HR folks selvforståelse

Hvornår ved man, at man er dedikeret til HR opgaven? Hvilke tegn er der på, at man har taget rollen på sig?

Jeg har udvalgt en samling citater fra den amerikanske Human Resources ekspert Susan M. Heathfield, som har spurgt sine læsere om, hvornår man ved, at man er i HR. Svarene afspejler de amerikanske HR professionelles selvforståelse lige nu.

Efter at have læst omkring 100 udsagn, hvoraf jeg har udvalgt 11 til publicering her, tegner der sig et billede af den amerikanske HR rolle, som afviger fra dansk HR praksis - men som også ligner den på afgørende områder.

En tydelig lighed er debatten om bordet. Skal HR sidde med omkring det famøse bord eller ej?

You know you're in HR when.....
- you are not at the table, but you think you should be at the table, and when you happen to be at the table, you are still not at the table, but you should be at the table; and everyone says you should be at the table; and you are paid like you are not at the table; and you keep trying to be at the table; that's when you know you are in HR.

Jeg vil også mene, at mange danske HR professionelle har udfordringer med at opnå fuldt commitment fra organisationens ledere, når det drejer sig om eksekvering af HR tiltag:

You know you're in HR when.....
- you are asked by business leaders to develop an HR strategy that executes a key business initiative that is critical to business success--and, you engage key leaders and other stakeholders as "partners" in the design and implementation of the program--that they say they are bought into it--and, then as you are rolling out the program, in front of other managers and employees--a senior leader beside you--says in their opening statements "this is an HR program that we've been asked to implement".

Etableringen af en rationel balance mellem HR ansvar og HR beslutningskompetence er også en fælles udfordring:

You know you're in HR when.....
- you have the responsibility, but not the authority.

You know you're in HR when.....
- you're told to come up with suggestions on how to improve employee morale but then the boss completely decides to do things his/her way. 

Til gengæld oplever jeg ikke at blive sat i bås som politibetjent, som følgende udsagn udtrykker:

You know you're in HR when.....
- employee smiles start looking plastic and forced when they see you.

You know you're in HR when.....
- you stop in to see an employee and they immediately say "What did I do?"

Af de mange udsagn fra amerikanske HR professionelle fremgår det også, at amerikanske HR afdelinger bruger meget tid på klagebehandling. Folk klager over fulde kolleger til firmafesterne, over dumme chefer, dårlige arbejdsforhold og så videre. Men det er alligevel ikke altid, at klageren har modet til at gå hele vejen, og så sidder den HR professionelle med en information, hun helst havde været foruden, fordi det er umuligt at handle på den. Dette dilemma kender vi vist alle sammen til, amerikanske som danske HR folk:

You know you're in HR when.....
- a fellow co-worker/friend comes to you complaining about their manager and after telling the story says to you..."You know this isn't an official complaint or anything. I'm just venting."

Og hvad angår Corporate Policies, hvem er det så, der efterspørger dem in the first place? Som oftest: organisationens ledere. Og hvem er de første til at overtræde de famøse politikker? Som oftest: organisationens ledere. Hvem opfattes som regelrytterne? Altid: HR.  

You know you're in HR when.....
- you have the authority to terminate an employee but you cannot enforce the policies and procedures with the managers.

You know you're in HR when.....
- I walk into a room of laughter and the noise immediately drops to silence… then the comment, “HR’s here” and people start giggling... “I didn’t do anything”. It’s not the silence that gets me… it’s where the comments come from… usually it’s managers or executives! With all of the harassment training, the policies, the discussions, the reminders, the coaching... still they think, as long as HR doesn’t know about it, everything is fine! Does it really take a lawsuit, personal embarrassment, or job loss to make it stick that they are not “my” rules?  

Og endelig: når de professionelle metoder begynder at invadere privatsfæren, så ved man for alvor, at man arbejder i HR:

 

You know you're in HR when.....

- your date doesn't show up when he is supposed to, and when you finally do talk to him, you tell him that this is his final warning for being a "no call/no show", and if it happens again, you will have to terminate him.

 

You know you're in HR when.....

- your kids get into a fight and you ask them to write a statement about what happened.

 

Så vidt jeg kan vurdere, udtrykker summen af citater store udfordringer med både den operationelle og den strategiske HR rolle, men jeg har på fornemmelsen, at de konkrete udfordringer i udøvelsen af de forskellige typer roller er funderet i samme årsagssammenhæng. HR's problem er, at HR stadig hverken har legitimitet eller autoritet i organisationen og stadig opfattes som et nødvendigt onde af både medarbejdere og ledere. Forskellen på de to grupper er blot, at lederne har råderum til eksplicit at give udtryk for deres forbehold overfor HR's tilstedeværelse, mens medarbejderne gør det mere diskret.

Opfattes HR stadig - både i egen forståelse og efter omgivelsernes opfattelse - som en instans - et kontor - som har tjek på personaleadministrationen og ansættelsesretten, som overvåger og kontrollerer de ratingparadigmer, der er rullet ud i organisationen og som sprøjter procedurer og politikker ud i systemet?

Misforstå mig ikke. De ovenfor nævnte opgaver skal også løses, men er det af en HR afdeling eller af en administrativ-juridisk forvaltningsenhed? Med fare for at komme til at gentage mig selv, kan jeg ikke se, hvordan vi kommer videre, hvis ikke vi sidder med ved beslutningsbordet og er til stede i forretningsenhederne. Ud af stabsskabet, HR!

Og til slut mit eget statement:

Man ved, at man er i HR......
- når det forventes, at man er pædagog, psykolog, præst, lærer, orakel, coach, jurist, bogholder, controller, forretningsudvikler og general i én pakke.  

/MD

  

Abonner på bloggen:

Powered by

Organisatorisk kompetence

I disse år satser vi meget på det personlige lederskab. Hvis vores ledere udstråler autenticitet, viser sociale kompetencer og har en stor grad af selverkendelse, skal det nok gå alt sammen. Så vil lederne uvilkårligt få følgeskab og man kan dermed med stor sandsynlighed forudsige, at de forventede resultater vil komme.

Men dette ensporede fokus på lederindivider er risikabelt. Lederen er ikke en øde ø i et oprørt hav, men eksekveringsmotoren af en række små og store mål og makkeren i en række komplekse sammenhænge, som rummer struktur, organisering, interessenter og relationer. En autentisk leder i en organisation med ineffektive forretningsgange, formelle og bureaukratiske kommandoveje, en tung og usmidig organisation, uklare og vigende ansvarsområder, tvivlsomme, udflydende roller, manglende visioner og strategi eller andre forretningskritiske, strukturelle problemer, vil have meget svært ved at løfte opgaven. Uanset hvor selvbevidst og selvudviklet han eller hun er.

Det er en forudsætning for organisatorisk perfomance, at lederne i virksomheden fungerer, men det er tilsvarende en forudsætning for lederenes performance, at den organisatoriske kontekst understøtter ledelsesopgaven. Relationen mellem organisation og individ er reciprok og derfor vil jeg hævde, at en god leder i en træg og ineffektiv organisation har ligeså vanskeligt ved at skabe resultater som en dårlig leder i en trimmet og sund organisation. 

At identificere og kortlægge organistoriske uhensigtsmæssigheder forudsætter dog et langt mere systemisk mindset end den type tænkning, der kræves for at pinpointe et individ, som ikke præsterer. Menneskets åndelige dovenskab bevirker, at vi som oftest vil vælge den mulighed, som er nemmest at begribe: den lineære følgeslutning. Et andet eksempel på denne tænknings udfoldelse i praksis er vores måde at betragte stressede medarbejdere på. I mange organisationer beskrives og håndteres den stressramtes sammenbrud som et personligt, isoleret problem. Årsagen til lidelsen er naturligvis, at vedkommende ikke kan sige fra/har problemer på hjemmefronten/ikke kan tåle det samme som andre/i virkeligheden er inkompetent - og ikke at de organisatoriske processer, samarbejdsrelationerne og magtstrukturerne er helt ude i hampen. På samme måde er det langt nemmere at pege fingre af lederen som individ, hvis noget ikke lykkes, end det er at kaste et kritisk blik på de organisatoriske dysfunktioner.

Desværre vil vores isolerende og begrænsende problemidentifikation have en afledt konsekvens i form af manglende læring. Vi lærer ingenting af at pege fingre  af individer i organisationen. Hvis vi har besuttet, at individet er bærer af problemet, er det evident, at fjerner vi individet, så fjerner vi problemet. Vupti! Dette kan være rigtigt i nogle situationer, men i langt de fleste tilfælde er der andre og mere komplekse mekansimer på spil - og problemet overlever. Uanset hvem vi sætter på opgaven, vil han eller hun fejle, men vi vil stædigt tro, at det er fordi vi endnu ikke har fundet den rette.

Forestil dig en soldat på en mission. Soldaten er kaptajn og er udsendt til en af verdens alt for mange krigsområder for at yde en fredsbevarende indsats. Soldatens team - deling - består af værnepligtige, som er utrænede, både mentalt og fysisk, og i øvrigt ikke klar til den opgave, der venter. Soldaten har et lunkent mandat fra den ledelse, der har sendt hende i krig, og der er ikke formuleret succeskriterier, mål og strategi for opgavens løsning.

Da soldaten ankommer til området, opdager hun, at de kort over terrænet, hun har medbragt, er ubrugelige, og at alle kommunikationsforbindelser til hendes bagland er døde. Da lejren bliver angrebet om natten, kommer der ikke opbakning fra luften som lovet, og der er hverken læge, præst eller psykolog til stede til at drage omsorg for de sårede. Kaptajnen kan ikke informere de pårørende i tide på grund af de manglende kommunikationskanaler, og da medierne i hjemlandet får viden om angrebet på den danske deling og begynder at skrive om den utroligt uprofessionelle befalingsmand og de ofre, hun er ansvarlig for, sendes hun hjem i stor vanære.

Jeg håber ikke, at jeg bliver nødt til at fastslå, at dette er ikke et statement for eller imod nogen fortidig eller verserende krigsindsats, ligesom det er en fuldstændig fiktiv beskrivelse af en opdigtet hændelse - men jeg gør det for en sikkerheds skyld.

Hvad eksemplet derimod er udtryk for er, at svigter de organisatoriske systemer og processer, er personlig ledelse et sandkorn i forhold til den store ørken, som et sådant organisatorisk svigt vil udgøre.        

Vores gode ledere bør i de kommende år trænes i disciplinen organisatorisk kompetence. Vi skal stadig have det personlige lederskab in mente, men det bør efter min mening ikke have lov til at dominere ledertræningsprogrammerne i samme omfang som hidtil. Naturligvis findes der meget personlig kompetence ligesåvel som der findes personlig inkompetence blandt vores ledere, men hvis ikke man har det rette organisationsdesign, de rette jobdesigns, de rette kommunikations- og kommandoveje, de rette organisatoriske netværk og samarbejdsrelationer, forslår den personlige kompetence som en skrædder i helvede.

Lad os få en mere holistisk tilgang til ledelsesgerningen øverst på dagsordenen og samtidig erkende, at den organisatoriske kompetence betyder ligeså meget - eller mere - for virksomhedens succes som enkeltindividers bidrag gør. Man kunne passende starte med at lave en performance vurdering af organisationens struktur, systemer, netværk og processer. Resultatet ville måske komme bag på nogen!

/MD     

Abonner på bloggen:

Powered by

Performance Reviews

Performance Reviews, Performance Appraisals, præstationsvurderinger og resultatanalyser. Kært barn har mange navne. På dansk ynder vi i nogle organisationer at bruge det mere bløde og egentlig også betydningsmæssigt divergerende "MUS", som handler om individets ret til at blive udviklet fremfor individets pligt til at bidrage til helheden - altså virksomheden i dette tilfælde. 

MUS - indefra-og-ud
MUS er baseret på et indefra-og-ud perspektiv, mens en præstationsevaluering er baseret på et udefra-og-ind perspektiv. Med Kennedys berømte - og lettere omskrevne - ord fra hans indsættelsestale i 1961: "Ask not what your company can do for you - ask what you can do for your company", kan man desværre konstatere, at en typisk dansk MUS praksis reflekterer det modsatte synspunkt.   

Jeg påstår ikke, at danske medarbejdere får overdådige tilbud om kompetenceudvikling i disse år. Tværtimod, så halter det noget efterhånden. Men tankegangen, der bærer MUS konceptet, er både forfejlet og nyttesløs. Det er måske derfor, at MUS ikke er blevet den overvældende succes, man forestillede sig, da konceptet blev introduceret.

Performance og meningsfuld belønning
Men tilbage til Performance Reviews, KPI'er og bonusser. Skal den årlige præstationsvurdering udløse en belønning? Og hvis ja, skal denne så være af økonomisk karakter? Det kan den være, men der kan også være tale om andre belønningsformer, såsom karriereudvikling, mentoring, udvidelse af ansvarsområdet, talenttræning og meget andet. For mig giver det ikke mening, at evalueringer af præstationen ikke har sammenhæng med virksomhedens øvrige belønningssystemer - men ikke deto mindre er det ofte tilfældet. Mange steder afholdes der MUS eller Performance samtaler én gang årligt, og så var det dét, eller også sker der næsten det modsatte af al sund fornuft, nemlig at den dårlige performance belønnes med mere træning, uddannelse og udvikling.

Hvordan forklarer man, at fordi Hans er så elendig til at yde kundeservice og Grethe er så fabelagtig dygtig til det samme - så skal de begge på kursus, eller måske oven i købet kun Hans? Jeg har ikke fundet det saglige og fair svar på dette spørgsmål endnu, men det er der helt sikkert nogen, der har. Det er dog et faktum, at det nogle steder foregår sådan, at dårlige performere tilbydes meget udvikling, mens gode performere tilbydes mindre udvikling - fordi de kan selv. Men hvis dette er konsekvensen, vil der ikke bestå nogen meningsfuld sammenhæng mellem præstationssamtalen og belønningsoplevelsen. 

Hvis man omvendt vælger den mere ligetil løsning udi anerkendelse, nemlig økonomisk belønning, kan der ikke herske tvivl om, at performanceindsatsen må følge den afledte belønning proportionelt med kvaliteten af denne indsats. Selvom det er nemmere at etablere en meningsfuld sammenhæng mellem præstation og økonomisk belønning end mellem præstation og belønning i form af udvikling, er der absolut også faldgruber i denne type belønningsparadigme - og her tænker jeg især på kvaliteten og relevansen af de KPI'er, den enkelte måles på.

I de fleste Performance Review modeller vurderes medarbejdernes konkrete resultatopnåelse. Den konkrete resultatopnåelse er som regel et forholdsvis objektivt og empirisk konstaterbart forhold, hvorfor det at evaluere og italesætte denne er uproblematisk. Det bliver straks vanskeligere, når adfærden, der førte til resultatopnåelsen, skal evalueres. Ikke at man SKAL evaluere den personlige adfærd, men det er efter min mening god skik, da resultater ikke nødvendigvis er gode resultater, hvis de er opnået på bekostning af helheden og hviler på et bjerg af suboptimering, undertrykkelse eller tyveri af andres idéer. 

Social adfærd og belønning
Men for nylig er jeg blevet i tvivl. En god bekendt fortæller mig, at på hendes arbejdsplads bliver alle resultater vurderet i en social og samarbejdsrelateret kontekst. Det vil sige; fik du løst opgaven til perfektion, men ikke fik alle med, falder din rating - og dermed din bonus. Man bliver også målt på, hvor ofte man hjælper sine kolleger og hvor mange sociale initiativer, man tager, i form af invitationer til fælles, sociale arrangementer udenfor arbejdspladsen.

Jeg forstår og respekterer hensigten, men jeg er ikke enig. Skal ens økonomiske bonus være afhængig af, om man indfrier sociale mål, der ligger hinsides det professionelle og daglige samarbejde, er socialiteten blevet et økonomisk incitament. Det skurrer hos mig.

Men dilemmaet er, at vi alle ønsker at belønne den sociale adfærd, fordi vi godt ved, at hvis ikke den er til stede, så falder alt fra hinanden. Den sociale lim er det, der binder alting sammen. Kan vi ikke omgås, vise hensyn, indgå i relationer og så videre, har vi ikke noget samarbejde. Hvis ikke vi har noget samarbejde, har vi intet output. Mennesket har overlevet gennem hundredetusinder af år gennem samarbejde og ikke gennem at vandre rundt alene.

Vi ved det instinktivt, men hvordan skal vi evaluere de bløde parametre på en fair og intelligibel måde? Nogle mennesker har ikke lyst til at gå med kollegerne ud at bowle. Gør det dem til mindre kompetente sociale individer? Eller trænger vores opfattelse af socialiteten til en brush up?

Under alle omstændigheder er jeg personligt begyndt at overveje, hvorvidt evalueringer af bløde præstationer, såsom samarbejdsevner, sociale initiativer, hjælpsomhed etc., i virkeligheden bør belønnes på en anden måde end med en bonuscheck. Jeg tror ikke på, at vi bliver mere sociale af at blive stillet en økonomisk bonus i udsigt, men jeg tror på, at vi bliver bedre til at forstille os.

Meningsfulde, sociale KPI'er
Hvis organisationen kan opstille nogle meningsfulde, sociale KPI'er for den enkelte, er det i orden med mig - men det er ikke meningsfuldt, at et meget privat menneske, som i øvrigt udfylder sit job og omgås sine kolleger med respekt, skal presses ud i sociale aktiviteter, som er en lidelse for dette menneske. Det er heller ikke rimeligt, at bonussen skal være afhængig af, hvor ofte man synger karaoke eller går i svømmehallen med kollegerne. Så er HR afdelingen gået for langt!

Det er derimod i orden at opstille mål for den enkeltes samarbejdsevner og relationelle kompetencer i et omfang, som modsvarer vigtigheden af disse kompetencer for udfyldelsen af det pågældende job. 

Så min konklusion er:

• det er vigtigt at anlægge et udefra-og-ind perspektiv på performance
• performanceevalueringer skal udmunde i en belønning
• belønningen skal opleves som gennemskuelig, forståelig og fair
• resultater skal belønnes, men også adfærden, der førte til resultaterne, skal indgå i den samlede vurdering
• sociale KPI'er skal være relevante for jobkravprofilen

En god og meningsfuld sammenhæng mellem performance og belønning er uden tvivl opnåelig, så længe vi husker, at det eneste, vi har ret til at rate, er adfærd - ikke væren.

/MD
     

Abonner på bloggen:

Powered by

Ærlig rekruttering

Hvordan finder vi den rigtige medarbejder og på hvilken måde er den rigtige medarbejder rigtig? Som oftest lykkes det at lave et lykkeligt match, men ind imellem går vi fejl af hinanden. Måske kan virksomheden ikke levere de rammer,
som kandidaten forventede - måske er det omvendt. Og alt for ofte er det ikke de professionelle betingelser eller de faglige kompetencer, der ikke rækker - det er værdierne og identiteten, som er ude af trit.

Anarkisten og den kvalitetsbevidste organisation
I en organisation med strømlinede processer, målinger af kvalitet og performance og store krav til dokumentation er det svært for den meget anarkistiske og uafhængige type at finde sig til rette. Anarkisten vil forholde sig kritisk til al denne strømlinethed, han vil slå sig i tøjret, hver gang han skal følge en procedure og han vil udfordre (og irritere) sine omgivelser med sine evindelige spørgsmål om, hvorvidt de institutionaliserede arbejdsgange er smarte. I den kvalitetsbevidste organisation er det vigtigste parameter, at det, man foretager sig, er rigtigt - og ikke at det er smart. Derfor vil anarkistens input blive opfattet som irrelevante og forstyrrende, mens anarkisten selv vil føle sig fremmedgjort.

Strukturalisten og ad hoc organisationen
I en organisation, hvis foretrukne ledelsesform er selvledelse, og hvis forretningsgange er flydende og stærkt uformelle, vil den meget strukturerede, analytiske og velorganiserede type få det svært. Strukturalisten vil efterspørge procedurer, som ikke findes og som ingen ønsker skal findes, hun vil rynke på næsen af den uhæmmede frihed, medarbejderne tilbydes, og hun vil efterspørge velresearchede beslutningsgrundlag, som ingen har gjort sig umage for at frembringe. I ad hoc organisationen er det vigtigste parameter, at det, man foretager sig, er mulighedsskabende og meningsfuldt - og ikke at det er beskrevet i en instruks eller en procedure. Derfor vil strukturalistens input blive opfattet som pedantiske og bureaukratiske, mens strukturalisten selv vil føle sig latterliggjort.     

Når arbejdsværdierne ikke er fælles
skuffes forventningerne og medarbejderens performance daler betragteligt. Den nye medarbejder oplever for snærende bånd og stramme strukturer eller det modsatte: laissez faire ledelse og gummirutiner. Omvendt oplever virksomheden en medarbejder, som uafladeligt udfordrer parnasset - hvilket er trættende i længden - eller en medarbejder, som ikke selv kan finde ud af at organisere sit arbejde, hvilket, irriterende nok, lægger beslag på andres ressourcer.

Hvordan møder virksomheden kandidaten, inden vi møder hinanden?
Er vi tilstrækkeligt dygtige til at signalere vores Corporate Identity i kommunikationen med vores kommende medarbejdere allerede inden det første møde? Det vil sige på vores karrieresite, i vores jobannoncer og hvordan vi ellers kommunikerer. Hvis vi Brander os som verdens mest dynamiske foretagende, og vi samtidig er et halvt år om at træffe en banal beslutning, er vi måske ikke så dynamiske, som vi gerne vil være. Det er i orden at ville være noget - det bør bare ikke være en decideret modpol til det og dem, vi er.

Vi skal vide, hvem vi er og ikke hvem, vi tror vi er. Vi skal også nogenlunde vide, hvilken adfærd og personlige værdier vi forestiller os, vil understøtte de bedste sider af vores identitet, så vi kan kigge efter disse faktorer hos vores kandidater. Alt for ofte misforstår vi, hvem vi er eller også mener vi ikke, at det er muligt at kommunikere, hvordan vi faktisk er - som oftest fordi vi ikke er stolte af vores identitet eller også fordi den er helt ude af trit med det, vi signalerer gennem vores Branding. Men så er der noget helt andet på spil, og én ting, man kan være sikker på, er: de skal nok finde ud af det, når først de kommer ind i organisationen.     

Vi kan ligeså godt være ærlige. Har vi skabt en organisation af frygt og terror, er det en god idé at afvise kandidater, som holder af trygge, venlige omgivelser. De kommer ikke til at performe! Og hvis vi smider et konkurrencemenneske ind i en organisation, hvor der hersker en stærk teamkultur, kvæler vi langsomt - eller hurtigt - enhver motivation.

Hvordan møder kandidaterne virksomheden, inden vi møder hinanden?
Omvendt skal kandidaterne også blive bedre til at signalere deres identitet, værdier og forventninger til arbejdspladskulturen i jobansøgningen. Stort set alle mennesker skriver i deres ansøgninger, at de er "kvalitetsbevidste", "har gode samarbejdsevner" og "tager ansvar". 

Men det passer ikke! Det ved jeg med sikkerhed.

Jeg forlanger ikke, at man skal hænge sig selv til tørre og skrive i sin ansøgning, at kvalitet ikke siger én noget; at man overhovedet ikke kan samarbejde; og at man er det mest uansvarlige menneske på jorden. Men man kunne måske skrive noget andet. Måske er modsætningen til kvalitet ikke mangel på samme, men at man er god til at se bort fra petitesser, som alligevel ikke betyder noget. Måske er man ikke et juhu team medlem af natur, men til gengæld kan man løbe med bolden selv, hvis det bliver nødvendigt. Måske er man ikke god til at tage ansvar for alverdens ting i denne verden, men til gengæld er man et fokuseret menneske og god til at sige nej til det, der ikke er vigtigt.    

At kende sig selv og sine værdier
Alt dette forudsætter naturligvis, at man kender sig selv, hvilket ikke er helt nemt, da selvet ikke er en konstant størrelse, men en flydende amorfitet, som udfolder forskellige sider af sit væsen alt efter konteksten. Men man må med en vis rimelighed kunne forudsige, om man trives i meget restriktive omgivelser eller ej - eksempelvis. Tilsvarende må virksomheden vide, hvilke personlig adfærd, som sandsynligvis vil matche virksomhedens identitet - eller de sider af den, man ønsker at udvikle og passe på - og hvilken adfærd, der ikke vil.

For at skabe et godt match, som kommer begge parter til gavn, er det også vigtigt at være bevidst om sine værdier og ikke være bange for at dele sit værdigrundlag med omverden. Og her tænker jeg ikke på de fluffy statements, som så mange virksomheder er alt for dygtige til - og som ikke betyder noget som helst. Eller de mange vrangforestillinger kandidater har om sig selv. Fordi man har arbejdet i en bestemt ramme i flere år, er det langt fra sikkert, at det lige netop er den, som skaber de rette betingelser for forløsningen af ens potentiale.
   
Vi kan absorbere alle slags mænd og kvinder fra alverdens lande i alle aldre og med alle typer tro, men vi kan ikke have alt for mange medarbejdere, der trækker vores identitet og vores kultur i en retning, vi ikke ønsker. Det er synd for både organsiationen og for de mennesker, der kommer ind i organisationen. 

Lad os reflektere over, hvem vi er og ikke være bange for at beskrive det.

Hvis vi er ærlige, er det heller ikke så svært at huske, hvem vi er til næste gang!

/MD   
   

Abonner på bloggen:

Powered by

10 krav til jobbet 2012

Konsulentvirksomheden Universum, som har specialiseret sig i Employer Branding, har for nylig offentliggjort en undersøgelse af, hvilke jobegenskaber, der har størst betydning for at tiltrække og fastholde de rette kandidater til og i virksomhedens jobs. Undersøgelsen er gennemført blandt godt 4.000 personer med akademisk baggrund i Danmark. Målgruppen har en gennemsnitlig joberfaring på 7 år, så der er primært tale om yngre mennesker i 30'erne. Undersøgelsen gennemføres i 10 andre lande end Danmark.

Op på Top 10 listen
På 1. pladsen ligger ubestridt "et udfordrende arbejde". Derefter kommer som nummer to "ledere, der vil støtte min udvikling" og på tredjepladsen "en konkurrencedygtig løn". Lønnens betydning havde i 2010 en femteplads på Top 10 listen over jobegenskaber og har altså hævet sig to pladser. Muligheden for "professionel uddannelse og udvikling" er sprunget tre pladser op fra en tidligere 8. plads til en 5. plads i den nye undersøgelse, mens "et kreativt og dynamisk arbejdsmiljø" er kravlet en enkelt plads op på hitlisten til den sjette mest prioriterede jobegenskab. Endelig er dette, at arbejdpladsen og jobbet er "en god reference for fremtidig karriere" hoppet en enkelt plads op til en nuværende 8. plads.

Ned på Top 10 listen
Work-Life balance er vigtigt, hvilket afspejler sig i forholdets placering på en 4. plads på listen, omend balancen mellem arbejde og fritid ikke længere er så væsentlig som i 2010, hvor dette var det næsthøjest prioriterede forhold. I samme tråd er det "rare arbejdsmiljø" dalet hele fire pladser fra en tidligere 5. plads til en 9. plads, mens "fleksible arbejdsforhold" er dalet en enkelt plads og nu indtager 7. pladsen på listen. "Forskelligartede opgaver" ligger stabilt i bunden på en 10. plads. 

Højdespringerne er parametrene "professionel udvikling og uddannelse", som er gået tre pladser frem, samt "en konkurrencedygtig løn", som er gået to pladser frem.

Dybhavsdykkerne er parametrene "et rart arbejdsmiljø", som er faldet hele fem pladser og "balance mellem arbejde og fritid", som er faldet to pladser.

Hvad betyder dette? At man kan leve med et halvskidt arbejdsmiljø og for mange overarbejdstimer, så længe lønnen er god og ens employability ikke smuldrer? Stort set: ja. Arbejdet skal bidrage positivt til ens personlige udvikling, og det skal give en ordentlig betaling i mellemtiden.

Da der netop er tale om en mellemtid, lever vi med, at vilkårene ikke er optimale, mens vi forbereder os på bedre tider. Vores vigtigste prioritet lige nu er ikke arbejdsmiljøet og balancen mellem job og andre meningsfulde aktiviteter, såsom familielivet, da vi har mere travlt med at sikre vores nutidige og fremtidige markedsværdi. Vi er også udmærket klar over, at vores markedsværdi øges gennem dokumenterbar, professionel udvikling - ikke gennem tilhørsforholdet til en socialt anerkendt arbejdsplads.

Stiller vi ikke længere krav til vores arbejdsmiljø?
Jo. Vi vil for eksempel ikke finde os i dårlige ledere. Lederne er også en del af arbejdsmiljøet - en meget væsentlig del - og her ser jeg ingen overbærenhed i undersøgelsens resultat. Desuden lægges der vægt på, at arbejdsmiljøet er "kreativt og dynamisk", hvilket indebærer, at man nødigt vil være en del af en organisation, som hænger fast i vante rutiner og intellektuel dovenskab. Men kravet om et decideret "rart arbejdsmiljø" kan man altså godt afstå.    

Hvad er et rart arbejdsmiljø?
Et rart arbejdsmiljø kan defineres på mange måder, men de fleste kan vel blive enige om, at en inkluderende kultur, oaser af social og faglig snak, frihed til at fejle og muligheden for at hente børn er nogle af ingredienserne i et rart arbejdsmiljø.

Men der kan også gå for meget duks i den!

Det ER et afgørende succeskriterium for et acceptabelt arbejdsmiljø, at man ikke bliver mobbet eller chikaneret og at man ikke brækker benene eller bliver stresset, når man er på arbejde, men det kan ikke være rigtigt, at man omtaler sin arbejdsplads som Worst Place to Work, fordi der ikke er massage og coaching i arbejdstiden, insitutionaliserede kaffe-kage pauser af 2 gange en halv times varighed per dag, gratis medlemsskab af Fitnessdk, fire årlige medarbejderarrangementer med fest og fyrværkeri - og så videre. Disse ting KAN undværes, hvis man virkelig tænker efter. Og man er stadig et helt menneske, når dagen er omme.

Alt det pjat booster bekvemmeligheden - ikke arbejdsglæden, meningsfuldheden, produktiviteten eller bundlinjen. Hvad der batter noget er: et udfordrende og udviklende arbejde, indflydelse på eget ansvarsområde, sociale og faglige netværk, energi, anerkendelse og begejstring.

Og så kan vi tisse i gården for min skyld.

       

Abonner på bloggen:

Powered by

God og dårlig ledelse

De tre værste ledertyper er:

• specialisten (Management by Details) 
• terroristen (Management by Fear) 
• narcissisten (Management by Show Off)

Hvorfor er der ingen, der fortæller dem det?
Er det omgivelserne, der på et eller andet tidspunkt har overvurderet deres evner, eller er det dem selv?

Overvurdering af egne evner er et udbredt fænomen. Jeg læste for nylig, at cirka firs procent af alle mennesker vurderer, at de er bedre bilister end gennemsnittet. Det samme antal mener, at de er bedre elskere end normen, ligesom en overvægt af personer mener, at de har mere pli end andre. Men rent matematisk-statistisk holder disse tal ikke vand. Det er ren inflation.

Det er forholdsvis nemt at genkende denne overvurdering blandt andre, men langt sværere hos en selv. Ind imellem er forestillingen om grandiositet harmløs, andre gange kan forestillingen om ophøjethed have fatale konsekvenser for omgivelserne. 

Hvis jeg mener, at jeg er så fantastisk en sanger, at jeg må stille op i et talentshow, er det som regel kun mig selv og mine nærmeste omgivelser, der påvirkes, hvis afgørelsen ikke falder ud til min fordel. Jeg lider et nederlag, men ikke et nederlag med vidtrækkende konsekvenser. Hvis jeg derimod har magt, er der ingen, som kan dømme mig ude. Kun de få, som har endnu mere magt end mig. Derfor vil det sandynligvis være mig, der vinder konkurrencen - selvom jeg synger eller danser forfærdeligt.

Der er skrevet et hav af bøger om, hvilke egenskaber, den gode leder bør besidde. Mod, integritet, handlekraft, eksekveringsevner. Men hvor ofte læser vi i mainstream ledelseslitteraturen om, hvilken ydmyghed mennesker med magt bør have overfor den enorme aktionsradius, de qua deres status er i besiddelse af?    

Den vigtigste egenskab hos et menneske - og en leder - er selverkendelse. Hvori består mine styrke, hvor findes mine begræsninger? Hvornår skal jeg vise min styrke, hvornår skal jeg træde et skridt tilbage? Den største fejl, man som leder kan begå, er at gennemtvinge egne blind spots og gøre den organisation, man står i spidsen for, endnu mere skrøbelig, fordi den forventes at skabe resultater indenfor rammer af teknokrati, frygt eller manglende kompetence.

I nogle virksomheder skabes der værdi på trods af ledelsen. Medarbejderne er så selvledende og så kompetente, at der performes trods svag ledelse. Hvad kunne det så ikke blive til, hvis ledelsen var god - eller bare middelmådig? 

Jeg savner mere ydmyghed overfor den store og vigtige opgave som ledelse af andre rent faktisk er. Der findes ingen vigtigere opgave i en virksomhed, ligesom der ikke findes nogen vigtigere opgave for en forælder end at få hans eller hendes børn til at opfylde deres potentiale. Ledelse er ikke en bibeskæftigelse til ekspertiseområdet, ledelse er heller ikke magtopvisning og ledelse er ikke en kærkommen lejlighed til at bade sig i rampelyset.  

Ledelse er at opnå følgeskab. Det er ikke at intimidere sine omgivelser, selv mase sig foran i køen eller begrave sig i de technicalities, man egentlig synes er sjovere end alt det bøvl med folk. At få følgere betyder, at ens uformelle autoritet anerkendes. Det betyder, at man anerkendes som et ledende menneske fremfor blot som en leder af mennesker.

Den gode leder ved, at han eller hun har en større opgave end at fremme egne interesser. Den gode leder har erkendt, at han kan komme til at træffe beslutninger, som vil gå ud over hans egen bekvemmelighed, karriere eller popularitet. Den gode leder vil gå langt i sit offer for at skabe værdi, mening og succes for andre end ham selv - fordi det er hans kald.   
 
De tre bedste ledertyper er:

• facilitatoren 
• inspiratoren
• guruen

Facilitatoren skaber rammerne, organiserer, coacher og uddelegerer. Inspiratoren har mental energi, udsyn og vilje til at transcendere fordomme og falske forestillinger. Guruen er den åndelige overbygning, som forstår at formidle en stærk vision og et vedkommende værdisæt.

- og endelig er der ideallederen, som formår at forene denne treenighed i ét væsen.

Har du været udsat for god, middelmådig eller dårlig ledelse, så del endelig dine oplevelser med os, der læser bloggen.

/MD 

Abonner på bloggen:

Powered by

Dave Ulrichs bud på den værdiskabende HR funktion

Dave Ulrich, kåret adskillige gange som verdens mest indflydelsesrige HR person, har sammen med RBL Group netop publiceret endnu en banebrydende artikel om HR (kan læses i sin fulde længde på www.rbl.net). I artiklen beskrives resultaterne af RBL Groups globale undersøgelse af, hvilke roller og kompetencer den HR professionelle overordnet må være i stand til at identificere sig med for dels at demonstrere personlig effektivitet, dels at skabe forretningsperformance.

20.000 personer har besvaret undersøgelsens spørgsmål. Heriblandt HR ledere og linjeledere fra Sydamerika, Norge, Australien, USA, Kina, Sydafrika, Mellemøsten og Indien. Dette er altså en undersøgelse, som transcenderer kulturelle, politiske og religiøse forskelle med dette ene for øje: at få indkredset og kortlagt det gode HR arbejde.

Det gode HR arbejde har nogle fundamentale forudsætninger, som ikke har ændret sig i de 25 år, RBL Group og Dave Ulrich har målt på de kompetencer, der skaber de bedste betingelser for succes for HR indsatserne. Evergreens er eksempelvis: 

• god forretningsforståelse
• evnen til at designe værdiskabende HR praksisser
• kompetencer i forandringsledelse
• besiddelse af personlig troværdighed

Men de basale kompetencer har også ændret sig som følge af ændrede forretningsbetingelser og ikke mindst skærpede forventninger til HR leverancerne. 

Som et resultat af undersøgelsen identificeres seks basale roller, som udfoldes i tre sfærer: forretningskonteksten; organisationen; og blandt organisationens individer. Men uanset i hvilken sfære, den HR professionelle opererer, forudsætter ordentligt HR arbejde, et strategisk mindset og evnen til at levere integrerede løsninger. Hvis HR får et image af at være en stabsfunktion, der leverer retningslinjer, processer og programmer uden indre sammenhæng, har man i HR funtionen et nødvendigt onde og ikke en afgørende forudsætning for at drive forretning. 

  

I den yderste indflydelsessfære, som angår det eksterne miljø og forretningskonteksten er kompetencen til at positonere sig strategisk af stor betydning. De HR professionelle, der performer i denne sfære, både tænker og handler udefra-og-ind. Det vil sige, at de forstår at omsætte potentielle trusler og muligheder i det eksterne miljø, blandt kunder og konkurrenter, til organisatoriske tiltag, som er skræddersyet til at skabe konkurrencefordele for virksomheden. De HR professionelle, som agerer med største selvfølgelighed i forretningskonteksten, ved, at deres legitimitet beror på evnen til at skabe forretningsmæssige resultater.

  

  

I den inderste indflydelsessfære, som er den indviduelle sfære, findes den troværdige HR aktivist. Her indgår den HR professionelle i partnerskaber og her kommer hans eller hendes indflydelsesevner og kommunikationsfærdigheder til udtryk. Evnen til at skabe positive relationer er en grundbetingelse for den HR professionelles gennemslagskraft og råderum, hvilket har betydning for de øvrige roller, han eller hun forventes at udfylde.

I den organisatoriske indflydelsessfære, som findes imellem den individuelle og den kontekstuelle sfære, fylder fire vigtige roller cirklen ud. 

Den første er rollen som den, der opbygger organisatorisk kompetence, men organisation skal i denne sammenhæng ikke forstås som struktur og processer. Kompetence respræsenterer, hvad virksomheden er kendt for og god til. Den organisatoriske kompetence er ikke afhængig af individuel performance eller systemer, men er et udtryk for organisationens identitet, kultur, værdier - og eksistensberettigelse.

Den næste rolle, som den HR professionelle bør være i stand til at udfylde i den organisatoriske indflydelsessfære, er rollen som Change Champion. I denne rolle sikres det at organisationens interne forandringskapacitet matcher det eksterne forandringstempo. Som det første skal den HR professionelle være i stand til at initiere forandring, til at overkomme modstand mod forandring, til at inddrage nøgleinteressenter og til at formulere de beslutninger, der skal sparke forandringen i gang. Som det andet skal den HR professionelle være i stand til at forankre forandringen. Forandringen rodfæstes og bliver virkelig, når den institutionaliseres og internaliseres i organisationens ressourcer, dens struktur, dens kommunikation og dens kontinuerlig læring. Som Change Champion skaber den HR professionelle organisationer, som er adrætte, fleksible og i stand til at gennemføre transformation.      
       
Den tredje rolle i den organisatoriske indflydelsessfære er rollen som HR innovatør og integrator. Effektive HR professionelle forstår at integrere innovative HR praksisser i konkrete løsninger på forretningsudfordringer. Dette forudsætter, at den HR professionelle altid er opdateret på en bred palette af HR indsatsområder, så den samlede HR leverance er i trit med virksomhedens behov. Rollen som HR innovatør handler om at bevare fokus, gøre det, der er vigtigt, og levere integrerede løsninger fra både et HR- og forretningsmæssigt perspektiv.   

Den fjerde og sidste rolle, som den HR professionelle skal kunne udfylde i den organisatoriske indflydelsessfære, er rollen som teknologiambassadør. Teknologien muliggør mere strømlinede administrative processer, den forbedrer kommunikationen og vidensdelingen internt i organisationen og den har potentialet til at udviske skellet mellem indre og ydre, privat og offentligt. Den HR professionelle skal kunne begå sig i de sociale medier og bruge de sociale platforme til at booste interaktionen mellem virksomhedens interne og eksterne miljø og til at understøtte kommunikationen internt i virksomheden.

Evnen til at udfylde de seks roller har betydning for:

• opfattelsen af den HR professionelles effektivitet
• HR's bidrag til og effekt på virksomhedens performance

Det spændende er, at de seks roller ikke i samme grad appellerer til opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet og opfattelsen af hans eller hendes effekt på virksomhedens performance. Hvor eksempelvis rollen som troværdig aktivist anses for at have ret stor betydning for oplevelsen af den HR professionelles personlige effektivitet, så anses en tilfredsstillende udfyldelse af rollen ikke for at gøre nogen kolossal forskel for HR's samlede effekt på virksomhedens performance.

Omvendt anses udfyldelsen af rollen som teknologisk ambassadør for at have ret stor effekt på virksomhedens performance, men mindre betydning for opfattelsen af den HR professionelles personlige effektivitet. Sammen med rollen som teknologisk ambassadør og rollen som facilitator af organisatorisk kompetence, er det rollen som HR innovatør og integrator, som udøver den største indflydelse på organisationens samlede performance.

Derfor følger disse gode råd til den HR professionelle fra Dave Ulrich og RBL Group:

• opbyg et tillidsforhold til organisationens linjeledere. Linjelederne værdsætter HR folk, som ved noget om forretningen og virksomhedens vigtigste stakeholders. HR bør byde ind med innovative og integrerede HR løsninger på forretningsmæssige udfordringer og være i stand til kontinuerligt at kvalitetssikre og forbedre virksomhedens talentmasse, kultur og ledelse
• lær at tænke udefra-og-ind. Professionelle HR folk sætter sig ind i de sociale, teknologiske, økonomiske, politiske, miljømæssige og demografiske tendenser samt forventninger fra kunder, investorer, lokalmiljøet og offentlige instanser.
• gennemfør reflekterede organisationsaudits. Ordentlige evalueringer har grundlaget på plads, hvilket blandt andet indebærer, at de kernekompetencer, som forudsætter virksomhedens succes, er indkredset og defineret på forhånd. Når auditen er gennemført, er det den HR professionelles opgave at introducere skræddersyede HR praksisser, eksempelvis på områder som rekruttering, træning, belønning, kommunikation, organisationsdesign og ledelse, som imødekommer evalueringens resultater og understøtter de kernekompetencer, man ønsker at råde over
• få forandringer til at ske. Den HR professionelle hjælper organisationens individer med at lære og forankre ny adfærd. Forandringsprocesser skal være understøttet af en Corporate Culture, som gør processerne smidige og fremtidssikrede
• integrer HR praksisserne, så der både er en rød tråd internt i HR's leverancer, og udadtil i relation til forretningens - og i sidste ende kundernes - behov. Den HR professionelle udvikler kontinuerligt sine HR praksisser, så de er konsistente og innovative og tilbyder rationelle løsninger på forretningens udfordringer
• vær i stand til at bemestre teknologien, således at teknologien bliver platformen for at håndtere både de administrative rutiner og kommunikationsflowet internt og eksternt bedst muligt.

Mit råd til dig, der nu har læst Dave Ulrichs og RBL Groups beskrivelse af den ideelle HR professionelle, og som måske i nogen grad kan identificere dig med et par af rollerne, men langtfra alle: fortvivl ej. Der er en grund til, at man som regel er flere til at løfte den store, vigtige HR opgave og gøre den reelt værdiskabende for organisationen.

/MD 

           

Abonner på bloggen:

Powered by