At ansætte flere HR folk kan være risky business

For mange år siden kaldte jeg min daværende chef en stor idiot som kulminationen på en dum konfrontation. Jeg kan ikke selv huske de eksakte ord, men det kan en tidligere kollega, som sammen med cirka tyve andre overhørte meningsudvekslingen, der fandt sted på arbejdspladsen.

Det var en grænseoverskridende og meget ubehagelig situation. Ikke fordi chefen var min chef og jeg frygtede konsekvenserne, men fordi et skænderi er en meget privat og følelsesladet situation mellem to mennesker. Han havde tiltvunget sig adgang til min intimsfære og jeg til hans, og to verdener, der burde være adskilt, var flydt sammen. 

Not good.

De hårde ord var affødt af en helt igennem urimelig og uretfærdig bemærkning fra hans side, og noget i min reaktion må have fået ham til at erkende sit faux pas, for han tog idiot-ordet til sig uden kommentarer. Senere på dagen bankede han på døren til mit kontor og undskyldte.

Jeg undskyldte ikke. 

Men det fortryder jeg. For han var et menneske og han sagde undskyld. Mere kan man ikke forlange.

Vi kan alle tage fejl

I hvor mange organisationer kan man forestille sig, at en chef vil finde sig i at blive kaldt en idiot? Du skal ikke gå ud at teste det, det vil jeg virkelig ikke anbefale, at du gør, men min antagelse er, at vi er tæt på promillegrænsen. 

Det synes jeg er værd at tænke over. For ind imellem ER chefer idioter. 

Det er vi alle. 

Hvis ikke vi må sige til dem, vi sponserer, følger eller måske ligefrem holder af, at de balancerer på kanten af idioti, når de gør det, bliver deres sidespor bare mere og mere tåbeligt og måske endda ophøjet til skønhed, sandhed eller nødvendighed (tænk bare på 1864, som jeg personligt droppede, da Lars Mikkelsen døde i andet afsnit. Der vidste jeg, at det ville løbe af sporet.). 

Og det er på sin vis det, der sker de steder, hvor dysfunktionelle grupper og sammenhænge opstår. I familier, skoleklasser, teams og organisationer. Noget dumt får lov at passere og jo flere gange, det tillades at materialisere sig, desto mere acceptabelt, sandt og i orden bliver det.

Selvom det slet ikke er i orden. 

For eksempel undrer jeg mig løbende over, at vi fortsat accepterer de åbenlyst ukloge systemer, som mange af vores organisationer er bygget op omkring, og som betyder, at en overflod af menneskelige ressourcer og menneskeligt engagement går tabt. 

Det er virkelig underligt, at Annemette hver dag møder på arbejde kl. 08:01 og går igen kl. 15:59, men at hun udenfor arbejdet kan bruge mange, lange aftener og weekender på at arrangere den årlige landsbyfest, være holdleder for lilleputholdet og samle ind til Røde Kors.

Det er meget mærkeligt, at Tobias hver dag udfører sine sædvanlige rutineopgaver på samme måde, som han gjorde i går, men at han udenfor arbejdet er formand for kommunens innovationsudvalg, bidrager aktivt til et online nudge forum og kæmper for en mere fremsynet folkeskole.         

Og det er godt nok besynderligt, at Karin er afvisende og indadvendt hele dagen på arbejdet, men at hun i sin fritid er besøgsven for ensomme gamle, skuespiller i den lokale amatørrevy og altid har naboungerne på besøg.

Ja, det er alt sammen uforståeligt.

Eller også er det bare helt nødvendigt. For: 

• Annemette er blevet fortalt, at det eneste, der betyder noget, er, at man møder til tiden og passer sit arbejde (fordi chefen har en forestilling om, at fysisk tilstedeværelse korrelerer med indsats)
• Tobias er blevet fortalt, at de systemer, der allerede er udviklet, er de bedste (fordi systemerne er opfundet af chefen, som hinsides enhver tvivl er den klogeste) 
• Karin er blevet fortalt, at man helst ser, at medarbejderne ikke snakker for meget (fordi chefen er sikker på, at snak er uforeneligt med produktion)  

Disse chefer er bestemt ikke idioter. De har bare nogle tåbelige antagelser. Nogle antagelser, som, hvis man er tilstrækkeligt uheldig, bevirker, at man får en middelmådig leverance og driver en middelmådig virksomhed.

Og det kan jo være godt nok, hvis det er der, man vil være, og ingen tør sige, at man er en tumpe. 

Succesfulde virksomheder har store HR populationer 

Men hvis man ønsker noget andet, er det nødvendigt at have et stærkt, modigt og også tilstrækkelig talstærkt HR team, som kan adressere problemet. En af den HR professionelles vigtigste opgaver er nemlig at udfordre, uddybe og nuancere den måske efterhånden temmelig anløbne eller forældede sandhed, man ellers trives så godt med, men som fastholder en i et crowded og kedeligt område i enhver normalfordelingskurves midte.

De klogeste, mest innovative og mest succesfulde virksomheder i Danmark har fundet ud af, hvad der skal til for at løfte sig fra leverpostejen. De har nemlig - og det ved enhver - en større HR population end andre. I fald man har ambitioner om at forlade den kedelige plads i midten, hvor sådan nogle chefer som Annemettes, Tobias' og Karins' holder til, er den oplagte løsning derfor at ansætte nogle flere i HR. 

Jeg har længe har haft lyst til at hovere over denne fremragende indsigt, men i sidste sekund besluttede jeg mig alligevel for at undersøge sagen. Solide grundlag er trods alt bedre end løse. Det, som jeg søgte et bevis for, var den helt igennem fornuftige antagelse, at:
g 

• jo flere HR folk, desto bedre business performance

Før jeg afslører resultatet af min undersøgelse, har jeg dog en bøn: kan vi ikke snart få etableret en funktion, som har til opgave at udfordre HR folkenes egne tåbelige antagelser? Det tror jeg, er nødvendigt og lige om lidt, vil du forstå hvorfor.

For resultatet af min undersøgelse viser, og jeg starter med at give dig the executive summary: 

- min antagelse er kun delvist sand - og for så vidt jeg ikke ved, om man kan sige, at noget er delvist sandt, kan vi også bare sige, at den er skudt ned.  

For det, som jeg har fundet ud af*, er, at der er en tendens til, at:

• de bedst performende virksomheder i Danmark har forholdsmæssigt flere HR folk end de middelmådige performere (dem der driver rundt i nærheden af medianen)
• de middelmådige performere er tendensløse - de ligger spredt ud over hele spektret fra cirka 50 til +350 medarbejdere per HR medarbejder
• størsteparten af de dårligst performende virksomheder i Danmark har ligeså mange HR folk som de bedst performende - og resten drysser rundt i den øvrige del af koordinatsystemet sammen med de middelmådige

Det er helt tydeligt, at de bedst performende har flere HR medarbejdere end de middelmådige, men der, hvor min antagelse ikke holder hele vejen hjem, er, at det har en forholdsvis stor del af de dårlige også! 

Selvom en overvældende majoritet (18 ud af 20) blandt de bedst performende opererer med en bekvem HR ratio, har næsten halvdelen (11 ud af 20) af de dårlige performere ligeså imponerende HR besætninger. Risikoen for at sejle ud over kanten og lige lukt i afgrunden er altså forholdsvis stor for de middelmådigt performende virksomheder, såfremt de skulle overveje a) at udvide deres HR funktioner og b) at tro på relationen.

Vi ved fra adfærdspsykologien, at man er langt mindre risikovillig, når man er i fare for at miste noget, man allerede har, end når man forsøger at opnå noget, man ikke har endnu. Det er måske den skjulte, men egentlige, årsag til, at man holder igen med at booste HR området blandt de præstationslunkne virksomheder? 

Det kan nok være, at man ikke er verdensmester, men man har til gengæld heller ikke lyst til at løbe risikoen for at blive årets taber. Dataene viser jo, at mange HR folk er lig med øget risiko for failure.  

Selvom vi ikke må glemme, at chancen for succes er større. Trods alt.

Jeg vil fortsætte mine undersøgelser - og naturligvis holde dig opdateret - men indtil der foreligger nye resultater, vil jeg støtte mig til følgende nye, og måske ikke helt tossede, hypotese:

• det er kombinationen af antallet af HR folk og kvaliteten af det HR arbejde, der udføres, som påvirker virksomhedens resultatskabelse - og måske især det sidste

Men, og det er vigtigt at notere sig: der findes altid afstikkere, der ikke harmonerer med statistikken. Der findes godt kørende virksomheder, som aldrig har hørt om HR-fænomenet eller som har fravalgt det, og der findes virksomheder med sublime HR funktioner, som alligevel ikke rigtigt kan få noget til at virke.

(Den sidste del bliver jeg nødt til at have med på grund af min egen historie.) 

Når vi laver denne type research er det imidlertid ikke afstikkerne, vi interesserer os for. Det er mønstrene og svaret fra skoven.

Vi kan alle blive klogere

Det er ikke sjovt at droppe sine antagelser. Antagelser er ligesom vaner og der er en årsag til, at slankeindustrien er så stor, som den er. 

På den anden side har man heller ikke lyst til at gå rundt og være en af de der dødssyge typer, der anfægter alt, tvivler på alt og ikke tror på noget.

Sådan nogle mennesker er næsten mere belastende end dem, der tror på det forkerte.

Ikke desto mindre vil jeg opfordre dig til at tage bare én af dine antagelser en gang i løbet af næste uge og underkaste den en nærmere undersøgelse. 

Måske er du sikker på, at december måneds julefrokost er årets højdepunkt (men i virkeligheden betragter alle, bortset fra dem under 21, julefrokosten som årets lavpunkt); måske ved du, at jeres sociale medier politikker virker afskrækkende på alle de hængerøve (du har ansat), der kunne finde på at bruge dit lønbudget på at hænge ud med andre hængerøve på Facebook i arbejdstiden (men i virkeligheden har de alle deres egen devices med på arbejde, som du ikke kan kontrollere); eller måske er det din opfattelse, at dit MUS koncept skaber gode dialoger, udvikling og arbejdsglæde (men i virkeligheden er både medarbejdere og ledere for en gangs skyld enige: det stinker).  

Det er en rigtig god øvelse, som kun vil gøre dig klogere.  

Noget af det, der på det sidste har gjort mig klogere, er, bortset fra den føromtalte undersøgelse, en række samtaler, jeg har haft med nogle af de bedste HR folk i Danmark lige nu. Det, der adskiller dem fra sådan en som mig, er, at de ikke løber rundt med halve vinde, men koncentrerer sig om det, der virker i lige netop deres organisationer. 

Indtil vi ses igen, kan du derfor glæde dig til at følge årets adventskalender, High Five, som i en række artikler i december måned portrætterer fem dygtige HR professionelle, som alle har skabt fremragende resultater på hver deres måde. Serien starter den 1. søndag i advent her på bloggen og er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, Forretningsdrevet HR. 

Du kan læse Gittes præsentation af High Five her.

_____________________________________________________

Har I husket jeres noteapparat? spurgte min latinlærer altid i starten af timen.

Her er det:

* Jeg brugte blandt andet Børsens Top 1000, LinkedIn og virksomhedernes egne hjemmesider som datakilder. Ud af Top 1000 virksomhederne undersøgte jeg de 20 virksomheder med det bedste bundlinjeresultat i 2013, de 20 virksomheder med det dårligste bundlinjeresultat i 2013 og de 20 virksomheder omkring medianen.  

En dugfrisk undersøgelse, foretaget af Bloomberg BNA, viser i øvrigt, at den gennemsnitlige HR ratio i amerikanske virksomheder nu er 1,3 HR medarbejder per 100 medarbejdere, og at forholdet er i en gunstig udvikling for HR. Der ansættes altså forholdsmæssigt flere HR folk end der ansættes andre profiler.  

Abonner på bloggen:

Powered by

Den ufiltrerede sandhed om rekruttering

Ja, det måtte jo komme: mine ufiltrerede og som altid stærkt subjektive observationer fra felten, hvor jeg i fuldt ornat og med en bajonet i tasken kæmper mig frem gennem jobmudderet sammen med resten af kompagniet, som alle slås med en grundlæggende forkerthed, tydelige mangler og alt for lidt fit. 

Men i virkeligheden er det ikke så slemt. Det er faktisk langt bedre, end jeg havde forestillet mig.

Faste læsere - som der bliver flere og flere af, og tak for det - vil vide, at jeg blev fritstillet i juli måned og at jeg derefter tog på ferie. Efter jeg kom hjem fra ferie, arrangerede jeg en workshop, skrev nogle artikler og holdt en gæsteforelæsning. Jeg meldte mig også til et engelskkursus, fik en killing, startede en produktion af kokostoppe og deltog i en lang række gode møder og samtaler. 

Og så søgte jeg nogle jobs.

Og jeg kan nu bekræfte, at ethvert forlydende om, at the hiring process is broken, kun er delvist sandt.

Helt basalt er det min oplevelse, at rekruttering foregår professionelt og respektfuldt og at man i to ud af tre tilfælde får en ordentlig dialog og en ordentlig tilbagemelding. 

Hvorfor ikke i tre ud af tre tilfælde? 

Ja, det kan jeg ikke svare på. Det er et af den slags spørgsmål, der sejler rundt i et solsystem for sig selv eller måske snarere over det hele ligesom cloud computing og Big Data.

Findes der en hemmelig standard for udvælgelse? 

Noget tyder på, at flere og flere virksomheder outsourcer deres rekrutteringsforretning. Jeg møder i al fald flere eksterne end interne rekrutteringsfolk .

Uanset om man har den ene eller den anden type recruiters til at varetage opgaven, vil jeg imidlertid tillade mig at give dette ene - men gode - råd:

Vælg jeres rekrutteringsfolk med omhu. Recruiteren repræsenterer ikke bare virksomhedens brand, men også dens behov, og hvis recruiteren er en spade, er det ikke uden risiko at placere ham eller hende alene i et rum med - og heri består risikoen - en skovl af en kandidat. 

For så er det kun de aftalte udvælgelseskriterier, der kan redde situationen.

Og udvælgelseskriterierne, der arbejdes med i en rekrutteringsproces - og dette siger jeg både fra den ene og den anden side af bordet - forekommer desværre ofte generiske, udokumenterede og tamme.

Det er ikke svært at sandsynliggøre min hypotese. Bare se på jobannoncerne. De er stort set skrevet af efter hinanden. 

Har alle brug for det samme? 

Det tror jeg ikke på. Men jeg tror på, at vi tror på, at det eneste, der kan redde os, er at få det samme, som de andre har.

Det gælder i mange af livets forhold.

Mødet med virkeligheden

For et par år siden besluttede min mand og jeg, at vi ville sælge vores byhus og etablere en ny livsstil på landet. Vi havde naturligvis en lang række krav til vores nye sted og tog målrettet ud og så på huse, som levede op til de krav, vi havde siddet hjemme i stuen og formuleret - eller forhandlet - over kaffen.  

Da vi kom ud af røret, fandt vi dog ret hurtigt ud af, at ganske få af vores oprindelige krav var interessante og relevante, når det kom til stykket, og at det i virkeligheden var nogle helt andre forhold, der betød noget.   

Hvad var det, der gav os den erkendelse?

Det var mødet med virkeligheden. 

For det viste sig nemlig, at det alligevel ikke var så vigtigt, at der var to badeværelser, hvis der var mulighed for at bygge et ekstra selv. Det var alligevel ikke så vigtigt, at der var plads til fire børn, for undervejs meldte de to største ud, at de flyttede hjemmefra. Og det var alligevel ikke så vigtigt, at huset var i et plan, for vi kunne nok komme op og ned af en trappe i 30-40 år endnu.

Til gengæld blev vi langt bedre til at spotte muligheder og potentiale i det, vi så. 

Hvis huset grundlæggende var sundt og udsigten og naturen omkring huset var i orden, kunne vi skabe hvad som helst, hvor som helst.

Hvad vi virkelig har brug for

Hvis du læser min blog jævnligt, vil du lige om lidt genkende én af mine kæpheste, som jævnligt kommer ud af stalden, og så er du naturligvis velkommen til at springe afsnittet over. Hvis du er ny læser, derimod, skal du helt afgjort have det næste med.

Her kommer det:

Medmindre kandidatkravene er afprøvet eller afledt fra observationer i vores egne organisationer (og hvis de er, bøjer jeg mig naturligvis), har vi et meget spinkelt grundlag for at mene, at en kandidat til en lederstilling, som har 9 år og 10 måneders brancheerfaring, vil performe dårligere (eller bedre) i vores organisation end en kandidat med 10 års brancheerfaring. 

Vi har et meget spinkelt grundlag for at mene, at en 42 årig bliver en bedre receptionist end en 62 årig. 

Og vi har et meget spinkelt grundlag for at mene, at en MBA-dimittend præsterer bedre end en skolelærer i et key account job.

Vi har nogle kriterier, vi lægger til grund for udvælgelsen, når vi rekrutterer, og disse kan bringe os nærmere på sandheden, holde os på en armslængde af sandheden eller endda trække os længere væk fra sandheden. 

Hvis min mand og jeg havde holdt os til de kriterier, der var på vores oprindelige liste, havde vi aldrig fundet det rigtige hus. 

Vores kriterier havde ledt os på afveje. 

Mange af vores krav og betingelser udspringer af konventionel, fastlåst og uopfindsom tænkning. De udspringer af, at vi sidder hjemme i stuen, taget til fange af de givne omstændigheder, og brygger kravene sammen. Og de udspringer af manglende forståelse for, hvad det egentlig er, vi har behov for.

Man har ikke behov for en receptionist under 50. 

Man har til gengæld behov for en person, der kan få enhver, der træder ind i virksomhedens forhal til at føle sig hjemme, velkommen, mødt. Man har brug for en person, som kan afspejle og udfylde virksomhedens identitet og værdier på en autentisk og nærværende måde i dette, måske første, fysiske møde med virksomheden. 

Det er det, man har brug for. 

Men det er selvfølgelig lidt mere bøvlet at afdække dette potentiale end det er at finde ud af, om folk er under 50, har 10 års brancheerfaring eller har taget en MBA. 

Rekruttering 3.0

Jeg vil ikke snyde dig for den fuldstændig sandfærdige historie om, hvordan recruitere bærer sig ad nu om stunder. Det er ikke lige, hvad jeg havde regnet med - og ja, det er så innovativt og så langt væk fra den hemmelige udvælgelsesstandard, at jeg aldrig selv havde fundet på det.

En smuk efterårsdag ankommer jeg til en hotelparkeringsplads i København. Solen skinner over parkeringspladsen, parkeringsautomaten og sågar over parkeringsvagten. Jeg trækker en billet i automaten og lægger den i forruden af min bil.

En receptionist henviser mig til et konferenceområde på 1. etage og jeg tager trappen op for at ankomme i et slags fælles opholdsområde til rækken af konference- og møderum. Der er på nydelig vis sat kaffe, vand, nødder og brød frem på et bord langs den ene væg. Langs den anden væg grænser et mødelokale op til opholdsområdet. I mødelokalet sidder to kvinder overfor hinanden og taler sammen. Den ene med ryggen vendt mod mig og en laptop, den anden placeret overfor med nogle papirer på bordet foran sig. Jeg kan se dem, fordi en del af mødelokalets vægge er lavet af glas. 

Jeg genkender med det samme recruiteren, selvom hun sidder med ryggen til, og da jeg kan konstatere, at de ikke er færdige med deres samtale, finder jeg et toilet i mellemtiden.

På vej tilbage fra toilettet til opholdsområdet mødes jeg af recruiteren, som i mellemtiden har flået døren op inde fra mødelokalet og som nu nærmest kommer løbende ud derindefra med kandidaten tumlende efter sig, mens hun peger på mig og stakåndet råber:

Der er noget galt med lyset i lokalet. Jeg ved ikke, hvad der sker. Det er meget mærkeligt. Kan du ikke kigge på det?         

Alverdens tanker farer gennem hovedet på mig. Er det en ny form for problemløsningstest? Er det en anden slags test, jeg ikke kender til? En håndværkertest?

Jeg er f***ed!

Jeg er ikke elektriker og jeg har generelt nul praktisk talent, men selvfølgelig følger jeg med damen ind i lokalet. Nu gælder det om at bevare fatningen.

Jeg lægger hovedet tilbage og spejder op i loftet. Det ser ud til, at der er en række indbyggede dioder (eller hvad hulen det nu hedder) i loftkonstruktionen. Så slår det mig pludselig, at dette loft minder mig om noget.

Hov, siger jeg, kan der være sådan nogle bevægelsessensorer indbygget? Er det fordi, I har siddet stille for længe herinde, at lyset dæmpes? 

Jeg synes, at vi skal lave nogle høje knæløft og et par sprællemænd og så se, om ikke lyset kommer tilbage. 

Nu glor rekrutteringsdamen på mig. Jeg kan godt se, at ingen af os er klædt på til sprællemænd, men man kan vel godt snuppe et par stykker, hvis det er nødvendigt.

Guud! hviner hun så, mens hun fører den ene hånd op til munden og smiler forlegent. 

Du er den næste kandidat. Jeg troede, at du var ansat på hotellet! Du ligner én af dem i din sorte habit og hvide skjorte. Men da du begyndte at tale om sprællemænd og knæløft, blev jeg alligevel i tvivl.  

Ja, hvad kan jeg sige?

___________________________________________________


Et godt råd er: Vær forberedt - hvis du kan - på alverdens uforklarlige udfordringer og lad være med at klæde dig som en hotelansat eller en parkeringsvagt, hvis du ikke er nogle af delene.   

Og apropos parkeringsvagter: da jeg kom ud på parkeringspladsen igen, kunne jeg på lang afstand se, at der stod en ny dame i en ikke helt velsiddende uniform foran min bil og lagde an til at tage et billede af fronten. 

Det så ikke godt ud. 

Jeg galoperede derfor af sted - som man nu kan galopere i stilletter - mens jeg råbte:

Hey! Undskyld! Du der! Hvorfor tager du billeder af min bil?   

Hun sænkede ikke kameraet, men svarede blot, mens hun knipsede løs:

Du har lagt din parkeringsbillet med bagsiden opad. Det kan jeg ikke bruge til noget.

Det handler om én ting - og kun én ting

Det, som jeg erkendte lige dér, på en kedelig parkeringsplads i en kedelig bydel i København, var, at det at søge job ikke er så forskelligt fra det at være menneske. Det handler om én vigtig ting, nemlig at hjælpe andre. Og med hjælp mener jeg ikke at glide i ét med en eller anden generisk jobbeskrivelse, men at hjælpe med at fikse det, der virkelig trænger til at blive fikset. 

Rekrutteringsdamen trængte til at få ordnet lyset og parkeringsvagten trængte til provision.

Jeg hjalp dem begge den dag.

Abonner på bloggen:

Powered by

HR's værdiskabelse og den neurotiske målingskultur

Lige som jeg omsider havde hengivet mig fuldt ud til KPI og målebevægelsen, er den allerede på vej til at blive utrendy. 

I den forgangne uge cirkulerede der nemlig en artikel på LinkedIn, Performance-kulturen ødelægger relationer mellem mennesker, hvor uddannelsesdekan på CBS, Jan Molin, interviewes om sit syn på målinger og KPI'er. Jan Molin siger blandt andet til business.dk:

Vi lever i numerologiens tidsalder. Der har udviklet sig en sygelig trang til at måle resultater og kontrollere (..).

Bortset fra at det er en dejligt frisk måde at bruge begrebet om numerologi på, som nogle af os normalt forbinder med noget meget pjattet og uvidenskabeligt, er jeg ret glad for Molins statement, fordi det minder os om, at vi skal bruge vores værktøjer med måde, ligesom det minder os om, at målinger, KPI'er og så videre ikke repræsenterer nogen særlig værdi i sig selv, men at disse værktøjer muligvis peger på eller endda muliggør en værdiskabelse andre steder i systemet - akkurat ligesom teknologi og sociale medier i øvrigt.

Facebooks features og algoritmer, for eksempel, har ikke megen værdi i sig selv for ret mange andre end aktionærerne og annoncørerne, men Facebook stiller et univers til rådighed, som tilsyneladende betyder, at brugerne oplever en værdiskabelse i de relationer, udvekslinger og interaktioner, de indgår i. Værdien opstår i kraft af universet, men er ikke som sådan universets værk eller fortjeneste. Det er ikke Facebook, der er kunstneren - det er dig og mig. Facebook har bare forstået at kapitalisere på vores behov for at være del af et community ved at tilbyde en teknologi, hvorigennem værdistrømmene transporteres og eksponeres.

Work Futurist & Social Business Culture Catalyst Jeremy Scrivens er enig med Jan Molin

Målinger über alles og masser af værdi

Det samme kan man sige om målinger. De fleste målinger er i sig selv kedelige og egentlig snyltende af natur. Men ved at repræsentere virkeligheden i en eller anden reduceret eller afsnuppet form siger de (måske) noget om, hvor værdi dannes i systemet eller hvor i systemet der er basis for dannelse af mere værdi eller risiko for værdierosion. 

Hvem kender ikke følgende værdisituation:

Naaaj, hvor er det spændende: i sidste måned var personaleomsætningen 7,8% og i forrige måned var den 8,1%. HR er en succes!

Efterfulgt af værdiidéen:

Det må vi vise noget om på 37 slides på det næste ledermøde sammen med en redegørelse for, hvor mange funny money vi har sparet på de rekrutteringer, vi ikke foretog, den produktion, vi ikke mistede, og de ressourcer, vi ikke tappede i organisationen.

Yes! Så taler vi omsider et sprog, som andre, mere begavede mennesker, kan forstå samtidig med, at vi viser, hvor vigtige vi er.

(Og til dig, der ikke har prøvet at dokumentere dig selv endnu: det der med at være vigtig -  det betyder mere end du kan forestille dig. Og det er ikke kun HR, der har det vigtige problem. Nej, nej, det er et game for alle).        

Mit indtryk, og du må rette mig, hvis jeg tager fejl, er, at det er de dårligst performende, der har det største behov for at iscenesætte, dokumentere og redegøre for deres eksistensberettigelse. 

Dem, der kan deres ting, har ikke dette behov, og der er som regel heller ikke nogen, der spørger efter en redegørelse fra disse personer. 

På basis af mit, noget minimalistiske, statistiske grundlag, ja, det indrømmer jeg, er mit spørgsmål nu:

- udspringer behovet for at dokumentere sit værd af en eller anden underlegen og lidt dum følelse? 

HR har i alle de år, jeg har været med, higet og søgt efter formler, dokumentation og beviser, der kunne legitimere vores eksistens i organisationen. Derfor begyndte vi på et eller andet tidspunkt at måle effektiviteten af vores processer og hvor mange kroner, vi kunne spare, ved at gøre det ene frem for det andet.

Måske begyndte vi også at måle effekten. Altså om det virkelig hjalp, det, vi fandt på at investere i. Eller - hvis bølgerne gik højt - om det skabte en opadgående omgang på toplinjen. 

Jeg er kommet til den pragmatiske erkendelse, synes jeg selv, at det er i orden med alt det her måleri, og at det nok også er afsættet for noget mere - men at det faktisk ikke tilfører nogen særlig værdi at dokumentere HR's værdi.

Det skaber skulderklap og 37 slides, men så er det vist også det.

Værdien ligger et andet sted, og hvis vi vil tættere på tilførslen af reel værdi, skal vi tilbage til personaleomsætningen, der faldt fra 8,1 til 7,8% i sidste måned, og arbejde lidt videre med oplysningen.

En 0,3 procentpoint nedgang er flot - eller også er den ikke. Det afhænger af, om der er ansat 10.000 personer eller 53 (i det sidste tilfælde er sandsynligvis tale om en regnefejl). Men den bliver først rigtig interessant, når vi kan:j
n

• identificere, hvem det var, der forlod os
• isolere de effekter, der førte til det eventuelt forbedrede resultat
• ekstrapolere og fremskrive vores viden ved at give et bud på, hvem der vil forlade os i næste måned
• iværksætte handlinger, som forebygger, at de forkerte (altså, det vil sige de rigtige) forlader os i næste måned    

Så bliver det interessant. 
Ikke før.

Og læg mærke til at det så heller ikke længere handler om HR's egen navle, men om nogle forhold, der rent faktisk påvirker den generelle forretningsmæssige performance, og som HR har kolossal indflydelse på i enten positiv eller negativ henseende, alt efter om man forholder sig passivt eller aktivt til den viden, man opnår.

Ødelægger performancekulturen de menneskelige relationer?

Jeg har selv et noget ambivalent forhold til KPI'er og den monitorering, tracking og logning, der følger med. Der følger kontrol med, og kontroluniverser, ved vi, er stærkt hæmmende for innovation, kreativitet og udvikling. Kontroluniverser får typisk det, de måler, og ikke en millimeter mere. Og, tillader jeg mig at tilføje, de mennesker, der formulerer KPI'erne, har ikke altid fat i den lange ende. Jævnligt ser man, at de ting, der måles og belønnes, er fornuftige nok, hvis man isolerer dem fra enhver sammenhæng, men ret så skøre, hvis man ser dem i relation til andre væsentlige mål, værdier og ambitioner.

På den anden side er der stadig alt for mange steder, hvor belønning ikke følger præstationer. 

Det er OGSÅ dårligt. 

De mennesker, som hænger ud i mange timer på arbejdspladsen, og nogle gange fordi de er så uproduktive, at de ikke kan nå deres arbejde indenfor normal arbejdstid, og som belønnes med chefens velvilje, fordi de rigtignok slider i det, ja, de mennesker har nogle kolleger, som ikke bare oplever unfairness, men som måske også udvikler en decideret mistillid til ledelsen, fordi denne konsekvent (så er der i det mindste en rød tråd i det) belønner nogen for deres manglende talent. 

Det er forholdsvis irriterende at opleve den slags belønningsrutiner, som desværre er et udbredt fænomen de steder, hvor man ikke ser på resultater, men på tid.

Ligesom det er irriterende at opleve, når folk bliver belønnet for anciennitet, for at være hårløse eller for at kende de rigtige.

Og det sker. Ja, det sker mange steder. 

De fuldstændig vilkårlige belønningsparametre hersker.

Og, kan man spørge, er det i virksomhedens interesse at belønne de forkerte?

Mit gæt er, at forkerte belønningsrutiner koster big time på værdiskabelsen i virksomhederne. 

Det er sandt, som Jan Molin siger, at:

Måltal kan give en øget effektivisering kortvarigt, men ingen gevinst langsigtet. Til gengæld har den kontrol, der følger med, en lang række utilsigtede bieffekter.  

Men jeg har heller ikke den store tillid til 'samtalen', som Molin mener er alternativet til KPI'er. Idéen om samtalen er ikke dårlig som sådan, men for at være lidt realistisk, så 

it ain't gonna happen 

med vores eksisterende måde at indrette vores arbejdspladser, assessmentmetoder og besynderlige HIPPO (Highest Paid Person's Opinion) kommandohierarkier på. 80% af vores ledere er for det første utrænede i at lede og 100% af vores ledere bruger for det andet gennemsnitligt langt over halvdelen af deres tid på at løse teknisk-faglige opgaver og meget lidt tid på at lede. 

Hvis der skal være plads til at samtale, skabe tillid, reflektere, være mindful, tale girafsprog og den slags, skal lederrollen designes helt, helt anderledes end den er i dag. Eller også skal den afskaffes.

Det har ledelse til fælles med HR.

Regnskabsledelse og international regnearksdag

Jeg vil anbefale, at du som prikken over i'et læser Steen Hildebrandts (ja, han er stadig den bedste) kronik om Regnskabsledelse, hvor han blandt andet siger:

Det kan ikke lade sig gøre at udtrykke alt i tal på et regneark. Det er umuligt. Det forsimpler langt ud over, hvad der er rimeligt og forsvarligt. Alt for meget går tabt. Alt for meget bliver udeladt. En moderne virksomhed er alt for kompliceret til, at det kan lade sig gøre.

Selvom jeg for nylig blev kaldt en CFO på Twitter af en postmoderne marketingdude fra Australien, da vi sludrede om HR's målecirkus, hælder jeg til hr. Hildebrandts side i denne sag.

Kompleksitet er mere end pivottabeller (som ellers er komplekse nok, skulle jeg hilse og sige). 

Og apropos CFO'er forklædt som HR damer og Hildebrandts kritik af regnskabsledelse:

d. 17. oktober er International Spreadsheet Day. Det er her, vi alle fejrer Excel-arket, regnereglerne og målingerne.

Hvis ikke du nåede festen i går (jeg festede til langt over midnat), kan du stadig nå at hoppe med på vognen i dag, for eksempel ved at læse artiklen Behold the awesome power of the spreadsheet, destroyer of worlds fra qz.com.

Så er vi vist alle på den samme side.

Abonner på bloggen:

Powered by

Målinger, HR analytics, big data og alt det frække

Målinger er på en måde et rigtigt spændende og frækt emne og på en måde ikke. For målinger er sjældent særligt interessante eller frække i sig selv. Det er til gengæld (nogle gange) det, som de viser, og det, som de kan bruges til. 

Jeg siger det up front: jeg er ikke statistiker, Business Intelligence ekspert eller datalog. Jeg er ikke uddannet revisor, jeg har ikke nogen speciel forkærlighed for matematik (men jeg afskyer det heller ikke - kun geometri) og jeg er ikke certificeret algoritmemester. Så du må tage det, som det kommer.

Men det her er vigtigt. Det ved jeg. Det er så vigtigt, at jeg ikke helt og holdent kan overlade det til nogle af de ovennævnte typer, selvom de er seje nok. 

Hvorfor skal vi måle?

Hvis vi vil videre med vores vigtigste projekt, som er at forstå og etablere forbindelsen mellem på den ene side de konkrete HR strategier og leverancer og på den anden side vores organisationers overordnede performance, skal HR metrics, predictive analytics, KPI, ROI, big data og så videre en gang for alle begribes og tages selvsikkert i anvendelse i HR afdelingerne. 

Jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de hårde målinger og de begrundede kalkuler er det, der udgør afsættet, ja forudsætningen, for HR's fremtid. 

Det er de kontinuerlige datastrømme, de svargivende algoritmer og de evidensbaserede beslutningsprocesser, der kommer til at løfte HR til en strategisk funktion - og ikke MUS skemaerne, tilfredshedsundersøgelserne og karrierecoachingen. 

Hvis vi er heldige, vil de udmærkede og velkendte HR gigs (se ovenfor) muligvis følge af analysernes og målingernes resultater og være en del af de løsningsmodeller og konkrete handlingsinitiativer, resultaterne afføder, men de vil helt sikkert ikke komme før. 

Målinger og modeller

Vi måler os selv og hinanden hele tiden. Vi måler vores puls, når vi er til spinning, vi sætter streger på væggen, når vores børn vokser fem centimeter, vi tager vores temperatur, når vi er sløje, vi vejer os, når bukserne strammer. 

Færdselspolitiet måler vores hastighed, læreren måler vores børns læsefærdigheder, optikeren måler vores syn og passiv-aggressive typer måler os med blikket. 

- nu i mere end én forstand

De fleste af disse målinger understøtter en beslutningsproces, nogle af dem har konsekvenser, som vi mere eller mindre kender på forhånd, og andre er bare fremstillinger af udsnit af virkeligheden, som måske ikke er særlig interessante i sig selv. 

Nu siger jeg udsnit af virkeligheden, for det meste kan i princippet (selv kærlighed og den slags fluffy business) være genstand for målinger, selvom mange nok vil mene, at dette indebærer en stærkt reduceret virkelighedsfremstilling. Stort set alt, hvad der er virkeligt, kan efter sigende være genstand for måling, men hele virkelighendes kaos kan trods alt ikke reduceres på én gang, i én model. 

Endnu. 

Vi har indtil videre kunnet bygge en række sideordnede eller måske rangordnede modeller, som hver især belyser udvalgte aspekter af virkeligheden, men ikke én model, der rummer alle nuancerne. Det er imidlertid en mangel, som big data vil hjælpe os af med. Big data evangelisterne mener nemlig, at den rigtige behandling og brug af data vil kunne anskueliggøre den fluktuerende, fragmenterede og uoverskuelige virkelighed i en både samtidig, sammenhængende og forståelig fremstilling.

Det er vildt.

Men uanset hvor begejstret jeg er for modeller, og det er du måske også, er det vigtigt at minde mig selv og dig om, at modeller er ekskluderende af natur, uanset hvor sofistikerede de er eller bliver. Det vil sige, at de udelukker ting og sager fra deres fremstillingsunivers, som kan være af enten uvæsentlig eller væsentlig karakter - og især det sidste er dårligt. 

Det vil derfor være en misforståelse at tro, at modeller er sømløse spejle, som neutralt indfanger og afbilleder alle virkelighedens facetter. 

Just as form follows function in architecture, the technical specifies of a model are often affected by its intended use.
James Guszcza & Bryan Richardson: Two dogmas of big data

Modeller har en tendens til ikke bare at afspejle virkeligheden, men også skabe den og desuden - og det er efter min mening et relevant aspekt af hele snakken om dataøkonomien, big data, internet of things og hele tekno-baduljen, der kommer og tager os alle med bukserne nede lige om lidt - er det altid værd at overveje, om:
v

• alt kan reduceres til data/bits/fysiske enheder/molekyler/empiri?  

b
Er sjælen, som nobelpristageren i medicin Francis Crick udtrykte det:

- adfærden hos et kæmpemæssigt antal nerveceller og de dertil hørende molekyler

Vi måler vigtige og uvigtige ting

Sådan noget som vores børns vækst er noget, der tilsyneladende interesserer rigtig mange af os. For vækst er et tegn på sundhed og normalitet. Derfor måler vi vores børns højde med jævne mellemrum, indtil de når 10 års alderen eller der omkring. Efter 10 års alderen aftager vores pjevseri som regel og børnene får lov at vokse videre i fred.  

Når jeg konstaterer, at mine børn er vokset fem centimeter og at denne højdetilgang er i overensstemmelse med sundhedsplejerskens officielle anbefalinger og vækstdiagrammerne i børnemapperne, er det en indikation af, at deres fysiske udvikling er ok, og det er selvfølgelig godt at vide, men dette mål siger kun lidt om, hvorvidt de har det godt, trives, udvikles som mennesker, kender forskel på ret og vrang, er elskede.

Det ved du selvfølgelig godt, men det er vigtigt at huske, at der kan være mange væsentlige forhold, som en given måling ikke siger noget om, og at disse forhold nemt kan blive glemt, fordi de er for bøvlede at måle eller fordi ingen har tænkt på at stille spørgsmålet.

De rigtige spørgsmål

HR folk udvikler og driver HR programmer, som vi eller andre har en implicit opfattelse af, er nødvendige, og herefter måler vi effektiviteten - og hvis bølgerne går højt: effekten - af dem. 

I de fleste tilfælde er der sjældent nogen, der holder os op på det, vi går og laver, men hvis vi er meget uheldige, bliver vi af en eller anden emsig person, som åbenbart ikke har andet at lave, bedt om at formulere nogle KPI'er for vores programmers målopfyldelse.

Disse KPI’er er dog ofte afledt af ønsket om proceseffektivitet, for eksempel varigheden af en gennemsnitlig rekruttering eller omkostningerne forbundet med en gennemsnitlig rekruttering, fremfor et ønske om at overvåge kvaliteten af processen, eksempelvis andelen af nye medarbejdere med en gennemsnitlig performancescore over X eller andelen af nye medarbejdere med en gennemsnitlig performancescore over X, som stadig er i virksomheden efter Y måneder.

En beslægtet måde at komme lidt skævt ind på forståelsen af, hvad der er væsentligt, er den måde, hvorpå mange af os måler medarbejderomsætningen (og bare rolig: jeg er ikke bedre end andre).

Når vi måler medarbejderomsætningen, er det fordi, vi gerne vil se, hvor stort antallet eller andelen af medarbejdere er, som uopfordret, i modsætning til de såkaldt opfordrede, forlader os i en given periode, sammenholdt med det totale antal medarbejdere. Den fremkomne andel sammenligner vi måske med andelen, der forlod os året før, eller med afgangen fra sammenlignelige virksomheder. Og så kan vi se, om der er færre eller flere, der uopfordret forlader os end de andre, eller om der er færre eller flere, der uopfordret forlader os selv, sammenlignet med året før.

Og? fristes man til at sige, selvom det er et flabet og heldigvis uddøende udtryk.

Man kan selvfølgelig estimere, hvor meget det koster i rekruttering, oplæring og så videre, at medarbejderomsætningen er x%, og det er uden tvivl interessant i sig selv, men det virkelig sexede øjeblik opstår først i det moment, hvor vi begynder at interesserer os for HVEM, der forlader os, og HVEM der kommer ind til gengæld.

Hvis vores mere grundige undersøgelse, hvor vi muligvis kombinerer flere forskellige datakilder, viser, at der er en forholdsmæssig overvægt at top performers i blandt de medarbejdere, der forlader os, og samtidig en forholdsmæssig overvægt af average performers i blandt dem, der kommer ind til gengæld, har vi et alvorligt problem, som er større og koster langt mere (især på toplinjens udvikling) end det, den første beregning afslører. Den første beregning er med andre ord i risiko for at være lettere vildledende, fordi en top performer bidrager med op til ti gange mere til virksomhedens samlede resultatskabelse end en gennemsnitlig performer (hvilket naturligvis ikke afspejles i belønningen, men det skal du ikke fortælle dem).

Derfor er det ikke hip som hap, hvad der gemmer sig i dataene om medarbejderomsætningen. 

Målinger er ikke nødvendigvis relevante, fordi de er nemme at gennemføre, og det er heller ikke altid, at proceseffektivitet er så interessant, som man skulle tro.

At stille de rigtige spørgsmål og supplere effektivitet med effekt er de første skridt i retning af at etablere en decideret årsagssammenhæng mellem HR performance og business performance. Næste skridt er naturligvis predictive measures og big data, som kan forudsige og derfor på sin vis påvirke virkningerne på den organisatoriske performance af de forskellige HR investeringer og valg, vi går og overvejer. 

Og SÅ bliver vi i stand til at bemestre det hele. Intet vil længere komme bag på os og vi vil vide alt, før det sker.  

Vi bliver guder.   

Data is the new oil - og så til det frække omsider

Udover at udvindingen af olie har gjort mange lande, koncerner og mennesker rige, er olie en substans, som fastholder sin form, når den blandes med vand. De to væsker smelter ikke sammen, men lever så at sige separate liv, selvom de indfanges af den samme beholder. Spørgsmålet er, om olie og vand, data og mennesker, organisatorisk performance og HR leverancer skal fastholde deres separate livsverdener - eller om det er på tide, at vi flytter sammen og blander væsker.

For mig er der ingen tvivl om, at bemestring af metrics og analytics i kombination med de rigtige, kontekstbestemte HR strategier og indsatser, udgør en potentiel konkurrencefordel, som er langt større end noget af det, vi kender til i dag.

Hvis vi kommer dertil, at vi ved ligeså meget om vores medarbejdere som om vores kunder, er vi nået langt. Og nok også længere.

Det er en god idé at blive mere nøjagtige og mindre 'best' practice bundne i vores arbejde. Det er også en god idé at stoppe med at lave bestemte ting eller bestemte målinger, fordi de andre gør det. Lad de andre om det, de gør, og begynd at stil nogle af de frække spørgsmål i og til din egen organisation, som måske ikke er blevet stillet før. Dan herefter hypoteser og efterprøv dem.

Ofte vil dataene fortælle dig, at du tog fejl. Det er ind imellem ærgerligt, men andre gange er det godt. 

Tænk på alle de gange du er kommet til lægen med en mærkelig knop på hånden eller en udflydende plet på næsen og har fortalt din læge, at du på basis af det strengeste videnskabelige grundlag, nemlig din mors mening og dine Google resultater, har stillet diagnosen i form af hudkræft og lægen (røvsygt) siger: det er det ikke.

- Jamen, hvad er det så?
- Det er ikke noget.

Du var sikker i din sag, men det var alligevel forkert.
Derfor er efterprøvning nogle gange bedre end løse diagnoser.  

___________________________________________________


Selvom jeg fik lidt frækt ind her til slut, blev det slet ikke frækt nok, så jeg synes egentlig, at jeg skylder dig noget.

Derfor kommer der et ultra frækt indslag her:

Det, du ser på billedet, er et klassereglement. Det hænger i den 5. klasse, hvor jeg p.t. slår mine folder hver tirsdag aften for at lære engelsk for øvede.  

(Ja, det med øvet skulle med, så du ikke tror, at jeg er sinke. Til gengæld kan jeg godt røbe, at jeg ikke havde læst det chapter i bogen, vi skulle have læst hjemme til i går, så jeg holdt lav profil, da underviseren bad holdet om et resume. Heldigvis gik vi hurtigt over til scrabble, og så var jeg klar igen).
  
Mit spørgsmål til dig er nu: hvis 11 årige børn kan omgås hinanden på en ordentlig og respektfuld måde ud fra disse syv regler, hvorfor skal voksne så have en personalehåndbog på 150 sider for at gøre det samme?

Til vi ses igen, kan du tænke lidt over dette spørgsmål, hvis du gider, og ellers kan du melde dig til et engelskkursus ligesom mig eller se at få taget det der statistikkursus, så du kan komme i gang med noget big data og workforce analytics og slippe for at blive rendt over ende af alle de sammenhænge, du ikke har opdaget endnu.

Det sidste råd, jeg vil give dig, kommer egentlig ikke fra mig, men fra én af mine værdsatte Twitter relationer, som er langt skarpere end mig:

Abonner på bloggen:

Powered by

De bedste i HR

Efteråret er smukt og jeg føler mig taknemlig. Taknemlig over skønheden udenfor, taknemlig over at der findes en fremtid og taknemlig for alle de gode HR folk, som allerede findes, og som gør en kæmpe indsats for at løfte og inspirere os andre. 

Hvis du er fast læser, tænker du måske: Hun er blevet betalt for at skrive det der. 

Men nej, det er jeg ikke. Faktisk er der ingen der ved, at dette takkekort kommer, før det er der.

Jeg er normalt ikke sådan én, der slynger om mig med roser til HR folk eller takker nogen for at lave deres arbejde (jo, det kan jeg nu godt finde på, når jeg tænker ordentligt efter - men det er mere fordi, jeg bliver så glad, når jeg møder nogle, der elsker deres arbejde og lader det gå ud over mig). 

Men som sagt, guderne skal vide, at jeg ikke plejer at lægger fingrene imellem, når jeg diskuterer HR's dark sides, downsides og dead end sides i et så ekstremt ulideligt endeløst omfang, at enhver almindeligt begavet person bliver træt af at høre om det. 

The HR Blues

Men så skete der noget.

Min normale tilstand af lettere sarkastisk hudfletning af alle HRske ting ændrede sig meget pludseligt for et par uger siden og blev til sådan en slags HR-smerz, en sump af manglende udsigt, et spil Wordfeud, hvor modstanderen scorer 198 points på ét ord, fordi hun kan skrive 'balustre'.

Øv!

Jeg valgte derfor at stoppe, mens legen var god. 

Bare lige sådan. 

I stedet startede jeg min kokostop-produktion og før du begynder at spørge til projektet, som nu har stået på i cirka 14 dage, siger jeg det up front:

Det gik ikke.

Jeg er dog ikke tilbage ved udgangspunktet (det er store iværksættere sjældent), for jeg lærte en masse undervejs:
c

1. kokostoppe er søde
2. kokostoppe er klistrede
3. kokostoppe er en anakronisme
4. kokostoppe er umulige at sælge (måske på grund af 1.-3.) 

Lidt ligesom HR.

Nej, det passer ikke - UNDSKYLD!

Det er SLET ikke det, som indlægget her skal handle om. Det skal nemlig handle om:

De bedste i HR

De bedste i (dansk) HR, som jeg kender til, er Gitte Mandrup, Morten Kamp Andersen og Annette Fabild Omø, som alle fra hvert deres udgangspunkt forsøger at hæve standarden i HR. Gitte Mandrup arbejder ud fra et fortrinsvis forretningsdrevet perspektiv, Morten Kamp Andersen arbejder ud fra en datadrevet approach og Annette Fabild Omø forsøger at sætte vidensdeling blandt HR folk på agendaen.

Disse tre mennesker er på hver deres måde store inspirationskilder i mit univers og jeg vil opfordre dig til at tjekke dem ud på LinkedIn eller google dem, hvis du ikke allerede kender dem.

Men så er der også alle de knap så kendte, bedste HR folk, jeg har mødt gennem tiden, som har gjort en forskelf

• for HR
• for mig
• eller i bedste fald: for begge dele 

Jeg vil ikke nævne dem ved navn, da jeg ikke ved, om de vil nævnes, men jeg kan love, at jeg på en meget indiskret måde vil antyde, hvem de er.

De knap så kendte, bedste HR folk

1.  Det første HR menneske

Det første HR menneske, jeg kender til, er den personalechef, der i sin tid rekrutterede mig til HR. Hun var min første kvindelige chef og min første HR chef (det hed man så ikke dengang, men det er indtil videre stort set det samme) og hun var helt igennem fantastisk, syntes jeg. 

Hun var smuk, smagfuldt påklædt (prøv lige at lægge mærke til, hvis du ikke allerede har gjort det, hvor mange smagfuldt påklædte HR damer og herrer, der egentlig findes, sammenlignet med andre unævnelige grupper) og hun var proppet med viden. Hun vidste ALT, havde jeg på fornemmelsen, men hvad jeg også havde på fornemmelsen, var, at hun troede på mig.

Der var ingen, der tidligere havde troet på mig andet end min mor og en håndfuld lærere på universitetet. 

Og det kan man jo ikke leve af.
  
Udover at hun troede på mig, lærte hun mig en grundlæggende teknik til at overleve i HR: søg altid en pragmatisk løsning.

Jeg fandt snart ud af, at en pragmatisk indstilling generelt var en fornuftig attitude, når man arbejdede i HR - ikke mindst fordi personalechefen og hendes team havde den lettere anløbne status i organisationen, som mange HR afdelinger stadig kæmper med den dag idag - og så skal jeg ikke komme nærmere ind på, hvad det går ud på, men jeg kan godt afsløre, at det er her, at den før omtalte smerz blandt andet kommer ind - men hun holdt ikke desto mindre hovedet højt, indgød os mod og gjorde en forskel, hvor det var muligt.

Denne 1. dame, kan vi godt kalde hende, holdt ryggen rank i mere eller mindre permanent modvind og gjorde sit bedste under de givne omstændigheder. Og ja: de var givne.

Der blev ikke givet ved dørene.

2. De virkelige talenter

For at hoppe til en noget anderledes situation var jeg på et tidspunkt selv kommet i førersædet eller i al fald noget, der mindede om det, og skulle rekruttere en HR medarbejder til mit eget team. Overfloden af talent var kolossal og jeg kunne have sammensat verdens bedste HR team, hvis omstændighederne havde været til det.

Det var de ikke og jeg skulle vælge én.

Hvordan vælger man mellem tre-fire kandidater i slutrunden, som alle er en gave til HR på hver deres måde? 

Jeg har stadig ikke svaret, for der er de opgaver, der skal løses og så er der de opgaver, som burde blive løst - og ofte endda på bekostning af de første. 

Organisationen har som oftest fokus på den første type opgaver, men du ved som HR professionel, at det er den sidste type, der rykker den prik, som repræsenterer virksomheden, op mod det øverste, højre hjørne i koordinatsystemet (altså meget af/meget af området).

Jeg valgte at satse på talentet fremfor på sikkerheden. Jeg valgte også at have en spredning i the chosen ones, som jeg gerne vil sige et par ord om, og det skal blive ganske kort, det lover jeg:

Alder, køn, hårlængde og hvad man ellers kan komme i tanker om af ydre differentiatorer forudsiger ikke ret meget om fremtidig job performance. Isoleret set. Men hvis man kommer ind i et team, som er småtskårne på nogle af de nævnte og ret vilkårlige faktorer, betyder det selvfølgelig noget. Ingen præsterer på en øde ø, så hvis konteksten er en old boys club, en harpeklub, en vi-tror-unge-er-kvikkere sammensværgelse eller en adgang-forbudt-for-folk-med-mindre-end-25-års anciennitet loge, er det nok bedst at tænke sig om en ekstra gang.        

Når du har tænkt dig om en ekstra gang, træffer du din beslutning om, hvorvidt du vil bevare de eksisterende klubber eller du vil skabe fourage.

Jeg stemmer i de fleste tilfælde for den sidste mulighed og det gør jeg, fordi der beviseligt er for lidt innovation i både de danske HR afdelinger og i organisationerne som helhed og fordi de eksisterende klubber med al sandsynlighed hverken kommer til at løfte innovationsopgaven eller sikre virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. 

Så ville de vel have gjort det for længst?

Tak til de talentfulde HR folk, som søgte job hos mig, som kunne have vendt det hele på hovedet og som gav mig fornyet håb for HR's fremtid.

Og lad os så glemme de andre, skøre bemærkninger, vi har hørt gennem tiden, og som alle sammen handler om at holde talentet fra døren:

- Hende siger vi nej til, hende kan vi ikke styre.
- Han er alt for klog. Det kan jeg sgu ikke lige have med at gøre.
- Jeg tror, at hun vil udfordre lederen for meget.
- Han er spot on, men han er udenfor lønrammen. Vi vælger en anden.

3. Og så det løse

Endelig så ved jeg, jeg har nemlig fået masser af underretninger om dette forhold, at der findes en gruppe HR professionelle i nogle af de større, danske virksomheder, som er super skarpe. Jeg har kun mødt enkelte af dem, men især to herrer, hvoraf den enes fornavn starter med J og den anden arbejder i en koncern, der starter med T, har på hver deres måde udvidet min forståelse for, hvad en god HR leder gør og er.  

Så de findes. 

Helt sikkert. 

Hvad, jeg ikke har fundet ud af endnu, er, hvordan vi får overført det, som disse dygtige mennesker kan, til os andre, ligesom jeg ikke har fundet ud af, hvordan DSB vil finde en ny administrerende direktør.

Men jeg ved dette: 

Der findes en stor og voksende gruppe af dygtige HR folk i Danmark. Man skal bare gøre sig ekstra umage for at finde dem.

Hvis du kender nogle inspirerende og fantastiske mennesker i HR, som du synes, at andre skal kende til, må du meget gerne skrive en kommentar, så vi kan fejre dem sammen. 

Til vi ses igen, kan jeg fortælle dig, at jeg har travlt med killingepasning. Som en rigtig HR dame har jeg naturligvis katte i flertal.

HR Kitty

Abonner på bloggen:

Powered by