Målinger, HR analytics, big data og alt det frække

Målinger er på en måde et rigtigt spændende og frækt emne og på en måde ikke. For målinger er sjældent særligt interessante eller frække i sig selv. Det er til gengæld (nogle gange) det, som de viser, og det, som de kan bruges til. 

Jeg siger det up front: jeg er ikke statistiker, Business Intelligence ekspert eller datalog. Jeg er ikke uddannet revisor, jeg har ikke nogen speciel forkærlighed for matematik (men jeg afskyer det heller ikke - kun geometri) og jeg er ikke certificeret algoritmemester. Så du må tage det, som det kommer.

Men det her er vigtigt. Det ved jeg. Det er så vigtigt, at jeg ikke helt og holdent kan overlade det til nogle af de ovennævnte typer, selvom de er seje nok. 

Hvorfor skal vi måle?

Hvis vi vil videre med vores vigtigste projekt, som er at forstå og etablere forbindelsen mellem på den ene side de konkrete HR strategier og leverancer og på den anden side vores organisationers overordnede performance, skal HR metrics, predictive analytics, KPI, ROI, big data og så videre en gang for alle begribes og tages selvsikkert i anvendelse i HR afdelingerne. 

Jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de hårde målinger og de begrundede kalkuler er det, der udgør afsættet, ja forudsætningen, for HR's fremtid. 

Det er de kontinuerlige datastrømme, de svargivende algoritmer og de evidensbaserede beslutningsprocesser, der kommer til at løfte HR til en strategisk funktion - og ikke MUS skemaerne, tilfredshedsundersøgelserne og karrierecoachingen. 

Hvis vi er heldige, vil de udmærkede og velkendte HR gigs (se ovenfor) muligvis følge af analysernes og målingernes resultater og være en del af de løsningsmodeller og konkrete handlingsinitiativer, resultaterne afføder, men de vil helt sikkert ikke komme før. 

Målinger og modeller

Vi måler os selv og hinanden hele tiden. Vi måler vores puls, når vi er til spinning, vi sætter streger på væggen, når vores børn vokser fem centimeter, vi tager vores temperatur, når vi er sløje, vi vejer os, når bukserne strammer. 

Færdselspolitiet måler vores hastighed, læreren måler vores børns læsefærdigheder, optikeren måler vores syn og passiv-aggressive typer måler os med blikket. 

- nu i mere end én forstand

De fleste af disse målinger understøtter en beslutningsproces, nogle af dem har konsekvenser, som vi mere eller mindre kender på forhånd, og andre er bare fremstillinger af udsnit af virkeligheden, som måske ikke er særlig interessante i sig selv. 

Nu siger jeg udsnit af virkeligheden, for det meste kan i princippet (selv kærlighed og den slags fluffy business) være genstand for målinger, selvom mange nok vil mene, at dette indebærer en stærkt reduceret virkelighedsfremstilling. Stort set alt, hvad der er virkeligt, kan efter sigende være genstand for måling, men hele virkelighendes kaos kan trods alt ikke reduceres på én gang, i én model. 

Endnu. 

Vi har indtil videre kunnet bygge en række sideordnede eller måske rangordnede modeller, som hver især belyser udvalgte aspekter af virkeligheden, men ikke én model, der rummer alle nuancerne. Det er imidlertid en mangel, som big data vil hjælpe os af med. Big data evangelisterne mener nemlig, at den rigtige behandling og brug af data vil kunne anskueliggøre den fluktuerende, fragmenterede og uoverskuelige virkelighed i en både samtidig, sammenhængende og forståelig fremstilling.

Det er vildt.

Men uanset hvor begejstret jeg er for modeller, og det er du måske også, er det vigtigt at minde mig selv og dig om, at modeller er ekskluderende af natur, uanset hvor sofistikerede de er eller bliver. Det vil sige, at de udelukker ting og sager fra deres fremstillingsunivers, som kan være af enten uvæsentlig eller væsentlig karakter - og især det sidste er dårligt. 

Det vil derfor være en misforståelse at tro, at modeller er sømløse spejle, som neutralt indfanger og afbilleder alle virkelighedens facetter. 

Just as form follows function in architecture, the technical specifies of a model are often affected by its intended use.
James Guszcza & Bryan Richardson: Two dogmas of big data

Modeller har en tendens til ikke bare at afspejle virkeligheden, men også skabe den og desuden - og det er efter min mening et relevant aspekt af hele snakken om dataøkonomien, big data, internet of things og hele tekno-baduljen, der kommer og tager os alle med bukserne nede lige om lidt - er det altid værd at overveje, om:
v

• alt kan reduceres til data/bits/fysiske enheder/molekyler/empiri?  

b
Er sjælen, som nobelpristageren i medicin Francis Crick udtrykte det:

- adfærden hos et kæmpemæssigt antal nerveceller og de dertil hørende molekyler

Vi måler vigtige og uvigtige ting

Sådan noget som vores børns vækst er noget, der tilsyneladende interesserer rigtig mange af os. For vækst er et tegn på sundhed og normalitet. Derfor måler vi vores børns højde med jævne mellemrum, indtil de når 10 års alderen eller der omkring. Efter 10 års alderen aftager vores pjevseri som regel og børnene får lov at vokse videre i fred.  

Når jeg konstaterer, at mine børn er vokset fem centimeter og at denne højdetilgang er i overensstemmelse med sundhedsplejerskens officielle anbefalinger og vækstdiagrammerne i børnemapperne, er det en indikation af, at deres fysiske udvikling er ok, og det er selvfølgelig godt at vide, men dette mål siger kun lidt om, hvorvidt de har det godt, trives, udvikles som mennesker, kender forskel på ret og vrang, er elskede.

Det ved du selvfølgelig godt, men det er vigtigt at huske, at der kan være mange væsentlige forhold, som en given måling ikke siger noget om, og at disse forhold nemt kan blive glemt, fordi de er for bøvlede at måle eller fordi ingen har tænkt på at stille spørgsmålet.

De rigtige spørgsmål

HR folk udvikler og driver HR programmer, som vi eller andre har en implicit opfattelse af, er nødvendige, og herefter måler vi effektiviteten - og hvis bølgerne går højt: effekten - af dem. 

I de fleste tilfælde er der sjældent nogen, der holder os op på det, vi går og laver, men hvis vi er meget uheldige, bliver vi af en eller anden emsig person, som åbenbart ikke har andet at lave, bedt om at formulere nogle KPI'er for vores programmers målopfyldelse.

Disse KPI’er er dog ofte afledt af ønsket om proceseffektivitet, for eksempel varigheden af en gennemsnitlig rekruttering eller omkostningerne forbundet med en gennemsnitlig rekruttering, fremfor et ønske om at overvåge kvaliteten af processen, eksempelvis andelen af nye medarbejdere med en gennemsnitlig performancescore over X eller andelen af nye medarbejdere med en gennemsnitlig performancescore over X, som stadig er i virksomheden efter Y måneder.

En beslægtet måde at komme lidt skævt ind på forståelsen af, hvad der er væsentligt, er den måde, hvorpå mange af os måler medarbejderomsætningen (og bare rolig: jeg er ikke bedre end andre).

Når vi måler medarbejderomsætningen, er det fordi, vi gerne vil se, hvor stort antallet eller andelen af medarbejdere er, som uopfordret, i modsætning til de såkaldt opfordrede, forlader os i en given periode, sammenholdt med det totale antal medarbejdere. Den fremkomne andel sammenligner vi måske med andelen, der forlod os året før, eller med afgangen fra sammenlignelige virksomheder. Og så kan vi se, om der er færre eller flere, der uopfordret forlader os end de andre, eller om der er færre eller flere, der uopfordret forlader os selv, sammenlignet med året før.

Og? fristes man til at sige, selvom det er et flabet og heldigvis uddøende udtryk.

Man kan selvfølgelig estimere, hvor meget det koster i rekruttering, oplæring og så videre, at medarbejderomsætningen er x%, og det er uden tvivl interessant i sig selv, men det virkelig sexede øjeblik opstår først i det moment, hvor vi begynder at interesserer os for HVEM, der forlader os, og HVEM der kommer ind til gengæld.

Hvis vores mere grundige undersøgelse, hvor vi muligvis kombinerer flere forskellige datakilder, viser, at der er en forholdsmæssig overvægt at top performers i blandt de medarbejdere, der forlader os, og samtidig en forholdsmæssig overvægt af average performers i blandt dem, der kommer ind til gengæld, har vi et alvorligt problem, som er større og koster langt mere (især på toplinjens udvikling) end det, den første beregning afslører. Den første beregning er med andre ord i risiko for at være lettere vildledende, fordi en top performer bidrager med op til ti gange mere til virksomhedens samlede resultatskabelse end en gennemsnitlig performer (hvilket naturligvis ikke afspejles i belønningen, men det skal du ikke fortælle dem).

Derfor er det ikke hip som hap, hvad der gemmer sig i dataene om medarbejderomsætningen. 

Målinger er ikke nødvendigvis relevante, fordi de er nemme at gennemføre, og det er heller ikke altid, at proceseffektivitet er så interessant, som man skulle tro.

At stille de rigtige spørgsmål og supplere effektivitet med effekt er de første skridt i retning af at etablere en decideret årsagssammenhæng mellem HR performance og business performance. Næste skridt er naturligvis predictive measures og big data, som kan forudsige og derfor på sin vis påvirke virkningerne på den organisatoriske performance af de forskellige HR investeringer og valg, vi går og overvejer. 

Og SÅ bliver vi i stand til at bemestre det hele. Intet vil længere komme bag på os og vi vil vide alt, før det sker.  

Vi bliver guder.   

Data is the new oil - og så til det frække omsider

Udover at udvindingen af olie har gjort mange lande, koncerner og mennesker rige, er olie en substans, som fastholder sin form, når den blandes med vand. De to væsker smelter ikke sammen, men lever så at sige separate liv, selvom de indfanges af den samme beholder. Spørgsmålet er, om olie og vand, data og mennesker, organisatorisk performance og HR leverancer skal fastholde deres separate livsverdener - eller om det er på tide, at vi flytter sammen og blander væsker.

For mig er der ingen tvivl om, at bemestring af metrics og analytics i kombination med de rigtige, kontekstbestemte HR strategier og indsatser, udgør en potentiel konkurrencefordel, som er langt større end noget af det, vi kender til i dag.

Hvis vi kommer dertil, at vi ved ligeså meget om vores medarbejdere som om vores kunder, er vi nået langt. Og nok også længere.

Det er en god idé at blive mere nøjagtige og mindre 'best' practice bundne i vores arbejde. Det er også en god idé at stoppe med at lave bestemte ting eller bestemte målinger, fordi de andre gør det. Lad de andre om det, de gør, og begynd at stil nogle af de frække spørgsmål i og til din egen organisation, som måske ikke er blevet stillet før. Dan herefter hypoteser og efterprøv dem.

Ofte vil dataene fortælle dig, at du tog fejl. Det er ind imellem ærgerligt, men andre gange er det godt. 

Tænk på alle de gange du er kommet til lægen med en mærkelig knop på hånden eller en udflydende plet på næsen og har fortalt din læge, at du på basis af det strengeste videnskabelige grundlag, nemlig din mors mening og dine Google resultater, har stillet diagnosen i form af hudkræft og lægen (røvsygt) siger: det er det ikke.

- Jamen, hvad er det så?
- Det er ikke noget.

Du var sikker i din sag, men det var alligevel forkert.
Derfor er efterprøvning nogle gange bedre end løse diagnoser.  

___________________________________________________


Selvom jeg fik lidt frækt ind her til slut, blev det slet ikke frækt nok, så jeg synes egentlig, at jeg skylder dig noget.

Derfor kommer der et ultra frækt indslag her:

Det, du ser på billedet, er et klassereglement. Det hænger i den 5. klasse, hvor jeg p.t. slår mine folder hver tirsdag aften for at lære engelsk for øvede.  

(Ja, det med øvet skulle med, så du ikke tror, at jeg er sinke. Til gengæld kan jeg godt røbe, at jeg ikke havde læst det chapter i bogen, vi skulle have læst hjemme til i går, så jeg holdt lav profil, da underviseren bad holdet om et resume. Heldigvis gik vi hurtigt over til scrabble, og så var jeg klar igen).
  
Mit spørgsmål til dig er nu: hvis 11 årige børn kan omgås hinanden på en ordentlig og respektfuld måde ud fra disse syv regler, hvorfor skal voksne så have en personalehåndbog på 150 sider for at gøre det samme?

Til vi ses igen, kan du tænke lidt over dette spørgsmål, hvis du gider, og ellers kan du melde dig til et engelskkursus ligesom mig eller se at få taget det der statistikkursus, så du kan komme i gang med noget big data og workforce analytics og slippe for at blive rendt over ende af alle de sammenhænge, du ikke har opdaget endnu.

Det sidste råd, jeg vil give dig, kommer egentlig ikke fra mig, men fra én af mine værdsatte Twitter relationer, som er langt skarpere end mig:

Abonner på bloggen:

Powered by

De bedste i HR

Efteråret er smukt og jeg føler mig taknemlig. Taknemlig over skønheden udenfor, taknemlig over at der findes en fremtid og taknemlig for alle de gode HR folk, som allerede findes, og som gør en kæmpe indsats for at løfte og inspirere os andre. 

Hvis du er fast læser, tænker du måske: Hun er blevet betalt for at skrive det der. 

Men nej, det er jeg ikke. Faktisk er der ingen der ved, at dette takkekort kommer, før det er der.

Jeg er normalt ikke sådan én, der slynger om mig med roser til HR folk eller takker nogen for at lave deres arbejde (jo, det kan jeg nu godt finde på, når jeg tænker ordentligt efter - men det er mere fordi, jeg bliver så glad, når jeg møder nogle, der elsker deres arbejde og lader det gå ud over mig). 

Men som sagt, guderne skal vide, at jeg ikke plejer at lægger fingrene imellem, når jeg diskuterer HR's dark sides, downsides og dead end sides i et så ekstremt ulideligt endeløst omfang, at enhver almindeligt begavet person bliver træt af at høre om det. 

The HR Blues

Men så skete der noget.

Min normale tilstand af lettere sarkastisk hudfletning af alle HRske ting ændrede sig meget pludseligt for et par uger siden og blev til sådan en slags HR-smerz, en sump af manglende udsigt, et spil Wordfeud, hvor modstanderen scorer 198 points på ét ord, fordi hun kan skrive 'balustre'.

Øv!

Jeg valgte derfor at stoppe, mens legen var god. 

Bare lige sådan. 

I stedet startede jeg min kokostop-produktion og før du begynder at spørge til projektet, som nu har stået på i cirka 14 dage, siger jeg det up front:

Det gik ikke.

Jeg er dog ikke tilbage ved udgangspunktet (det er store iværksættere sjældent), for jeg lærte en masse undervejs:
c

1. kokostoppe er søde
2. kokostoppe er klistrede
3. kokostoppe er en anakronisme
4. kokostoppe er umulige at sælge (måske på grund af 1.-3.) 

Lidt ligesom HR.

Nej, det passer ikke - UNDSKYLD!

Det er SLET ikke det, som indlægget her skal handle om. Det skal nemlig handle om:

De bedste i HR

De bedste i (dansk) HR, som jeg kender til, er Gitte Mandrup, Morten Kamp Andersen og Annette Fabild Omø, som alle fra hvert deres udgangspunkt forsøger at hæve standarden i HR. Gitte Mandrup arbejder ud fra et fortrinsvis forretningsdrevet perspektiv, Morten Kamp Andersen arbejder ud fra en datadrevet approach og Annette Fabild Omø forsøger at sætte vidensdeling blandt HR folk på agendaen.

Disse tre mennesker er på hver deres måde store inspirationskilder i mit univers og jeg vil opfordre dig til at tjekke dem ud på LinkedIn eller google dem, hvis du ikke allerede kender dem.

Men så er der også alle de knap så kendte, bedste HR folk, jeg har mødt gennem tiden, som har gjort en forskelf

• for HR
• for mig
• eller i bedste fald: for begge dele 

Jeg vil ikke nævne dem ved navn, da jeg ikke ved, om de vil nævnes, men jeg kan love, at jeg på en meget indiskret måde vil antyde, hvem de er.

De knap så kendte, bedste HR folk

1.  Det første HR menneske

Det første HR menneske, jeg kender til, er den personalechef, der i sin tid rekrutterede mig til HR. Hun var min første kvindelige chef og min første HR chef (det hed man så ikke dengang, men det er indtil videre stort set det samme) og hun var helt igennem fantastisk, syntes jeg. 

Hun var smuk, smagfuldt påklædt (prøv lige at lægge mærke til, hvis du ikke allerede har gjort det, hvor mange smagfuldt påklædte HR damer og herrer, der egentlig findes, sammenlignet med andre unævnelige grupper) og hun var proppet med viden. Hun vidste ALT, havde jeg på fornemmelsen, men hvad jeg også havde på fornemmelsen, var, at hun troede på mig.

Der var ingen, der tidligere havde troet på mig andet end min mor og en håndfuld lærere på universitetet. 

Og det kan man jo ikke leve af.
  
Udover at hun troede på mig, lærte hun mig en grundlæggende teknik til at overleve i HR: søg altid en pragmatisk løsning.

Jeg fandt snart ud af, at en pragmatisk indstilling generelt var en fornuftig attitude, når man arbejdede i HR - ikke mindst fordi personalechefen og hendes team havde den lettere anløbne status i organisationen, som mange HR afdelinger stadig kæmper med den dag idag - og så skal jeg ikke komme nærmere ind på, hvad det går ud på, men jeg kan godt afsløre, at det er her, at den før omtalte smerz blandt andet kommer ind - men hun holdt ikke desto mindre hovedet højt, indgød os mod og gjorde en forskel, hvor det var muligt.

Denne 1. dame, kan vi godt kalde hende, holdt ryggen rank i mere eller mindre permanent modvind og gjorde sit bedste under de givne omstændigheder. Og ja: de var givne.

Der blev ikke givet ved dørene.

2. De virkelige talenter

For at hoppe til en noget anderledes situation var jeg på et tidspunkt selv kommet i førersædet eller i al fald noget, der mindede om det, og skulle rekruttere en HR medarbejder til mit eget team. Overfloden af talent var kolossal og jeg kunne have sammensat verdens bedste HR team, hvis omstændighederne havde været til det.

Det var de ikke og jeg skulle vælge én.

Hvordan vælger man mellem tre-fire kandidater i slutrunden, som alle er en gave til HR på hver deres måde? 

Jeg har stadig ikke svaret, for der er de opgaver, der skal løses og så er der de opgaver, som burde blive løst - og ofte endda på bekostning af de første. 

Organisationen har som oftest fokus på den første type opgaver, men du ved som HR professionel, at det er den sidste type, der rykker den prik, som repræsenterer virksomheden, op mod det øverste, højre hjørne i koordinatsystemet (altså meget af/meget af området).

Jeg valgte at satse på talentet fremfor på sikkerheden. Jeg valgte også at have en spredning i the chosen ones, som jeg gerne vil sige et par ord om, og det skal blive ganske kort, det lover jeg:

Alder, køn, hårlængde og hvad man ellers kan komme i tanker om af ydre differentiatorer forudsiger ikke ret meget om fremtidig job performance. Isoleret set. Men hvis man kommer ind i et team, som er småtskårne på nogle af de nævnte og ret vilkårlige faktorer, betyder det selvfølgelig noget. Ingen præsterer på en øde ø, så hvis konteksten er en old boys club, en harpeklub, en vi-tror-unge-er-kvikkere sammensværgelse eller en adgang-forbudt-for-folk-med-mindre-end-25-års anciennitet loge, er det nok bedst at tænke sig om en ekstra gang.        

Når du har tænkt dig om en ekstra gang, træffer du din beslutning om, hvorvidt du vil bevare de eksisterende klubber eller du vil skabe fourage.

Jeg stemmer i de fleste tilfælde for den sidste mulighed og det gør jeg, fordi der beviseligt er for lidt innovation i både de danske HR afdelinger og i organisationerne som helhed og fordi de eksisterende klubber med al sandsynlighed hverken kommer til at løfte innovationsopgaven eller sikre virksomhedens fremtidige konkurrenceevne. 

Så ville de vel have gjort det for længst?

Tak til de talentfulde HR folk, som søgte job hos mig, som kunne have vendt det hele på hovedet og som gav mig fornyet håb for HR's fremtid.

Og lad os så glemme de andre, skøre bemærkninger, vi har hørt gennem tiden, og som alle sammen handler om at holde talentet fra døren:

- Hende siger vi nej til, hende kan vi ikke styre.
- Han er alt for klog. Det kan jeg sgu ikke lige have med at gøre.
- Jeg tror, at hun vil udfordre lederen for meget.
- Han er spot on, men han er udenfor lønrammen. Vi vælger en anden.

3. Og så det løse

Endelig så ved jeg, jeg har nemlig fået masser af underretninger om dette forhold, at der findes en gruppe HR professionelle i nogle af de større, danske virksomheder, som er super skarpe. Jeg har kun mødt enkelte af dem, men især to herrer, hvoraf den enes fornavn starter med J og den anden arbejder i en koncern, der starter med T, har på hver deres måde udvidet min forståelse for, hvad en god HR leder gør og er.  

Så de findes. 

Helt sikkert. 

Hvad, jeg ikke har fundet ud af endnu, er, hvordan vi får overført det, som disse dygtige mennesker kan, til os andre, ligesom jeg ikke har fundet ud af, hvordan DSB vil finde en ny administrerende direktør.

Men jeg ved dette: 

Der findes en stor og voksende gruppe af dygtige HR folk i Danmark. Man skal bare gøre sig ekstra umage for at finde dem.

Hvis du kender nogle inspirerende og fantastiske mennesker i HR, som du synes, at andre skal kende til, må du meget gerne skrive en kommentar, så vi kan fejre dem sammen. 

Til vi ses igen, kan jeg fortælle dig, at jeg har travlt med killingepasning. Som en rigtig HR dame har jeg naturligvis katte i flertal.

HR Kitty

Abonner på bloggen:

Powered by

Tak for denne gang, HR. Jeg er den, der er skredet!

Operationelt: kompenserer HR for en administrativ medarbejder, en outsourcing partner eller en robots manglende tilstedeværelse.

Taktisk: kompenserer HR for manglende ledelsesressourcer.

Strategisk: kan HR lave et stykke arbejde, som er HR arbejde og ikke andres arbejde.  

Det er kun den sidste type HR arbejde, der er egentlig HRsk. Og det er kun den sidste type arbejde, der kan flashe skarpe kanter og frembringe reel merværdi. 

De to øvrige typer er som udgangspunkt med til at holde ting kørende, og ting skal jo holdes kørende, det er ikke det, men mange af os bruger 95, måske 98, procent af vores tid på aktiviteter, der sikrer status quo og at det hele ikke bliver værre - fremfor på indgreb i eller brud med status quo, der kunne sikre, måske endda påvirke, fremtiden og gøre det hele bedre, sjovere, mere lønsomt eller hvad man nu måtte ønske sig. 

Vi har for meget af vores opmærksomhed bundet i operationelt og taktisk arbejde og for lidt opmærksomhed dedikeret til prioritering af vores indsatser, til analyse af vores generelle performanceniveau og til forståelse og formidling af sammenhængen mellem vores leverancer og organsationens resultater. 

Et misforstået job

Jeg har arbejdet i HR en del år og det har på mange måder været en spændende rejse indtil nu, men jeg må tilstå, at jeg ville have overvejet det en ekstra gang, hvis jeg havde kunne se, hvad rejsen også indebar: Ubekvemme sæder, skubbende og masende medpassagerer, indeklemt luft og frem og tilbage på den samme strækning. 

Groundhog Day

Jeg er stadig af den overbevisning, at ORDENTLIG HR er den af alle forretningsenheder i en organisation, som kan påvirke virksomhedens kommercielle resultater mest. Men jeg mangler endnu at se dette kolossale potentiale realiseret.

Hvorfor er det så svært?

Der kan være mange årsager, hvoraf nogle stykker diskuteres jævnligt her på bloggen og i mange andre medier og sammenhænge, men én af de årsager, der er ret iøjnefaldende for mig, er HR kulturen. Man bliver SUGET ind i den og enten kan man tilpasse sig eller gå under.

Hvilket betyder: at hvis man er så ogginokagtig, at man bevidst og målrettet har valgt en karriere i HR, er det en grundlæggende præmis, at man er i stand til at tilpasse sig 
g

• arbitrære praksisser
• en mystisk organisering 
• en grundfæstet tillid til, at skemaer og skabeloner løser alt 

Plus, ej at forglemme
g

• en evig forsmået stammeidentitet.  

Vilkårlighed, mystik, skabeloner og forsmåelse.

Samt måske ovenikøbet en udtalt disrespekt, kronisk skuffelse eller direkte afstandtagen fra alle andre i organisationen (selvom mange beklagelser fra omgivelserne i virkeligheden skyldes, at HR har et DSB image (for dyre, altid for sent på den, dårlig styring, manglende innovation), men det er selvfølgelig også slemt nok, selvom det ikke nødvendigvis er sandt). 

There you go.

Det var det set up, jeg egentlig valgte, mens jeg troede, at jeg valgte: 
g

• en meget lang tur i helikopteren 
• muligheden for at skabe verdens bedste organisation(er)
• muligheden for direkte at aflæse mine og mine kollegers leverancer på bundlinjen

Her kan man vist tale om et oversolgt eller - det er også en mulighed -misforstået job.

Men det stopper ikke i fortiden. Det fortsætter. 

Der findes nemlig stadig masser af HR jobs som dette:

Vi søger HR senior specialist!

Du skal indsamle medarbejdernes ferieønsker, administrere virksomhedens avis- og magasinabonnementer og trimme græsset foran receptionen med en neglefil.

For at lykkes i rollen forventer vi, at du har minimum 10 års erfaring fra en lignenede rolle i en international koncern, at du har en relevant uddannelse på kandidatniveau og at du arbejder strategisk og forretningsorienteret. 

På grund af den løsagtige omgang med sprogets betydninger, det forfærdelige talentspild og mange andre årsager, som du kan læse mere om nedenfor, hvis du gider, har jeg valgt at sige ciao til HR og tak for denne gang. Og i øvrigt: 

så er jeg den, der er skredet! 

1. 

Jeg fik på et tidspunkt den ret gode opgave at indkøbe noget ny HR software til HR afdelingen, som skulle løfte os til det næste level (of course). Jeg forberedte mig naturligvis med kravspecifikationer, en halvt gennemarbejdet business case, møder med potentielle leverandører og så videre.

Herefter kom referencerunden. 

Runden førte mig blandt andet til et større, anerkendt advokatfirma, hvor jeg mødtes med to HR damer. De to damer bød på kaffe og var meget venlige og interesserede i at dele deres erfaringer, hvilket jeg opfattede som et godt udgangspunkt.

Men herefter gik det hele lidt i den forkerte retning. De to venlige damer viste mig nemlig nogle kolonner og tabeller og felter på deres computerskærme samtidig med, at de tastede løs. 

Hvad er det? spurgte jeg.

De trak på skuldrene. Så sad de lidt og kiggede.

Hvad er der af rapporteringsmuligheder i jeres system? spurgte jeg (for ligesom at få samtalen i gang igen og få sporet den ind på noget, jeg syntes, var vigtigt).

Endelig tog den ene, den yngre af dem, ordet: der er ikke nogen rapportering. Men der er en masse indtastning. Vi taster og taster og taster og det eneste output, vi får, er nogle prædefinerede lister over hvem, der har en mobiltelefon og hvem, der har fødselsdag.

Den ældre sagde ikke noget, men hendes ansigtsudtryk viste, at hun bakkede den yngre HR medarbejder op.

Den yngre så nu helt fortvivlet ud: det er simpelthen umuligt at nå alle de indtastninger, systemet kræver. Vi er ved at segne under tastevægten.

Jeg spurgte derefter optimistisk: kan I ikke importere data fra et andet system eller sætte en stjerne eller noget i de felter, som det er ligegyldigt at udfylde?

Og den yngre HR dame svarede: det er ikke muligt at lave dataimport, har vi fået at vide, og systemet anerkender ikke stjerner, tankestreger og den slags. Vi er dømt til at taste. 

Det var mærkeligt, tænkte jeg. Hvorfor - og ikke mindst: hvordan - vælger man SÅ forkert? 

Så jeg blev nødt til at stille det uundgåelige spørgsmål: Hvordan valgte I jeres HR system?

Og de to fortvivlede tastedamer så ned og blev stille.

Tavsheden blev først brudt, da den ældre mandede sig op og hostede: Det var IT chefen.

Jeg blev ret overrasket over denne udmelding, men kom hurtigt til hægterne: Var det IT chefen, der bestemte, hvilket HR system, I skulle have?

Og der blev nikket. Åh ja, der blev nikket.

Jeg er ikke ude på at hænge IT chefer ud, for jeg har faktisk ikke mødt nogle usympatiske IT chefer endnu, men ovenpå disse helt hårrejsende oplysninger blev jeg nødt til at sige til de to damer i advokatfirmaet:

Tak for denne gang, HR. Jeg er den, der er skredet.

HR folk er åbenbart for dumme til at vælge deres egen teknologi.

2. 

Den årlige MUS proces skulle i gang. Dette var før den omfattende digitalisering, som efterhånden også, og nogle steder med udtalt opstandelse, har ramt HR afdelingerne, så der var derfor mange skemaer at håndtere manuelt.

Processen var, at alle MUS samtaler skulle afholdes indenfor en given deadline og at de udfyldte skemaer skulle sendes løbende til HR afdelingen i takt med, at man blev færdig med showet. MUS skemaerne kom i sådan nogle brune rundsendingskuverter, som nogle gange var helt nye og stive, andre gange lasede og bløde af mange hænders berøring.

De tykke kuverter var de værste, for i disse vidste man, at der var mange skemaer og ind imellem også meget andet gøgl, som den pågældende leder mente, han eller hun ligeså godt kunne vedlægge, nu når kuverten alligevel skulle af sted til HR. 

Efterhånden opstod der et bjerg af brune cirkulationskuverter på skrivebordet og selv om man lagde kuverterne skiftevis med hovedet den ene vej og skiftevis med hovedet den anden vej, ville bjerget på et eller andet tidspunkt tilte. Det vidste man. Så når det var tid til at træffe beslutning om, hvorvidt man skulle lave et bjerg 2, endte det som regel med, at man kom igang med at reducere bunken.

Hvad foretog jeg mig egentlig med de MUS skemaer? tænker du måske.

Ja - jeg forsøgte at læse dem. 

Det var mit job. 

Den ene udtværede, ulæselige håndskrift efter den anden. Fritekstbetragtninger, overstregninger, kruseduller, skriverier på bagsiden af papiret, indkøbslister i marginen og så videre.

Alt dette skulle jeg forsøge at processe og få en fornuftig struktur og nogle fornuftige konklusioner ud af. Det var, må jeg indrømme, en opgave, der var for stor til mig. Eller også var jeg for lille.

Derfor endte jeg da også med at sige til de to piccoliner, som kom tre gange om dagen med nye, brune kuverter:

Tak for denne gang. Jeg er den, der er skredet! 

Jeg går stadig i samtaleterapi den dag i dag for at få de dårlige MUS oplevelser neutraliseret.

3. 

Jeg ankom på et tidspunkt til en HR afdeling, hvor der foregik mange spændende ting og hvor alting på sin vis kørte.

Men under smukke, blanke overflader er der ofte plankton, skulle jeg komme til at erfare.

En dag sejlede HR damen ind ad døren (ja, det gjorde hun for så vidt tit, men jeg havde ikke noget imod det, for hun var cool) og smældede et stykke papir ned i tastaturet, som stod på mit skrivebord, og som jeg var i færd med at skrive på. Mine fingre blev dermed fanget under papiret og den eneste mulige handling var herefter at lade fingrene gribe om papiret og hæve det til et niveau, hvor det var muligt at læse, hvad det indeholdt.

HR damen observerede min reaktion og snøftede tilfreds.

Jeg ved ikke, om du vil se det her, sagde hun. 

Hvad er det? spurgte jeg. 

Jeg kunne se, at der øverst stod noget med Erklæring om og bla bla og at der nedenunder var en masse rubrikker og linjer, man kunne udfylde. Den pågældende blanket var udfyldt, kunne jeg se, men jeg havde stadig ingen anelse om, hvad det gik ud på.

(Til gengæld ved jeg, at HR afdelinger generelt elsker blanketter, formularer og skemaer, så det var ikke noget, jeg umiddelbart havde tænkt mig at lave om på - for hvorfor ødelægge morskaben?) 

Ja, det er en Erklæring, konstaterede hun. Det er Karen Sofie, der på æresord og under iagttagelse af alle de paragraffer, du kan komme i tanker om, tilkendegiver, at hun er syg.

Nå, svarede jeg.

Jeg kunne stadig ikke se, hvor det her skulle bringe os hen.

Ja, jeg tænkte, at du måske ville se den, insisterede hun.

Jeg kiggede én gang til på Erklæringen og omsider var der noget, der dæmrede.

Karen Sofie havde udfyldt en blanket, hvor hun med sin underskrift tilkendegav, at hun var syg og at det var derfor, at man ikke kunne se hende nogle steder på arbejdspladsen. Blanketten havde hun lagt i en kuvert, sat et frimærke på og derpå travet hen ad gaden for at finde en postkasse, hun kunne smide kuverten i (eller også havde hun fået nogle andre til den sidste del af øvelsen. Det håber jeg i al fald for Karen Sofie). 

Hvad skal blanketten bruges til? spurgte jeg.

Ja, den skal jo stemples og underskrives, kopieres til lederen, kopieres til personalemappen, registreres i systemerne og tastes i et Excelark, som holder styr på den slags blanketter.

Hvad skal blanketten bruges til? spurgte jeg igen.

Da hun omsider forstod spørgsmålet, svarede hun: Den skal forhindre pjæk.

Det viste sig naturligvis, at ingen kunne dokumentere, at Erklæring om pjæk havde nogen virkning eller værdi what so ever, men at man brugte en masse af virksomhedens ressourcer på at udføre ikke bare ligegyldige ting, men ting, der var decideret undergravende for det, der får os alle sammen til at arbejde (når vi ikke pjækker, forstås).

Det viste dig også, at det var en linjeleder, der havde indført blanketten (ja, det er en sandhed, som ikke ret mange kender til: HR er ikke ophavsmænd til alle besynderlige HR praksisser) og som desuden insisterede på at beholde den. Da jeg sagde, at blanketten var afskaffet med omgående virkning, medmindre han kunne dokumentere dens effekt, fik jeg en lige højre.

Sådan kan det gå, og dette var endnu et af de øjeblikke, hvor jeg fik lyst til at råbe:

Tak for denne gang. Jeg er den, der er skredet!     

Planktonisk adfærd er at drive med strømmen. Vær aldrig plankton - vær en hval eller en blæksprutte. Hvaler og blæksprutter er i stand til at lave den modsatte bevægelse.

En ny karriere
  
Kampen for at udvikle effektive og effektfulde HR praksisser, som er afledt af en eller anden form for strategisk tankegang, er både stor og vigtig, men hold da op, hvor er der meget modstand. Modstand indefra, modstand udefra, modstand oppefra og modstand nedefra.

Hvor er HR's allierede? Hvor er de organisationer, som INSISTERER på ordentlig HR? Som ikke vil lade sig nøje med mindre end det bedste?

I må gerne komme frem nu. 

Indtil den dag kommer, hvor I melder jeg på banen, har jeg besluttet mig for at skifte karriere. Jeg forlader simpelthen HR.

Jeg har startet en kageproduktion, som det er min ambition at sælge til udvalgte caféer og restauranter. Nedenfor kan du se et eksempel på mit rustikke koncept.

Abonner på bloggen:

Powered by

De procesorienterede generalister og krigen om HR's fremtid

Verdens mægtigste management- og HR guruer er uenige om HR's fremtid.

Surprise, surprise.

Årsagen til, at jeg vælger at præsentere - og tage - debatten én gang til, er, at jeg undrer mig over, hvor få visioner, der egentlig er blandt disse dygtige guru-mennesker, hvoraf jeg respekterer nogle stykker ganske meget, herunder de to fantastiske herrer Dave Ulrich og Josh Bersin.

Men for at starte ved begyndelsen

Hele den internationale HR verden gik i selvsving i juli måned, da Ram Charan, anerkendt business- og managementekspert, luftede sine synspunkter om HR's fremtid i juli/august udgaven af Harvard Business Reviews magasin. 

Overskriften på Charans artikel var It's Time to Split HR. 

Jeg ved ikke, om opdeling af HR er en ny idé i USA, men på disse breddegrader er det nok ikke noget chok for ret mange, at nogle mennesker har den slags tanker.

Charan indleder sin artikel med at redegøre for den sædvanlige kritik af HR og giver os herefter følgende, fælles prædikat:

process-oriented generalists

Jeg har selv svage erindringer om tidligere chefer, der forsøgte at lokke mig i procesfælden - men jeg undveg faren ved snilde og list. Jeg tilegnede mig metoden af tilpasningshensyn, men kom aldrig til at holde af den, endsige opfatte den som værdifuld. Det gør jeg stadig ikke, og jeg er med Charan hele vejen (indtil nu).

Udover at være procesorienterede generalister ved HR selvfølgelig ikke noget som helst om de reelle forretningsbehov, de kan ikke analysere forretningsmæssige performanceudfordringer og de ved ikke, hvordan beslutninger bliver truffet.

Aha!

Til Charan og andre, der måtte være i tvivl: vi VED, hvordan beslutninger bliver truffet, og ofte tåler disse og såkaldte beslutningsprocesser ikke dagens lys. Derfor simulerer vi, at vi lige er kommet ind med firetoget.

Så kloge er vi nemlig.

Videre foreslår Charan derfor (fordi vi som sagt ikke mestrer noget af ovenstående), at HR opdeles i HR-A for HR-Administration (løn, benefits, personaleadministration) og HR-LO for HR Leadership & Organization (talent, organisatorisk kapabilitet). HR-A funktionen skal referere til CFO'en og HR-LO funktionen skal referere til CEO'en.

Før vi går videre, er der lige noget, jeg ønsker at pointere:

'HR-A' er ikke HR.

Hvorfor vi overhovedet skal tale om, at HR administration er HR, ved jeg ikke. Det er ikke HR, det er administration.

At kalde administrationsaktiviteter ved rette navn og placere dem det rette sted i organisationen vil i sig selv afvæbne debatten om de usædvanligt dårlige HR folk. 

Kald aktiviteten noget andet - eller kald HR noget andet. Så er der mange tåbelige ting, vi ikke længere behøver at diskutere og så kan vi måske endelig komme til den anderledes vigtige debat om, hvorfor kreditorbogholdere ikke er mere strategiske og forretningsdrevne?

Jeg er stadig med, Charan.

Charans næste, væsentlige pointe er, at de få gode HR ledere, han har mødt, alle kom fra linjen eller andre forretningsenheder. De kom ikke fra HR. Derfor skal de eksisterende HR folk spadsere med HR-A over til CFO'en og den udskilte HR-LO funktion skal indtages af up-and-comers fra linjen eller fra forretningsunderstøttende funktioner som marketing, IT, økonomi og drift. Enhver form for HR baggrund vil i øvrigt være diskvalificerende for et fremtidigt job i HR-LO. 

Tanken er, at disse rising stars fra ordentlige funktionsområder skal lære noget om virksomhedens 'sociale økosystem' i HR afdelingen, før de rykker videre til mere meningsfulde lederjobs i andre dele af organisationen. 

HR-LO bliver en udklækningsanstalt for talenter. Et levende laboratorium. The real deal. 

Men det bliver også et sted for folk på gennemrejse. Ingen viden forankres. Til gengæld tages viden med ud i organisationen, spredes og synker ned i den faktiske businesskontekst. Det er måske ikke så dårlig en idé? 

Idéen er spændende, men jeg må alligevel takke nej. Jeg er ikke med længere, Charan. En så forretningskritisk funktion som HR kan ikke have et gennemløb og rend af folk, som udelukkende ser opholdet i HR som et middel til at nå det næste karrieretrin.

Der må simpelthen være nogen til stede, som ser HR som deres grundlæggende passion.

På tur med CFO'en

Heldigvis bliver lige netop dette spørgsmål adresseret af Benko og Volini, begge senior ledere i Deloitte, som i artiklen What It Will Take to Fix HR illustrerer, hvad der skal til for at opgradere HR, gennem en analogi til økonomifunktionens udvikling fra et bogholderi i 1980'erne til et strategisk tempel i 00'erne.

Driveren i økonomiafdelingens evolution var en kombination af ændrede ydre betingelser og en indre transformation af virkelighedsopfattelsen:

As growth became a competitive imperative, business leaders began seeing the firm as a system of investment rather than a system of production. Financial capital was recognized as the scarce resource and its shortage a significant constraint on growth.

De finansielle beslutningsmodeller blev op gennem 80'erne mere og mere komplekse og pludselig var det ikke nok at kunne Excel (eller hvad man nu brugte den gang. Kinabøger måske.). Dette medførte, at dem, der arbejdede i forældede modeller, blev erstattet af andre kompetenceprofiler.   

Lagde du mærke til den sidste sætning?

Dem, der arbejdede i forældede modeller, blev erstattet af andre kompetenceprofiler.

Jeg skal fritage dig for hårde kommentarer om dette iøjnefaldende tabu i HR verdenen, men blot notere, at jeg glæder mig til den dag, hvor vi åbent og modigt tør tale om vores egne gaps. 

Det trænger vi til.

Den virkelig interessante pointe hos Benko og Volini er imidlertid, at vi nu igen har et nyt system af knaphed, nemlig talentsystemet.

Det er ikke produktionen og heller ikke kapital, der udgør vores mest kritiske succesfaktor længere, det er adgangen til talent. 

Derfor, mener de to Deloitte konsulenter, er CHRO'ens rolle nødt til at udvikle sig på samme måde som CFO'ens rolle gjorde i sin tid (gad vide om CFO'ens mangler og dårligdomme nød den samme bevågenhed i 80'erne som CHRO'ens utilstrækkelighed gør i dag? I doubt it.).

Det, der altså skal til for at hæve barren for HR, er det sædvanlige og på ingen måde overraskende:

• fokuser på det, der skaber strategisk værdi 
• rekalibrer og reskill HR (bring andre kompetencer ind)
• bring on the quants (jeg vil ikke oversætte det, for det lyder rigtig friskt og slagordsagtigt på engelsk - men det handler selvfølgelig om at få folk ind, som kan lave noget Workforce Analytics)
• reorganiser HR

Med hensyn til reorganiseringen af HR mener de to Deloitte konsulenter ikke, at HR-A skal overgå til CFO'en, uha nej, for HR bør ikke opsplittes, siger de to, men i stedet varetages af en COO og en CHRO.

Det var sørme en ny indfaldsvinkel.

I den nye arbejdsdeling sørger HR-COO'en for eksekvering, mens CHRO'en sørger for tænkning. 

Ikke fordi jeg som sådan er uenig i arbejdsfordelingen, men det er jo for hulen sådan, det allerede foregår de fleste steder. Det er muligt, at de pågældende jobtitler ikke rummer et C og et O og at man kalder det noget andet, men i de fleste HR afdelinger af en vis størrelse har man allerede organiseret sig i eksekvering, henholdsvis strategi, ligesom man har i virksomheden som helhed. 

Hvis du tænker det samme som mig, at både Benko og Volinis argumentation og vision er en anelse uinspireret og i al fald ikke nogen overbevisende afmontering af Charans bombe, bliver det måske bedre nu, hvor vi bringer tungere (ur)kræfter i spil.

Dave Ulrich og Josh Bersin tager til genmæle

Dave Ulrich, som blandt mange andre ting er en spændende forsker og fantastisk person, tager til genmæle med artiklen Do Not Split HR - At Least Not Charan's Way. 

Ulrich lægger, meget prisværdigt, ud med at bemærke, at den blotte eksistens af Charans artikel og den intense debat, den har affødt og fortsat afføder, blot bekræfter, hvor essentiel HR funktionen er for virksomhedernes bæredygtighed og konkurrenceevne.

Det er såre sandt og en pointe, vi ikke må glemme.  

Desuden, mener Ulrich, er Charans kritik forsimplet og unfair overfor HR professionen som helhed og Charan gør en stor fejl i at ignorere 20-60-20 reglen. 

20-60-20 reglen? Hvad er det? tænker du måske. 

20-60-20 reglen er en særlig variant af 80/20 reglen, som de fleste kender, og har da også en grundlæggende antagelse, som minder om 80/20 reglens præmis, nemlig at der i en hvilken som helst medarbejdergruppe vil være en performancefordeling som følger:

• 20% er topperformers
• 20% er langt under det forventelige
• 60% kan svinge til begge sider, alt efter kontekst, træningsmuligheder etc. 

Lånt fra mentaltraininginc.com

20-60-20 reglen kan også anvendes i forbindelse med større forandringsprocesser og afdække, hvilke grupper, der giver mest return on bearbejdnings-investment (60% populationen), og hvilke grupper, i hvem investeringen vil være forholdsmæssigt stor i forhold til det forventede resultat (de 20% i venstre side af kurven). 

De resterende 20% klarer naturligvis sig selv. Det gør de i de fleste sammenhænge. 

Det skal nok være rigtigt, at der findes meget, meget dygtige HR professionelle (jeg har faktisk mødt nogle af dem) og for min skyld kan vi godt vedtage, at de udgør 20% af den samlede HR population. Men det vil de jo altid gøre - for der kan aldrig være mere end 20% i den ende af kurven. Det er ligesom præmissen for hele modellen. Vi kan ikke lave den om til en 10-50-40 model. 

Eller kan vi?  

De 20% laver i al fald de rigtige ting, som Ulrich ser det, og fokuserer deres indsats på tre områder:

• talent
• lederskab
• organisatorisk kapabilitet

Det, som adskiller de 20% fra de andre 80%, som ligger og roder i andre uskønne områder af kurven, er naturligvis, at de har et udefra-og-ind perspektiv på deres processer og leverancer. 

Udefra-og-ind perspektivet kan du læse mere om her og her og her. 

Men der mangler stadig to vigtige pointer fra Ulrichs side, som på sin vis udfordrer Charans argumentation ret elegant, og de kommer her:

• professionelle HR folk (de 20% til højre, der klarer sig selv) er bedre til at levere på de tre ovennævnte parametre - talent, lederskab, organisatorisk kapabilitet - end nogen som helst af de linjefolk, man kunne forestille sig at slæbe ind i HR
• The HR Challenge (ja, det er blevet til et begreb) kan ikke løses ved at ændre HR's struktur og organisering 

Jeg er helt enig med Ulrich og synes, at det efterhånden er ret så trættende at høre om alle de mennesker, der kommer fra linjen, som per se er dygtige, fordi de kommer fra linjen. Det er jo noget vrøvl!

Linjefolk, marketingfolk, salgsfolk, IT folk - er alle med i deres egen 20-60-20 model. Nogle af dem er super skarpe og andre er røven af 4. division. Sådan er det. (Tro mig - mit empiriske grundlag er stort og varieret).

Man er ikke bestemt til at blive en superstjerne i HR, fordi man har styret en produktionshal eller drevet et supermarked. Det er og bliver noget pjat. Lad os nu være lidt seriøse.

Desuden er det fuldstændig rigtigt, som Ulrich skriver, at 'HR udfordringen' ikke kan reduceres til et governance problem. Ændret struktur, styring og organisering kan indgå i løsningen, men der er så meget andet på spil, som ikke ændres ved, at de dødsyge HR procesfolk udmarcherer til CFO'en og værkførere, civilingeniører og key account managers kommer ind for at drive HR-LO afdelingen.

Med al respekt, tror jeg ikke, at det er en gangbar løsning for nogen af os. 

Det eneste, jeg med sikkerhed kan sige, er, at dygtige linjefolk vil have større sandsynlighed for at udvikle sig til dygtige HR folk end dårlige linjefolk vil, ligesom dygtige HR folk vil have større sandsynlighed for at udvikle sig til dygtige linjefolk end dårlige HR folk vil.

Josh Bersin, som er én af mine personlige HR helte, dels fordi han har rigtig meget forstand på HR, særligt den analytiske del, og dels fordi han for nylig begyndte at følge mig på Twitter uden at jeg fulgte ham først, melder sig også ind i debatten i starten af august måned med artiklen Why HR Get So Much Grief.

Jeg vil med det samme sige tak til Bersin for at fastslå to ting:

• HR ledere er ikke mindre forretningsorienterede end andre ledere
• HR driver ikke virksomheden - det gør forretningsfolk

Når det er sagt, må Bersin konstatere, at mange HR ledere må trækkes med:

• tåbelige, gammeldags HR praksisser
• manglende eller forældet software
• HR teams, der modtager nul kompetenceudvikling (kun 8% af HR funktionerne har professionelle udviklingsplaner for dem selv)
• konstante bebrejdelser fra alle andre i organisationen 

Hver gang, der er et forretningsområde, som ikke performer, klager medarbejderne: 'Naj, vi burde altså også have fået noget mere træning', mens lederne snerrer 'Hvorfor har vi ikke nogle folk, der kan finde ud af det her?' 

Uanset om det er A eller B, spejder alle i retning af den dumme HR afdeling, som selvfølgelig har ansvaret for det hele, et træningsbudget på 100 kr. og én person ansat til at proppe folk ind i 100 til 200 stillingsbeskrivelser om året.

Sløve padder.

At være HR leder kræver derfor en hel del mere, end man tror, og det kræver fremfor alt mod, viljestyrke og udholdenhed. 

Problemet med HR er ikke, at de er en flok procesorienterede generalister, noterer Bersin sig, men at de generelt ikke har mandat til ret meget. 

HR udfylder på sin vis en ikke-rolle med indirekte ansvar, flydende beføjelser og vanskeligt kvantificerbare resultater. HR folk er per definition rådgivere fremfor beslutningstagere, hvilket i bestemte sammenhænge er et ret alvorligt problem, ligesom det er et problem, at der er opstået en myte om, at HR er dårlige, mens alle andre er super professionelle.   

Det er ikke sandt.

Bersin giver i øvrigt mange gode input til, hvordan HR kan kridte skoene og komme ud over stepperne, så jeg vil anbefale, at du læser både Bersins og Ulrichs artikler. Særligt fordi jeg selv finder på ting og sager, som måske slet ikke kan lægges de to herrer til last.

Som jeg for et par dage siden svarede en ung cand.merc.hrm studerende, som skrev til mig, fordi han ville vide, hvilken kilde jeg havde til min definition på en nøglemedarbejder, som var 'spot on', som han så venligt udtrykte det:

Kære studerende.

Der er ingen kilder. Jeg finder på det hele selv.

Dér blev han nok skuffet.

Hvad så nu, HR?

For at vende tilbage til temaet, så sidder jeg med en lidt flad fornemmelse efter at have læst Ulrich og Bersins respektive debatindlæg samt mange andre gode svar på Charans artikel, blandt andre Why Managers and HR Don't Get Along og Doing the HR Splits.

Det, der undrer mig, er, at vi bliver ved med at køre i den samme rille. Nu har Ulrich i 25 år talt om HR som forretningsdrevne partnere og Bersin har ligeledes i mange år talt om HR som datadrevne talent-magikere. 

Vi har samtidig i årtier hørt om, at HR ikke er hverken forretnings- eller datadrevne nok.  

Hvad er det, der er galt?

Vi har tydeligvis ikke fat om nældens rod endnu. 

For min skyld kan vi godt opdele HR afdelingen, som Charan foreslår, og fylde HR med opkomlinge fra linjen. Jeg tror bare ikke på, at det bliver meget bedre af den grund.

Det, vi måske i stedet skulle rette blikket imod, er HR's betingelser i organisationen. Er betingelserne overhovedet til stede for at vi kan operere med succes, eller er betingelserne sådan anlagt, at vi for evigt må bevæge os mod fiasko?

Forestil dig en indkøbsafdeling uden IT systemer til at organisere varehierarkier og vareflow og uden et egentligt mandat til at købe ind.  

Er det en mærkelig og helt uantagelig tanke?

Jeg tror på, at vi skal opløse HR, som vi kender det i dag og starte forfra. Tillade os selv at tænke tanken: med det, jeg ved i dag, hvordan ville jeg så organisere HR arbejdet i min organisation for at opnå maksimal succes for HR og for organisationen? 

Jeg anerkender Ulrichs tese om, at en HR funktions organisationsdesign bør afspejle den store organisations måde at tilrettelægge arbejdet, ressourcerne og processerne på, men måske har vi netop nu en historisk mulighed for at sætte vores præg på vores organisationers udvikling ved selv at tage skridtet ind i det ukendte og sætte en ny dagsorden? 

Måske er det nu, at vi har muligheden for at bringe dem til tavshed, der mener at begreberne HR og innovation i én og samme sætning er en latterlig selvmodsigelse?

Måske er det nu, at vi kan skabe vores egen fremtid fremfor bare at drive afsted for vejr og vind? 

Under alle omstændigheder virker det, som vi hidtil har gjort, ikke, og det er afgørende for vores organisationers overlevelse, at vi får det til at virke. 

Så meget er jeg sikker på.

Hvad er dine tanker?

Abonner på bloggen:

Powered by