronisk skuffede omgivelser først som sidst.  

/MD         

Abonner på bloggen:

Powered by