tirsdag den 31. december 2013

HR trends 2014

Året 2013 er slut. I det nye år vil verdensøkonomien komme sig, baby boomerne trække sig tilbage, The Internet of Things og Big Data revolutionen tage fart, jobmarkedet tø op - og HR's dagsorden ændre sig (igen).

Artikler, taler og blog posts, der ser tilbage på 2013 og frem mod 2014 oversvømmer nyhedsstrømmen, og jeg skal ikke holde mig tilbage fra at deltage i festen.

For knap et år siden troede jeg på, at HR ville samle sig om følgende udfordringer i 2013:
  1. HR skal lære at undersøge og analysere egne grundlæggende antagelser.
  2. HR skal forholde sig kritisk og konstruktivt til egen organisering.
  3. HR skal lave gap analyser af egne HR kompetencer.
  4. HR skal undersøge HR leverancerne - matcher de forretningens behov?
  5. HR skal lære den unikke virksomhedskontekst at kende forfra og bagfra.
  6. HR skal være tro mod sin egen integritet og virksomhedens mål - samtidig.
  7. HR skal positionere sig og udfylde sin rolle både operationelt, taktisk og strategisk.
  8. HR skal kende sin egen værdikæde ud og ind.
  9. HR skal løbende påvirke og lade sig påvirke af sine interessenter.
  10. HR skal være resultatdrevet.
(Hele indlægget kan læses her).

Her på kanten af 2014 vil jeg supplere med et par tendenser, som HR ikke har suveræn indflydelse på i samme omfang som de ti 2013-bud, men som alligevel vil ændre HR's arbejde og betingelser afgørende i løbet af 2014 og 2015.

Performance Management
Vil i Danmark overtage MUS konceptets hidtidige førerposition, hvad angår medarbejderevalueringer. 

I resten af verden er den regelmæssige performance appraisal til gengæld i færd med at blive udfaset, særligt når begrebet forced ranking er på tale. Forced ranking er et evalueringssystem, hvor de øverste x% får prædikatet A performers (talenterne), de mellemste x% får prædikatet B performers (de middelmådige) og de laveste x% får prædikatet C performers (de håbløse). 

Marissa Mayer, koncernchef i Yahoo, skabte for nylig voldsom debat ved at genoplive konceptet i organisationen.

Fordelingen dikteres af en Bell kurve, som anskueliggør normalfordelingen af hvad som helst, intelligens, indkomst eller hårvækst - eller som i dette tilfælde: performance.

I de fleste forced ranking performance modeller er fordelingen: 10-20% = top performers, 70-80% = middel performers, 10-20% = low performers. 

Risikoen for at være middelmådig er overhængende, kan du nok se.

Og det er der flere andre, som også har set - og som har en mistanke om, at der er en forretningsmæssig slagside forbundet med. Hvis 70-80% af en virksomheds medarbejdere får at vide, at deres indsats er comme-ci, comme-ca, hvor stort et engagement kan man mon så forvente?


Eksempel på Bell Curve. source: University of Kansas Medical Center

Performance Reviews er uundværlige, hvis man ønsker at lave analytisk HR arbejde (som betinger strategisk kompetenceudvikling, blandt andet), men omvendt trænger hele performance management praksissen til en kritisk gennemgang.

I 2014 vil virksomhederne begynde at udvikle egne Performance Management praksisser, som ikke er kopier at konkurrenternes, hvilket indebærer, at HR må undersøge, hvad der driver præstationerne i netop deres organisation. Best practice bliver et fy-ord.

Talent Management
Det er gennem adskillige undersøgelser i 2013 dokumenteret, at evnen til at tiltrække og fastholde talenter betragtes som en betydningsfuld forudsætning for forretningsmæssig succes.

I AON's Global Risk Management Survey 2013 undersøgelse lander risikoparametret Failure to attract or retain top talent på en 5. plads ud af 10 højrisikoområder. Nr. 1 på listen er naturligvis verdensøkonomiens udvikling, mens nr. 6 udgøres af frygten for manglende innovativ kapabilitet og nr. 9 af frygten for ikke at kunne opretholde et fornuftigt cash flow.

Verdens topledere betragter altså talenttiltrækning og fastholdelse som en mere presserende risikofaktor end en solid likviditet.

Til gengæld mener samme topledere ikke, at det nødvendigvis er HR, som skal stå i spidsen for virksomhedens Talent Management strategi, endsige eksekvere den.





Det, som HR risikerer i 2014, er, at Talent Management udflages fra HR og overgår til direktion og virksomhedens forretningsledere eller en ekstern partner.

Talentområdet bliver simpelthen for vigtigt til, at det kan overlades til HR.

For at imødegå denne udvikling er det helt afgørende, at HR's kompetence skærpes. Det er sagt mange gange før og af nogle, som er langt dygtigere end mig, men vi kommer altså ikke udenom, at vi faktisk skal vide mere om forretningen end vi ved om HR, hvis vi fortsat vil udvikle og drive vores virksomheders Talent Management praksisser. 

Hvilket sådan set er fair nok.

Strategisk HR og en plads ved bordet
Debatten fortsætter i 2014, men bliver det ved snakken? Det håber jeg ikke, men omvendt er jeg i tvivl om, hvorvidt det ofte artikulerede udsagn HR skal være mere strategisk egentlig giver mening. 

Hvordan skal en organisatorisk enhed, som overvejende arbejder operationelt-transaktionelt, pludselig blive strategisk?

At tænke og handle strategisk er ikke noget man kan, bare fordi der er tid til det. 

At tænke og handle strategisk forudsætter, at flere tankespor af forskellige klasser kan eksistere samtidig i ens bevidsthed. At man kan kombinere disse tankespor til forestillinger om nye sammenhænge, idéer og løsninger. Og at man kan oversætte forestillingerne til handlinger, som alle bidrager til realiseringen af den nye tilstand, som hidtil blot har været en tænkt mulighed. Endvidere forudsætter strategisk tænkning risikotolerance og evnen til at acceptere uvished som et vilkår.

At tænke strategisk er ikke at foretage successive træk i overensstemmelse med et givent regelsæt, men at bemestre hele spillets iscenesættelse og psykologi. 

Eller måske endda opfinde det.   

Det er ikke alle, der kan det, og af dem, der kan, sidder majoriteten formentlig ikke i de danske HR afdelinger.

Jeg har ledt med lys og lygte efter nogle, der kunne bakke min hypotese op - og endelig fandt jeg:  

A Sad Workplace Truth: People Don’t Just Become More Strategic


HR skal helt sikkert arbejde strategisk (andet ville være uklogt), men vi bliver nødt til at erkende, at har vi ikke den strategiske kompetence i blandt os, må vi rekruttere os til den. 

Også hvis det medfører, at der kommer ikke-HR folk ind i teamet!




I 2014 er det ikke længere et tabu at tale om, at HR trænger til et kompetenceløft og at det ikke er alting, der kan eller skal udvikles. 

Og det bliver ok at sige højt, at alle ikke kan blive nobelprismodtagere i alt (selvom det er med rystende hænder, at jeg skriver dette).

Lad os nu få nogle mennesker ind, som har talentet til at løfte HR til det næste niveau og lad os andre pile rundt og lave det, som vi nu engang er gode til. 

Rekruttering 
Inden rekrutteringen overdrages helt til Marketing/CRM/Kommunikation, som der skrives flere og flere internationale artikler om, har HR i 2014 muligheden for at gøre indtryk, inden det er for sent. 

Rekruttering og Talent Management er to praksisser, som er tæt forbundne, for vi rekrutterer vel ikke andet end talenter, vel?

Rekruttering vil i 2014 og 2015 ændre sig markant. Tendensen forstærkes af den demografiske udvikling og den internationale, økonomiske opblomstring, men især den stigende brug af sociale medier, som muliggør dannelsen af og deltagelsen i stammefællesskaber, som transcenderer gængse afgrænsninger, vil tvinge HR til at skifte gear.

Er virksomheden en stamme?
Eller er det bare et sted, man tilfældigvis kom forbi?

Der bliver kamp om verdens talenter og disse tiltrækkes ikke gennem passiv jobannoncering. Det er ikke længere talenterne, der skal gøre arbejdet, men de rekrutteringsansvarlige, som skal til at arbejde på en anden måde.

I stedet for operationel og reaktiv rekruttering vil en langt mere strategisk rekrutteringspraksis opstå, som vil hænge nøje sammen med organisationens kompetencegap analyser og workforce planning aktiviteter.  

Rekruttering vil i stor stil udfolde sig på sociale platforme og en skærpet Employer Branding bevidsthed vil være en naturlig konsekvens. (Det er blandt andet derfor, at Marketing hele tiden kommer ind i ligningen).

Rekrutteringen vil følge en diversificeret strategi, hvor HR anvender forskellige metoder alt efter sammenhængen. Metoder som annoncering, sourcing og search, samarbejder med eksterne partnere, etablering af både eksterne og interne talent pools, drift af sociale communities og facilitering af "talent events", digitale og fysiske.        

Og så snart HR får fingrene i en software løsning, som kan behandle og analysere al den data, HR allerede råder over og vil råde over i fremtiden, kan rekrutteringen gøres endnu mere målrettet, ja, ikke bare målrettet - men til en perlerække af pletskud. For det vil med ret stor sikkerhed blive muligt at forudsige, hvilke kandidater, der vil performe og hvilke, der ikke vil.

Det er der i al fald nogle, der lover.

Det vil være slut med mavefornemmelse, personlige præferencer og andre arbitrære assessment parametre. For det hele klares ved hjælp af en gigantisk bunke data og en algoritme, som kan sammenligne eksisterende top performers baggrund, adfærd og resultater med puljen af kandidater og udfra denne sammenligning sige noget ret sikkert om, hvorvidt kandidaternes sandsynlige, fremtidige adfærd matcher organisationens forventninger. 

Så bliver det en svir at rekruttere!


www.globoforce.dk

Hvis HR forstår at forene anvendelsen af CRM med de teknologisk-analytiske muligheder, vil ikke én vove at tage rekrutteringen fra HR hverken i 2014 eller 2015. 

Outsourcing
Transaktionelt HR skal ud af HR og en af måderne er at outsource opgaverne til en samarbejdspartner, som er specialist i opgaven. Man behøver ikke at være del af en bestemt organisationskultur for at lave en korrekt ansættelsesaftale, mens det omvendte er tilfældet, hvis man skal lave og eksekvere en HR strategi.
  
Alle opgaver, som har et facit, der er uafhængigt af den givne kontekst, altså organisationen, kan outsources. 

(Det kan rekruttering således i princippet også, når hele processen drives i overensstemmelse med en algoritme). 

Også andre opgaver kan overlades til 3. part, hvis proces og forventet output allerede er designet og kalkuleret af nogle i organisationen. Således kan det meste af vedligeholdelsen af HR systemet outsources, ligesom mange traditionelle HR processer og koordinationsopgaver kan drives af en ekstern partner: MUS og Performance Reviews, lønsamtaler, trainee og onboardingprogrammer, exit interviews, klimamålinger samt HR service generelt (afklaring af alverdens ting).


   

I 2014 vil HR allokere sine ressourcer til kerneforretningen. HR's kerneforretning er dybest set at se til, at den menneskelige og organisatoriske kompetence er til stede til at udleve virksomhedens mission, eksekvere strategien og realisere visionen. Nu og i fremtiden.  

Derfor er arbejdet med det organisatoriske design, lederskabet og talentudviklingen på sin vis mere presserende end arbejdet med at få indsamlet alle MUS skemaer. 

Misforstå mig ikke. Det er vigtigt, at der bliver holdt evalueringssamtaler med medarbejderne, men er det en HR opgave, i betydningen: HR, at følge op på, at alle samtaler er afholdt? Kræver det særlige HR kompetencer at opdatere et HR system eller et Excel ark?

Det tror jeg ikke.

Det, som der kræver særlige HR kompetencer, er oversættelsen af virksomhedens strategiske, ideologiske og kommercielle mål til menneskelig adfærd og kunnen. 

I 2014 vil outsourcingen af transaktionelle HR opgaver og processer tage fart og de interne HR funktioner vil blive mindre, men mere trimmede enheder, som tager sig af de strategiske og kontekstafhængige opgaver, men overlader de mere driftsmæssige og kontekstuafhængige opgaver til en eller flere dygtige, eksterne partnere.

Hvad sker der ellers?
2014 og 2015 bliver også årene, hvor HR for alvor får øjnene op for social business, gamification og big data. For at udnytte de nye muligheder må HR op på tæerne, for hvis man ikke selv tager teten, vil andre gøre det. Topledelsen i virksomhederne tåler ikke ret meget længere, at HR driver sin del af forretningen uden analytisk momentum.

Men 2014 og 2015 bliver forhåbentlig også årene, hvor andre spørgsmål rykker op på HR's agenda. Personligt ser jeg gerne, at diversitetsspørgsmålet får en plads på dagsordenen. Så meget talent går til spilde, fordi vi frygter de unge, de gamle, kvinderne, andre kulturer og hvad ved jeg. 

Det ærgrer mig kolossalt, fordi spild ærgrer mig i al almindelighed.  


______________________________________________________




   


Jeg glæder mig til 2014. Det bliver et spændende år i HR. Godt nytår og hold dig skarp til vi ses igen. 



Ingen kommentarer:

Send en kommentar