søndag den 1. december 2013

Verdens bedste HR team

Jeg har i tidligere indlæg sået tvivl om, hvorvidt den eksisterende kompetencebeholdning i danske HR afdelinger, matcher de reelle udfordringer. 

Men jeg har også lært, at man ikke altid skal dvæle ved manglen. Ofte giver det langt bedre resultater at bekende sig til overfloden. 

Derfor har jeg indledt en mission, som i al sine enkelhed går ud på at undersøge, hvordan vi får overfloden ind i HR.

Altså bliver i stand til at besvare spørgsmålet: 

Hvordan ser verdens bedste HR team ud?


Vigtige og knap så vigtige opgaver

Et godt HR team dannes ud fra en overordnet betragtning af, hvilke opgaver, der skal løses og hvilke roller, der - afledt heraf - bør udfyldes. 

De forhold, som jeg anser for at være af størst strategisk betydning, uanset organisatorisk kontekst, og som HR derfor generelt bør bemestre er:

  • relationsøkonomien
  • den stigende digitalisering og dataficering
  • organisationskulturen og -designet
  • strategiarbejdet

De områder, som jeg anser for at have mindst strategisk betydning, er:

  • personaleadministrationen (som er en defokuseringsfaktor af gigantiske dimensioner i mange HR afdelinger) 
  • bureaukratiets bevarelse (opretholdelse og tilsyn af regler, politikker, retningslinjer)
  • socialt arbejde (fester, frugtkurve og fitness)
  • operationel medarbejderudvikling (blandt andet udtrykt i de fleste MUS koncepter)

Og selv om disse opgaver formentlig skal varetages af nogen (fordi de selvfølgelig er vigtige), er denne nogen ikke nødvendigvis HR. 

Den eksisterende HR model

HR har en opgaveportefølje, der stritter i for mange forskellige retninger, og som ikke ejer indre sammenhæng. Kun ét aspekt kan tilsyneladende identificeres som omdrejningspunkt, nemlig forestilingen om mennesket-som-ressource


Analyse, bemestring og ledelse af abstraktionen mennesket-som-ressource er imidlertid ikke det egentlige objekt for HR's arbejde. Det er et skalkeskjul. For i realiteten fylder det konkrete og håndgribelige mennesket-som-sag langt mere. 

Mennesket-som-sag udspringer af det virkelige og timelige og fritager således HR fra at tænke abstrakt og konceptuelt. 

Mennesket-som-sag har endvidere de implicitte fordele, at alle sager med menneskeligt tilsnit angår HR; at alle sager har lige stor vigtighed; og at alle sager så vidt muligt behandles ud fra standardprocedurer, men alligevel med et touch af individuelle hensyn og personlig visdom. 

Således bliver HR uundværlig, betydningsfuld, vigtig og - kronisk overbelastet. 

Vi er så overbelastede, at vi ikke orker at tænke på i morgen. 
Men vores dør er naturligvis altid åben for en sag.

(Den jævnligt fremsatte påstand om, at HR har smidt H'et ud til fordel for kynisk & strategisk HR er en pseudodebat. Valget står ikke mellem menneske og strategi, men mellem sag og strategi). 

Hvordan skal en funktion, som har sagsbehandling af hvert eneste menneske i organisationen som dens hemmelige formål, være i stand til at levere en sammenhængende, meningsfuld og strategisk drevet indsats? 

Og hvordan vil HR i en kontekst af evigt afventende, umådeligt krævende og kronisk uafsluttede sager, opnå den vågne, fokuserede tilstand, som er nødvendig for konciperingen af strategier, visioner og innovative gennembrud?

Noget bliver nødt til at skilles ad og noget bliver nødt til at skille sig ud, hvis vi ønsker en HR funktion, som er i stand til at skabe en klar, tydelig og åbenlys merværdi for virksomhed, kunder og medarbejdere.

Og der er ikke sagsbehandling med i pakken.






Verdens bedste HR team

Som et løfte til både i dag og i morgen vil mit helt eget, fremtidssikrede HR dream team bestå i 5 profiler, som ikke tilbyder sagsbehandling, men som til gengæld tager sig af opgaver, hvis løsning er en væsentlig betingelse for virksomhedens overordnede drift og resultater.


1. Den relationsprofesionelle (stammehøvdingen)

Har accepteret relationsøkonomien som den nye standard og arbejder som en fisk i vandet, når opbygning af brugercentrerede communities er på tale. Den relationsprofessionelle skaber gennem involverende branding, dialog og gamification et nyt stammefolk (~ talent poolen), som ikke entydigt er til stede i hverken det eksterne eller det interne miljø, men som flyder henover organisationens grænser (hvis de overhovedet findes mere). Den relationsprofessionelles stamme samles i skyen.







Den relationsprofessionelle forstår at engagere og fastholde sine stammemedlemmer ved at være til stede, ved at tilbyde et meningsunivers, som er under konstant tilblivelse, og ved at give adgang til digitale fællesskaber, som udspringer af kulturministerens værdidesign, men som også lader sig inspirere og influere af den menneskelige mangfoldighed, som tager ophold i eller glider gennem fællesskaberne.        

2. Sourcingspecialisten (mangelvaren)

Håndterer den strategiske workforce planning, som er en af de vigtigste komponenter i virksomhedens strategieksekveringsmotor. Sourcingspecialistens opgave er at udfylde nuværende og fremtidige gaps, og helst mens de stadig er på tegnebrættet.

Fremtidige gaps reflekteres i en hemmelig krystalkugle, som indeholder data om virksomhedens kommercielle mål og potentiale; det generelle, organisatoriske kompetenceniveau (i.a. processer, agilitet, ledelseskompetence og innovationskapabilitet); samt de enkelte organisationsindividers vurderede mulighed for at bidrage til festen.





For kontinuerligt at holde organisationens bæredygtighed og konkurrenceevne frisk er de mest anvendte metoder intern talentudvikling og sourcing & rekruttering. 

Sourcingspecialisten er for cirka hundrede år siden gået væk fra reaktiv annoncering af jobs og stikker i stedet hørerøret ind i den dialog, der pågår blandt den relationsprofessionelles stammemedlemmer.

Sourcingspecialisten har den mest differentierede strategi at løbe efter af alle, hvilket kræver et både analytisk og agilt mindset, og har derfor et udstrakt samarbejde med både analytikeren og den relationsprofessionelle.


3. Kulturministeren (kompleksitetens mester)

Er den rolle, som bedst af alle tåler den organisatoriske kompleksitet, nogle ville sige: kaos, og er samtidig den rolle, som alle andre læner sig op ad. 



Illustration: www.franklycommunications.com 


To eksempler.

De principielt både grænse- og troløse stammefællesskaber, som den relationsprofessionelle danner og tjener, adskiller sig kun fra intetheden (her, det grænseløse og utro) i kraft af tilknytningen til det identitetsspejl - det åndelige fællesskab - som kulturministeren stiller til rådighed. 

Strategens kommercielle og idémæssige ambitionsniveau er ren ønsketænkning uden en organisationskultur, som både vil og kan. Det er kulturministerens opgave at sikre, at der både er et højt vil og et stærkt kan til stede i organisationen. 

Kulturministeren har ikke selv opfundet udsagnet culture eats strategy for lunch - det har Peter Drucker vist - men kunne meget vel have gjort det.

Kulturen er den anden side, eller måske i virkeligheden den samme side af brandet, og kulturen afgør, om virksomheden fuldfører sin mission, lever eller dør:

Think about the Marines: the few, the proud. They have a connected community that is second to none, and it comes from the early indoctrination of every member of the Corps and the clear communication of their purpose and value system. It is completely clear that they are privileged to be joining an elite community that is committed to improvising, adapting, and overcoming in the face of any adversity. The culture is so strong that it glues the community together and engenders a sense of pride that makes them unparalleled. The culture is what each Marine relies on in battle and in preparation. It is an amazing example of a living culture that drives pride and performance. It is important to step back and ask whether the purpose of your organization is clear and whether you have a compelling value system that is easy to understand. Mobilizing and energizing a culture is predicated on the organization clearly understanding the vision, mission, values, and goals. It's leadership’s responsibility to involve the entire organization, informing and inspiring them to live out the purpose the organization in the construct of the values.
(Citat fra Fastcompany: Culture Eats Strategy for Lunch)

En god kultur bærer passionen, engagementet og uendelige muligheder ved sit bryst, mens en dårlig kultur fostrer mistrivsel, dårlig performance og en endeløs strøm af blog posts. 


4. Analytikeren (data geeken)

Er den, der sikrer, at HR processerne har et output, som har dokumenteret højere værdi end den investering, man gjorde i at udvikle og drive dem. Eksempelvis Performance Mangement, Talent Management og Workforce Planning.   

Analytikeren er dygtig til at skabe integration mellem forskellige platforme og analysere store mængder (heterogene) datasæt. Analytikeren udvikler kontinuerligt nye data- og rapporteringsmodeller, fordi han eller hun forstår at eksperimentere med data, fortolke data og fremskrive data og er derfor den, der skaffer HR sobre og realtidstro beslutningsgrundlag.




Analytikeren processer konstant strømmen af HR relevante data, som dels flyder gennem organisationen, dels flyder udenfor organisationens indflydelsessfære - men som i væsentlig grad påvirker organisationens forførelseskraft og dermed konkurrenceevne. 

Analytikeren interesserer sig ikke mere end almindeligt for andre mennesker, men finder stor fornøjelse i at opdage hidtil skjulte sammenhænge, nye mønstre og ubegribelige, men gentagelige, korrelationer. Og måske endda årsagssammenhænge. 

Analytikeren finder muligvis en flig af sandhedens maksime i de store mængder dataspor, som vi mennesker efterlader med større og større tempo. 


5. Strategen (stjernen på businesshimlen)

Har det til fælles med analytikeren, at hun eller han ikke interesserer sig synderligt for "HR". 

Strategen interesserer sig derimod for at:

  • maksimere afkastet af virksomhedens mest kostbare investering
  • HR strategien ikke forveksles med en HR strategi
  • strategien eksekveres   

Strategen forstår, hvad de andre forretningsledere, virksomhedens kunder og organisationens samarbejdspartnere efterspørger, før de selv ved det. Strategen er ikke nogens talerør, medarbejdere, ledere eller ejere, men tænker, taler og handler på vegne af virksomhedens interesser. 


Dette udelukker ikke, at strategen gerne ser, at alle virksomhedens interessenter - de interne er ikke vigtigere end de eksterne - er fornøjede, trygge og tror på brandet, produktet og idéen - uanset om virksomheden er 100 år eller en dag gammel    

Strategen har dyb indsigt i markedet og i den forretning, der drives. Strategens vigtigste opgave er at definere virksomhedens unikke value proposition og identificere og stille med en talentstyrke, der som rovdyr kan forfølge produktionen af den lovede og ønskede merværdi til kunder, investorer, samarbejdspartnere og samfund. 

Strategen kombinerer omgivelsernes input, organisationens støj og sin egen vision af nutid og fremtid til at levere en skarp strategi.  





Men hvad så med de andre opgaver, som HR løser i dag? 
Hvem skal ordne sagerne?

Det skal andre. Enten skal opgaverne outsources eller også kan man etablere en separat, operationel enhed, som påtager sig de administrative og koordinerende aktiviteter, og som ledes af en slags operationel chef.

For vi er vel enige om, at HR afdelingen skal koncentrere sig om de opgaver, som har størst strategisk og forretningsmæssig betydning, ikke? 

_______________________________________________________

Du er velkommen til at dele dine tanker om dit helt eget HR dream team i kommentarfeltet.



Ingen kommentarer:

Send en kommentar