Dårlig HR

Der er god HR og der er dårlig HR. 

Jeg ved ikke, hvad der er mest af, men dårlig HR er det, der får nogle til at skrive artikler som Why We Hate HR og Why We No Longer Need HR Departments.

Lad os nu får stoppet snakken om dårlig HR og i stedet få skrevet nogle artikler, som hylder os som fortjent. 

Til dig, der læser med endnu, og som selvfølgelig ikke har noget forhold til dårlig HR, fordi du enten er del af et enestående dygtigt HR hold eller fordi du har et enestående dygtigt HR hold i ryggen, har jeg lavet en guide, som beskriver, hvordan du genkender fænomenet.

For hvem ved? 

Måske får du en dag (og kun Gud ved, hvordan det skete) nogen ind i teamet, som trækker jer alle sammen i den forkerte retning - og som i værste fald fører til, at I alle ender med at lave dårlig HR. 

Det gælder om at få identificeret disse uheldige elementer i tide, så du dels kan eliminere den risiko, de udgør, og dels få en ekstra benefit ud af situationen ved at placere dem hos konkurrenten eller i din eksmands virksomhed. 

På en eller anden måde skal de nok gøre gavn.

Et andet sted. 

Here we go:

1. Knibske HR folk, som altid siger nej

Som den mindst risikovillige afdeling af alle afdelinger, inklusiv økonomiafdelingen (tro det eller lad være), har dårlige HR folk en tendens til at sige nej til de fleste ønsker fra linjen om omstrukturering, altså for det meste: degradering/omplacering/opsigelse af underperformende medarbejdere. 

I nogle tilfælde har HR faktisk et ordentligt og sagligt grundlag for at sige nej. 

Det virker bare irriterende på omgivelserne. 

Hvem har ikke haft en linjeleder (jeg har i al fald), som sagde: Hvis ikke det var for dig, var det her ordnet for længst! 

Yes, baby, det er mig, der er showstopperen.

Du vil ikke være en showstopper eller lave dårlig HR, så i stedet for at sige nej, siger du ja: 

Ved du hvad, linjechef, vi fyrer Ahmed, som har 43 års anciennitet, er homoseksuel og sidder i kørestol, fordi du synes, han har dårlig karma. 

Jeg er med dig hele vejen, men skal vi ikke øve dine svar foran dommeren med det samme?

Du har stadigvæk sagt ja.

2. Verdens dårligste rekrutteringsfolk, som sjovt nok alle sidder i HR

Rekruttering af de rigtige talenter er uden tvivl en af de vigtigste opgaver i ikke bare en HR afdeling, men i en virksomhed.

Men på en eller anden måde synes alle de mennesker i verden, som under ingen omstændigheder har forstand på at spotte talent, at samle sig i HR afdelingerne. 

De dårlige rekrutteringsfolk kan til gengæld lave en procesbeskrivelse, som er på minimum 10 sider og som er næsten umulig at læse, og når den ansættende leder omsider har tygget sig igennem den og indhentet alle nødvendige tilladelser, mandater og fuldmagter, kan vi endelig komme i gang. 

For så vidt de dårlige rekrutteringsfolk selvfølgelig har en interviewteknik, der stinker, og giver en feedback på diverse tests, som er mekanisk og uden egentlig indsigt, er det ikke noget under, at der kommer nogle cultural misfits ind i vores organisationer cirka hver anden gang. 

For at forbedre denne kedelige fifty-fifty statistik ændrer du din taktik og begynder at høre ordentligt efter, hvad din linjeleder egentlig siger, så I kan få et bedre og mere forretningsdrevet samspil.

Herefter laver du en jobannonce, hvori der står:

Vi skal bruge én ligesom Kurt, der gik på pension sidste år. Det er en fordel, men ikke et krav, at du hedder Kurt, men du må under alle omstændigheder godt hedde noget, der minder om det. Karl, for eksempel. Eller Viggo. Du skal være cand.oceon - ikke noget handelshøjskolefis - og ingen feminister, tak. 

Du vil ved hjælp af denne mere business orienterede approach tage kegler i linjen og I vil sammen få rekrutteret de rigtige talenter.

3. Ledelsens dukse, som stikker knive i ryggen på medarbejderne

Hvornår hørte HR folk egentlig op med at være folkets folk? ALLE medarbejdere - også de 25 årige - kan huske en tid, hvor HR var der for medarbejderne og hvor der var noget, der hed personalepleje (ja, det begreb hører jeg stadig jævnligt om. Jeg har dog aldrig selv hverken oplevet det eller arbejdet med det).

HR er blevet sådan nogle corporate people, mener de afmægtige ansatte, der monitorerer medarbejderne og rapporterer til ledelsen ved enhver given lejlighed. HR gransker medarbejdernes data og opbevarer performance vurderinger og mulighedserklæringer til senere (ondsindet) brug.

Mange afmægtige ansatte venter på den dag, hvor de finder en corporate HR duks i et tomt kontor, hvor duksen bliver taget på fersk gerning, mens han står med øret klistret til bunden af et glas, som han omhyggeligt presser op mod væggen til nabokontoret, hvor to genstridige medarbejdere har en potentielt konspiratorisk samtale. 

Men dette er et forkert billede, for i virkeligheden er ledelsens dukse ofre for en række tidlige svigt i barndommen, som betyder, at de ikke formår at have en afbalanceret tilstedeværelse i organisationen. 

Mit eget forhold til debatten om, hvem vi er der for, er, at det er en debat, som ikke handler om noget vigtigt. 

Som HR professionelle er vi der for at drive en virksomhed og som mennesker er vi der for andre mennesker, uanset om de kalder sig ledere, medarbejdere eller hunde, der ikke kan være alene hjemme.

Jeg anerkender simpelthen ikke, at der er et skisma her. 

Men, anyway, det er et stort tema mange steder og hvis vi laver dårlig HR, tager vi som HR professionelle parti for en udvalgt gruppering i organisationen, alene fordi den har et bestemt prædikat. 

Som HR professionelle er den eneste gruppering, vi kan tage parti for, virksomhedens kunder.

Som mennesker kan vi til gengæld hjælpe, støtte, trøste, forsøge at redde alle.

Hvis du er en lederduks, har du har et problem. Og det har du også, hvis du går på latte bar hver onsdag efter arbejde med pigerne og drengene i Kundeservice for at høre dem hælde vand ud af ørerne om alle de skøre ledere i organisationen. 

Selvom de har ret, må du ikke give dem ret med så meget som et indforstået smil, en rullen med øjnene eller et øjenbrynshår, der sidder forkert.

Du burde faktisk slet ikke være på den der latte bar.

I stedet strammer du dig an og giver følgende statement til dem, der er skuffede over, at du ikke længere kommer til kaffeslabberads om onsdagen:

Jeg anerkender, at I har brug for at dele jeres synspunkter og idéer med beslutningstagerne i organisationen, og derfor har jeg sat en postkasse op, som I kan smide jeres forslag til forbedringer i. Jeg garanterer, at I kan skrive lige hvad I vil, og at HR afdelingen altid lytter til medarbejderne og tager deres input meget alvorligt.

Så har du givet dem en chance og ingen kan sige, at du kun lytter til ledelsen.

(Selvom du i virkeligheden brænder alle sedlerne hver den sidste fredag i måneden, mens du danser på bålet).

4. Kedelige HR folk, som overholder deres egne politikker

Der er ikke noget værre end HR folk, der nidkært vogter over- og overholder hver en paragraf, der nogensinde er blevet skrevet i lov og orden samlingen: personalehåndbogen.

Og hvem kan overhovedet HUSKE alle disse regler?

Det kan de HR folk, som afviser et kursus, der ikke er indeholdt i det omfattende (men for det meste irrelevante) kursuskatalog; som afviser et bonusarrangement, der ikke er beskrevet i den officielle Comp & Ben (ja, det lyder som en kaffekæde) politik; eller som afviser et barn på arbejdspladsen, fordi det ikke er tilladt at have børn på arbejdspladsen og hvordan skal det hele ikke ende, hvis alle tager deres børn med på arbejde og bla bla bla. Den slags HR folk laver dårlig HR og er i virkeligheden medarbejdere fra Borgerservice in disguise.

Næste gang en linjeleder beder dig om at bukke paragrafferne og springe et par ligegyldige delelementer i personalehåndbogen over, så er du selvfølgelig med på den:

Kære linjechef, lad os bare ansætte din kone som din sekretær og give hende 20.000 mere i løn end de andre sekretærer får. Familiepolitikken og lønpolitikken er alligevel noget bras, som hindrer den naturlige løndannelse og den familiære ånd i virksomheden.

Men skal vi lige øve os på, hvad du skal sige, når de andre finder ud af, at hun er din kone og at hun tjener mere end de gør?

Du er med på noderne og du er ikke kedelig længere.    

5. Intuitive HR folk, som skyr data og teknologi

De intuitivt dårlige HR folk mener, at deres vurderinger og domme hviler på deres gode intuition, men i virkeligheden hviler vurderingerne på fordomme, halve vinde og noget, som en eller anden HR guru fortalte dem, da de stadig var unge og håbefulde. 

I alle assessment spørgsmål er de intuitives mening faktisk ikke bedre end alle andres. Det mener de dog selv i kraft af deres titel af eksperter. Nogle enkelte af dem er naturtalenter, bevares, men talent findes alle steder og som oftest i de forkerte sammenhænge. Alle dem, der til gengæld ikke er talenter, og dem er der trods alt flere af end det modsatte, efterlader et langt spor af fejlvurderinger bag sig.  

Men det bliver først opdaget den dag, nogen begynder at måle på det. Og det er her, at det bliver farligt. For den dag kommer nærmere, efterhånden som vores organisationer bliver mere og mere datadrevne, og udover den åbenlyse risiko, dette i sig selv indebærer for HR, er det indlysende, at et stort erkendelses- og vidensgap mellem HR afdelingen og resten af organisationen generelt er en uheldig udvikling. 

For at være fair skal det dog nævnes, at det desværre stadig er sådan de fleste steder, at HR er den absolut sidste afdeling, hvor der investeres i ny teknologi og udvikling af analytiske kompetencer. Man værger sig imod det og mener gennemgående, at det er spild af investeringskroner. 

Så medmindre du selv kan bygge databaser og lave visualiseringer af dine data ELLER gøre dig rigtigt gode venner med marketingchefen, er du lidt på spanden her.

Men, det er vigtigt, at du kommer videre, for hvor vi før skulle være forretningsdrevne, skal vi nu være datadrevne. 

Ellers er det dårlig HR.

Så næste gang din CEO spørger dig, hvordan det går med sygefraværet, svarer du helt i overensstemmelse med, hvad han forventer:

På basis af en stigning på 2,2 procentpoints fra 3. kvartal til 4. kvartal sidste år har jeg fremskrevet tendensen, som vores CFO har lært mig, hvorved vi i 1. kvartal 2022 lander på et sygefravær på 72,3%. Dette svarer til en produktivitetsnedgang på 55% (nej, de to tal følges ikke ad - du er nemlig snu nok til at indse dette) og en betragtelig nedgang i omsætningen og indtjeningen. Ifølge mine beregninger må virksomheden derfor lukke ultimo 2024. 

Samtidig viser du naturligvis din CEO en lækker slideshare præsentation med noget infographics lir (hvem gider Excel mere?).   

Og i den næste Human Capital Trends survey fra Deloitte bliver din CEO nødt til at give dig maksimum points. 

Intet andet er tænkeligt.


__________________________________________________


Nu ved du alt om, hvordan du undgår dårlig HR og i stedet leverer noget ordentligt HR arbejde.

Og lad os SÅ få gang i de artikler, som handler om, hvor dygtige vi er. 

Den stille skandale: lederskabets og engagementets krise

Den stille skandale er, at fire ud af fem af vores ledere er fejlrekrutteret i følge en nyere undersøgelse fra Gallup. Det skrev jeg en blogpost om for nylig, som du kan læse her.

Der er tale om en stille skandale, fordi ingen, så vidt jeg ved, er blevet fyret eller hængt ud i offentligheden endnu som en konsekvens af Gallups konklusioner, og der er tale om en stille skandale, fordi Gallups data og de heraf afledte erkendelser måske ikke begrænser sig til ledersamfundet.

For hvad nu hvis fire ud af fem af ALLE vores medarbejdere er fejlrekrutteret?

Der findes ikke så mange internationale konsulenthuse, der laver undersøgelser af, hvordan frisører, controllere eller civilingeniører performer, så vi ved det reelt ikke, men min erfaring er, at ganske mange af os er fejlplaceret. 

Dette håbløse forhold er i høj grad vores eget personlige ansvar, men det er også den recruiters ansvar, som ansætter os på vores formelle kvalifikationer uden at skele til, om vi har har det rigtige engagement, den rigtige passion og det rigtige talent, og det er sidenhen den leders ansvar, som lader os fortsætte med at henslæbe tilværelsen i et job, vi kun investerer en minimal andel af vores livskraft i. 

Pie chart lånt fra keeping-agile.com

Vores arbitrære, men ikke desto mindre alment accepterede, assessment rutiner, som jeg tidligere har anfægtet her og her og her, har en stor del af skylden for, at mange af os reelt udfører et job, som ikke siger os ret meget mere end livstilsprogrammerne i TV.

Så kan vi tale om engagement herfra og ind i evigheden, for hvis grundsituationen er, at man dybest set laver noget, man hverken har talent eller brænder for, så bliver det meget vanskeligt at banke et engagement op af jorden, uanset at ens chef er en af de meget sjældne, fantastiske ledere, at 20% af den ugentlige arbejdstid er dedikeret til kreative gøremål og at der er fitness hver morgen fra 8 til 9 på virksomhedens plæne.      

Jeg anerkender, at der er mange andre ting end matchet mellem person og jobindhold, der skaber engagement, men jeg må bare sige, at hvis dette ene forhold ikke er på plads, så har jeg svært ved at tro på, at sociale relationer og benefits kan bære den hjem.   

Udover at den enkelte lider ved at være fejlplaceret (ofte ved han det ikke selv), så lider hans kone og børn, hans kolleger og chefer og hans kunder og samarbejdspartnere (men de ved det som regel).

Det er faktisk ikke særlig svært at identificere dem, der har talentet og passionen for deres job og dem, der ikke har. 

Jeg nævner i flæng nogle passionerede mennesker, jeg har mødt:
n

• butiksdamen, som siger til dig, at hun er uenig i dit valg af skjorte - og som har ret
• sygeplejersken, som spørger, hvad du arbejder med, i stedet for at spørge, hvad dit CPR nummer er
• buschaufføren, som lyser op, hver gang hun nærmer sig et stoppested, fordi der er nye passagerer på vej
• IT arkitekten, som stopper sit krukkeri, når du giver hende en udfordring
• lederen, som glemmer sig selv, når hun coacher sine medarbejdere 

Alligevel bliver vi tilsyneladende ved med at rekruttere nogle andre.

Det er vanskeligt at sige til et voksent menneske, at han eller hun har valgt den forkerte karriere, men med de unge, jeg møder, er jeg begyndt at gøre det. 

Også selvom de bliver skuffede og kede af det.

Unge menneskers forkerte valg 

Jeg skulle for nogle år siden rekruttere en salgselev. 

En gruppe blandt ansøgerne blev valgt ud til interviews, adfærdstests og så videre. I blandt denne gruppe var en ung kvinde, som havde tårnhøje karakterer i fagene tysk, virksomhedsøkonomi og informationsteknologi (ja, lige præcis de tre fag - ser du en rød tråd?). Hendes profil og hendes fremtoning bekræftede kun min tese (jeg havde sådan set ikke behøvet at møde hende): Hun var på vej ud af en dårlig tangent, hvor hendes talent formentlig aldrig ville blive udfoldet og hvor hun til gengæld ville tilbringe alle sine dage langt væk fra sin naturlige komfortzone.    

Jeg blev nødt til at ringe til hende og give hende et afslag. Samtidig sagde jeg: 

Søde, søde pige, vil du ikke nok love mig, at du får en praktikplads i en eller anden IT eller supply chain afdeling og ikke går i den fælde, hvor du, på grund af dit køn, din familiebaggrund eller hvad ved jeg, tror, at du skal uddanne dig i et servicejob.

Hun fik ikke fat i mit råd lige dér, fordi hun var for ked af selve afslaget, men jeg håber, at hun tænkte over det bagefter og ikke kun fandt fiasko og nederlag i mine ord, men også en chance for at komme videre i den rigtige retning. 

(For øvrigt: Hvor er I forældre henne? Er I de samme forældre, som sender jeres talentløse børn ind til forskelige talentshowprogrammer og bilder dem ind, at de er pragtfulde?).

(Og ja, indrømmet: Jeg er ikke bedre selv. Da min ældste datter sidste år meldte ud, at hun ikke ville på det almene gymnasium (som det hedder nu om stunder), men i stedet på handelsgymnasiet, slog jeg korsets tegn og satte hvidløgsranker op overalt i stuerne for at drive de onde ånder væk. Hun skulle lære om oldtiden og Goethe ligesom sin mor, mente jeg, og ikke om statistik, afsætning og entrepreneurship. 

Heldigvis blev jeg trodset).

Det starter allerede i de unge år, det fortsætter gennem livet og det nedarves til de næste generationer. Far er en ulykkelig maler og du skal være en ulykkelig maler. Mor er en bedrøvet kommunedame og du skal være en bedrøvet kommunedame.

På trods af at alle tilsyneladende har adgang til alt i dag (hvilket de naturligvis ikke har) og derfor principielt kan vælge noget helt andet end deres forældre.

Tilbage til de voksne

Lederskabets og engagementets krise hænger sammen. Der er en gensidig påvirkning mellem de to oplevelser, der bidrager til, at de hver især vokser sig stærke.

Der er dels den fejlrekrutterede leders generelle, negative påvirkning af hans sagesløse medarbejderes engagement, men så er der også den fejlrekrutterede leders personlige, negative påvirkning af sit eget sagesløse selvs engagement. Og endelig er der alle de fejlrekrutterede og ulykkelige medarbejderes negative påvirkning af deres kolleger og ledere, uanset om disse også er fejlrekrutterede og ulykkelige eller ej.

Det hele starter med at finde det rigtige match, den rigtige person, den rigtige rejsefælle. HR folk har ikke indflydelse på unges valg af uddannelse (selvom vi burde), men vi har indflydelse på, hvem vi inviterer indenfor i vores virksomheder og vi har indflydelse på at få dem godt videre, som ikke skal være hos os. 

Engagement er en faktor, som sammen med adgang til de rigtige talenter, betyder mere for en virksomheds resultatskabelse end de rigtige systemer og de rigtige processer. Derfor skal vi holde op med at ansætte de forkerte og måske skal vi også give kandidaterne (og dermed vores konkurrenter) den omsorg at fortælle dem, at de ikke skal søge et sælgerjob, når de bedst kan lide at spille guitar hele natten og være alene med sig selv.

Måske har HR en samfundsopgave her? Nogen har i al fald en samfundsopgave. For problemet er så stort, at jeg tvivler på, at vi HR damer og herrer kan klare det alene.

Men det, som vi kan klare, er at forbedre vores assessment rutiner. Vi har alverdens testværktøjer og 100 års interviewerfaring, men alligevel bliver vi tilsyneladende ikke bedre. Det er lige før, at det er ligemeget, om det er mig eller det er Maren i kæret, der rekrutterer. 

Succesraten er stort set den samme.

Hvorfor? Fordi vores assessment rutiner er skøre, hvilket Barry Deutsch også har opdaget. Det starter med de forkerte parametre og det slutter med et tåbeligt interview.

Et tåbeligt interview

Det, der virker

Lad os nu i stedet fokusere på det, der virker. 

Det, der virker, er en langt mere virkelighedsnær praksis. Vi skal simpelthen lære folk ordentligt at kende, før vi ansætter dem. Så enkelt er det faktisk. 

Vi kan:
bb

• etablere vores egne talent pools som Zappos netop har gjort
• skabe og nurse relationerne til de kandidater, som måske er et match til vores organisationer på længere sigt, via de sociale medier eller andre relevante platforme
• invitere kandidaterne indenfor og arbejde i vores virksomheder inden ansættelsen
• tage en køretur med kandidaterne fra København til Nordjylland og tilbage igen
• bruge gamification som et supplerende assessment tool

Der er sikkert mange andre metoder, men én ting er sikker: hvis vi vil ansætte de rigtige folk i de rigtige jobs, bliver vi nødt til at smide det meste af det, vi ved om rekruttering på bålet, og starte forfra. 

Udover de nævnte metoder er det naturligvis en absolut forudsætning, at vi ved, hvilke kandidater, vi har brug for. Også her halter vores praksis. 

I al fald hvis rekruttering i din virksomhed foregår nogenlunde sådan her:

Leder henvender sig i HR afdelingen: jeg har brug for en ny medarbejder. 

HR person: hvad skal din nye medarbejder kunne? 

Leder: bare find en eller anden, som er ligesom ham, jeg havde sidste år. 

HR person insisterer: hvilke kompetencer er de vigtigste for at få succes i jobbet? 

Leder (nu utålmodig): det skal bare være én, som har den og den uddannelse og som har arbejdet i den og den branche. (Nu må du saftsuseme selv finde ud af resten, dame!).

Udover at lederen ikke svarer på HR personens spørgsmål, bør man stille et andet, meget vigtigt, spørgsmål: Hvorfor forekommer denne samtale overhovedet? 

Den forekommer, fordi HR personen ikke har nogen viden, baseret på virksomhedens HR data, om, hvilke parametre, der er væsentlige for at få succes i de forskellige jobs i virksomheden. HR personen har heller ikke nogen omfattende viden om, hvilke mål og strategier de forskellige jobroller skal bidrage til at realisere, ligesom HR personen ikke har et samlet overblik over virksomhedens nuværende og fremtidige organisationsdesign.

Fordi dele af den øvrige organisation stadig hænger fast på indersiden af deres siloer, behøver HR ikke at gøre det.

Så de to simple, men alligevel krævende, budskaber er:

• få nu den der strategi nedbrudt til kompetencer, adfærd og færdigheder - men også til organisationsstruktur, processer og samarbejdsformer
• skab et univers, hvor du kan arbejde med dine kandidater på en målrettet, engagerende og effektiv måde            

Så behøver du ikke at tage en samtale som den ovenfor igen.

Og ved at source de rigtige kandidater vil både det gode lederskab og det rigtige engagement opstå helt af sig selv, hvilket giver målbart bedre performende organisationer og medarbejdere, som reelt gider os og deres jobs.

Og så kan vi endelig få lidt ro i HR.

Fastholdelse af dine talenter

De HR professionelle, som har haft deres første HR job indenfor de seneste syv år, ved nok i teorien, men sandsynligvis ikke i praksis, hvor stor en udfordring det er at fastholde gode medarbejdere. Den verdensomspændende, økonomiske krise har siden 2008 holdt arbejdsstyrken i et jerngreb af frygt og har dels fået folk til at holde kreditkortet langt væk fra Dankort terminalerne, dels fået folk til at tåle mere end sædvanligt fra deres arbejdsgivere.

Den tid, hvor vi kunne skalte og valte blandt et hav af kvalificerede ansøgere til vores få, opslåede stillinger, hvor vi kunne presse lønningerne og andre goder og hvor vi kunne sige nej til ethvert ønske om udvikling, er ved at være omme, hvis den nuværende økonomiske og beskæftigelsesmæssige tendens fortsætter. Efterspørgslen på varer og arbejdskraft stiger og de fleste jubler, men HR kolleger: for os betyder det hårdt arbejde.

Resten af mit indlæg Fastholdelse er det nye sorte kan læses på HR Caseforum. 

10 samarbejdspartnere, som kan drive enhver til vanvid

For tiden arbejder jeg (forholdsvis) koncentreret med mit oplæg til seminaret HR Trends 2014, og det er alt sammen meget alvorligt, så nu har jeg brug for en overspringshandling og lidt sjov i gaden. Derfor kommer her mit bud på de 10 værste samarbejdspartnere, man som HR medarbejder - eller andre typer medarbejdere for den sags skyld - kan møde i og udenfor sin organisation. 

Det gode ved samarbejdspartnere er, at man sammen kan skabe noget, man ikke kunne hver for sig - hvis det er de rigtige, vel at mærke. 

Hvis det er de forkerte, derimod, gælder det om at minimere skadens omfang og komme ud af situationen hurtigst muligt.


DE 5 INTERNE

Den fejlrekrutterede HR medarbejder
Den fejlrekrutterede HR medarbejder kan være en tidligere kontorassistent, den stolte indehaver af en MBA fra et anerkendt, internationalt universitet eller noget midt imellem. Det er sådan set underordnet. Den fejlrekrutterede HR medarbejder har nemlig aldrig rigtig forstået, hvad det hele går ud på. Han kan løse en opgave, når han får udførlige instruktioner, men han kan hverken overføre viden fra andre, tidligere løste opgaver, eller koble den aktuelle opgave til en overordnet strategi og retning. Der er ikke rigtigt noget, der hænger fast og det eneste, man kan spørge sig selv om, er: hvem f... rekrutterede ham?     

Den kittelklædte lagerchef
Den kittelklædte lagerchef har etableret en subkultur på det interne lager, som afviger markant fra resten af organisationen, men ingen tør gøre noget ved det, for på lageret er der kun én hersker. Alle, der træder ind på lageret, får samme behandling, uanset status og organisatorisk placering. Reglerne skal overholdes og procedurerne følges. På lagerchefens domæne er der etableret et system, som kun han forstår, så når han endelig tager et par ugers sommerferie, kan ingen finde så meget som en rød tusch. Til gengæld lever lagerchefen efter et ufravigeligt mantra, som er: INTET SMIDES UD. Dette gælder også de artikler, der ikke rigtig længere har et publikum, såsom Mayland kalendere fra 2007.   

Linjechefen i kassen
Linjechefen i kassen er ham, der en gang for alle har placeret sig selv i et univers, som han på ingen måde har tænkt sig at udvide. Hvis man er så uheldig, at han fik sit første lederjob eller læste sin første ledelsesbog i 80'erne, kan man være sikker på, at de managementfilosofier, der kørte i det årti, stadig er dem, der bliver praktiseret den dag idag. Han sidder trygt i sin kasse og hvis man forsøger at lokke ham ud med holakrati, unboss eller andre skøre påfund, bider han fra sig. HR er at sammenligne med skøre påfund og han vil, så længe det er muligt, ignorere den af ledelsen påtvungne og såkaldte HR Business Partner. 

Den vrede lønbogholder
Den vrede lønbogholder er ikke noget særsyn, om end der er flere lønbogholdere, som ikke er vrede end lønbogholdere, som er. Jeg er faktisk kun stødt på ganske få ud af de mange, jeg har mødt (men det er også mere end rigeligt). Den vrede lønbogholder er ærekær og rigid (og det skal han være), men hvis han samtidig har et udtalt højt aggressionsniveau, er man ilde stedt, når man har indgået en aftale med en linjeleder om at etablere en ny stillingskategori, en ny organisatorisk enhed eller andre forhold, der undergraver strukturen i lønsystemet. Den vrede lønbogholder forholder sig blankt afvisende til aftalen og ser det ikke som noget problem, at han nægter at udføre sit arbejde. Det er han i sin gode ret til, når aftalen krænker hans system. 

Den fordømte chef
Den fordømte chef er den mest udbredte cheftype og er en slags generisk betegnelse for et hav af subkategorier. Fælles for alle fordømte chefer er dog, at de er udpræget dårlige til at lede, generelt savner forretningsforståelse og på ingen måde er i stand til at skabe en vision for deres medarbejdere. Det lyder alt sammen meget mærkeligt, men det er faktisk sandt. Dem, der ofrer tekstboksen i organisationsdiagrammet til de fordømte chefer, er som regel selv at finde blandt denne verdens fordømte skabninger - og på den måde kan en hel økonomi af fordømthed eksistere i et forholdsvis lukket kredsløb. For at deltage i kredsløbet, skal man kunne dokumentere, at man er i besiddelse af gangbar valuta - hvilket nok er et samvittighedsspørgsmål for de fleste, når alt kommer til alt.     


DE 5 EKSTERNE

Den sløve underviser
Den sløve underviser skal lære os alle sammen om de udvidede funktioner i Excel eller task-modulet i Outlook, men udstråler med hele sit væsen, at han hellere ville ligge hjemme i hængekøjen. Den sløve underviser hænger lidt for længe over morgenrundstykket og gennemgår derefter, på sin helt egen ulideligt langsomme måde, sin præsentation. Ind imellem virker han overrasket over, at han selv har lavet de medbragte Power Points (eller også er det faktisk en anden) og står længe og funderer over teksten på de eksponerede slides, før han omsider har bearbejdet budskabet i et sådant omfang, at han er klar til at henvende sig til salen, som for længst er begyndt at tjekke vejr appen eller de indkomne mails.   

Jobkonsulenten, man ikke kunne finde en anden plads til
Jobkonsulenten, man ikke kunne finde en anden plads til, forstår ikke selv arbejdsmarkedsreglerne og er den værste ambassadør for sine arbejdsløse klienter, man overhovedet kunne opstøve. Han kan sjældent huske sin klienters - eller borgere, som han sikkert omtaler dem - navne, ved generelt ikke, hvorfor han har bedt om et møde, og foreslår gerne virksomhederne, at borgerne hopper ind i jobs, som de ikke har skyggen af forudsætninger for at udfylde. Han har aldrig hørt om LinkedIn og vejleder sine arbejdsløse klienter i at lave CV'er, som ingen gider læse. Når jobkonsulenten som prikken over i'et foreslår virksomheden at tage en person i praktik, som kan arbejde 1 time om dagen, men som så til gengæld har sin egen drømmeseng med på arbejde, stopper festen for mit vedkommende.       

Den leveranceløse konsulent
Konsulenten, der aldrig leverer, lever godt af sit glatte tunge. Han kan alle de nye buzzwords, så der går et stykke tid, før man opdager, at han sjældent bruger dem i den rigtige sammenhæng. Han har maser af ord, masser af planer og masser af plancher, men der er sjældent noget, der bliver gjort færdigt, endsige gjort. Når konsulentens manglende evne til at levere noget af værdi bliver synlig, lusker han, som den snylter han er, videre til sin næste vært, som villigt lader sig forføre af hans luftige løfter. 

HR system leverandøren, som altid virker som om, han er på noget
HR system leverandøren, som altid virker som om, han er på noget, har en manisk optræden, stirrende øjne og en eller anden form for tvangsadfærd. Måske kører han rundt på stolen, klikker med den kuglepen, han ikke skal bruge til noget alligevel, eller bliver ved med at rejse og sætte sig. Hans besynderlige adfærd afleder ens opmærksomhed, når man taler med ham, fordi man ikke kan lade være med at tænke på, hvad han fejler. Leverandøren er sandsynligvis provisionslønnet og hans sultne børn er derfor afhængige af, at ordren kommer i hus. Det forklarer måske en del. 

Julefrokost/konferencecenter/teambuildingsælgeren
Til denne type samarbejdspartner har jeg kun én ting at sige: stop med at ringe til mig! Jeg vil ikke bruge min sparsomme ressourcer til at lytte til salgstaler om tvivlsomme produkter dagen lang. Jeg arrangerer IKKE julefrokoster, jeg booker IKKE konferencer og hvis jeg skal have teambuilding, er det jo ikke sådan, at behovet pludselig opstår, fordi en sælger ringer til mig tirsdag morgen. Det er et hårdt og utaknemligt job at være sælger, det anerkender jeg, men så må man gå ind i HR, hvis man vil have et job, der er nemt og ligetil.


Andre indlæg i denne kategori:

De fem værste ledertyper
De ti mest besværlige medarbejdertyper
    

Gamification og Big Data - en del af fremtidens rekrutteringspraksis?

Hvad skulle vi gøre uden alle vores vidunderlige testværktøjer? Vi ville være overladt til den mørke middelalder. Markedet for adfærdstests, kognitive tests og mange andre tests er kolossalt og det er ikke så underligt, for vi ved, at de fleste af os er mere eller mindre dårlige til at vurdere andre mennesker og at vi intuitivt tiltrækkes af dem, der minder os om os selv.

Og det er ikke altid god forretning at ansætte dem, der minder om os selv.

Testmarkedets grænser udvides kontinuerligt og de seneste skud på stammen er gamification og Big Data.

Hvis du vil læse resten af indlægget om fremtidens assessment metoder, som jeg har skrevet til HR Caseforum, så klik her. 

Hvis din virksomhed var et land, ville du så bo der?

For nogle vil det indlysende svar være Nej, ellers tak, mens det for andre ligeså indlysende svar vil være Bring it on!

Hamsterhjulet

Det er imidlertid ikke sikkert, at det vil være så sundt for dig at bo på din arbejdsplads, hvis din arbejdsdag ligner denne:   

Du er placeret foran et skrivebord hver dag i cirka otte-ti timer, kun afbrudt af en kort frokostpause, en endeløs strøm af e-mails, en række formålsløse møder og en afstikker eller to til kopimaskinen, hvor du kugleskør af indestængt raseri opdager, at en anden er i gang med at scanne et bjerg af sammenclipsede bilag, som hun ikke har sørget for at skille ad, før hun stillede sig op og spærrede hele maskinen, ja, hele rummet, faktisk.

Og hun er også fra en anden afdeling.   

Så går du på toilettet, men der er altid kø, så du skal skynde dig at blive færdig. Der er ikke tid til at åbne Facebook app'en (og i øvrigt er det heller ikke tilladt i arbejdstiden) eller tjekke stillingen i din igangværende Wordfeud-duel med din bror. For du skal til samtale hos chefen, hvor du skal stilles til regnskab for et eller andet, og inden du går hjem, skal du uddelegere nogle opgaver til i morgen og pakke laptop'en, så den kan blive smækket op på køkkenbordet i samme øjeblik du træder indenfor døren med head-set'et på, fordi du hele vejen hjem i bilen har diskuteret et vigtigt anliggende med en vigtig mellemleder.

Efter otte-ni stykker, hvor børnene endelig sover, kan du omsider arbejde videre. Planlægge dagen i morgen, så du måske endelig får fod på det hele, besvare de e-mails, du lod ligge i løbet af dagen, og indkalde til de møder, som du har lovet at lede for ligesom at skabe fremdrift i tingene.

Alt det her kan man kalde arbejde, men man kan også kalde det et gigantisk hamsterhjul. 

Hvad får du udrettet? Hvad får du skabt? Hvilken forskel gør du for andre - dine kunder, dine kolleger, dit community?

Det er vigtigt for de fleste mennesker at finde en eller anden form for formål og mening med deres arbejde. Som vi har set i de seneste undersøgelser fra Gallup, er kun 17% af verdens befolkning engagerede i deres arbejde, hvilket tyder på, at:

• formålet mangler, eller
• formålet er tilstede, men mangler tilslutning

Samtidig viser andre undersøgelser, at omkring en fjerdedel af verdens medarbejdere er såkaldt underemployed, altså ansat i et job, hvor deres kompetencer og ressourcer ikke udnyttes fuldt ud, endsige rigtigt.  

Undskyld, men kunne vores produktivitetskrise have noget med det at gøre? At vi savner meningsfulde opgaver og formålsdrevne mål? 

Eller udspringer den udelukkende af forkælede, dovne mennesker med ublu lønkrav, som hellere vil holde fri end at arbejde? 

Ville du bo i din virksomhed, hvis den var et land?

Jeg faldt over et vidunderligt blogindlæg i dag af australieren Simon Terry. Terry stiller spørgsmålet: ville du bo i din virksomhed, hvis den var et land?

Ville du bo i et land, spørger Terry videre, som drives af en meget lille gruppe magtfulde individer, som er strengt hierarkisk opbygget og som er i konstant krig med de omkringliggende samfund? Et land, som tvinger dets borgerne til at udføre meningsløse aktiviteter, forfølge meningsløse mål og som har et propagandaapparat af den anden verden, som borgerne udsættes for på daglig basis?  

Det lyder ikke rart, men det er desværre sådan - i lettere karikeret form - at mange moderne organisationer fungerer.

Hvor længe vil vi finde os i det? Vil de nye generationer finde sig i det? 

Afvandringen fra dysfunktionelle organisationer er i fuld gang. Dem, der forlader the corporate world, etablerer sig typisk som selvstændige og skaber en virksomhed, de og andre kan holde ud at være i. Fra Deloittes Human Capital Trends 2014 ved vi, at der langt flere i Millennials generationen end nogen generation før dem, som ønsker at være herre i eget hus.  

Hvis denne ambition realiseres, vil arbejdskraften, herunder måske især talenterne, stille og roligt begynde at sive fra de etablerede virksomheder og der vil dannes et radikalt anderledes virksomhedslandskab end det, vi kender idag. 

Fællesskaber

Vi organiserer stadig på mange måder arbejdet, som man gjorde i middelalderen (om end man ikke kendte til stabe dengang). Mange andre institutionelle fællesskaber har ændret og udviklet sig, for eksempel kirken, uddannelsessystemet, det politiske system og familierne - men ikke arbejdspladserne. 

I familierne kan man i dag organisere sig som en klassisk kernefamilie, som en familie, hvor begge forældre er af samme køn, som en familie, der består af en fraskilt mor eller far med børn eller delebørn, som en sammenbragt familie med flere kuld børn under samme tag, som en familie uden børn, som single, som del af et kollektiv, som flergenerationsfamilie, hvor bedsteforældre, forældre, søskende og børn bor sammen og som sikkert mange andre ting, jeg ikke kender til.      

I virksomhederne, derimod, er der tilsyneladende kun én måde at organisere sig på, hvilket afbilledes i det velkendte silodiagram; der er kun én måde at lede og fordele arbejdet på, nemlig gennem de formelle kommandoveje; og der er kun én måde at forstå sin egen rolle på, nemlig ved at læse den af HR afdelingen nydeligt udarbejdede jobbeskrivelse, som indeholder oplysninger om, hvad man har pligt til, ansvar for og måles på.

Samtidig er det nødvendigt at eksplicitere virksomhedens værdier i mere eller mindre kunstige værdi-statements; det er nødvendigt at formalisere den naturlige og spontane, menneskelige feedback i en årlig MUS eller performance samtale; og fordi lederne ikke kan lede, sender man en gruppe HR business partnere ud i alle hjørner af organisationen for at understøtte ledelsen.      

Dette ville svare til, at alle familier havde:
cc

• en roll up stående indenfor døren med familiens bud på ikke bare ordentlig opførsel (det står nemlig i den tykke familiehåndbog), men også et ordentligt tankesæt, i deres hjem
• en årlig evalueringsproces, hvor flere lommepenge og nye fritidsaktiviteter blev tilstået eller afvist på basis af præstationer og potentiale
• en familieterapeut tilknyttet på permanent basis, som fortløbende hjalp familierne med at gøre tingene rigtigt, det vil sige i overensstemmelse med a) familiens kultur (som de havde forsøgt at beskrive, hvilket de måtte opgive, hvorefter de lavede en benchmark analyse og hægtede sig på en fremmed families kultur, som åbenlyst var den mest succesfulde og derfor helt sikkert best practice); b) de vedtagne regler og processer (som på sin vis opstod af sig selv - men med udstrakt påvirkning af terapeutens flittige back office); og c) den der roll up, som før stod ude i entréen

Lyder det helt crazy?

Men det er jo for syv sytten sådan, at vores organisationer drives. Det er sådan, at vi tror på, at vi skaber en fælles mission, et fundament for trivsel og en blomstrende virksomhed.

 

Jeg er klar over, at organisationer er mere komplekse organismer end familier, men måske er det på tide at glemme alt det, vi ved, og starte forfra? 

Måske er det på tide at skabe nogle organisationer, vi også ville bo i.   
  

Globale HR tendenser 2014: Lederskabets og HR's kompetencekrise er verdensomspændende

Robotterne overtager vores arbejde, Millennials generationen slippes løs på direktionsgangene og talenterne er umulige at fastholde. 

www.theguardian.com

Vores netværk bliver globale, vores interaktioner bliver digitale og vores arbejdsopgaver outsources.

Selvet kvantificeres, leverancerne monitoreres og det hele er så transparent, at ordet privat snart udgår helt af sproget.

Og så er der lederskabet. 82% af alle verdens ledere er dybest set uegnede.

Er det snart til at holde ud at være menneske? 

Og er det til at holde ud at være i HR?

Jeg ved ikke med dig, men for mig er et af de mest presserende spørgsmål, vi kan stille os selv lige nu, dette:

Er vi dygtige nok og er vi parate nok til at forberede vores medarbejdere og vores ledere på de kommende udfordringer? 

Og er vi dygtige nok til at forberede os selv?

Human Capital Trends 2014

I følge Deloittes nyligt publicerede rapport, Human Capital Trends 2014, er der ret gode muligheder for forbedring. HR er generelt ikke klar til at håndtere - og heller ikke påvirke - de forretningsmæssige og menneskelige behov i og udenfor organisationen, som der er en forventning om, at en HR funktion skal tackle. 

HR slår simpelthen ikke til. 

Dette er et faktum, uanset om man spørger HR cheferne eller virksomhedernes topledere (omend toplederne er noget mere kritiske end HR selv). 

Så på den måde er der forholdsvis enighed.

    

Der kan være to årsager til denne enighed:

• HR afdelingen er ikke skarp nok til at synliggøre sine resultater
• HR's kompetencer rækker reelt ikke til at dække de forretningsmæssige udfordringer

Og så har Deloitte sådan set ikke flere forslag til, hvad der kan være på spil her.

Løsningen på det første forhold er indgåelse af stærkere partnerskaber med forretningen og bedre branding; løsningen på det andet forhold er lig løsningen på det første forhold plus en radikal opgradering af kompetenceniveauet i HR.

På sin vis kan man derfor håbe på, at det kun er det første forhold, som er en realitet.

Men jeg tvivler.

Og denne tvivl er helt ikke ubegrundet, for:

Less than 8 percent of HR leaders have confidence that their teams have the skills needed.

Og det bliver værre endnu:

Business leaders agree.

Verden af i morgen

Den demografiske udvikling er et hot issue i HR verdenen og den lades da heller ikke ukommenteret i Deloittes rapport. For første gang i verdenshistorien vil fire generationer være til stede på vores arbejdspladser:

• babyboomerne
• generation X
• Millennials
• generation Z

Der er ikke nogen facitliste til, hvornår de forskellige generationer opstår og afløses af nye, men et rimeligt bud er, at babyboomerne er dem, der er født efter 2. verdenskrig og frem til 1962, generation X er født mellem 1963 og 1981, Millennials generationen er født mellem 1982 og 1995 og endelig er der generation Z, som er kommet til verden efter 1996.  

Den seneste generation har stort set ikke oplevet en verden uden Moviestar Planet, Smartphones og Facebook. 

Velkommen, HR, til en arbejdsstyrke, som på den ene side er født før almindelige husstande havde telefon og fjernsyn, og som i den anden ende af spektret leger, arbejder og socialiseres gennem de sociale medier, App Store og forskellige, digitale samarbejdsfora. 

Det er noget af en mundfuld. 

Men vent engang. Måske er det ikke så håbløst endda? 

Nye generationer er før i historien blevet integreret i den eksisterende arbejdsstyrke og indtil videre er der ikke en hel generation, som har stået udenfor. Vi er der jo allesammen.

Men selvfølgelig, og det er måske her, at HR kommer på arbejde, har en kvinde på 63 andre behov end en mand på 22. Omvendt har de også mange fælles behov, hvilket er en sandhed, som desværre ofte overses i generationsdebatten, nemlig:

• behovet for et meningsfuldt arbejde
• behovet for indflydelse på eget arbejde
• behovet for anerkendelse og udvikling 
• behovet for ordentlig ledelse.

Vi behøver ikke at gøre det sværere end det er.

En større udfordring ser jeg i den teknologiske udvikling, som sker med svimlende hastighed i disse år. Og udfordringen er ikke, hvorvidt en kvinde på 63 kan tilegne sig nye, teknologiske redskaber, hvilket jeg er sikker på, at de fleste kan, men at vores jobs, arbejdsprocesser, organisationsstrukturer og samarbejdsformer kommer til at undergå en radikal forandring som følge af især Big Data bølgen og udviklingen af kunstig intelligens (maskiner med intelligens eller sågar bevidsthed. Tænk for eksempel på Siri og Watson). 

Teknologien kommer i højere grad end tidligere til at ændre vores måde at anskue os selv og verden på og den kommer til at ændre vores kompetencelandskab. De kompetencer, vi efterspurgte i går, er overflødige i morgen. På grund af teknologiens udviklingstempo er vores videns halveringstid efterhånden nede på 2½ år, hvilket er yderst kritisk for de virksomheder, som i et eller andet omfang har viden og service som en del af deres kerneydelse.

Hvilket vil sige stort set alle.  

   

Det er ikke vanskeligt at se, at de sidste seks års globale krise har gjort problemet endnu mere omfattende, da alle udviklingsbudgetter er beskåret og de fleste HR udviklingsfolk fyret. 

Nu står vi så med balladen. Vi ønsker alle at rekruttere de bedste talenter, som andre har investeret i og gjort klar til arbejdet i netop vores organisation, men ingen har investeret i deres menneskelige ressourcer i efterhånden mange år og vi står i den grad med et kompetencegap problem, vi selv har skabt.

Ja. Nu sagde jeg det.

Verden af i morgen er beboet af mennesker, hvis færdigheder og kompetencer rækker til at udføre et job i 2008. 

Det er ikke så underligt, at vi frygter, at robotterne skal overtage vores arbejde. Teknologisk potentiale får så meget mere opmærksomhed og så langt større investeringsbudgetter end menneskeligt potentiale, at det ikke vil være mærkeligt, om en robot indenfor de næste 3-5 år er bedre rustet til at lave bogholderiarbejde end en bogholder. 

Eller bedre rustet end en HR dame til at lave HR arbejde. 

www.wired.com

Så slipper vi også for alt det bøvl.


Overblik: de største udfordringer i dag og i morgen

Deloitte identificerer på basis af sit datamateriale de tolv største og mest presserende HR udfordringer for verdens virksomheder. Disse tolv - og helt uopsættelige - udfordringer er placeret under tre hovedområder:

• Ledelse og udvikling
• Tiltrækning og engagement
• Transformation og genskabelse

Ledelse
Man noterer sig blandt andet under hovedområdet Ledelse og udvikling, at 
der på alle ledelsesniveauer eksisterer et kolossalt gap mellem ambitioner, talent og parathed; at de nuværende Performance Management praksisser ikke fungerer; og at de efterspurgte kompetencer ikke nødvendigvis findes lokalt, hvorfor man er nødt til at etablere en global kompetence-forsyningskæde.

Talenter
Under hovedområdet Tiltrækning og engagement er der især behov for nye måder at tiltrække og arbejde med talenter på; der er behov for at redefinere begrebet om talentet og måske overveje nye, uopdagede talentmarker (hvorfor diversitet også går fra at være et flinkeskole issue til at blive en forretningsstrategi); der er behov for at arbejde langt mere med medarbejdernes engagement, der som bekendt skranter; og endelig skal der deales med "den overvældede medarbejder", som er et nyt begreb for mig. 

Men det er tilsyneladende ikke kun i Danmark, at stress og udbrændthed breder sig som en steppebrand. Det er overalt. 

HR selv
Endelig er der under hovedområdet Transformation og genskabelse fokus på nødvendigheden af, at HR transformerer sig selv (ellers vil andre gøre det). 

I den transformerede HR funktion er HR folkene blevet forvandlet til kompetente forretningskonsulenter, som har en ordentlig HR teknologi, der er integreret med virksomhedens øvrige IT systemer, at gøre godt med. I den transformerede HR funktion anvender forretningskonsulenterne hjemmevant HR Analytics og Big Data for at opnå indsigter, der kan omdannes direkte til indsatser for at realisere forretningsmæssige mål (dem forstår de så også). I den transformerede HR funktion forstår man at finde den rette balance mellem corporate standardiseringsambitioner og lokale afstikkerbehov. 

Deloitte skriver:

HR is not making the grade as companies move away from HR as people administration to a focus on people performance. 

To become an effective business partner, HR teams need to develop deeper business acumen, analytical skills to underwrite their leadership, learn to operate as performance advisors, and develop an understanding of the needs of the 21st-century workforce.

Det ser ikke for godt ud for rigtigt mange af os.

Men det ser godt ud for HR's samlede, fremtidige værdibidrag.

Nedslag og kæpheste

Den 150 sider lange Deloitte rapport rummer mange interessante iagttagelser og analyser, men jeg vil tillade mig at lave et par mindre, men eksklusive, nedslag i særligt udvalgte dele af rapporten. 

Man kunne måske også kalde det kæpheste - men hvem elsker ikke at ride på dem? 

Ledelse og lederudvikling
Hele verden, ja, hele verden, er enige om, at den suverænt mest presserende opgave for HR er at udvikle morgendagens ledere.   

Samtidig er ledelse og lederudvikling det område, som har det største gap imellem respondenternes opfattelse af områdets betydning og organisationens evne til at håndtere det:

Leadership remains the No. 1 talent issue facing organizations around the world, with 86% of respondents in our survey rating it as "urgent" or "important". Only 12 percent of respondents say they do an excellent job developing leaders at all levels - the largest "readiness gap" in our survey. 

De lederevner, der er mest efterspørgsel på i det 21. århundrede, er:

• forretningsforståelse
• samarbejdsevner
• global-kulturel smidighed
• kreativitet
• kundeforståelse
• evnen til at sætte retning 
• udvikling af teams og talenter

Det vil sige ikke voldsomt anderledes kompetencer end dem, vi efterspørger blandt nye HR kolleger.

Det er også værd at notere sig, at Deloitte er opmærksom på, at en konsekvens af, at organisationer nu går fra pyramide-organisering til pandekage-organisering, er, at behovet for ledelse stiger på alle niveauer. 

Alle skal som minimum kunne lede sig selv.

Det, som det kræver, at udøve den type god ledelse, som skaber værdi for både mennesker og bundlinje, er efterhånden undersøgt og dokumenteret forfra og bagfra.

Yet Deloitte's experience over the last decade suggests that the quality of leaders is declining.

Det er en interessant påstand - men velunderbygget, formentlig.

Jeg kan ikke lade være med at tænke: og hvad skyldes det?

Skyldes det måske, at de ledere, der er gået på pension i løbet af det seneste tiår er blevet erstattet af nogle, der på ingen måde er parate, fordi de ikke har modtaget den nødvendige træning? 

Skyldes det, at vi, af uransagelige årsager, er blevet ringere til at spotte de egentlige ledertalenter? 

Eller skyldes det, at vores opfattelse af god ledelse har ændret sig - at vi er blevet mere kritisk-bevidste om den kolossale påvirkning ledelse har på virksomhedens overordnede sundhedstilstand, kultur og resultater? 

Det er ikke til at vide, men at dårlig ledelse så langt overskygger god ledelse, er et trist faktum.

World wide.

Personligt tror jeg på, at vi skal kigge i nogle nye retninger efter ledertalenterne og lade alle de gamle præmisser ligge. 

Transformation af HR

For at hamle op med ledelsesudfordringen og alle de andre globalt anerkendte HR udfordringer, som Deloittes analyse afdækker, er der dog én altoverskyggende og efterhånden nok også gammel præmis, som ikke er til at komme udenom:

HR skal transformeres.

Vi troede lige, at vi lå lunt i svinget, nu da vi alle var blevet forretningsorienterede og Business Partnere - men næh nej, det er slet ikke nok. 

De er stadig ikke tilfredse.

Jeg skrev i indledningen, at verdens HR chefer og topledere er forholdsvis enige om, at der er et kompetencegap i HR. Her kommer det forholdsvise til udtryk:

Fastholdelse og engagement
27% af HR cheferne indrømmer, at de ikke er parate til at løfte opgaven, mens 38% af toplederne mener, at HR slet ikke er parat

Ledelse og lederudvikling
28% af HR cheferne mener, at deres organisationer ikke er klar til at skabe morgendagens ledere, mens 40% af toplederne mener, at det er tilfældet.

Transformation af HR
36% af HR cheferne er bevidste om, at de ikke er klar til at øge kompetenceniveauet og ændre kompetencesammensætningen i HR funktionen, mens 48% af toplederne mener, at HR ikke kan levere på dette.

Den globale HR funktion og talent management
29% af HR cheferne vurdere, at de er ude af stand til at løse opgaven, mens 45% af topcheferne vurderer, at deres HR afdelinger ikke kan løse opgaven.

HR Analytics
41% af HR cheferne ved ikke, hvad de skal stille op med HR Analytics og Big Data, mens 57% af topcheferne svarer, at deres HR teams ikke aner, hvordan de skal stille spørgsmål til-, behandle eller mine data for at opnå svar, som kan bringes direkte i anvendelse for at løse forretningsmæssige performanceproblemer, som udspringer af den menneskelige organisation.

Forskellen på topledernes og HR chefernes vurderinger af HR funktionens kapabilitet er mindst i de tre først nævnte HR ekspertiseområder, mellem 11 og 12 procentpoints, mens forskellen på vurderingerne fra de to parter i de to sidste ekspertiseområder er størst, omkring 16 procentpoints.   
   

I et eller andet omfang tyder det på, at vi er ubevidst inkompetente, medmindre, naturligvis, de adspurgte topledere tager fejl og det hele handler om branding. 

Det er også en mulighed.

Det er værd at tilføje, at Deloitte opererer med tre svarkategorier:
b

• ikke klar til udfordringen
• nogenlunde klar til udfordringen
• helt klar til udfordringen

Hvad angår HR Analytics mener for eksempel 7% af toplederne, at HR er "helt klar" til udfordringen mod 12% af HR cheferne, ligesom 10% af toplederne mener, at HR er "helt klar" til at transformere sig selv mod 13% af HR cheferne.

Resten af respondenterne samler sig om "ikke klar" eller det mere mudrede "nogenlunde klar".

Så man kan ikke slutte, at fordi, 41% af HR cheferne indrømmer ikke at være klar til at udnytte HR Analytics' muligheder, så er de øvrige 59% det.

Så langt fra. 

På dette tidspunkt er det rimeligt at stille spørgsmålene: 
b

• er en HR funktion, som ikke kan opretholde sin egen kompetence den bedste til at udvikle andres?
• er en HR funktion, som ikke kan transformere sig selv, den bedste til at drive organisatoriske change management processer?
• er en HR funktion, som ikke kan spotte og udvikle sine egne talenter i stand til at tage hånd om andres?
• er en HR funktion, som ikke er i stand til at analysere sine egne data, i stand til at forstå, hvordan resten af organisationen arbejder? 

HR i fremtiden

Det er hårde spørgsmål, men det er nødvendigt at stille dem, da Deloittes undersøgelse dokumenterer, at både HR og HR's interessenter tvivler på HR's evne til at udvikle sig selv - og dermed virksomheden.

For det er jo for hulen det, det handler om.

Hvis ikke vi kan udvikle os selv og vores egen, forholdsvis ukomplicerede, mikro-organisation, så den matcher både samtid og fremtid, hvordan skal vi så kunne hævde, at vi er de bedste i verden til at udvikle den store organisation? 

For mange af os bliver transformationen af HR en stor og byrdefuld opgave, men man kan også gå hen og blive helt lettet, når man opdager, at der er et univers udenfor HR boblen.

For transformationen af HR handler om tre simple ting, som alle er afledt af én overordnet beslutning, nemlig at HR afdelingen tager mod til sig til at åbne dørene i stabsskabet og springe ud i den fri luft.

De tre simple ting er:
b

• tag nye, relevante, faglige discipliner og kompetencer ind i HR og LÆR
• åbn HR mod omgivelserne, både internt og eksternt, og ENGAGER JER 
• skab dybe partnerskaber med forretningsledere i organisationen og FORSTÅ, hvordan de arbejde

Og kronen på værket:

• tag et statistikkursus og ANALYSER (eller ansæt én, der kan)

Hvis du har forslag til, hvordan HR kan komme tættere på imødekommelsen af den reelle efterspørgsel på HR leverancer, er du meget velkommen til at efterlade en kommentar. 

Abonner på bloggen:

Powered by