tirsdag den 19. august 2014

De procesorienterede generalister og krigen om HR's fremtid

Verdens mægtigste management- og HR guruer er uenige om HR's fremtid.

Surprise, surprise.

Årsagen til, at jeg vælger at præsentere - og tage - debatten én gang til, er, at jeg undrer mig over, hvor få visioner, der egentlig er blandt disse dygtige guru-mennesker, hvoraf jeg respekterer nogle stykker ganske meget, herunder de to fantastiske herrer Dave Ulrich og Josh Bersin.

Men for at starte ved begyndelsen

Hele den internationale HR verden gik i selvsving i juli måned, da Ram Charan, anerkendt business- og managementekspert, luftede sine synspunkter om HR's fremtid i juli/august udgaven af Harvard Business Reviews magasin. 

Overskriften på Charans artikel var It's Time to Split HR

Jeg ved ikke, om opdeling af HR er en ny idé i USA, men på disse breddegrader er det nok ikke noget chok for ret mange, at nogle mennesker har den slags tanker.

Charan indleder sin artikel med at redegøre for den sædvanlige kritik af HR og giver os herefter følgende, fælles prædikat:


process-oriented generalists

Jeg har selv svage erindringer om tidligere chefer, der forsøgte at lokke mig i procesfælden - men jeg undveg faren ved snilde og list. Jeg tilegnede mig metoden af tilpasningshensyn, men kom aldrig til at holde af den, endsige opfatte den som værdifuld. Det gør jeg stadig ikke, og jeg er med Charan hele vejen (indtil nu).

Udover at være procesorienterede generalister ved HR selvfølgelig ikke noget som helst om de reelle forretningsbehov, de kan ikke analysere forretningsmæssige performanceudfordringer og de ved ikke, hvordan beslutninger bliver truffet.

Aha!

Til Charan og andre, der måtte være i tvivl: vi VED, hvordan beslutninger bliver truffet, og ofte tåler disse og såkaldte beslutningsprocesser ikke dagens lys. Derfor simulerer vi, at vi lige er kommet ind med firetoget.

Så kloge er vi nemlig.

Videre foreslår Charan derfor (fordi vi som sagt ikke mestrer noget af ovenstående), at HR opdeles i HR-A for HR-Administration (løn, benefits, personaleadministration) og HR-LO for HR Leadership & Organization (talent, organisatorisk kapabilitet)HR-A funktionen skal referere til CFO'en og HR-LO funktionen skal referere til CEO'en.

Før vi går videre, er der lige noget, jeg ønsker at pointere:

'HR-A' er ikke HR.

Hvorfor vi overhovedet skal tale om, at HR administration er HR, ved jeg ikke. Det er ikke HR, det er administration.

At kalde administrationsaktiviteter ved rette navn og placere dem det rette sted i organisationen vil i sig selv afvæbne debatten om de usædvanligt dårlige HR folk. 

Kald aktiviteten noget andet - eller kald HR noget andet. Så er der mange tåbelige ting, vi ikke længere behøver at diskutere og så kan vi måske endelig komme til den anderledes vigtige debat om, hvorfor kreditorbogholdere ikke er mere strategiske og forretningsdrevne?

Jeg er stadig med, Charan.

Charans næste, væsentlige pointe er, at de få gode HR ledere, han har mødt, alle kom fra linjen eller andre forretningsenheder. De kom ikke fra HR. Derfor skal de eksisterende HR folk spadsere med HR-A over til CFO'en og den udskilte HR-LO funktion skal indtages af up-and-comers fra linjen eller fra forretningsunderstøttende funktioner som marketing, IT, økonomi og drift. Enhver form for HR baggrund vil i øvrigt være diskvalificerende for et fremtidigt job i HR-LO. 

Tanken er, at disse rising stars fra ordentlige funktionsområder skal lære noget om virksomhedens 'sociale økosystem' i HR afdelingen, før de rykker videre til mere meningsfulde lederjobs i andre dele af organisationen. 

HR-LO bliver en udklækningsanstalt for talenter. Et levende laboratorium. The real deal. 

Men det bliver også et sted for folk på gennemrejse. Ingen viden forankres. Til gengæld tages viden med ud i organisationen, spredes og synker ned i den faktiske businesskontekst. Det er måske ikke så dårlig en idé? 

Idéen er spændende, men jeg må alligevel takke nej. Jeg er ikke med længere, Charan. En så forretningskritisk funktion som HR kan ikke have et gennemløb og rend af folk, som udelukkende ser opholdet i HR som et middel til at nå det næste karrieretrin.

Der må simpelthen være nogen til stede, som ser HR som deres grundlæggende passion.

På tur med CFO'en

Heldigvis bliver lige netop dette spørgsmål adresseret af Benko og Volini, begge senior ledere i Deloitte, som i artiklen What It Will Take to Fix HR illustrerer, hvad der skal til for at opgradere HR, gennem en analogi til økonomifunktionens udvikling fra et bogholderi i 1980'erne til et strategisk tempel i 00'erne.

Driveren i økonomiafdelingens evolution var en kombination af ændrede ydre betingelser og en indre transformation af virkelighedsopfattelsen:

As growth became a competitive imperative, business leaders began seeing the firm as a system of investment rather than a system of production. Financial capital was recognized as the scarce resource and its shortage a significant constraint on growth.

De finansielle beslutningsmodeller blev op gennem 80'erne mere og mere komplekse og pludselig var det ikke nok at kunne Excel (eller hvad man nu brugte den gang. Kinabøger måske.). Dette medførte, at dem, der arbejdede i forældede modeller, blev erstattet af andre kompetenceprofiler.   

Lagde du mærke til den sidste sætning?

Dem, der arbejdede i forældede modeller, blev erstattet af andre kompetenceprofiler.

Jeg skal fritage dig for hårde kommentarer om dette iøjnefaldende tabu i HR verdenen, men blot notere, at jeg glæder mig til den dag, hvor vi åbent og modigt tør tale om vores egne gaps. 

Det trænger vi til.

Den virkelig interessante pointe hos Benko og Volini er imidlertid, at vi nu igen har et nyt system af knaphed, nemlig talentsystemet.

Det er ikke produktionen og heller ikke kapital, der udgør vores mest kritiske succesfaktor længere, det er adgangen til talent. 

Derfor, mener de to Deloitte konsulenter, er CHRO'ens rolle nødt til at udvikle sig på samme måde som CFO'ens rolle gjorde i sin tid (gad vide om CFO'ens mangler og dårligdomme nød den samme bevågenhed i 80'erne som CHRO'ens utilstrækkelighed gør i dag? I doubt it.).

Det, der altså skal til for at hæve barren for HR, er det sædvanlige og på ingen måde overraskende:

  • fokuser på det, der skaber strategisk værdi 
  • rekalibrer og reskill HR (bring andre kompetencer ind)
  • bring on the quants (jeg vil ikke oversætte det, for det lyder rigtig friskt og slagordsagtigt på engelsk - men det handler selvfølgelig om at få folk ind, som kan lave noget Workforce Analytics)
  • reorganiser HR

Med hensyn til reorganiseringen af HR mener de to Deloitte konsulenter ikke, at HR-A skal overgå til CFO'en, uha nej, for HR bør ikke opsplittes, siger de to, men i stedet varetages af en COO og en CHRO.

Det var sørme en ny indfaldsvinkel.

I den nye arbejdsdeling sørger HR-COO'en for eksekvering, mens CHRO'en sørger for tænkning. 

Ikke fordi jeg som sådan er uenig i arbejdsfordelingen, men det er jo for hulen sådan, det allerede foregår de fleste steder. Det er muligt, at de pågældende jobtitler ikke rummer et C og et O og at man kalder det noget andet, men i de fleste HR afdelinger af en vis størrelse har man allerede organiseret sig i eksekvering, henholdsvis strategi, ligesom man har i virksomheden som helhed. 

Hvis du tænker det samme som mig, at både Benko og Volinis argumentation og vision er en anelse uinspireret og i al fald ikke nogen overbevisende afmontering af Charans bombe, bliver det måske bedre nu, hvor vi bringer tungere (ur)kræfter i spil.

Dave Ulrich og Josh Bersin tager til genmæle

Dave Ulrich, som blandt mange andre ting er en spændende forsker og fantastisk person, tager til genmæle med artiklen Do Not Split HR - At Least Not Charan's Way

Ulrich lægger, meget prisværdigt, ud med at bemærke, at den blotte eksistens af Charans artikel og den intense debat, den har affødt og fortsat afføder, blot bekræfter, hvor essentiel HR funktionen er for virksomhedernes bæredygtighed og konkurrenceevne.

Det er såre sandt og en pointe, vi ikke må glemme.  

Desuden, mener Ulrich, er Charans kritik forsimplet og unfair overfor HR professionen som helhed og Charan gør en stor fejl i at ignorere 20-60-20 reglen. 

20-60-20 reglen? Hvad er det? tænker du måske. 

20-60-20 reglen er en særlig variant af 80/20 reglen, som de fleste kender, og har da også en grundlæggende antagelse, som minder om 80/20 reglens præmis, nemlig at der i en hvilken som helst medarbejdergruppe vil være en performancefordeling som følger:


  • 20% er topperformers
  • 20% er langt under det forventelige
  • 60% kan svinge til begge sider, alt efter kontekst, træningsmuligheder etc. 

Lånt fra mentaltraininginc.com

20-60-20 reglen kan også anvendes i forbindelse med større forandringsprocesser og afdække, hvilke grupper, der giver mest return on bearbejdnings-investment (60% populationen), og hvilke grupper, i hvem investeringen vil være forholdsmæssigt stor i forhold til det forventede resultat (de 20% i venstre side af kurven). 

De resterende 20% klarer naturligvis sig selv. Det gør de i de fleste sammenhænge. 

Det skal nok være rigtigt, at der findes meget, meget dygtige HR professionelle (jeg har faktisk mødt nogle af dem) og for min skyld kan vi godt vedtage, at de udgør 20% af den samlede HR population. Men det vil de jo altid gøre - for der kan aldrig være mere end 20% i den ende af kurven. Det er ligesom præmissen for hele modellen. Vi kan ikke lave den om til en 10-50-40 model. 

Eller kan vi?  

De 20% laver i al fald de rigtige ting, som Ulrich ser det, og fokuserer deres indsats på tre områder:


  • talent
  • lederskab
  • organisatorisk kapabilitet


Det, som adskiller de 20% fra de andre 80%, som ligger og roder i andre uskønne områder af kurven, er naturligvis, at de har et udefra-og-ind perspektiv på deres processer og leverancer. 

Udefra-og-ind perspektivet kan du læse mere om her og her og her

Men der mangler stadig to vigtige pointer fra Ulrichs side, som på sin vis udfordrer Charans argumentation ret elegant, og de kommer her:


  • professionelle HR folk (de 20% til højre, der klarer sig selv) er bedre til at levere på de tre ovennævnte parametre - talent, lederskab, organisatorisk kapabilitet - end nogen som helst af de linjefolk, man kunne forestille sig at slæbe ind i HR
  • The HR Challenge (ja, det er blevet til et begreb) kan ikke løses ved at ændre HR's struktur og organisering 


Jeg er helt enig med Ulrich og synes, at det efterhånden er ret så trættende at høre om alle de mennesker, der kommer fra linjen, som per se er dygtige, fordi de kommer fra linjen. Det er jo noget vrøvl!

Linjefolk, marketingfolk, salgsfolk, IT folk - er alle med i deres egen 20-60-20 model. Nogle af dem er super skarpe og andre er røven af 4. division. Sådan er det. (Tro mig - mit empiriske grundlag er stort og varieret).

Man er ikke bestemt til at blive en superstjerne i HR, fordi man har styret en produktionshal eller drevet et supermarked. Det er og bliver noget pjat. Lad os nu være lidt seriøse.

Desuden er det fuldstændig rigtigt, som Ulrich skriver, at 'HR udfordringen' ikke kan reduceres til et governance problem. Ændret struktur, styring og organisering kan indgå i løsningen, men der er så meget andet på spil, som ikke ændres ved, at de dødsyge HR procesfolk udmarcherer til CFO'en og værkførere, civilingeniører og key account managers kommer ind for at drive HR-LO afdelingen.

Med al respekt, tror jeg ikke, at det er en gangbar løsning for nogen af os. 

Det eneste, jeg med sikkerhed kan sige, er, at dygtige linjefolk vil have større sandsynlighed for at udvikle sig til dygtige HR folk end dårlige linjefolk vil, ligesom dygtige HR folk vil have større sandsynlighed for at udvikle sig til dygtige linjefolk end dårlige HR folk vil.

Josh Bersin, som er én af mine personlige HR helte, dels fordi han har rigtig meget forstand på HR, særligt den analytiske del, og dels fordi han for nylig begyndte at følge mig på Twitter uden at jeg fulgte ham først, melder sig også ind i debatten i starten af august måned med artiklen Why HR Get So Much Grief.

Jeg vil med det samme sige tak til Bersin for at fastslå to ting:


  • HR ledere er ikke mindre forretningsorienterede end andre ledere
  • HR driver ikke virksomheden - det gør forretningsfolk


Når det er sagt, må Bersin konstatere, at mange HR ledere må trækkes med:


  • tåbelige, gammeldags HR praksisser
  • manglende eller forældet software
  • HR teams, der modtager nul kompetenceudvikling (kun 8% af HR funktionerne har professionelle udviklingsplaner for dem selv)
  • konstante bebrejdelser fra alle andre i organisationen 


Hver gang, der er et forretningsområde, som ikke performer, klager medarbejderne: 'Naj, vi burde altså også have fået noget mere træning', mens lederne snerrer 'Hvorfor har vi ikke nogle folk, der kan finde ud af det her?' 

Uanset om det er A eller B, spejder alle i retning af den dumme HR afdeling, som selvfølgelig har ansvaret for det hele, et træningsbudget på 100 kr. og én person ansat til at proppe folk ind i 100 til 200 stillingsbeskrivelser om året.

Sløve padder.

At være HR leder kræver derfor en hel del mere, end man tror, og det kræver fremfor alt mod, viljestyrke og udholdenhed. 

Problemet med HR er ikke, at de er en flok procesorienterede generalister, noterer Bersin sig, men at de generelt ikke har mandat til ret meget. 

HR udfylder på sin vis en ikke-rolle med indirekte ansvar, flydende beføjelser og vanskeligt kvantificerbare resultater. HR folk er per definition rådgivere fremfor beslutningstagere, hvilket i bestemte sammenhænge er et ret alvorligt problem, ligesom det er et problem, at der er opstået en myte om, at HR er dårlige, mens alle andre er super professionelle.   

Det er ikke sandt.

Bersin giver i øvrigt mange gode input til, hvordan HR kan kridte skoene og komme ud over stepperne, så jeg vil anbefale, at du læser både Bersins og Ulrichs artikler. Særligt fordi jeg selv finder på ting og sager, som måske slet ikke kan lægges de to herrer til last.

Som jeg for et par dage siden svarede en ung cand.merc.hrm studerende, som skrev til mig, fordi han ville vide, hvilken kilde jeg havde til min definition på en nøglemedarbejder, som var 'spot on', som han så venligt udtrykte det:

Kære studerende.

Der er ingen kilder. Jeg finder på det hele selv.

Dér blev han nok skuffet.

Hvad så nu, HR?

For at vende tilbage til temaet, så sidder jeg med en lidt flad fornemmelse efter at have læst Ulrich og Bersins respektive debatindlæg samt mange andre gode svar på Charans artikel, blandt andre Why Managers and HR Don't Get Along og Doing the HR Splits.

Det, der undrer mig, er, at vi bliver ved med at køre i den samme rille. Nu har Ulrich i 25 år talt om HR som forretningsdrevne partnere og Bersin har ligeledes i mange år talt om HR som datadrevne talent-magikere. 

Vi har samtidig i årtier hørt om, at HR ikke er hverken forretnings- eller datadrevne nok.  

Hvad er det, der er galt?

Vi har tydeligvis ikke fat om nældens rod endnu. 

For min skyld kan vi godt opdele HR afdelingen, som Charan foreslår, og fylde HR med opkomlinge fra linjen. Jeg tror bare ikke på, at det bliver meget bedre af den grund.

Det, vi måske i stedet skulle rette blikket imod, er HR's betingelser i organisationen. Er betingelserne overhovedet til stede for at vi kan operere med succes, eller er betingelserne sådan anlagt, at vi for evigt må bevæge os mod fiasko?

Forestil dig en indkøbsafdeling uden IT systemer til at organisere varehierarkier og vareflow og uden et egentligt mandat til at købe ind.   

Er det en mærkelig og helt uantagelig tanke?

Jeg tror på, at vi skal opløse HR, som vi kender det i dag og starte forfra. Tillade os selv at tænke tanken: med det, jeg ved i dag, hvordan ville jeg så organisere HR arbejdet i min organisation for at opnå maksimal succes for HR og for organisationen? 

Jeg anerkender Ulrichs tese om, at en HR funktions organisationsdesign bør afspejle den store organisations måde at tilrettelægge arbejdet, ressourcerne og processerne på, men måske har vi netop nu en historisk mulighed for at sætte vores præg på vores organisationers udvikling ved selv at tage skridtet ind i det ukendte og sætte en ny dagsorden? 

Måske er det nu, at vi har muligheden for at bringe dem til tavshed, der mener at begreberne HR og innovation i én og samme sætning er en latterlig selvmodsigelse?

Måske er det nu, at vi kan skabe vores egen fremtid fremfor bare at drive afsted for vejr og vind? 

Under alle omstændigheder virker det, som vi hidtil har gjort, ikke, og det er afgørende for vores organisationers overlevelse, at vi får det til at virke. 

Så meget er jeg sikker på.

Hvad er dine tanker?





Ingen kommentarer:

Send en kommentar