De uengagerede

Hvor gerne jeg end så at følgende statement var sandt, er det ikke den eneste sandhed om, hvordan forholdet mellem arbejdsgivere og medarbejdere har udviklet sig over de seneste år:

The balance of power in the employer-employee relationship has shifted—making today’s employees more like customers or partners than subordinates.
Deloitte: Human Capital Trends 2015

Det, som jeg hører fra dem, der har noget at mene som den sag - udover Deloitte - er nemlig, at den økonomiske krise har gjort et dybt indhug i forholdet mellem på den ene side repræsentationen af arbejdsgiveren og på den anden side de konkrete, individuelle bidragydere til denne repræsentations fortsatte eksistens.

Eller sagt på en anden måde: relationen mellem arbejdsgivere og medarbejdere stinker.

Hvorfor er du ikke engageret?

Det er sandt, at der er lommer af noget andet, noget helt andet, men bortset fra disse lommer, som måske kommer til at trække tæppet helt væk under de to fastlåste og faktisk lidt kedsommelige positioner inden ret længe, så ser det ud til, at relationen - her og nu - er regrederet. 

Den er simpelthen kollapset på et tidligere stadie af sin udvikling.

Gallup taler om en global engagementkrise, virksomhederne taler om en omsiggribende kompetencekrise og i Børsen taler man om, at vi alle sammen er forkælede og uproduktive.

Det hele er delvist rigtigt, men også delvist forkert.

Prøv at bevæge dig ud i en virksomhed, som ikke er din egen. Og spørg så lederne og medarbejderne, ja alle, du møder på gangene, om, hvorfor de ikke er mere engagerede? Mere produktive? Mere passionerede?

De krav, som jeg hører, at arbejdsgivere stiller i dag til deres medarbejdere, er blandt andet:

• ansvarlighed: du er selv ansvarlig for din udvikling og det forventes, at du dygtiggør dig i weekenderne og om aftenen, hvor du læser videnskabelige artikler, deltager i faglige messer og den slags
• fleksibilitet: du står altid til rådighed
• produktivitet: du leverer et stykke arbejde, som der før skulle en håndfuld til at producere
• ud af boksen moves: du laver innovative, disruptive, cutting edge løsninger, mens du har femogtyve kolleger siddende ovenpå dig, fordi det er fremmende for samarbejdet at samle mange mennesker på meget lidt plads

Credits: chilloutpoint.com

• performance: du bliver målt på hver en millimeter, du performer eller ikke performer og sådan noget som, at du hjalp en kollega med at komme i mål med hendes projekt, tæller ikke på din personlige præstationskonto
• tilbageholdenhed: du skal ikke være krævende og mene, at det er på tide med en kompensation for din øgede ansvarlighed/produktivitet/fleksibilitet/ud af boksen tænkning/performance, du skal nok nærmere være taknemlig for, at din realløn kun er reduceret med ti-femten procent over de seneste år 
• kultmedlemskab: du er fuldstændig forelsket i din arbejdsgivers brand og elsker alle værdierne, de visionære og missionære statements og den fede kultur. Du er brand ambassador, rollemodel, kulturbærer og liker alt, hvad der kommer fra det korporate kommunikationssystem, på LinkedIn, Facebook, Instagram og Twitter. 

Du er ikke sådan én som en af min gamle hippievenner, der fortalte, at hans arbejdsgiver havde sendt 2015-strategien hjem til ham i en flot, lækker, shiny indpakning for at skabe fuldstændig transparens og nu-trækker-vi-alle-i-samme-retning-ånd, og til mit spørgsmål om, hvorvidt han så havde læst strategirapporten, svarede:

Nej, er du gal. Den røg i skralderen. 
Det er ikke andet end en gang salgsgas.  

For du læser alle ledelsesstatements fra ende til anden og kan messe dem i søvne.

Of course.

En tarvelig relation

Jeg har altid ment, at jeg ville arbejde til jeg blev firs, og egentlig har jeg i al hemmelighed aldrig forstået de mennesker, der kun går på arbejde for at tjene til det virkelige liv (som mestendels findes uden for jobbet, forstås, i følge disse vi-kommer-kun-for-at-kunne-betale-vores-sommerferie-til-Spanien typer).

Men hvor disse mennesker, som kun mærker suset, når de ikke er på arbejde, før var en minoritet, så synes de nu at udgøre størsteparten. 

De er over det hele. Og det er ikke specielt blue collar, det er også vidensarbejdere, der stiller sig i kø ved udstemplingsmaskinen og glæder sig til pensionen.  

Og det er virkelig en skam.

I min yngste datters klasse har tre mødre ud af atten været sygemeldt med stress i en længere periode. Der er sandsynligvis flere end dem, jeg kender til, og der er formentlig også nogle blandt fædrene. Som jeg åbenbart ikke taler med om den slags.

Men tre ud af atten. Det er mange. De er gæve kvinder, så vidt jeg kan vurdere, og de er ikke specielt pjevsede. Fælles for dem er, at de ikke fik sagt fra i tide. Kolleger blev fyret hen ad vejen og man påtog sig naturligvis at løse opgaverne for dem, der nu var undskyldt. For hvad ville der ske, hvis man sagde nej? 

Truslen lå ligesom i luften.

Har den økonomiske krise skabt et terrorregime? En uværdig og afstumpet relation? Et forhold, bygget på mistillid, udbytning og tarvelighed? 

Er det i orden, som nogle virksomheder gør, at budgettere med den omkostning, at en vis andel af arbejdsstyrken bliver sygemeldt med stress og udbrændthed i det kommende regnskabsår?    

Lose-lose situation

Det nuværende forhold mellem nogle arbejdsgivere og deres medarbejdere er et minussumsspil, et spil, hvor alle parter taber. Arbejdsgiverne har muligvis en forestilling om, at det er til deres fordel, når lønninger og goder reduceres, når produktivitetskravene til medarbejderne samtidig skærpes og når alle dem med meninger endelig holder kæft.  

Vor herre bevares.

Er det sådan nogle mennesker, vi vil have i vores organisationer? Umælende får, der ender med at blive syge af at arbejde? Dompapper, som ikke kan finde ud af at gøre noget rigtigt, fordi vi synes, at det er for dyrt at øge deres kompetenceniveau? Zombier, som for længst har givet os fuckfingeren, og som ikke kan vente på, at det bliver fredag?

Er det sådan nogle mennesker, der skal sikre vores virksomheders fortsatte udvikling, fremtidige konkurrenceevne, økonomiske vækst og indre sammenhængskraft? 

Hvis vi vil have nogle arbejdspladser, hvor det både er fedt at være og hvor det er ligeså nemt at skabe resultater, kræver det en gensidig relation, hvor det ind imellem er tilladt at være uansvarlig, uproduktiv, ufleksibel, upræsterende, utilbageholdende, uopfindsom og kun et passivt medlem af kulten - men hvor det egentlig er sjovere at være det modsatte. 

HR, flaskehalsen peger på os

Den tarvelige relation skal sendes ad hekkenfeldt til, hvis vi vil undgå at gøre livet mere surt end nødvendigt for os selv og vores organisationer. 

Lige rundt om hjørnet venter den intensiverede kamp om talenterne (og nogle af de andre), og hvis ikke andet er sikkert, så det dog helt hundrede, at det er svært at tiltrække gode folk med løftet om dårlige arbejdsforhold, ekstreme produktivitetskrav og ensidige fleksibilitetsforventninger.

Noget andet, men nok så væsentligt, er den indre engagementskrise, som, bortset fra lederskabskrisen, er en af de mest alvorlige udfordringer, som vores virksomheder står overfor i de kommende år. 

Uden engagement får man rugbrød og spegepølse, og hvis man selv - og ikke mindst ens kunder - kan lide rugbrød og spegepølse, er der jo ikke noget dér, men hvis man vil have et måltid, der løfter sig lidt over en klapsammen, skal man have folk til at træde ud af deres kedelige transaktionsmønstre.

Det er på tide, at vi sadler om og bygger nogle organisationer, hvor det er tilladt at være menneske. For når først det er på plads, kan næsten alt lade sig gøre. Mennesker er af natur generøse og skabende, men reagerer småligt og risikouvilligt, hvis de føler sig truet.

Levende, skabende mennesker med ret til at være mennesker kan ikke være uengagerede. 

Så enkelt er det faktisk. Selvom det også er svært.

Fotokilde: avisen.dk

Abonner på bloggen:

Powered by

Talentudvikling er for vigtigt til at blive overladt til HR afdelingen

Sådan siger Martin Darré i hans nye bog Strategisk talentudvikling. Bogen er ikke noget anti-HR kampskrift, så langt fra, men jeg kan lide citatet, fordi det rummer essensen af det, som bogen handler om.

Det, som det især handler om, er, at talenters tilstedeværelse og bidrag i organisationer er en key driver for forretningsmæssig succes. Derfor kan talentudvikling ikke være et program, der ejes af en enkelt organisatorisk enhed, men må ejes af alle, hvis investeringen skal give et fornuftigt afkast, en god værdi. 

Strategisk - so what?

Af denne - og andre - årsager har Darrés bog et strategisk med i titlen. 

Det strategiske kommer til udtryk i måden at gribe opgaven an på, det vil sige fremadskuende, holistisk og systematisk. Det strategiske kommer også til udtryk i bestræbelsen på at aligne talentudviklingsindsatsen med virksomhedens overordnede strategiske ambitioner. Og endelig kommer det strategiske til udtryk som en bevidsthed om, at strategieksekvering sker gennem mennesker og måske mere præcist sagt: gennem fremtidens ledere og andre vigtige nøglepersoner, som er, ja rigtigt gættet: nutidens talenter.     

Hvis ikke man har de rette kompetencer og ressourcer på plads til at eksekvere strategien, forbliver den en flot eller knap så flot idé i et eller andet filformat. Lidt fortolket sagt, så handler Martin Darrés bog om, hvordan man får omsat sin strategi til praksis gennem udvikling af de bedst egnede til opgaven. 

Det er ikke noget, Darré selv udtrykker så firkantet, som jeg gør her, men fordi bogen kredser så meget om talentudviklingens betydning for strategiens succes og forretningsskabelsen generelt, synes jeg, at det er ok at sige, at Strategisk talentudvikling er en strategieksekveringsbog. 

Der er andre væsentlige aspekter af god strategieksekvering, det er klart, men menneskelige evner og menneskelig motivation er den mest kritiske succesfaktor af alle de faktorer, man kan komme i tanker om, når det handler om at bringe strategien til live.

Det skal jeg jo mene, tænker du måske nu, for sådan skal en HR dame selvfølgelig sige, der er tro mod sin religion, men nej, jeg mener det ikke ud fra en HR-dame-vinkel, men ud fra min organisationserfaring, som i virkeligheden også stammer fra andre, næsten unævnelige, områder udenfor HR, såsom et driftmiljø, direkte eksponeret mod kunderne (altså de rigtige kunder, hvis du ved, hvad jeg mener).

Og apropos drift har Darré denne fine betragtning:

Talentudvikling er ikke en enkeltstående event eller en kort kursusrække. Det er en integreret del af den måde, man driver sin organisation på, og det foregår ikke ved siden af den daglige drift. Det er den daglige drift. 

Er vi parate?

Ja, talentudvikling er den daglige drift, og derfor kan talentudvikling ikke være et program, som drives alene af HR afdelingen. Et program er ikke daglig drift, et program er et program, noget ved siden af, noget ud over det sædvanlige. Og talentudvikling skal ikke være noget noget udover det sædvanlige, det skal være det normale. 

Et talentprogram, drevet af HR afdelingen, er ifølge Darré det laveste af fire niveauer for organisationens parathed til at udvikle sine talenter. 

At arbejde med talenter ud fra et programfokus betyder, at man er rimelig hægtet af i forhold til det, den øvrige organisation går og laver. Udviklingsaktiviteterne foregår overvejende i en parallel virkelighed, hvor man propper forholdsvis generiske udviklingstiltag ned i halsen på folk. Programfokusset understøttes naturligvis af min gamle aversion: MUS apparatet. 

Of course.

Løseligt adopteret fra Martin Darré, s. 48-49

Næste trin på modenhedsskalaen udgøres af et såkaldt systemfokus. På dette tidspunkt begynder man rent faktisk at se et spirende samarbejde mellem HR og linjelederne, ligesom man ser en forsigtig kobling mellem eksempelvis MUS samtalerne og de konkrete udviklingsaktiviteter. Der opstår simpelthen en form for afledt effekt. Men vi er ikke strategiske endnu. Så langt fra. Det er stadig individet, der er i fokus, og ikke de organisatoriske og forretningsmæssige behov.

Men nu strammes skruen, for på det tredje modenhedsniveau begynder Darré decideret at tale om strategisk fokus. Dette indebærer, at:

• diverse udviklingssamtaler har en relation til forretningsstrategien
• forretningsstrategien definerer, hvilket talent, kompetencer og resultater, man påskønner i organisationen
• forreningsstrategien er direkte drivende for valget af udviklingsaktiviteter

Der kommer med andre ord kontekst ind i ligningen. Sammenhæng. Nok så interessant følger belønningsprakisserne med. Linjelederne måles og belønnes for deres indsats i relation til talentarbejdet. Selvfølgelig, skulle man måske mene, vi er jo strategiske nu, men i realiteten er det at få skabt overensstemmelse mellem sine forskellige HR praksisser, i dette tilfælde talentudvikling og belønning, næsten sværere end at få skabt overensstemmelse mellem en enkeltstående HR praksis og et givent strategisk mål, kalibreret udenfor HR. Så tak til Darré for få dette vigtige aspekt med. 

Nu er vi på tredje niveau, og mit gæt er, at højst ti procent af de danske virksomheder er parate til at arbejde med deres talenter i det omfang, som dette niveau fordrer. Lad mig i denne sammenhæng tilføje, at de fire niveauer i modellen ikke tilsammen udgør hundrede procent. Der er stadig nogle og, hvis vi skal være helt ærlige, nok en hel del, som er hinsides modellen. De er slet ikke i gang. De er der bare.  
   
Så længe det varer.

Endelig kommer vi til mit yndlingssted, det fjerde parathedsniveau. Det hedder selvfølgelig noget med kultur. Kultur er fedt, for kulturen kan være en unik organisatorisk kapabilitet, et uundværligt element i virksomhedens værdiskabelse, eller - i mindre heldige tilfælde - en direkte vej til helvede. Det gør kultur spændende. Kultur minder på mange måder om talent, bare i lidt større skala. Kultur er summen af alt det menneskelige talent, der render igennem og rundt i organisationen. Derfor er kulturen en delikat, men også revolutionær, knap at skrue på, hvis man vil noget ekstraordinært med sin organisation. Ikke ekstraordinært på programmåden, men ekstraordinært i forstanden det nye normale.        

På det fjerde og ultimative evolutionsniveau er talentudvikling the new normal. Det er ikke noget, vi diskuterer, om vi skal have og det er ikke noget, vi er i tvivl om, hvordan vi gør. Vi gør det bare. Ligesom vi løbende udvikler nye processer, nye produkter, nye markeder.

Talentudvikling er blevet en fuldstændig integreret del af det at drive en virksomhed.

Hvad er talent?

Det er svært at undgå at gøre talentudvikling til en elitær foreteelse. Selvom Darré principielt mener, at vi alle har talent, er det dog ikke alt talent, der er lige relevant i en given, organisatorisk kontekst. Det må vi nok erkende. Især er det, som jeg kalder det endimensionelle talent, altså det meget specialiserede talent, stærkt kontekstbetinget.  

Flerdimensionelle talenter er også kontekstafhængige, men de kan bruges i flere roller og sammenhænge end de andre og evner ofte af kombinere flere paradigmer i deres tænkning og leverancer. Der er langt færre flerdimensionelle end endimensionelle talenter, fordi vi lever i en tid, hvor specialisering er det eneste saliggørende (det synes jeg også selv at synes), så et godt råd er: snup dem uden tøven, hvis du falder over en af slagsen. Det er sådan nogle som dem, der udvikler disruptive ting og ændrer verdensbilleder og markeder. 

Godt hjulpet af specialisterne, selvfølgelig.  

En anden vigtig skelnen, når vi taler om talent, er, hvor krystalliseret, talentet er. Jo mere flydende, desto mere talent i rå form. Jo mere krystalliseret, desto mere koaguleret talent. Den flydende strøm er den, der gør, at man kan udvikle andre kompetencer, andre færdigheder, end dem, der er oppe at vende lige nu. Den flydende strøm er den, der skal til for at hamle op med vores VUCA* verden.

*VUCA: volatilitet - usikkerhed - kompleksitet - flertydighed

Udover at talent naturligvis er defineret af virksomhedens strategiske retning ser det individuelle talents ligning sådan ud i Martin Darrés fremstilling:

TALENT = PERFORMANCE + POTENTIALE  

Performance er, som vi alle ved, noget, der er umiddelbart observerbart, det er noget, som i vidt omfang kan måles, og det er noget, der allerede har fundet sted. Performance er derfor forholdsvis håndgribeligt. 

Potentiale, derimod, det er svært. Det er luftigt. Det er abstrakt. Det er ikke blevet til leverancer endnu.

Men, siger Darré, når man udvælger sine talenter, er der en tendens til at lægge for stor vægt på performance. 

Mit gæt er, at man overvurderer de faktiske præstationer, fordi de er mindre risikable at satse på end det, der kun måske bliver til noget.

Men det er ikke altid gavnligt at tillægge den aktuelle performance så stor værdi, for talentudvikling handler om at strække mennesker og en god performance giver ikke altid entydige indikationer på, om man kan strækkes yderligere. Ofte giver den gode performance faktisk kun en indikation af, at hertil klarede man sig godt.

Og det er også cool - men det er ikke nødvendigvis talent.

Darré beskriver selv performance som den velkendte værdiskabelse og potentiale som den ukendte værdiskabelse. Det er meget præcist sagt.

Når man udvælger talent med stor vægt på den aktuelle performance, bevæger man sig i højre side af den model, du kan se længere oppe. Når man derimod udvælger talent på basis af potentialet, er man mere til de to øverste felter.

Ingen vil være i nederste, venstre hjørne.  

Potentiale udspringer i høj grad af læringsagilitet, som er et ord, ligesom kultur, jeg holder meget af. Læringsagilitet består af mange komponenter, men de væsentligste er:

• evnen til at lære af sine erfaringer
• læringshastighed
• villigheden til at overveje andre perspektiver end de kendte
• evnen til at fortolke og se mønstre i informationer
• evnen til at anvende idéer fra forskellige vidensområder på nye situationer

Der er mange andre gode indsigter i Strategisk talentudvikling end dem, jeg har nævnt her, og mange fine cases fra virksomheder, der arbejder målrettet og professionelt med talentudvikling. 

Jeg kan kun anbefale alle, der ønsker at sikre deres virksomheders fremtidige konkurrenceevne at læse bogen og få implementeret nogle af dens mange gode råd og konkrete anvisninger. Hellere i dag end i morgen.

***

Til slut vil jeg bare sige, at der skal talenter til at udvikle talenter. 

Især talenter i HR, i topledelsen og blandt linjelederne. Så sørg for at have det på plads, inden du for alvor går i gang. Og husk så, at talentudvikling hæver topniveauet, mens generel kompetenceudvikling hæver bundniveauet. 

Alle har brug for en solid bund, men ingen overlever ret længe uden også at have nogle, der kan sætte toplinjens deller i frigear.

Abonner på bloggen:

Powered by

Jeg elsker siloer og HR afdelingen er for fed

Sådan udtalte Stine Bosse sig ikke til business.dk forleden. I stedet var overskriften på interviewet med Bosse:

HR skal væk fra direktionen

Gys! 

Nu har vi kæmpet for lige netop den plads i et par generationer eller noget i den retning og med et enkelt svirp med pisken og en velanbragt oneliner får Bosse sat en stopper for flere idéer i den retning. 

Men vent lige engang. Hvis man hører ordentlig efter, hvad businesskvinden siger, så er det tæt ved at være det modsatte. Hun siger nemlig, at HR mindsettet skal leve og ånde i hver en leder i organisationen - inklusiv dem i direktionen.

HR er en ledelsesopgave

Stine Bosse var HR direktør i Tryg i en femårig periode og blev sidenhen tilbudt jobbet som CEO. Efter udnævnelsen til CEO nedlagde hun HR direktør stillingen og påtog sig selv HR opgaven. Samtidig opløste hun HR afdelingen og smed HR folkene ud i organisationen, primært i marketing/salg og i økonomi. Et par enkelte blev placeret i et 'strategisekretariat' og så var det vist det.

Jeg kommer til at tænke på et af mine yndlingscitater, som jeg har nævnt før, men som sagtens kan tåle at blive gentaget. Det kommer fra Peter Aalbæk, som for mange år siden udtalte til en dansk avis, at han ikke ville have en HR afdeling, fordi han mente, at det er det samme som at løbe fra sit ansvar som leder. 

HR, sagde han, fungerer de fleste steder som ledelsens skraldespand.

Det er måske det samme, Bosse mener. Og det er på mange måder sandt.

Hvor meget sympati jeg end har for Bosses udmeldinger, er det dog vigtigt at gøre sig nogle overvejelser, før man kaster sig ud i at kopiere modellen fra Tryg.

Som Stine Bosse selv siger i interviewet, så er modellen kun gangbar 

under forudsætning af, at den adm. direktør påtager sig at være den øverste HR ansvarlige.

Hertil kommer, må man antage, at linje- og forretningsledere skal inderliggøre rollen som HR Business Partnere og at de andre, men nye, siloer, som HR folkene bliver spredt til, integrerer og prioriterer de tilstrømmende kompetencer og opgaver i deres samlede strategiske fokus. 

Som jeg hører Stine Bosse, medførte hendes dristige manøvre i praksis, at organisations- og lederudvikling blev integreret med det føromtalte strategisekretariat, løn og rekruttering (?) blev en del af Finans og endelig blev træning og uddannelse et appendiks til marketing. 

Jeg skal ikke gøre mig klog på, om disse påduttede makkerskaber ligger lige til højrebenet. Nogle af dem gør formentlig, nogle gør ikke. Det væsentlige er imidlertid, at man finder en model, som passer til ens organisation og til de ambitioner, man har for organisations- og forretningsudviklingen og dermed for HR arbejdet.

Den ideelle HR funktion

Det, som imidlertid bekymrer mig, er, om HR arbejdet bliver for jasket og udvandet i denne model. For usammenhængende, for useriøst. Den ideelle HR funktion er efter min bedste overbevisning en funktion, som har overblikket. Overblikket over organisationens struktur, processer, relationer, ledelseskraft, kultur og people practices samt, naturligvis, disses relevans for og aktuelle påvirkning af forretningens kurs. Den ideelle HR funktion er fri af særinteresser og arbejder ud fra, hvad der tjener helheden bedst. Den ideelle HR funktion eksekverer på et holistisk grundlag. Og det er ikke et spørgsmål, det er en trosbekendelse.

Det samme gør CEO'en naturligvis. Men hvor mange CEO's har et praktikophold i HR bag sig? Indtil videre ikke mange, selvom det snart kan ændre sig, hvis man skal tro Dave Ulrich. Men indtil vi kommer dertil, altså at toplederen rekrutteres fra HR's langbord, er Stine Bosses løsning tvivlsom. Bosse havde selv god indsigt i HR substansen, da hun valgte at nedlægge HR afdelingen, og havde derfor, må man formode, en fundamental forståelse af de sandsynlige konsekvenser af indgrebet - men hvor mange topledere har det?  

Farlige mellemledere  

Manglende HR kompetencer hos toplederen kan måske endda gå, men hvad så med mellemlederne? Her bliver det farligt, for medmindre man har en gruppe mellemledere, som er super duper og gør Gallups research og vores allesammens erfaringer til skamme, er det vanvittig risikabelt at afvikle HR Business Partnerne. Jeg er ked af at sige det, men ledelseskvaliteten er simpelthen ikke god nok og organisationsarkitekturen er simpelthen ikke smart nok til, at vi kan undvære HR partnerne.

Men jeg  er med på, at HRBP'erne er undværlige i det moment, vi får løst vores lederskabskrise og vores organisatoriske efterslæb. 

Til den tid er der så meget, der bliver undværligt.

Skal vi nu høre om kvinderne igen?

Spørgsmålet er, om kvindelige ledere også kan undværes, for det er en kendsgerning, at det sted i organisationen, hvor glasloftet er tyndest, er i HR. Det vil sige, at det funktionsområde i organisationen, hvor der er størst sandsynlighed for at man som kvinde kan stryge til tops i det verdammte organisationshierarki, er i HR. 

Herefter kommer kommunikation og marketing. 
Men det er nok ikke nogen overraskelse.

The bottom line: hvis man afvikler HR som selvstændigt funktionsområde, afvikler man samtidig den bedste mulighed, kvinder har for at avancere. 

Er vi parat til det? 
Er det klogt?

Jeg vil ikke sige noget om, at man bare kan se på Stine Bosses egen karriere for at konstatere, hvor overvældende ret, jeg har, for det ville være en tarvelig pointe, sagt af en person, som ingenting ved om den sag, og man skal heller ikke holde noget i live, som ikke producerer værdi i sin eksisterende form, men det er en potentielt både meget alvorlig og meget uheldig bieffekt af opløsningen af HR afdelingen, at den eneste lødige, kvindelige leadership pipeline, vi har, dermed elimineres.

Det er på sin vis et problem, som er større end HR's organisering og et problem, som hænger tæt sammen med det andet store problem; vores not-so-great ledelsespraksisser.

Jeg siger IKKE, at kvinder er bedre ledere end mænd. Det eneste, jeg siger, er, at hvis vi holder cirka halvdelen (samt de gamle, de unge, dem med de forkerte navne og dem som ikke ligner mig) ude af betragtning til vores lederstillinger og andre nøgleroller, så bliver feltet immervæk noget begrænset.

Det må man erkende.
Det er matematik.

Der kommer sådan en snert af indavl over det hele.

Den mærkeligste silo i verden

HR er en mystisk enhed. Sådan har det været i al den tid, jeg har været med. Jeg er fuldstændig enig med Bosse i, at der er noget dybt besynderligt i, at man med tiden har udskilt en række kerneledelsesopgaver og placeret dem i en afdeling, som for en stor dels vedkommende udfyldes af mennesker, som aldrig selv har ledet nogen og som stadig har en kultur og et mindset, der er mere optaget af compliance end af business.  

Jeg vil imidlertid ikke gå Bosses vej, men jeg vil gå så langt som til at mene, at HR's nuværende organisering ikke dur. Personaleadministration, HR services og hvad, man nu kalder det, skal udskilles, eller også er det det andet, som skal udskilles. Og så må man finde på noget andet at kalde det. 

Det er sandt, at Employer Branding, talent acquisition og rekruttering har langt mere med marketing at gøre end det har med HR at gøre, men modsat Bosse mener jeg, at der skal etableres nogle samarbejdscirkler mellem marketing og HR på disse områder fremfor nye siloer i siloen. HR data og den kommende eller snarere den nuværende teknologiske revolution i form af Internet of Things, Sociometrics og Big Data finder sine naturlige samarbejdspartnere i Finans, IT og marketing, medmindre man har en Chief Data Officer, og alle former for udvikling af ditten og datten finder samarbejdspartnere i hele organisationen. 

HR samarbejder med alle lag og alle afkroge og hvis man formelt placerer HR rundt omkring i andre faglige enheder, er jeg bange for, at de særinteresserer, der gælder her, får for stor magt. 

Og det ville være en meget stor fejl.


****

Bortset fra det kan jeg betro dig, at jeg er en meget stor fan af Stine Bosse, ligesom jeg er en stor fan af underviseren på mit engelskhold. Ikke fordi de begge er kvinder, men fordi de gider gøre det ekstra, som tvinger os andre til at tænke os om.

Til sidst er der kun at sige, at hvis nogle skal ind i nogle andres siloer, må det være marketing og de andre, der skal ind under HR's autoritet. 

Og så er der vist ikke mere at sige om den sag.  

Abonner på bloggen:

Powered by

The sharing economy og engagementets lavpunkt: organisationer frem mod 2020

Mange organisationer er stadig indrettet efter meget-af-det-samme-principper - volumen, ensartethed og store, stabile kontrolstrukturer. Det er egentlig et mysterium, for verden udenfor virksomhedssystemerne er gået hen og blevet uforudsigelig, omskiftelig og kompleks, og det velkendte transaktionsparadigme anfægtes af en stigende hældning mod deling, generøsitet og forventningen om at blive inviteret til et plussumsspil. 

Det står efterhånden klart, at vi ikke længere kan producere mere af det samme, fordi vi allerede er overvældet af ting, og det står også klart, at de ting, vi stadig har brug for, skal berige vores selvudlevelse og vores personlige værdier i et omfang, som ikke er set før. Derfor kommer de virksomheder under pres, som kun har: 

• generiske produkter/ydelser at tilbyde 
• bagud skuende organisatoriske kapabiliteter at trække på
• profitmaksimering som eneste formål

Når vasketøjet hænges til tørre - uvasket

Nogle virksomheder er på en eller anden måde blevet mindre smarte end den tid, de lever i, og de er på sin vis blevet mindre smarte end deres kunder. 

Hvorfor?

Det er svært at svare på, men måske er det fordi, virksomhederne stadig drives af en smal elite, som ikke ser nogen anledning til at dykke ned i den kollektive intelligens' store hav. 

Det har kunderne til gengæld fundet ud af, ikke mindst takket være de sociale medier, og det, som kunderne gør, hver for sig, men især sammen, minder en del om den gode, gamle disciplin vidensdeling. 

Vores kunder deler informationer, oplevelser og domme, hjulpet på vej af de sociale medier og alverdens rating sites. Det sker med lynets hast og det er umuligt at kontrollere. Det samme gør vores medarbejdere lige om lidt. 

Et site som Glassdoor stiller op for at lade os dele oplevelser af vores arbejdspladser og vores chefer med andre nysgerrige og ytre vores holdninger om alverdens interne forhold, lige fra oplevelsen af rekrutteringsprocessen til tilliden til topledelsen. 

Men det stopper ikke der. For hvor Glassdoor stadig er et forholdsvis reguleret miljø, er der mere ukontrollable ting på vej. Der findes nu en kontor app, som folk kan bruge til at sladre om kolleger og chefer på deres arbejdsplads i et konsekvensløst miljø, og for nylig oplevede vi den berømte live tweeting fra en amerikansk virksomheds interne opsigelsesrunde.

Endelig er der BlackBerry-gate, hvor en af de folk, som driver (drev) BlackBerrys Twitter account blev afsløret i at bruge en iPhone! 

Det er muligt, at at det ikke så kontroversielt at bruge konkurrentens produkter i sin daglige praksis som at hænge virksomhedens dårlige ledere ud på et site som Glassdoor, men på den anden side: hænger man ikke sin egen virksomheds produkt ud som det næstbedste ved at foretrække konkurrentens? 

Og er det ikke næsten værre end at sladre om Torsten nede af gangen?

Fællesmængde og engagement

Jeg nævner ikke disse eksempler for at italesætte illoyal adfærd eller den slags uheldigheder - for det løb er kørt, er jeg bange for. Jeg gør det derimod for at vise, at virksomhedens inderside er blevet til dens yderside, og at det netop er en af årsagerne til, at det er nødvendigt at absorbere ydersidens logikker i sit inderste lønkammer for at komme på omgangshøjde. 

Den anden årsag, som hænger tæt sammen med den første, er naturligvis, at man ikke kan have kunder i én virkelighed og sig selv i en anden. Der må være en fællesmængde.  

Og det er netop den fællesmængde, der synes at svinde ind for øjeblikket. 

Før var vi enige om nogle grundlæggende vilkår for relationen virksomhed-kunde, men kunderne er blevet dristige, genstridige, illoyale, kritiske, selvoptagede og oplyste i en grad, man ikke har set før i historien. De har forkastet den oprindelige aftale.

Det samme er vores medarbejdere på vej til at gøre, og før vi går videre, vil jeg lige minde om en ting: 

mange kunder har et arbejde. 

Det vil sige, at de er ansat et eller andet sted, hvor de måske skumler rundt og ikke er tilfredse med forholdene, et sted, hvor de går og overvejer, om de skal finde en ny forhandler eller måske snarere: en ny partner.

Og det er simpelthen det fænomen, som Gallup støder på igen og igen, når de måler verdens dårlige engagement. For øjeblikket er 13 procent af verdens arbejdende befolkning engageret i deres arbejde, mens 24 procent er aktivt uengagerede, det vil sige direkte undergravende og obstruerende i deres arbejdsadfærd, mens de sidste 63 procent bare møder op.

Det vil sige, at i alt 87 procent af vores medarbejdere don't give a damn.

Gallup beskriver i øvrigt de engagerede sådan her:

Engaged employees are those who are involved in, enthusiastic about, and committed to their work and who contribute to their organization in a positive manner. Engaged employees are those who are most likely to drive innovation, growth, and revenue.

Det kolossale empowermentgennembrud, der er sket for os, når vi er kunder, er indtil videre ikke sket i samme omfang, når vi er medarbejdere. Men erfaringer fra et livsområde kan ikke undgå at påvirke andre livsområder og hvor ubelejligt, det end måtte være, kommer vi ikke til at vente længe, før nogle begynder at overveje, om ikke de har ret til at kræve noget mere af deres arbejdsliv. 

Og her tænker jeg ikke bare på bonus og Excelkurser, men en oplevelse af formål, en oplevelse af mening med det, man gør. Jeg er helt overbevist om, at de dårlige engagementkurver, vi ser for øjeblikket, hænger sammen med, at vores råderum i andre livsområder, herunder som forbrugere, er udvidet betragteligt - men at det samtidig har været uforandret eller sågar er smalnet i vores arbejdsliv.

Vi overfører vores børn til en ny skole, hvis vi er utilfredse med den gamle, vi flytter til en anden kommune, hvis den kommune, vi bor i, ikke har det serviceniveau, vi forventer, vi køber vores nye ur i en indonesisk webshop, hvis vi ikke gider at købe det af ham den opstyltede urmager nede i bymidten. Vi hyler op og klager, hver gang vi føler os uretfærdigt behandlet, og vi forlanger individualiseret behandling, døgnåbne kundeservicecentre og fede oplevelser hele vejen hjem. 

Vi er gået fra en markedssituation, hvor Henry Ford (måske) sagde: You can have any color, as long as it's black, til en markedssituation, hvor kunden henvender sig til bilforhandleren og siger: Jeg vil have en bil, som har zebrastriber på taget og leopardpletter på siderne.

Nogle vil kalde det forkælelse, mens andre vil kalde det empowerment. Jeg anser det for at være en blanding. Men under alle omstændigheder står denne oplevelse af at være midtpunkt i sit eget liv og være i stand til at meddesigne sit eget lebensraum som en meget central og transformationel erfaring i det moderne menneskeliv.

Denne erfaring følger desværre bare ikke altid med på jobbet, for i det moment man sætter foden på matriklen, opsuges man af arkaiske strukturer og forestillinger, som ikke rigtigt har nogen forbindelse til noget andet længere. 

 

At lave ikke-ting

Hvis du på noget tidspunkt er blevet sat til at lave ikke-ting, altså ting, som dybest set er værdiløse og helt ude i hampen, så ræk fingeren op. Ræk også fingeren op, hvis du har siddet i et job i mange år, hvor du reelt ikke har løftet en finger - før nu. Det kan også være, at du bare har hørt om nogle eller kender nogle, som har et job, hvis indhold for størsteparten er pjat.

Dette fænomen er større, end vi tror. Da en tysk embedsmand for et par år siden sendte en e-mail til sine kolleger i forbindelse med hans pensionering, affødte dette en opmærksomhed, som han nok ikke havde regnet med. Han skrev blandt andet i sin afskedsmail, at han reelt ikke havde lavet noget i de sidste 14 år, men der var også en upside, nemlig at han på den måde var gjort klar til sin pensionisttilværelse:

Siden 1998 har jeg været til stede, men ikke nærværende. Så jeg er godt forberedt til mit otium. Farvel.

Vores allesammens skaber af Dilbert, Scott Adams, har beskrevet sit corporate liv på denne måde:

Udover at Adams' statement måske rummer en overset årsag til den globale lederskabskrise, så er det værd at bemærke, at dette corporate tabu, altså at prætendere, at man foretager sig noget fornuftigt, både er antimenneskeligt og antiproduktivt. Det er antimenneskeligt, fordi alle ønsker at bidrage med noget, at være stolte og at møde virksomhedens kunder med stærke og værdiskabende leverancer. Og det er kontraproduktivt, fordi, ja, det er vist åbenlyst. 

Det store spørgsmål for mig er: hvorfor udvikler vi ikke vores organisationer, så de passer til det moderne menneskes behov? Og med det moderne menneske mener jeg både kunder, medarbejdere og lilleputtrænere, som, når dagen er omme, løbende cirkler ind og ud af hinandens grupper.

Organisationer frem mod 2020

Vores virksomheder skal indoptage de mekanismer, der bevæger, glæder og forbedrer mennesker, i sine interne strukturer og processer, og disse mekanismer handler ikke alene om produkter. Produkter er en afledt effekt af menneskelig aktivitet og produkter er ikke som sådan målet for vores stræben. Når vi investerer i nye ting, er det ikke tingene i sig selv, vi søger. Vi søger bemestring, råderum, skønhed, indsigt, retfærdighed, værdi.

Og det er præcis et af de løfter, som de sociale medier giver os (sammen med en masse andre irriterende ting, men det lader vi ligge for nu) og det er derfor, vi deler tanker, billeder, artikler, likes, retweets og så videre. 

Vi vil gerne bidrage.

Det er en dyb urkraft i mennesket at bidrage, at dele, at være generøs, og det er derfor, at det manglende engagement er langt mere bekymrende, end man måske skulle tro. Hvad er det ved vores organisationer, som gør, at denne naturlige drift bremses? Hvad er det, der gør, at vi bliver nærige med os selv? Hvad er det, der får os til at opgive vores stræben efter at tilføje merværdi?

Det er blandt andet den stigende asynkronicitet mellem vores erfaring udenfor arbejdspladsen og vores erfaring på arbejdspladsen, herunder erfaringen af det transaktionsmindset, der stadig gennemsyrer mange organisationskulturer. Transaktionsmindsettet florerer forskelligt, men det kan for eksempel komme til udtryk i ansættelseskontrakter, jobbeskrivelser, KPI'er, bonusmodeller, tidsovervågningssystemer og så videre.    

Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med transaktion, som for det meste er en nødvendig betingelse for transformation. Problemet opstår, når man stopper ved transaktionen og stiller sig tilfreds med denne simple udveksling af noget for noget, som er nøje afmålt og gjort op. 

Sådan kan man ikke længere arbejde med sine kunder og lige nøjagtig derfor, kan man heller ikke længere arbejde sådan med sine medarbejdere.  

I stedet for at klamre sig til en svunden tids rutiner bør man måske tænke over, hvordan man integrerer ydersiden i indersiden og deler ud af indersiden på ydersiden, uden at de indre reserver dermed bliver lænset? Måske er det på tide at indse, at deling ikke betyder, at man selv mister noget, men at man skaber en merværdi i og for verden? Måske behøver man slet ikke længere at bekymre sig så meget over engagementet, hvis man giver sine medarbejdere de samme empowermentmuligheder, som alle andre har?

Flere og flere organisationer vil frem mod 2020 begynde at eksperimentere med deres måde at lære, dele, arbejde, lede, forklare og organisere sig på. Flere og flere vil også arbejde intenst med at styrke deres unikke organisatoriske kapabiliteter for at møde kunderne i den verden, de rent faktisk færdes i, og denne tilpasning, vil mange erfare, kan kun ske gennem engagerede og empowered medarbejdere. 

Kravet om større sammenhæng mellem yderverdenen og virksomhedssystemet vil komme fra kunderne, fra dig og mig, når vi ikke er på arbejde. Men hvad gør det? 

The customer is king.

____________________________________________________

Supplement:

Jeg kan anbefale denne fine post af Kenneth Mikkelsen Sociale medier er lederens bedste ven i en kompleks verden, og John Boudreaus Lead Workers, Not Just Employees, som italesætter den generelle opløsning af det traditionelle medarbejder-arbejdsgiver forhold.
 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR TRENDS 2015

Den lange strøm af forudsigelser om det nye år, som altid dukker op omkring nytår, hænger nogle af os langt ud af halsen. Omvendt kan det være smart at kaste et blik på forudsigelserne, for det kan jo være, at den, der skriver dem, viser sig at tage fuldstændig fejl, og det er altid sjovt, når andre tager fejl, men det kan også være, at den, der skriver dem, viser sig at have ret, og så vidste man det hele før de andre. 

Det er det, man kalder en win-win.

TRENDS 2014

Jeg ramte plet med de fleste (synes jeg selv) af de forudsigelser, jeg havde for 2014, mens der var et par stykker, som ikke rigtigt kom op i gear, men som jeg stadig har tillid til, er undervejs. 

Mine forudsigelser for 2014 var:

1. MUS konceptet afløses af andre performanceevalueringspraksisser og 'best practice' bliver et fyord.
2. Talent Management overtages af andre forretningsenheder, medmindre HR udvikler sine forretningskompetencer.
3. Det bliver aftabuiseret at tale om, at HR afdelingens HR kompetencer skal suppleres af andre kompetencer for at skabe strategisk momentum.
4. Rekrutteringen vil flytte ud på de sociale medier og assessmentrutinerne vil i højere grad forlade sig på data end på mavefornemmelse.
5. De transaktionelle opgaver i HR vil blive outsourcet.

Endelig skrev jeg, at 2014 blev året, hvor HR for alvor fik øjnene op for gamification og Big Data.

Til det sidste kan jeg sige: jeg fik mere end rigeligt ret i, at Big Data blev hot stuff i HR verdenen. Aldrig har jeg set så mange artikler om HR Analytics og Big Data som i 2014, mens artikler om HR Gamification syntes at dukke op på en noget mere spredt og uentusiastisk måde. 

Der er heller ingen tvivl om, at rekrutteringsrutinerne begyndte at ændre sig i 2014 og at mange blandt andet susede ud på de sociale medier, ligesom nogle endda begyndte at overveje, hvorvidt en eksamen som teknisk assistent fra 1978 stadig kunne betragtes som et meningsfuldt vurderingskriterium til et job i 2014. Denne meget stærke og meget tydelige bevægelse er ikke slut endnu, men fortsætter i 2015, da der stadig er et stykke vej at tilbagelægge. At poste jobs på LinkedIn er trods alt ikke voldsomt meget mere innovativt end at annoncere dem på Jobindex. 

Med hensyn til udviklingen af HR's forretningskompetence og integreringen af nye kompetencer i HR bakkes denne forudsigelse op af de mange artikler henover sommeren 2014 om en eventuel opsplitning af HR og om nødvendigheden af at have folk med businessbaggrund i HR.  

De to forudsigelser, jeg er mest i tvivl om, er MUS konceptets skæbne samt (den manglende) outsourcingbølge. 

Med hensyn til outsourcing synes jeg stadig, at jeg ser mange HR jobs, som har administration som omdrejningspunkt, og jeg noterer mig også, at disse jobs ikke er placeret hos HR outsourcingpartnere, men derimod i virksomhederne. Hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg derfor ikke, at outsourcingtrenden tog fart i det tempo, jeg havde forventet. Til gengæld er der flere og flere, der bringer eksterne partnere ind til løsning af specifikke projekter og opgaver, som kræver en særlig ekspertise, herunder rekruttering og talentløsninger. 

Hvad angår MUS er jeg ikke sikker på, hvad status er. Jeg synes ikke rigtigt, at man hører noget om det. Og det er måske godt det samme. I flere og flere amerikanske virksomheder udfaser man til gengæld målrettet de årlige performance reviews for i stedet at satse på hyppigere, kortere og mere uformelle samtaler mellem ledere og medarbejdere, blandt andet fordi man måske har læst denne artikel fra Strategy&. 

TRENDS 2015

Her kommer de bedste og stærkeste trends for 2015, som på den ene eller den anden måde vil komme til at påvirke HR arbejdet i fremtiden.

Robotterne tager vores arbejde

Ja, den kommer vi ikke udenom. Denne tendens er formentlig, bortset fra Big Data, det mest ombejlede tema i 2014 både i og udenfor HR verdenen. 

Den eksplosive udvikling indenfor især kunstig intelligens betyder, at den fremtidige teknologi ikke længere kun vil aflaste os i forbindelse med manuelt, repetitivt arbejde og overtage det, som jeg lidt uopfindsomt kalder 'dumme-processer', men også vil aflaste os på områder, som vi normalt forbinder med kognitive processer, menneskelig dømmekraft og menneskelig kontekstforståelse. 

Dette perspektiv er svimlende. For det næste spørgsmål er naturligvis: og hvornår bliver computerne så klogere end os mennesker? Ja, nogle mener, at vi for længst har overskredet det punkt, selvom vi ikke er klar over det. Andre, mere benægtende, typer, mener, at det aldrig kommer til at ske. 

For en HR funktion er spørgsmålet naturligvis: hvad gør det ved vores organisationer, vores kulturer og vores talenter, når mennesker og maskiner indenfor en overskuelig årrække skal til at arbejde sammen på præmisser, som læner sig op ad forhold udenfor mennesket? Hvad gør det ved vores menneskelighed, vores erkendelsesformer, vores økosystemer, når robotterne lærer at lære og lynhurtigt bliver mennesket overlegent på afgørende områder?

Jeg er overvejende optimist, da jeg mener, at vi alt for længe, sådan cirka siden Taylors videnskabelige administration blev berømt og udbredt, har behandlet vores medarbejdere som robotter. Det er mit håb, at robotternes og den kunstige intelligens' indtog vil være ensbetydende med, at vi omsider bliver fritaget fra at simulere, at vi er robotter, når vi er på arbejde. 

For vi kan ikke både have robotter og mennesker, som leger robotter. Én af grupperne må vige.

I 2015 og de næste år vil massive investeringer i ny teknologi betyde, at HR folk sammen med virksomhedernes ledergrupper skal beslutte, hvilke af de afledte effekter af den nye teknologi, man vil afbøde eller måske endda forsøge at ændre, og hvilke man vil byde velkommen og glæde sig over. Når varelagre drives af robotter, kundeordrer leveres af droner, biler køres af Google-styresystemer, bilag registreres og konteres af computere og alle folk i butikkerne, på kommunen og i biilletkontorerne er væk, er spørgsmålet: kan vi bruge disse mennesker i andre og måske mere krævende jobs, som opstår i slipstrømmen af den nye, teknologiske indretning, eller skal vi bare sige tak for denne gang?

Mange, ikke alle, men mange, kan meget mere end vi tror. De har bare været vant til at gå rundt med en jobbeskrivelse for R2-D2 i så mange år, at de næsten har glemt, hvordan man gør andet. 

Konkurrenterne stjæler vores talenter

Talent Acquisition handler ikke længere kun om at gøre sig lækker over en bred kam for folk med de rigtige kompetencer og det rette cultural fit. I 2015 går det op for flere og flere, der arbejder med sourcing og rekruttering, at der er et nyt spil undervejs. Et spil, som handler om at håndplukke lige netop de profiler i konkurrentvirksomhederne, som er vitale for konkurrenternes succes.

Det kan være særlige nicheprofiler, som sidder på alt for meget viden om produkter eller processer, eller det kan være ledere af bestemte enheder, som er bærende for organisationens spændstighed, for evnen til at tiltrække high performers eller for virksomhedens troværdighed i markedet og overfor investorer.

Det kan også være nogle i HR.

Den sidste lader vi lige stå et øjeblik. Ikke for at være morsomme, men fordi det er sandt. For hvem hulen skulle ellers være den væsentligste faktor i hver enkelt virksomheds talentøkonomi?

Jeg forstår godt ræsonnementet bag talenttyveriet, som er enkelt: det her er smart, for det giver dobbelt ROI. Dels generer vi konkurrenten, dels polstrer vi os selv.

Nokia skulle have snuppet Steve Jobs, Yahoo skulle have ansat Larry Paige og Blockbuster skulle have bortført en eller anden i Netflix. Så var alt blevet anderledes.  

Eller var det?

Problemet med dette spil er, at erfaringen taler imod det. Man kan ikke altid tage et talent eller en high performer fra en anden virksomhed og tro, at han eller hun vil lave den samme magi i ens egen virksomhed. Jeg har set det ske, og det har andre også. Pludselig virker tryllestøvet ikke længere.

Ikke desto mindre tror jeg på, at 2015 bliver præget af langt mere aggressive metoder på talentområdet, fordi vi er i transition fra et paradigme til et andet, som betyder, at de kompetencer, der blev efterspurgt i forgårs, er ligegyldige i overmorgen, og de kompetencer, vi skal bruge i morgen, ikke fandtes igår.  

Krigen om talenterne skærpes i 2015.

Human Capital bliver en del af årsrapporten

Det har længe undret mig, at vi ikke har flere formelle krav i vores lovgivning om at inddrage relevante people metrics i vores rapportering til omgivelserne. Medarbejderne er mange virksomheders:

• største investering
• største risikofaktor
• væsentligste forudsætning for succes

Hvorfor skal vi ikke redegøre for vores succession plannning, vores leadership pipeline eller vores employer brand value?

I don't get it.

Det er ingen hemmelighed længere, at det i et eller andet omfang er muligt at kvantificere mange af de menneskelige forhold, der er afgørende for virksomhedens nuværende og fremtidige performance, men ingen synes at tillægge disse forhold nogen særlig betydning, når det kommer til stykket.

Som jeg sikkert har kloget dig med før, er der kun to former for kapital i en virksomhed, finansiel kapital og menneskelig kapital, og den første type er der ikke uden den anden. Heldigvis blev jeg for nylig bakket op fra uventet kant, nemlig fra den amerikanske online portal for økonominørder CFO.com, hvor Lauri Bassi publicerede artiklen Why Human Capital Reporting Should Matter to CFOs. 

Jeg kan se, at det hele peger mere og mere i retning af, at jeg må genforenes med økonomifolkene, som jeg ellers opgav for nogle år siden, fordi de simpelthen var for, ja for usmidige - eller noget i den retning. 

Jeg håber, at de vil tage mig tilbage på trods af alle de gange, jeg har gjort mig morsom på deres bekostning, så derfor skynder jeg mig at sige UNDSKYLD.

I denne sag er det nemlig en god idé at slå pjalterne sammen og forenes om at lave en rapportering, som er mere fyldestgørende og måske ovenikøbet mere retvisende end den eksisterende måde at fortælle om virksomhedens sundhedstilstand på.  

I 2015 finder HR tilbage til økonomifolkene, fordi vi har brug for hinanden til at lære noget mere om vores største aktiv, vores menneskelige kapital, og sammen fortælle vores investorer og andre interessenter om vores fælles opdagelser.  

Purpose og passion bliver vigtigere end performance

Purpose-bølgen har været længe undervejs, men i efteråret 2014 noterede jeg mig, at den fik ekstraordinært meget vind i sejlene, både i Danmark og i udlandet. Efter syv-otte års finanskrisekedelighed er det hele blevet lidt for (ånds)fattigt, lidt for praktisk, lidt for snusfornuftigt. Der er gået for meget management og for meget Toyota Aygo i den.

Det sidste udsagn kan du ikke lægge andre end mig til last, men jeg er en af de få overlevende fra den store cashflow-angstepidemi. Jeg er en af dem, som stadig husker tiden, før angsten greb os alle og holdt os fast i et dødsgreb af selvberheskelse, en tid, hvor nogle stadig turde give den gas. Der var også banditter, bevares, men frygten for at miste kontrollen var generelt mindre.

Vi har fået mere kontrol og måske (derfor) mindre passion. Det er som om, at vi ikke rigtigt har RÅD til at være lidenskabelige længere. Vi lever i en mådeholden tid, en tid, hvor man ikke rutter med noget. Det ses i HR afdelingerne, som i mange mellemstore og små virksomheder er reduceret til et eksistensminimum, og det ses i ledelsen af virksomhederne, som foregår stramt og med øjnene klistret til dashboardet.

Der er et paradoks i det, at vi hele tiden fabler om leadership og besynger the leadership leaders' attributter i bøger, artikler og blogposts, men at det reelt er benhårde managementpraksisser, der driver vores virksomheder. 

Dybest set tror vi, at KPI'er, målinger og dashboards vil redde os, men det er muligvis en vrangforestilling, har blandt sådan en som Jan Molin fra CBS opdaget. Og som tidligere Senior HR Business Partner, nu HR Director, Mija Lønvig Frandsen fra LEGO så fint sagde det i et interview til High Five serien:

Vi kan ikke måle os ud af, at have det godt.

Personligt tror jeg, at vi skal have mad og management for at overleve, men kærlighed, purpose og leadership for at leve. Vi vil alle leve, selvfølgelig vil vi det, og det har vi også fortjent, men først skal vi overleve.   

I 2015 rykker livsprojektet op i rangordenen på virksomhedernes agendaer. Dels fordi det er fornuftigt, dels fordi det er god business. Det koster ikke ekstra at skabe formål og mening i vores medarbejderes arbejdsliv, men det giver nogle arbejdspladser, som folk gider at være på og som de måske ovenikøbet skænker en flig af deres hjerte. 

De virksomheder, der forstår deres formål og fejrer deres passion, flytter sig fra leverpostejens plads i køleskabet.

HR mangfoldighed

Og hvor efterlader alt dette HR? 

Det er et spørgsmål, jeg ikke kan svare på, for hvis der er noget, jeg er blevet klog på i 2014, er det, hvor forskelligt HR arbejdet tænkes, organiseres og udføres rundt omkring. Vi arbejder på en gang meget ens og meget forskelligt, men det er især forskelligheden, jeg er blevet mere opmærksom på.

Der er nogle grundmoduler, nogle basisleverancer, i enhver HR funktion, man ikke slipper udenom, det anerkender jeg, men jeg tror, at vi bliver langt bedre til at bearbejde disse moduler, tilpasse dem og sætte dem sammen på nye måder, så de matcher de konkrete behov og ambitioner, vi møder i vores individuelle virksomheder. 

Det fikserede mindset, der mere eller mindre ukritisk implementerer generiske HR programmer, man har hørt om i en netværksgruppe eller på en HR konference, afløses af et mindset, som på en gang forholder sig nysgerrigt og kritisk til både nye og gamle HR strømninger, og som ikke køber noget, man ikke har brug for, eller viderefører noget, som hænger alle langt ud af halsen.

Vi bliver bedre til at tage udgangspunkt i spørgsmålet eller diagnosen, fremfor i svaret eller behandlingen. Det er også det, der kaldes udefra-og-ind eller kundecentrisk HR, og som har den indbyggede virkning, at det vi leverer, opleves som værdifuldt. Det er ikke altid tilfældet, når vi foreskriver en behandling til nogle, som ikke føler sig syge.

I 2015 bliver vi bedre til at læse vores omgivelser og fortolke vores bidrag ind i den konkrete ramme, vi deler med resten af forretningen, og vi bliver endnu skarpere til at designe skræddersyede processer. 

****
     
Og apropos mangfoldighed: kom nu ud af busken, d'herrer. Ligesom vi trænger til flere kvindelige ledere i vores topledelser og bestyrelser, trænger vi til flere mænd i HR. 

Lad os nu blande os lidt. 
Vi er meget bedre, når vi er blandede.

___________________________________________________


Jeg håber, at du kom godt ind i det nye år. Det gjorde jeg, og jeg glæder mig allerede til at dele nyt indhold her på bloggen i 2015.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad der kommer til at ske i 2015.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by