Har vi brug for en HR afdeling?

I denne uge rasede debatten på LinkedIn om, hvorvidt HR afdelingen har en berettigelse i den moderne organisation eller ej.

DEL 1

Bernard Marr lagde ud mandag morgen med artiklen Why We No Longer Need HR Departments. 

Marr fremhæver i artiklen især tre aspekter ved HR, som generer ham:

• det åndssvage navn
• den iboende interessekonflikt
• den manglende leverance

Det meste af Marrs kritik er pjat, men lad os alligevel tage den. 

Navnet
Navnet er tåbeligt, indrømmet, men det er ikke afgørende. HR bliver ikke bedre af et navneskift. Et navn sender signaler, ja, men et navn ER ikke den genstand, det begreb eller den person, det betegner.

Problemet er ikke navnet, problemet er, at vi ikke er stolte (derfor bliver vi også usikre på navnet).

Den iboende konflikt
Marr hævder, at HR ikke kan finde ud af, om vi primært er der for medarbejderne eller for lederne - men at vi nok - uheldigvis - ender med at være der for lederne.

Nej.

Vi er der ikke for individer af den ene eller den anden hierarkiske observans. Vi er der for at gøre det bedre i morgen, som vi gjorde ok i dag, for at tage et ansvar og for at opfylde virksomhedens formål. 

Vi er der for at udfolde en idé.

Den manglende leverance
Nu begynder vi omsider at nærme os noget, der smager lidt af relevans. Men Marr beskriver ikke, hvori manglen består. Marr hopper nemlig direkte til konklusionen og reaktionen, som i USA består i en omfattende outsourcing-bølge.

Ingen gider længere have denne her bizart bureaukratiske enhed (altså HR) in house - og det kan man vel ikke bebrejde dem.

Men hvad er det konkret, der mangler?

Det, der mangler, mener Marr, er

• et nyt navn
• en ny organisering i: et people analytics team og et people support team
• outsourcing eller automatisering af de ikke-værdiskabende HR aktiviteter

Jeg er ikke voldsomt uenig i Marrs forslag, men når alt kommer til alt, har Marrs argumentation ikke godtgjort, at det store, røde kryds over ordet Human Resources på billedet, som ledsager hans artikel, er rimeligt.

Det eneste sted, hvor Marr stikker kniven ind, så det kan mærkes, er her: et styk people analytics team.  

For det har vi ikke og det er interessant. 

Desværre blander Marr denne vigtige iagttagelse sammen med en række banaliteter, hvorfor kritikken generelt falder til jorden.

Laurie Ruettimann kommenterer i en statusopdatering Marrs artikel således:

How very nice of you to take a common idea in the human resources community and write about it like you own it. DATA! ANALYTICS! AUTOMATION! GET RID OF HR! AMIRITE? Congrats on your accomplishment. It's brilliant. And borrowed.

DEL 2

Ganske få timer senere følger Josh Bersin efter med artiklen Why We Do Need HR Departments.

Bersin indleder med at anføre, at to nyligt gennemførte undersøgelser fra Deloitte og The Conference Board entydigt peger på, at det, der holder denne verdens CEOs vågne om natten, er bekymringer over deres virksomheders Human Capital. Fra denne iagttagelse drager Bersin den følgeslutning, at HR afdelingen er uundværlig. For hvem har forstand på menneskelig rigdom og potentiale?

Det har HR.
Selvfølgelig.

Men det er ikke nødvendigvis sandt.

HR er ikke prædisponeret til (i kraft af sit navn?) at være den organisatoriske enhed, der er bedst til at udvikle og implementere talentstrategier, spotte og træne talenter, holde pipelinen tyk.

Bersin nævner tre eksempler på transformationelt talentarbejde, drevet af HR afdelinger, men det er uvist, om de organisationskulturer, som disse HR afdelinger realiserede deres håndfast værdiskabende leverancer i, var som organisationskulturer er flest; om de HR professionelle, som konkret designede og implementerede de succesfulde strategier, var gennemsnitligt HR kyndige; og om de forhold, HR skulle implementere sin strategi under, var helt ordinære (altså lettere modstræbende).   

DEL 3

Begge de herrers argumentation er efter min mening temmelig løs i tøjret. Så spørgsmålet er nu:

Skal HR fortsætte som hidtil, fordi ingen gør det, som HR gør, bedre?

Eller:

Skal strategisk HR og talent management overgå til bestyrelse og direktion? Skal sourcing, rekruttering og employer branding overgå til marketing og CRM? Skal performance management og team- og medarbejderudvikling overgå til linje- og mellemlederne? 

Skal rapporteringen overgå til IT, ansættelsesretten og personalepolitikkerne til den juridiske afdeling og administrationen til økonomi eller en ekstern partner?

Skal HR fordele sig ud på keybordets taster - og endegyldigt forlade enter?

Det er på tide at overveje, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er.

Budskabets bundlinje

Bersins artikel er læst af 45.000 personer og delt 250 gange på Twitter.
Marrs artikel er læst af 600.000 personer og delt 1200 gange på Twitter.

Bersins artikel har 1.100 likes, Marrs 5.500 likes.

Hvorfor mon?

Abonner på bloggen:

Powered by

7 sandheder om HR's plads ved bordet

HR's plads ved bordet er blevet debatteret gennem årtier og bliver det stadig. Er vi tættere på den attraktive, indflydelsesrige plads i 2013 end tidligere?

Både ja og nej.

I især større, globale virksomheder har HR etableret sig som en strategisk og (nok derfor) respekteret forretningspartner, mens HR i mange mellemstore og mindre virksomheder stadig bærer præg af at være et administrativt, operationelt serviceorgan.

(Men der findes også store virksomheder, hvor HR udelukkende udfører transaktionelt arbejde. Størrelse er ingen garanti for anerkendelse af den dokumenterede bundlinjeeffekt, som en HR funktion, der også kan drive transformationelle processer igennem, har).     

Den amerikanske Mr. HR Tim Sackett, som jeg holder meget af for hans direkte, provokerende og almindeligvis oplyste betragtninger, tog for nylig fat om nældens rod i en blogpost, hvor han argumenterer for, at HR er og bliver et omkostningscenter i både egen og omgivelsernes optik.

Blogindlægget 7 Hard Truths That HR Must Learn To Accept pointerer, at der eksisterer en række sandheder - eller grundbetingelser - for HR's arbejde, som vi ikke slipper for.

Og vi kan lige så godt først som sidst lære at acceptere vilkårene, som de er, i stedet for at bekæmpe det, der ikke kan bekæmpes.


De 7 grundvilkår er som følger:

1. HR's fokus på overholdelse af regler udelukker per se muligheden for strategisk tænkning.

2. Performance Management systemet vil ikke fikse alt.

3. HR slipper aldrig for den store, stygge personaleadministration på trods af smarte Self Service løsninger.

4. HR vil aldrig få allokeret de nødvendige ressourcer.

5. HR kan ikke slippe for, at der er folk i organisationen, som ikke burde omgås, men som gør det alligevel.

6. HR's internetpolitik vil ikke forhindre en eneste medarbejder i at hænge virksomheden til tørre i de sociale medier.

7. HR vil aldrig opnå den respekt, som HR mener at være berettiget til:

This is a function of organizational dynamics. HR doesn’t make the money, operations makes the money – respect will be given to those who actually keep the doors open and the lights on.

Smukkere kan det ikke siges.

Jeg er enig med Tim Sackett i, at de 7 barske sandheder om HR er en helt retvisende beskrivelse af, hvordan mange HR afdelinger aktuelt arbejder og opfatter sig selv. Måske er de 7 sandheder også en beskrivelse af, hvordan den omgivende organisation opfatter HR (om end Dave Ulrich har sået dokumenteret tvivl om dette).

Men selvom de 7 grundvilkår aktuelt gælder, følger det ikke heraf, at disse vilkår er universelt gyldige.

Vurderer vi IT afdelingens værdi ud fra, hvor mange computere man kan genstarte, hvor mange kabler, man kan trække og hvor mange serverrum, man kan afkøle?

Vurderer vi økonomiafdelingens værdi ud fra, om man kan danne en faktura, kontere et bilag eller lave en afstemning?

Vurderer vi Indkøb, Marketing og R&D ud fra deres selvfølgelige, håndværksmæssige grundydelser?

Nej.

Vi vurderer alle disse søster- og brodersiloer ud fra den oplevede værdi, de tilfører organisationen, og vi værdsætter dem på grund af de bidrag, som de hver især, og i sjældne tilfælde: sammen, leverer for at intensivere virksomhedens forretningsmæssige resultater.

IT afdelingen bygger en teknologisk infrastruktur, som understøtter strategi og forretningsskabelse. Økonomi laver en rapportering, som skaber stærke, databaserede beslutningsgrundlag. Marketing har virksomhedens kunder i sin hule hånd. R&D skaber fremtidens afsætning.  

Men HR?

Er HR den særlige, organisatoriske enhed, som arbejder kreativt og vedholdende med kompleksiteten i forretningsskabelses motor, præsenterer dataunderstøttede løsningsmodeller, har medarbejderne i sin hule hånd og skaber en stærk, innovativ virksomhedskultur?

Eller leger HR politi og håndhæver regler, er HR dem, der er kronisk fornærmede over, at folk ikke bruger HR's systemer rigtigt, og har HR aldrig ressourcer nok til at blive til noget stort?

Lige om lidt kommer jeg til at sige noget, som måske vil støde nogle, så børn og sarte sjæle bør stoppe læsningen her.






En organisatorisk enhed har den indflydelse, den fortjener.

Ind imellem har bestemte enheder dog mere indflydelse end, hvad godt er, og ind imellem har bestemte enheder mindre indflydelse end, hvad godt er.

Men det ændrer ikke ved, at en svag økonomifunktion er et bogholderi, en svag IT afdeling er en kabeltromle og en svag marketingafdeling er en reproduktionsmaskine.

Forstår du, hvor jeg vil hen?

En HR afdeling, som udelukkende leverer transaktionelle ydelser, er og bliver et personalekontor.

Et personalekontor får ikke plads ved noget andet bord end sit eget.

Tilbage til et udvalg af Mr. Sacketts barske sandheder.

HR's fokus på håndhævelse af regler og politikker hindrer strategisk udsyn.

Skulle vi så ikke komme i gang med at lave noget andet end at opdatere personalehåndbogen? Tænk på hvor uendeligt mange ressourcer, der i den anledning kunne blive frigivet til strategiske aktiviteter. (Selvom dette ikke er en 1:1 relation).

Jeg anerkender, at arbejdsgivere er nødt til at beskytte arbejdsmiljøet, virksomhedens image og virksomhedens ejendom gennem eksempelvis personalepolitikker, men omvendt generer det mig også, at man skal lave politikker, fordi under en halv procent ikke forstår, hvordan man opfører sig på en arbejdsplads.

Vi skyder med spredehagl og alle disse vildtflyvende kugler hæmmer udsynet.

Har du nogensinde overvejet at lave 1 personalepolitik for din virksomhed, som lyder som følger:

I vores virksomhed har alle en adfærd, som bidrager positivt til fællesskabet og til virksomhedens resultater og bæredygtighed. Vi regner med, at du selv ved, hvordan man klæder sig, hvordan man omgås kunder og kolleger og hvordan man giver besked, når man er forhindret i at møde op. Vi regner også med, at du kommer forholdsvis ædru på arbejde, at du arbejder i det meste af arbejdstiden og at du kommer til at trives, vokse og udvikle dig sammen med os. Velkommen i vores virksomhed.    

Performance Management systemet fikser ikke alt.

Nej, det er der ingen systemer, der gør. Og det gælder ikke kun for HR's systemer, men for alle virksomhedssystemer.

Lad mig dele en hemmelighed med dig: dér, hvor data fødes, håndteres og fortolkes, opstår balladen.

Altså blandt mennesker.

Det er i de fleste tilfælde mennesker, som skaber kaos i virksomhedens systemer.

Hvorfor gør disse mennesker det ikke rigtigt?

Der er to muligheder: enten KAN de ikke, eller også VIL de ikke. Kan er nemmere at fikse end vil. Hvis de, der skal bruge PM systemet, ikke vil bruge det, er det i mange tilfælde fordi, de ikke tilskriver systemets output nogen værdi.

Hvis denne værdi er til stede, kan den også dokumenteres og synliggøres. Hvis værdien derimod er umulig at synliggøre, er den efter al sandsynlighed ikke til stede.

Systemet må begraves.

HR: lad nu være med at drive processer og programmer, som ikke skaber hverken menneskelig eller kommerciel værdi. Det ER altså spild af tid og I bliver en klods om benet i stedet for en aktiv, innovativ og eftertragtet forretningspartner.  

HR vil aldrig få allokeret de nødvendige ressourcer.

Denne påstand vil jeg tillade mig at anfægte. Pengene ruller derhen, hvor:

• kritiske succesfaktorer for strategieksekvering identificeres og håndteres
• ekspertisen er til stede til at drive forretningskritiske processer
• der skabes visioner og grundlag for sikringen af virksomhedens fremtidige konkurrenceevne

Man kan sige det på mange måder, men hvis en organisatorisk enhed opfattes som strategisk vigtig for virksomhedens fremtid, bliver den ikke negligeret.

Det ville være dårlig forretning.

Om HR så skal hedde HR og stadig være en afgrænset funktionsenhed - det er en anden snak. Personligt er jeg af den opfattelse, at HR kommer til at smelte sammen med andre fagområder, men hvis HR er i stand til at bidrage med værdifulde indsigter i de mekanismer, der får det komplekse, organisatoriske økosystem til at agere agilt, innovativt og klogt, så kan det bestemt ikke udelukkes, at HR vil ekspandere. 

HR's internetpolitik vil ikke forhindre en eneste medarbejder i at hænge virksomheden til tørre i de sociale medier.

Enig, Tim Sackett.

Det er blåøjet at tro, at politikker og regler alene kan hindre adfærd, man ikke ønsker. Retningslinjer kan danne et præskriptivt udgangspunkt, men hvis medarbejderne ikke kan spejle sig i det (industrielle) værdisæt, som disse retningslinjer er udtryk for, er det så inderligt ligegyldigt at udarbejde et katalog af regler for eksempelvis internetadfærd. 

Hvis man har en internetpolitik, som går ud på, at medarbejderne ikke må være aktive på de sociale medier i arbejdstiden, gælder det så kun arbejdsgivers udstyr eller gælder det også medarbejdernes private smartphones og tablets? Hvis ja, skal private smartphones og tablets så også forbydes?

Hvor mange talentfulde medarbejdere under 70 forventer man at kunne tiltrække med en sådan politik?

Come on. Verden er åben, transparent og i realtid. Hvis vi prøver på at kontrollere den, taber vi stort.

Den bedste måde at få medarbejderne til at holde deres sociale medie forbrug nede i arbejdstiden er at tilbyde dem udholdelige, sociale rammer (kompenserer for Facebook), et dynamisk og fagligt stimulerende arbejdsmiljø (kompenserer for Twitter) og relevante karriere- og talentudviklingsmuligheder (kompenserer for LinkedIn).

Jeg vil gå så vidt som til at sige, at hvis man som arbejdsgiver ikke kan tilbyde noget af dette, ligger man, som man har redt.


 



Og hvis man er nervøs for, at medarbejderne vil sværte virksomheden til på de sociale medier, så er den enkle løsning at tilbyde dem ordentlige forhold. 

Ordentlighed kan faktisk klare meget.


HR vil aldrig opnå den respekt, som HR mener at være berettiget til.

Jo, det vil vi - når vi fortjener den.

Men der er én ting, som skal være på plads først. Vi skal mærke, smage og forstå, at vi ikke hugger sten (leverer HR ydelser), men bygger en katedral (bidrager til en visions opfyldelse).

IT chefen, marketingchefen og økonomichefen er der ikke for at lave IT, marketing og økonomi, men for virkeliggøre virksomhedens vision gennem optimering af de forretningsbetingelser, de hver især har fat i.

Det samme er HR.

Uden IT, Marketing og Økonomi er der ikke nogen virksomhed. Det hele bryder sammen. Produkterne bliver ikke markedsført, data bliver ikke opsamlet og analyseret, omsætning, omkostninger og cash flow løber af sporet.

Virksomheden lukker.  

Den dag, virksomheden lukker, når HR går hjem, vil respekt ikke være et issue.

Men hvis HR går hjem, vil virksomheden ikke være fortabt på grund af manglende personalepolitikker og welness zoner. Det er sikkert.

Virksomheden vil være fortabt, fordi man ikke kan eksekvere sin strategi og fastholde sin konkurrenceevne. Det vil være fordi top- og bundlinje skrumper og oceanet bliver rødere og rødere.

Tak til Tim Sackett for fremragende inspiration.

Er du også blevet inspireret, er du velkommen til at indsende dine kommentarer.

Abonner på bloggen:

Powered by

8 ting du skal undgå til et jobinterview

Du klarede den! Du kom igennem nåleøjet og er nu inviteret til et jobinterview. Dit CV gik glat igennem screeningprocessen, og du har 10, 20 eller 50 procent chance for i sidste ende at få tilbudt det job, du så gerne vil have.

Du glæder dig til jobinterviewet, men du er også skræmt. Alt kan gå galt: bilen vil ikke starte, du snubler på vej ind i lokalet, du vælter den fyldte kaffekop, du går i stå under samtalen, du ......

Efter al sandsynlighed vil intet af dette ske, men hvis det gør, vil de fleste rekrutteringsansvarlige være ret large. Hvis du er den rigtige, betyder det ingenting, at du snubler eller spilder kaffe.

Hvad, der derimod rent faktisk betyder noget, er, at du undgå disse otte klassiske turn offs.


1. Du er generelt uforberedt
Du aner tilsyneladende ikke, hvad det er for en virksomhed, du søger job i. Du virker decideret overrasket, når jeg fortæller om kundesegmenter, forretningsområder og omsætning - på trods af, at denne information er offentlig tilgængelig.

Når jeg kommer til værdier, kultur og mission, er du helt hægtet af - selvom disse dimensioner forholdsvis nemt kan afledes og udledes af virksomhedens historie, ejerforhold, virksomhedstype og branche, optræden i forskellige medier, tilstedeværelse i sociale medier og hjemmesideerklæringer. 

Det lyder spændende alt sammen, synes du, men du har ikke noget at byde ind med. Vi er her for dig, synes din holdning at udtrykke.

Og dér tager du fejl.

Hvis ikke du - inden du kommer til samtale - har gjort dig den umage at interessere dig for virksomheden og din egen berettigelse i den, er min interesse dalende.   


2. Du er ikke passende klædt
Hvis du søger et job som leder i en virksomhed med en formel organisationskultur, kan det ikke nytte noget, at du møder frem i kubistisk T-shirt og badmintonsko. Det er muligt, at det antræk går hjemme i haven eller i et livstilsprogram, men det gør det ikke her. Den manglende situationsfornemmelse, som dit tøjvalg er udtryk for, vækker bekymring og jeg vil spekulere på, om der også er andre situationer, hvor du ikke helt kan fornemme, hvad der er passende. 

Klæd dig i overensstemmelse med jobbets karakter eller som nogle ville sige: i overensstemmelse med fordommene om jobbets karakter.

Either way: bare gør det!

Ved det første møde, skal du ikke give mig anledning til at bemærke din påklædning. Det er ikke den, der er interessant. Det er DIG.


3. Din karma er langt væk fra dit CV's løfter
Du har i dit CV fremstillet dig selv som en ung, sulten og spændstig løve, der er parat til at bide hele verden bagi, men når det kommer til stykket er du pædagog.

Tag ikke fejl, jeg holder meget at pædagoger, men det er måske ikke verdens mest oplagte valg, når det gælder et salgsjob. 

Find ud af hvem du er, før du sender din ansøgning til mig. Hvem ved? Måske har jeg også brug for pædagoger? (Det har alle).

En anden klassisk fejl er at præsentere dig selv som et mere socialt væsen i CV'et, end du egentlig er. Hvis du ikke er en hardcore teamplayer, kan jeg mærke det på lang afstand, når jeg møder dig. Jeg vil råde dig til at tage både dig selv og mig alvorligt og afgive et ærligt statement fra begyndelsen.

Ellers spilder vi hinandens tid.

4. Du kommer lidt for sent eller meget for tidligt
Det kommer måske bag på nogle, at jeg også nævner at komme for tidligt som et udtryk for dårlig stil, men det mener jeg faktisk. Her tænker jeg ikke på 5-10 minutter (som er god tone), men halve timer, hvor man sidder plantet i virksomhedens reception.

For det første findes der ikke nogen rationel forklaring på, at man skal sidde der og blomstre, for det andet er der risiko for uheldige episoder: to kandidater, den ene på vej ud, den anden på vej ind, møder hinanden i receptionen. De to kender tilfældigvis hinanden, og det hele bliver lidt kejtet. (Ja, jeg har prøvet det).

Hvis man kommer for tidligt, kan man blive siddende i sin bil, gå en tur i området eller tage en telefonsamtale på parkeringspladsen. Jeg har set masser af kandidater vente på parkeringspladsen, og det opfatter jeg som en fin og respektfuld gestus.

Med hensyn til at komme for sent giver det vist sig selv. Jeg er selv kommet for sent til et jobinterview og jeg glemmer det aldrig (undskyld, hr. Christensen). Det var udelukkende min egen skyld. Der var hverken vejarbejde, uheld på motorvejen eller dødsfald i familien. Det var ene og alene, fordi jeg havde tastet det forkerte vejnavn på GPS'en.

Hvad siger det om kandidaten, at han eller hun kommer for sent?

At vedkommende ikke tager situationen alvorligt nok, ikke har forberedt sig godt nok, eller i værste fald: sjusker med andre menneskers tid.

Hvis ikke man forbereder sig ordentlig til et jobinterview - i dette tilfælde: planlægger ruten - er spørgsmålet: er der så andre situationer, hvor man heller ikke vil gøre det?

5. Du reagerer defensivt på dine testresultater
Det er ikke MIG, der har afgivet svarene. Det er dig. Du må gerne være kritisk, du må gerne udfordre mine hypoteser, men du må ikke sidde med korslagte arme og benægte alt. Det, du derimod kan gøre, er at nuancere, perspektivere og forholde dig til testresultaterne.

Hvis du eksempelvis har gennemført en af den slags kognitive tests, som måler forskellige typer intelligens, er der forhåbentlig kun et eller to af disse intelligensdomæner, hvor du ikke er helt skarp. Tak for informationen og tænk over, om ikke det giver mening, hvis du tænker rigtigt godt efter. Tænk også over, hvordan du eventuelt, og måske ubevidst (men smart), har lært at kompensere for knaphed i udvalgte intelligensdimensioner. Der er endelig den mulighed, at den eller de dimensioner, som er ramt, er ret irrelevante for det job, du søger?

Vær åben, vær fleksibel og benyt lejligheden til at fremhæve dine stærke sider, menneskeligt såvel som intellektuelt. Der findes ingen mennesker i verden, som er perfekte, men der findes mennesker, som er nogenlunde perfekte til et bestemt job.

Endelig skal du vide, at testresultater ikke har det afgørende ord i den endelige udvælgelse.

Det har det samlede indtryk af dit væsen og det, som du kan tilbyde organisationen.


6. Dit kropssprog tager al opmærksomheden
Du piller uafladeligt ved dit flotte, skinnende hår. Dine hænder flagrer fortvivlet rundt, når håret smutter væk. Det gibber i mig af bekymring, hver gang de små fuglefingre ikke får fat. 

Du sidder tilbagelænet i stolen med skrævende ben, så du har svært ved at nå kaffekoppen og det ligner en fortvivlet kamp mod ydmygelsen hver gang, du skal bøje dig fremover for at nå den. Jeg følger nøje kampen.

Du er så indkapslet og sammenkrummet, at du ligner en opsætning af et Ibsen drama. Jeg bliver syg af moderlig omsorg for din lille, bange krop.    

Dit kropssprog er indstuderet. Du holder ryggen rank, vender håndfladerne opad, ser mig i øjnene, lytter opmærksomt, men du er ikke til stede, for du har travlt med at spille din rolle. Derfor møder jeg aldrig dit talent, dit drive og din passion. 

Gør det ikke! Vær hellere nervøs OG engageret.

7. Du har en dårlig attitude
Jeg behøver ikke at kunne lide dig eller være din karmaven for at ansætte dig. Men hvis du har en hoven holdning eller udtrykker stærkt udeltagende synspunkter under interviewet, overvejer jeg naturligvis, om disse tilkendegivelser har længere rækkevidde.

Hvordan skal jeg forvente, at du vil lede dine medarbejdere? Hvordan vil dit samarbejde med den øvrige organisation blive? Vil du stadig yde omsorg for virksomhedens vigtigste interessenter, når de verdener, som de hver især repræsenterer, kommer i et stærkt modsætningsforhold til din?   

Hvis du sår tvivl om din menneskelige kompetence, er din joberfaring, uddannelse og testresultater underordnet. Vi kan ikke have folk i vores organisation, som ikke ejer menneskelig indsigt og fleksibilitet.

Hvis din dårlige attitude ene og alene skyldes nervøsitet, så må du sige ærligt, at du er meget nervøs (det tager paradoksalt nok toppen af nervøsiteten for de fleste).

Hvis du derimod har en dårlig attitude af natur, skal du ikke søge et job hos mig. Du må være mystisk, mærkelig og have 100 lig i lasten, men hvis du ikke formår at forholde dig til andre mennesker på en ordentlig og fair måde, siger jeg nej tak.


8. Din telefon bimler og bamler under interviewet
En lind strøm af notifikationer fra Facebook, Twitter og Pinterest binger løs og DU REAGERER IKKE!

Jeg er selv ret glad for sociale medier, så jeg forstår i princippet godt, at du holder dig løbende opdateret, men det løbende aspekt må ophæves under et jobinterview! Dér er man nærværende i rummet - ligesom man er ved mange andre lejligheder(?)

Hvis jeg ansætter dig, vil du så sidde til møder, i forhandlinger og overfor kunder med din evindeligt bimlende telefon og være halvvejs fraværende? 

Det går ikke, makker. 

Husk at slukke din telefon, før du går ind til et jobinterview, og hvis du skulle glemme det, så SLUK DEN første gang, der suser en besked ind.

Og sig undskyld.

For mange mennesker vil disse 8 fælder være indlysende og nemme at undgå, men min erfaring er, at de bestemt ikke er det for alle. Og det gælder begge køn, alle aldersgrupper og uanset hvor i organisationshierarkiet, man søger job.

Der kan være mange årsager til, at man ikke ender med at få tilbudt jobbet, men det skal ikke være af nogle af de nævnte 8 faldgruber, der er årsagen. For dem er man selv herre over og kan arbejde fornuftigt med.

God fornøjelse med dit næste jobinterview, hvor du naturligvis:

• kommer pasende klædt
• kommer til tiden
• tager en konstruktiv dialog om dine testresultater
• har slukket telefonen
• har en god attitude
• har et afslappet, men også autentisk, kropssprog
• har en adfærd, som generelt afspejler dit CV's beskrivelse af dig selv
• har lavet din research af virksomheden

Og husk så: det er benhårdt at gå til jobinterviews, men det er også udviklende og lærerigt.

Abonner på bloggen:

Powered by

Outsourcing af løn og HR

Det bliver mere og mere almindeligt at outsource virksomhedens såkaldt ikke-forretningskritiske processer. Ikke-forretningskritiske processer opfattes ikke ens fra den ene organisation til den anden, men der kan eksempelvis være tale om reception og omstilling, rengøring og kantine, bogholderi og administration, dele af IT og marketing - og så naturligvis temaet for blogposten her: løn og HR.

Intern eller ekstern løn og personaleadministration?

Jeg vil med det samme sige, at jeg i høj grad mener, at både IT, marketing og HR er strategisk vigtige funktioner i og for virksomheden, men der kan være mange fornuftige grunde til at outsource helt eller delvist (her tænker jeg især på den operationelle dimension), og outsourcing er, hvis man har den rette samarbejdspartner, en helt speciel mulighed for at co-create et virksomhedstilpasset og dermed ret ideelt outsourcing-produkt, som er til gavn og glæde for både virksomheden og outsourcing-partneren.

Og dermed virksomhedens kunder.

Der er som regel store fordele i at outsource lønnen og personaleadministrationen, men der kan også være fordele i at insource den. Jeg har prøvet begge dele, ligesom jeg har prøvet at samarbejde med en ekstern partner, som sad inhouse i virksomheden.

Fordelen ved at have sine egne lønfolk og personalemedarbejdere er, at der ydes en virksomhedsnær service. Den service, man som leder eller medarbejder modtager, når man kontakter en løn- eller personalemedarbejder, er i overensstemmelse med virksomhedens øvrige servicekoncepter, samarbejdsværdier og omgangsformer. De interne lønfolk guider, nurser og følger op. De feberredder, slukker brande og laver en a conto overførsel, hvis alt går galt.

Ja faktisk, så feberredder og følger de op i én uendelighed.

Og det er netop ulempen.

For de hersens søde (men også præcise og strenge) lønfolk bruger OCEANER af tid på at holde os andre i ørerne. De er overbebyrdede, de piskes frem af deadlines og de balancerer til stadighed på en line, spændt ud mellem HR og Finans. Dette til trods kimer vi dem ned, spammer dem med e-mails og sender notifikationer via medarbejderportalen for at fremføre spørgsmål som:

• hvorfor er jeg blevet trukket en feriedag? Jeg har da masser af ferie. (You have not!)
• jeg skal lige lave nogle bogførte (nakkehårene rejser sig allerede) registreringer om, for jeg byttede en feriedag til en feriefridag og så havde jeg en halv barn syg den dag, hvor jeg troede, at jeg skulle arbejde over og i går kørte jeg 12 kilometer, som jeg ikke har fået udbetalt og bla, bla, bla
• Kurt fratrådte i sidste måned. Har jeg glemt at fortælle det? Har I udbetalt LØN? (Ja, dit æsel, vi har ikke nogen krystalkugle gemt i skabet)
• min chef har lovet mig en lønstigning, men jeg kan ikke se den på min lønseddel. Hvor bliver den af? (Spørg din chef, makker)

Jeg har ikke mødt én eneste lønmedarbejder, som ikke gjorde sit yderste for at servicere sin organisation og jeg har kun mødt ganske få, som ikke var creme de la creme indenfor sit felt.

Derfor, og det er vigtigt at sige, er der ikke (kun) tale om et fagligt løft, når man vælger at outsource, men i høj grad også om et disciplinært løft.

Det handler om disciplin

Uf, disciplin!

Ikke normalt mit livsprojekt, men hvad denne sag angår, er det entydigt hér, at de berømte, lavtgående frugter svulmer af modenhed. Det er her, at den generelle effektivisering har sit udspring og det er her, besparelsen ligger for langt de fleste virksomheder.

For når man outsourcer, kommer alle forretningsgange, procedurer og kvalitetsparametre i spil. Hvis tingene ikke er stramme, effektive og korrekte - så bliver de det. En ekstern partner kan ikke leve med en sang fra de varme lande. En ekstern partner skal have facts, beslutninger og knivskarpe guidelines. En ekstern partner har en business.

Det har virksomheden måske ikke?

Jo naturligvis, og hvis man mangler at få samlet op på et par ting, er det nu, at det sker. For man kan ikke længere fedte sig til særlige ydelser eller overbærenhed, man kan ikke længere være den, der ikke leverer, og man kan ikke længere sjuske med sine data. Det vil sige: man kan ikke længere producere unødvendige omkostninger for virksomheden.  

Eksterne lønpartnere er principielt hverken hurtigere eller dygtigere end interne lønmedarbejdere, men de forlanger ordentlige, ensartede og rettidige data; de ser det ikke som et af deres fremmeste formål at redde Rip, Rap og Rup fra undergangen, hver gang de er bagud med deres tidsregistreringer; og de kræver digitalisering og automatisering af alle de processer, virksomheden ikke selv har orket at få gjort noget ved (fordi området som sagt ikke betragtes som forretningskritisk og dermed ikke er prioriteret i investeringsoversigten).

Udstrakt automatisering og stram effektivitet er derimod kritiske succesfaktorer for en lønleverandørs forretningsskabelse, hvorfor der er skarp opmærksomhed på blandt andet rutiner og datakvalitet.

Alle de skjulte omkostninger er således ikke med i den eksterne partners tilbud til virksomheden og blandt andet derfor kan en ekstern partner håndtere løn og personaleadministration langt mere effektivt og økonomisk attraktivt end virksomheden selv kan.

Hvorfor jeg valgte at outsource

Jeg var interesseret i at finde ud af, om der var en økonomisk gevinst i at outsource; om virksomhedens lønfunktion kunne gøres mindre sårbar og mere effektiv; og om en digitalisering og automatisering af virksomhedens lønprocesser kunne skabe empowerment og en bedre oplevet kvalitet blandt medarbejderne qua en platform, som gav medarbejderne råderet over, men også ansvar for, egne data.
  
I alle tilfælde var mine antagelser korrekte.

Outsourcing. Hvordan kommer man i gang?

Jeg startede med at kortlægge lønfunktionens opgaver. Hvad bestod de i og hvor meget tid blev der brugt på de enkelte opgaver? Denne kortlægning skulle dels bruges i præsentationen af opgaven for de potentielle lønleverandører, dels bruges i ROI analysen.

Næste step var at afklare, hvilke parametre jeg ville fokusere på og med hvilken individuel vægt. Parametre som

• pris
• kvalitet
• fleksibilitet
• serviceniveau
• erfaring med integration med virksomhedens øvrige IT systemer
• ydelsesperspektiver (er kompetencen til stede til at pakken kan udvides)
• tilstedeværelse i flere lande end Danmark

betød noget for mig.

Men også lønleverandørens

• kontinuerlige udvikling og opdatering af egne medarbejdere og programmer
• kundeportefølje og kunde testimonials
• markedsposition, ejerforhold og økonomiske situation

 
var nogle af de forhold, jeg interesserede mig for.     

Dernæst systematiserede jeg, i samarbejde med virksomhedens økonomifunktion, hvilke krav Finans havde til den eksterne partners rapportering. 

Jeg præsenterede virksomhedens case for en håndfuld udvalgte, potentielle samarbejdspartnere og indhentede tilbud.

Grundlaget for at give mine endelige anbefalinger, understøttet af leverandørernes data og mine egne, prioriterede kriterier og mål, var nu til stede og blev præsenteret internt i virksomheden. 

Den anbefalede samarbejdspartner blev enstemmigt valgt og processen blev sat i gang.

Så enkelt er det faktisk.
Eller nej.

For herefter begynder arbejdet. Men kun i en overgangsperiode, for fuld implementering og integration kan gennemføres i løbet af ganske kort tid, hvis man prioriterer opgaven.

Resten er historie

Jeg valgte efterfølgende også at outsource personaleadministrationen, da min egen omkostningsstruktur på ingen måde kunne konkurrere med outsourcing-partnerens priser. Hvilket argument kunne der så overhovedet være for at beholde personaleadministrationen i virksomheden?

Jeg kender ikke det argument.

(Bortset fra at der er de samme bløde-bekvemme-behagelige servicefordele ved at have interne personalemedarbejdere som ved at have interne lønfolk - men disse fordele koster virksomheden penge, som efter al sandsynlighed ikke giver et afkast andre steder i driften).






Mit næste skridt er at overveje, om der er flere processer i HR, som kan klares bedre og mere kosteffektivt andre steder. Måske ikke til udelt glæde for mig personligt, men til glæde for virksomhedens nuværende bundlinje og fremtidige konkurrenceevne

som i høj grad påvirkes af effektive, transparente og professionelle processer.  

 
I mellemtiden skal du være velkommen til at dele dine egne erfaringer med outsourcing i kommentarfeltet.

Abonner på bloggen:

Powered by

God HR rådgivning - direkte på bundlinjen

Når man er i HR, er der ind imellem bekendte og andre i ens cirkler (og her mener jeg ikke Google+), der søger uformel HR rådgivning.

Nogle af de spørgsmål, jeg er blevet stillet off the record, har givet anledning til refleksion. For hvor ofte stiller medarbejderne på den arbejdsplads, hvor JEG er HR assistent/konsulent/business partner/manager de samme spørgsmål?

Stort set aldrig.

Man går hjem med det og tænker over det. Og så spørger man nogle andre.

Måske går dine medarbejdere, din flok, rundt og spørger personer, de kender privat, i stedet for at spørge dig: 

1. min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?
2. min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?
3. min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?
4. er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?
5. jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?
6. den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?
7. vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  
8. min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?
9. jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?
10. jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Hvis jeg var økonomidirektør, ville jeg VIRKELIG være bekymret over de pengestrømme, der i forbindelse med disse spørgsmål, fosser ud af virksomheden. Spekulationerne, mistrivslen, det manglende engagement og den lave performance, som er de logiske og uundgåelige konsekvenser af disse spørgsmål, KOSTER PENGE! 

Kvinden på barsel begynder at tale dårligt om arbejdsgiveren i mødregruppen, til babygymnastikken og tager sig en tur på jobindex.dk; medarbejderen med den psykopatiske chef bruger det meste af sin energi på at afbøde chefens manipulationer og mystiske stemningsskift i stedet for at tænke og handle kreativt og frit; de mange fejlrekrutteringer, som den egenrådige chef foretager, øger omkostningerne massivt og frustrerer det team, som løbende udsættes for forkerte, nye kolleger; og dem, der ikke bliver værdsat, som bliver mobbet, som ikke får deres tillæg, som føler sig ydmyget eller uretfærdigt behandlet, hvad gør de?

Arbejder de loyalt, engageret og innovativt? Er de fyr og flamme, når de møder på arbejde? Er de gode ambassadører for arbejdsgiveren? Bliver de i deres job?

I think not.

Det koster, at have gode medarbejdere, som har spørgsmål, de ikke tør stille.

Derfor er en kultur, hvor tillid, transparens og troværdighed er kerneværdier, en decideret bundlinjekultur.

Det koster nemlig IKKE noget, andet end et par ekstra overvejelser, ordentligt lederskab, en ærlig og forståelig kommunikation - og en god HR funktion, naturligvis - at skabe en sådan kultur.

_______________________________________________________


Hvis du vil vide, hvad jeg egentlig svarede på de forskellige spørgsmål, så læs med her:

1. Min søsters chef og kolleger mobber hende, når ingen ser det. Hun er efterhånden ved at gå helt i stykker. Hvad skal hun gøre? Hvad skal jeg gøre?

Svar: Mobning er en helt igennem utålelig situation. Du skal køre hen at hente din søster. Med det samme. Og så skal hun have hjælp til at komme tilbage til livet og den virkelighed, hvor hun oplever sig selv som et værdifuldt menneske igen. Mobberne skal sættes på hjul og stejle og hvis virksomheden ikke ligger inde med den slags udstyr, skal deres kontrafej op på Intra med påskriften "WANTED".

Nej, det mener jeg ikke.

Der skal naturligvis også tages hånd om mobberne. Forløbet skal kortlægges. De onde dynamikker skal brydes. Nogle af mobberne kan også være mærket af situationen og have brug for hjælp. Hvis det er chefen, der har stået i spidsen for mobningen, vil jeg til gengæld ikke vise stor nåde. Mennesker, der har magt over andre mennesker, skal bruge denne magt med omhu, omsorg og ydmyghed.    

2. Min svigersøn er ansat på en tankstation og han får ikke sine tillæg for at stå der om natten. Skal vi kontakte fagforeningen?

Svar: Som udgangspunkt skal man tro på, at andre mennesker ønsker at være ordentlige mennesker. Tag en snak med arbejdsgiveren. Der kan være tale om uvidenhed eller en misforståelse, som er helt tilgivelig, og fagforeningerne har rigeligt at lave. 

3. Min kollega laver ikke det han skal, når han er på arbejde. Det går ud over mig, for jeg må tage det ekstra slæb. Jeg kan ikke lide at sige det til vores chef, men hvad er alternativet?

Svar: Hvis ikke du kan tale med den dovne kollega, er din pligt til at informere chefen større end din pligt til at beskytte din dovne kollega. Mange af os ser anderledes på disse forskellige - og konfliktende - pligtpåbud i praksis og har hundrede sytten undskyldninger for at dække over vores under-performende kolleger (jeg er ikke nogen undtagelse selv). Men det er vigtigt, at man holder op med at beskytte dem, som enten ikke vil eller ikke kan - for de undergraver arbejdsglæden, teamets leverancer og i sidste ende: virksomhedens resultater.

4. Er der ikke tale om diskrimination, når mænd ikke må gå med shorts på arbejdspladsen, men kvinder må gå med nederdel?

Svar: Nej, det er ikke diskrimination eller en overtrædelse af forskelsbehandlingsloven, at mænd ikke må gå i shorts, men kvinder gerne må gå i nederdel på arbejdspladsen. Mænd i shorts er ikke så skønne som kvinder i nederdel.

Spøg til side: Hvis der opstår mandefællesskaber, men det kunne også være andre fællesskaber, på arbejdspladsen, som er sammen om at føle sig forbitrede, fordi et privilegium tages fra dem (i dette tilfælde: retten til at gå med shorts), så har man ikke forklaret sig godt nok. Og det bliver man nødt til at rette op på hurtigst muligt, hvis man vil undgå, at loyaliteten daler, hviske tiske snakken går, subkulturerne styrer og nogle føler sig tilskyndet til at finde et andet job (for hvis man tænker sig godt om, var der vist også - udover det her med shortsene - et par andre ting, som ikke var HELT i orden).

Hvis shorts bandlyses fra arbejdspladsen, er der nogle værdier, man søger at fremme og andre, man søger at undertrykke. Snak ærligt om det. Shortsene er jo bare en flig af noget større - og det ved medarbejderne godt!

5. Jeg har fået en advarsel, og jeg kan ikke komme forbi den. Jeg betragter mig selv som et ordentligt menneske. Hvordan kommer jeg videre?

Svar: Hvis du har fået en advarsel, har du efter al sandsynlighed haft en uacceptabel adfærd. Dette gør dig ikke til et uacceptabelt menneske. Det er vigtigt at skelne mellem de to dimensioner, gøre og være. Alle mennesker gør ind imellem noget, der ikke er fuldstændig perfekt, korrekt eller acceptabelt.

Jeg gør i al fald.

Vis at du er en god kollega og en god medarbejder, giv mere end du tager. Så er du allerede videre.

6. Den ledergruppe, jeg sidder i, fungerer ikke. Der sidder en über-boss for bordenden og fortæller os andre, hvad vi skal mene og gøre. Kan man ændre sådan noget - og hvordan?

Svar: Det er vanskeligt at ændre en fyrste-styret ledergruppe over night, fordi denne er forankret i og næres af en fyrste-inspireret ledelseskultur. Hvis organisationskulturen accepterer og anerkender, at der sidder en X-leder for bordenden (for at sige det ret firkantet), er det sin sag at ændre dette forhold. Og skal man det? Måske er det dig, der ikke hører hjemme og ikke de andre, der har skabt et forkert hjem?

(Når det er sagt, vil dem, der følger bloggen her, vide, at jeg ikke tror på, at virksomheder, der er styret af hierarkier, management by fear og rigide kommandoveje, nogen sinde vil nå op i virksomhedernes superliga. Ja, jeg vil faktisk gå så vidt som til at sige, at de er dømt til undergang - men det bliver i en anden blogpost, at dette synspunkt udfoldes).

7. Vores chef bliver konsekvent ved at ansætte de forkerte. Teamet er kørt ned, for det er os, der skal oplære perlerækken af fejlrekrutterede mennesker. Hvordan får vi ansat de rigtige?  

Svar: Hvor er HR henne? Er der ikke nogle mennesker i eller udenfor din organisation, som kan lave en professionel rekruttering? Jeg vil råde dig til at lave en analyse af, hvad fejlrekrutteringer indtil videre har kostet organisationen og fremlægge analysen for den rekrutterende chef. Det skal nok få ham til at skifte taktik.

8. Min veninde er på barsel og nu har hun fået et brev om, at hun bliver overført til en anden afdeling og får en ny stilling i virksomheden. Kan de det?

Svar: Jeg skal ikke forholde mig til sværhedsgraden (de ansættelsesretlige aspekter) her, men vil gerne bedømme selve udførelsen: Situationen kunne uden tvivl håndteres langt mere elegant, så den, i stedet for at blive oplevet som et overgreb og en uretfærdighed, blev oplevet som et løfte om muligheder og udvikling. 

At sende et brev om omplacering er ikke en optimal fremgangsmåde, hvis man vil sikre engagement og commitment til de nye forhold. Det er klodset håndteret, det kan skabe et omfattende ressourcespild i form af gangsnak og sympati-forurettehed og det kan skade virksomhedens Employer Brand ganske betragteligt.

9. Jeg har min chef alvorligt mistænkt for at være psykopat. Han skræmmer mig. Hvad skal jeg stille op?



Svar: Undgå ham så vidt muligt og sørg for aldrig at være alene med ham. Få alle aftaler dokumenteret på skrift. Søg om at blive omplaceret i organisationen eller find et andet job. En psykopatisk chef er en destruktiv kraft, som er ude af kontrol. Psykopaten har gennem observation lært sig, hvordan man viser menneskelige følelser, men HAN KAN IKKE MÆRKE DEM! Han simulerer blot. Du bliver udslettet, hvis du ikke kommer væk.

 10. Jeg bliver ikke værdsat på mit arbejde. Jeg knokler, jeg gør det godt - men jeg får ingen anerkendelse. Skal jeg skifte job?

Svar: Ja.

_______________________________________________________


God HR rådgivning er ikke fluffy, akademisk eller langhåret. Det er solid opbygning og fastholdelse af kapital.  

Hvis de nævnte spørgsmål var blevet stillet tillidsfuldt og direkte til virksomhedens HR funktion, kunne meget se anderledes ud - og svarene ville også være nogle andre end dem, jeg har givet.

I stedet for at hælde en masse medarbejdere ud af porten, ville man i HR for det første kunne løse den akutte situation i overensstemmelse med organisationens praksisser og værdier, for det andet sætte i gang med et mere gennemgribende review af eksempelvis belønningspraksisserne, ledelseskulturen, rekrutteringsrutinerne, screenings- og assessment parametrene, karriere- og forfremmelsesmekanismerne, kommunikationen med medarbejderne og mange andre relevante forhold.
 
Og så var det ikke blot den enkelte spørgsmålsstiller, der ville møde et svar - men en hel organisation.

Abonner på bloggen:

Powered by