Og er det sandt, som en konsulent betroede mig for nylig, at HR miljøet i Danmark er langt mere lukket og, vil jeg tillade mig at tilføje, også langt mere homogent, end i andre dele af verden?
Og hvis ja, hvorfor mon?
Er det fordi, vi er mere diskrete end andre?
Mere enige end andre?
Mindre passionerede?
Jeg tror det nu ikke.
Men hvorfor så?
Andre steder på kloden er det mere almindeligt at have en modig, åben og levende HR debat og det er også derfor, jeg jævnligt tjekker ind på The Tim Sackett Project og Steve Boese's HR Technology. Ud over skarphed får man god underholdning af de to herrer.
Det får man også hos Laurie Ruettimann, som i USA er en kendt HR dame - MED katte, naturligvis - og stifter af sitet Punk Rock HR, som af Forbes blev udnævnt til at være blandt de 100 bedste websites for kvinder (gad vide, om det er en anerkendelse eller en fornærmelse? Hvorfor ikke blot et af de bedste websites?).
Ruettimann publicerer ofte og med blandet kvalitet (det handler meget om katte), men da hun for nylig lancerede en e-bog ved navn I Am HR: 5 Strategic Ways to Break Stereotypes and Reclaim HR blev jeg nødt til at investere de 5 dollars, det kostede, for at finde ud af, hvad fruen havde på hjerte.
5 dollars er ikke mange penge, men prisen afspejler varen meget godt, da der ikke er kolossalt meget substans i bogen. Jeg tror faktisk, at jeg læste den fra ende til anden på omkring et kvarter. Men Ruettimann har nogle vidunderlige betragtninger og oneliners, som gør bogen pengene værd og som gør, at jeg vil omtale den her.
Efter en kort introduktion af sig selv (men alligevel ligeså lang som bogens øvrige kapitler) stiller Ruettimann det afgørende spørgsmål:
Why does everyone hate HR and how can we fix it?
Det er to gode spørgsmål, som fortjener et godt svar.
Det noget overraskende svar på den første del af spørgsmålet finder Ruettimann i Deloittes Human Capital Trends 2014 undersøgelse, som du kan læse mere om her. I undersøgelsen siger verdens CEO's (blandt andet), at deres HR funktioner underperformer i svær grad. Det, som Ruettimann lægger mærke til, er, at virksomhedslederne mener, at HR ikke slår til og at disse meninger ikke samtidig bakkes op af nogen form for dokumentation.
At nogen mener noget, gør det ikke til sandhed.
Jeg kan for eksempel mene, at jeg er hamrende god til at lave finansielle forecasts eller at jeg er et perfekt match til George Clooney.
Men det er ikke sikkert, at en Talent Acquisition Specialist (som de hedder for tiden) eller George Clooney tilslutter sig min mening.
Og her stopper det ikke. For Ruettimann mener (ja, hun mener også ting), at konsulentbranchen, herunder Deloitte med deres undersøgelser, har samlet sig i et komplot, vendt mod HR. Og det gælder både store og små konsulenthuse.
Sådan foregår det:
A consultant meets your CEO and says, “Look at our statistics. HR all over the world is failing! I bet your HR department is failing, too. Your VP of HR doesn’t look like you. She doesn’t act like you. She doesn’t know you like we know you. C’mon, man. We were in the same fraternity. If you hire my firm, you will get an experience that reflects your culture and your values.”
And your CEO is like, “Yeah, you’re white and tall and you look like me. Let me write you a check.”
Selvom jeg ikke er specielt paranoid, har Ruettimann selvfølgelig fat i noget her, som handler om tryghed, genkendelighed og spejling.
Jeg tror ikke på et verdensomspændende konsulentkomplot, men jeg tror på, at mange CEO's hyrer en konsulent, fordi de ser en ekspertise, som i mange tilfælde faktisk også er til stede. Det må vi ikke glemme. Konsulenten tilbyder en ydelse, han og hans bagland kontinuerligt har haft mulighed for at raffinere gennem årtier, mens HR damen på gangen nedenunder har øvet sig i at kunne det hele bare nogenlunde gennem samme årtier.
I konsulenten ser de øverste skabninger i fødekæden formentlig også en makker, som minder langt mere om dem selv end den der besynderlige skabning med de fornuftige sko og de knælange nederdele, for ikke at tale om den undslupne luksuspædagog med håret og de mønstrede silketing.
Det er ikke engang lyv og Ruettimann har fat i noget, som er større end HR, men som det vil være for vidtrækkende at gå ind i her, for så skal vi også tale om kønnet, og det vil jeg meget gerne, men det bliver ikke i denne omgang.
Ikke desto mindre har konsulenterne en absolut fordel, som er, at de er mere specialiserede i det, de laver, end den interne HR funktion. Det vil sige, at de på sin vis er dygtigere.
Måske har de også en fordel i, at de (fleste af dem) er mænd og at de klæder sig som CEO'en.
De skal jeg ikke kunne sige.
Men come on.
Mange af os kan ikke konkurrere på nogle af de to parametre - og derfor skal vi måske bare lade være.
Den nye HR funktion
En sen aften, hvor jeg åbenbart ikke havde andet at lave, satte jeg mig for at tegne Den nye HR model. Jeg ville lave en model, som gav mening i forhold til de både ændrede og skærpede krav til HR funktionens leverancer, fordi jeg tror på, at meget af det opgave- og idémæssige vraggods, vi slæber rundt på, skyldes en dum og forkert organisering (+ et dumt mindset + forkerte kompetencer).
Jeg satte mig frisk til papiret, eller også var jeg halvtræt, men jeg fik i al fald lavet en model, som på mange måder var et godt udgangspunkt.
Modellen er her:
Jeg var godt tilfreds med mit arbejde og sad og nød det hele lidt, men pludselig slog det mig, at det også kunne være sjovt at sætte et færdighedsudgangspunkt op for hvert område.
Men så kom det hele til at se sådan ud:
Det sidste, jeg gjorde, var at strege "HR" i toppen af papiret, så hele tankespindet i stedet kom til at hedde Den nye model.
For HR folkene var egentlig ude af billedet.
I stedet var der en lang række fagdiscipliner, som reelt burde være til stede i HR afdelingen, hvis hele efterspørgselspektret skulle dækkes optimalt og på en så specialiseret og professionel måde som muligt.
Til gengæld var den røde tråd, jeg vil tillade mig at kalde det HR overblikket, gået tabt.
Og det er lige præcis det, det handler om: konsulenter tilbyder løsrevne elementer af orden, indsigt og resultater, mens den eneste, som kan give dig hele historien ordentligt med en begyndelse, en midte og en slutning, er din lokale HR dame eller herre.
Generobringen af HR
Svaret på den anden del af spørgsmålet (how can we fix it?), som også er et svar på, hvordan HR kan generobre HR arbejdet fra konsulenterne, udspringer af fire forhold:
- kærlighed
- kompetencer
- drive
- et globalt netværk
Kærlighed
Kærlighed handler om respekt, beundring og værdsættelse.
 |
I stedet for at tale dårligt om os selv, HR i al almindelighed og ikke mindst andre HR folk skal vi begynde at værdsætte de HR folk, der til daglig gør et ordentligt stykke arbejde, og tillade os selv at beundre de HR folk, som ændrer HR agendaen gennem deres tanker og handlinger.
Vi skal ikke være misundelige eller bagstræberiske og hvis vi alligevel kommer til det, er det bedst, at vi ser os om efter et andet arbejde.
Indenfor generel ledelse, for eksempel.
(Nej, det siger Ruettimann ikke - det er noget, jeg finder på).
Men det her er Ruettimanns egne ord og de er rigtig fine:
When you appreciate and admire your colleagues, you help instill pride in your entire team.
Kompetencer og drive
Hvad kompetencer angår, er Ruettimann skuffet over, at HR ikke var med til at ændre historiens gang, da den finansielle krise tog verden med storm i 2008.
Korrupt, afstumpet og grådig adfærd førte i Ruettimanns optik til en forfærdelig og langvarig recession, som kunne være taget i opløbet, hvis HR havde - for at sige det lige ud - nosser til at sige fra.
Det havde vi ikke.
Selvom Ruettimanns synspunkt er forfriskende anderledes, hopper jeg ikke på, at finanskrisens og sidenhen den økonomiske krises langstrakthed og levedygtighed handlede om manglende HR kompetencer.
Det er mere end en kompetence at kunne skelne mellem rigtigt og forkert, ligesom det er mere end en kompetence at handle på observeret uretfærdighed og svig. Det er noget grundlæggende i et menneskes karakter, og nok noget af det, der adskiller for eksempel Nelson Mandela fra andre, mere middelmådige, typer.
Derfor kan det ikke blot være manglende kompetencer, der gjorde, at HR afdelingerne ikke reagerede på dårlig governance op gennem 00'erne.
Det kan være manglende indblik, manglende dømmekraft, manglende handlemuligheder, manglende mod og et hav af andre årsager, men at tilskrive det manglende kompetencer er en forsimpling.
Medmindre alt menneskeligt er en kompetence eller mangel på samme.
På trods af alt mit ordpedanteri synes jeg dog principielt godt om Ruettimanns pointering af, at HR skal tage ansvar, have mod og kæmpe for det rigtige.
Det er godt ment.
Et globalt netværk
Det er vanskeligt at kassificere (ja, det er uden l) mennesker, man lærer at kende, fordi flere og flere nuancer træder frem, efterhånden som ens indblik i de andres motiver, reaktionsmønstre og særlige udfordringer øges.
Det er blandt andet derfor, man har legegrupper i de mindre klasser.
Et globalt netværk bringer luft, inspiration og en mere holistisk forståelse af HR med sig:
If you expand your network to include national and international HR professionals, you will feel connected to something bigger than HR . You will be connected to a global community of human capital professionals who sit at the intersection of work, power, politics and money.
5 strategiske metoder til at generobre HR
I resten af e-bogen præsenterer Ruettimann en række dygtige HR folk, man kan hente inspiration hos, ligesom hun gavmildt deler sit syn på de "5 strategiske metoder" til at generobre HR, som loves i titlen. Nogle af metoderne handler om at blive ekspert i forretningsstrategi, udnytte tiden med CEO'en i elevatoren rigtigt og opnå ordentligt kendskab til arbejdsmarkedsforhold og industritrends.
Desuden bør enhver HR professionel naturligvis kende forskel på Workforce planning og Workforce acquisition, som Ruettimann introducerer sådan:
Your CEO doesn’t think you know the difference between workforce planning and workforce acquisition because he doesn’t know the difference. Nobody really does. Workforce planning and workforce analytics are words used by consultants to describe very ordinary HR practices.
Tak til Ruettimann for debatten, for underholdningen og for at få HR ned på jorden.
Hvis du også vil underholdes, så tøv ikke med at investere de 5 dollars det koster. Du kan købe I Am HR: 5 Strategic Ways to Break Stereotypes and Reclaim HR hos Amazon eller i iTunes.
_______________________________________________________
Og hvad angår mit indledende spørgsmål - Hvor er den danske HR debat? - er det vigtigt at erkende, at hvis ikke vi selv byder ind, og det angår både vores leverancer i organisationen og vores stemmer i debatten, så er der nogle andre, der tager den tomme plads.
Konsulenter, for eksempel.
Hvad kompetencer angår, er Ruettimann skuffet over, at HR ikke var med til at ændre historiens gang, da den finansielle krise tog verden med storm i 2008.
Korrupt, afstumpet og grådig adfærd førte i Ruettimanns optik til en forfærdelig og langvarig recession, som kunne være taget i opløbet, hvis HR havde - for at sige det lige ud - nosser til at sige fra.
Det havde vi ikke.
Selvom Ruettimanns synspunkt er forfriskende anderledes, hopper jeg ikke på, at finanskrisens og sidenhen den økonomiske krises langstrakthed og levedygtighed handlede om manglende HR kompetencer.
Det er mere end en kompetence at kunne skelne mellem rigtigt og forkert, ligesom det er mere end en kompetence at handle på observeret uretfærdighed og svig. Det er noget grundlæggende i et menneskes karakter, og nok noget af det, der adskiller for eksempel Nelson Mandela fra andre, mere middelmådige, typer.
Derfor kan det ikke blot være manglende kompetencer, der gjorde, at HR afdelingerne ikke reagerede på dårlig governance op gennem 00'erne.
Det kan være manglende indblik, manglende dømmekraft, manglende handlemuligheder, manglende mod og et hav af andre årsager, men at tilskrive det manglende kompetencer er en forsimpling.
Medmindre alt menneskeligt er en kompetence eller mangel på samme.
På trods af alt mit ordpedanteri synes jeg dog principielt godt om Ruettimanns pointering af, at HR skal tage ansvar, have mod og kæmpe for det rigtige.
Det er godt ment.
Et globalt netværk
Det er vanskeligt at kassificere (ja, det er uden l) mennesker, man lærer at kende, fordi flere og flere nuancer træder frem, efterhånden som ens indblik i de andres motiver, reaktionsmønstre og særlige udfordringer øges.
Det er blandt andet derfor, man har legegrupper i de mindre klasser.
Et globalt netværk bringer luft, inspiration og en mere holistisk forståelse af HR med sig:
If you expand your network to include national and international HR professionals, you will feel connected to something bigger than HR . You will be connected to a global community of human capital professionals who sit at the intersection of work, power, politics and money.
5 strategiske metoder til at generobre HR
I resten af e-bogen præsenterer Ruettimann en række dygtige HR folk, man kan hente inspiration hos, ligesom hun gavmildt deler sit syn på de "5 strategiske metoder" til at generobre HR, som loves i titlen. Nogle af metoderne handler om at blive ekspert i forretningsstrategi, udnytte tiden med CEO'en i elevatoren rigtigt og opnå ordentligt kendskab til arbejdsmarkedsforhold og industritrends.
Desuden bør enhver HR professionel naturligvis kende forskel på Workforce planning og Workforce acquisition, som Ruettimann introducerer sådan:
Your CEO doesn’t think you know the difference between workforce planning and workforce acquisition because he doesn’t know the difference. Nobody really does. Workforce planning and workforce analytics are words used by consultants to describe very ordinary HR practices.
Tak til Ruettimann for debatten, for underholdningen og for at få HR ned på jorden.
Hvis du også vil underholdes, så tøv ikke med at investere de 5 dollars det koster. Du kan købe I Am HR: 5 Strategic Ways to Break Stereotypes and Reclaim HR hos Amazon eller i iTunes.
_______________________________________________________
Og hvad angår mit indledende spørgsmål - Hvor er den danske HR debat? - er det vigtigt at erkende, at hvis ikke vi selv byder ind, og det angår både vores leverancer i organisationen og vores stemmer i debatten, så er der nogle andre, der tager den tomme plads.
Konsulenter, for eksempel.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar