Her på bloggen har jeg ofte hængt lederne til tørre, så derfor skal det nu handle om ledernes besværlige medarbejdere. Intet andet ville være rimeligt.
I princippet findes der ligeså mange medarbejdertyper, som der findes medarbejdere, men efter mange års samarbejde med mennesker på og udenfor arbejdspladsen mener jeg at kunne identificere ti besværlige grundtyper. Nogle af typerne er beslægtede, men da de enkelte typers drivers er forskellige, er de alligevel ikke ens. De ti typer kræver som regel lidt ekstra af deres omgivelser for at samarbejdet kan glide - men de ved det ikke selv.
Det er kun os, der ved det.
Måske bliver du en smule klogere på dig selv og dine kolleger ved at læse dette blogindlæg, måske bliver du irriteret eller måske føler du dig bare underholdt et øjeblik.
De ti besværlige typer
1) den selvretfærdige
Den selvretfærdige type mener som udgangspunkt, at han har et uovertruffent moralsk kodeks - men at det samme ikke gælder for omgivelserne. Han er fuldstændig ubøjelig på sine moralske antagelser og han gør alt, hvad han kan, for at proppe disse antagelser ned i halsen på hans kolleger og samarbejdspartnere. Han bliver nemt anfægtet (fornærmet) - særligt når omverdenen ikke lever op til hans høje moralske standarder. Den selvretfærdige mener, at de fleste nok er ude på at omgås reglerne og etiketten, og i den forbindelse opfatter han sig selv som David i kamp med Goliath. Omgivelserne opfatter til gengæld ham som en tudekiks, en stivstikker og en pseudomartyr.
2) smart ass
Smart ass er i sit eget univers næsten for cool til denne verden. Han er rap i replikken, men siger ikke nødvendigvis noget meningsfuldt, han er velklædt, men ikke nødvendigvis klædt på til lejligheden, og han elsker at male med den brede pensel, men kan ikke rigtigt få noget gjort. Hans omgivelser irriterer ham ofte, fordi de ikke er så sofistikerede som ham, ikke har så god stil som ham og ikke forstår the big picture. Omgivelserne kræver i stedet ansvar, dokumentation og resultater - og ingen af delene er smart ass leveringsdygtig i. Til gengæld mener han, at hans blotte tilstedeværelse kaster lys over den grå og triste masse. Omgivelserne opfatter snarere smart ass'en som selvoptaget, glat og helt uden værdi.
3) den støvede
Den støvede har stået i et hjørne i virksomheden i mange, mange år uden at blive støvet af. Han er passiv, træg og uinspirerende. Han ytrer sig kun, hvis han bliver spurgt direkte og i givet fald er det med et hav af forbehold og meninger, som også kunne være nogle andre, hvis andre betingelser var til stede. Han har ikke ansvar for noget, mindst af alt sig selv, og ønsker dybest set ikke at udtale sig alt for endeligt om noget. Han hæger om sine rutiner og vil til enhver tid protestere, hvis toiletterne skal flyttes. Omgivelserne opfatter den støvede som en klods om benet, som et nødvendigt onde og som en farbror, det er svært at placere ved familiesammenkomsterne.
4) den talende papegøje
Den talende papegøje plaprer. Om stor og småt, dette og hint. Støjpauser tolereres ikke, da den talende papegøje oplever et stort ubehag, grænsende til livsangst, ved pauser, som han derfor ihærdigt og uophørligt fylder ud med sin knævren. Der er ikke rigtigt noget plot i ordstrømmen, og det lader heller ikke til, at der er nogen pointe, mening eller mål. Til gengæld holder den talende papegøje modstanderen i skak med alle sine ord, ligesom ordene udsætter det tidspunkt, hvor ordene må stoppe og handlingen begynde. Af omgivelsernen opfattes den talende papegøje som en tidsrøver, en charlatan og som en dybt overfladisk og useriøs samtalepartner.
5) mor
Mor tager ansvar for os alle, da vi ikke kan selv. Mor sørger for ritualerne og reglerne på arbejdspladsen. Mor laver regler for våde paraplyer, toiletter og kaffemaskine. Mor er altid i festudvalget og mor opfordrer til en god tone, ordentlige omgangsformer og høflige e-mail hilsner. Mor bliver til gengæld overordentlig skuffet, hvis der er nogen, som bryder morreglerne og dermed udviser manglende respekt for fællesskabets interesser. Af omgivelserne bliver mor ofte opfattet som omklamrende, tidskrævende og engageret på den forkerte måde.
6) master of the universe
Master of the universe har megalomaniske forestillinger om sin egen person. Han er nok noget af det største, der endnu er skabt. Der er ikke nogle andre eller noget andet, der betyder så meget som han. Hvis ikke det var for ham, brød det hele sammen. Det enorme ansvar for verdens beståen, som han har taget på sig, giver ham naturligvis nogle friheder. Han tager, hvad han vil have, og lader resten ligge. The master of the universe ser sig ikke tilbage, han er altid på vej mod nye erobringer, der skal gøres, nye slag, der skal udkæmpes, nye territorier, der skal vindes. Af omgivelserne opfattes han som en ond satan, en sort naturkatastrofe og en ubarmhjertig kyniker.
7) pleaseren
Pleaseren nikker og smiler og er ved første øjekast det mest imødekommende og varme væsen, man nogensinde har mødt. Pleaseren lytter til det, de andre siger og mener, og gentager herefter det, som han vurderer, er det budskab, som der er størst opbakning til. Han mener aldrig noget selv, men læner sig altid op af den stærkeste i forsamlingen, for det meste chefen eller den uformelle leder af gruppen. Når pleaseren går ud af et lokale, sker det som regel baglæns og selv om der ikke bukkes og nejes, kan man se det for sig. Omgivelserne opfatter pleaseren som en eftersnakker, en lefler og en helt igennem slimet orm.
8) den egenrådige
Den egenrådige mener selv, at han går imod strømmen og er alt andet end middelmådig. Han tør godt, som noget nær den eneste i teamet, mener han, anvise nye veje og nye metoder - eller bare sine egne metoder. Han er uforudsigelig, kontrær og lunefuld, men i hans egen optik er han med stor sandsynlighed Robin Hoods eller James Deans' direkte efterkommer. Han overholder af princip ikke de fælles spilleregler og alt, hvad der opfattes som almindeligt, normalt eller best practice nærer han kun foragt for. Den egenrådige bliver af omgivelserne opfattet som ekstremt uforudsigelig, som irriterende og trættende og som en stædig nar.
9) den perfekte
Den perfekte type har høje, arbejdsmæssige standarder og krav til sig selv - og desværre også ofte til sine omgivelser. Hvis man skal gennemgå et projektoplæg eller en business case med den perfekte, vil han være mere optaget af at studere og korrekse tegnsætningen i materialet end i det overordnede budskab. Han bruger oceaner af tid på at dyrke irrelevante detaljer, blot fordi de er der. Den perfekte laver, paradoksalt nok, ligeså mange fejl som andre - fejlene gør blot mere ondt på den perfekte end på de andre. Omgivelserne vil ofte beskrive den perfekte som en pernittengryn, en detaljerytter og en emsig dødbider.
10) den arrogante
Den arrogante er så klog, at det halve kunne være nok. Den arrogante har altid travlt med at belære sine omgivelser om, hvad der gælder og hvad der ikke gælder. Den arrogante er højt hævet over masserne (medmindre der er et antropologisk studie undervejs blandt selvsamme masser) og føler sig ikke for god til at korrigere andres forkerte viden, forkerte sprogbrug eller forkerte konklusioner. Den arrogante er, i sine egne øjne, et unikum og resten af verden er for underlegne. Blandt omgivelserne bliver den arrogante opfattet som en hoven fidus, en Erasmus Montanus og en person, man generelt bør undgå.
De fleste af os deler formentlig adfærdstræk med i al fald et par af de besværlige medarbejdertyper, og jeg kan nok heller ikke selv sige mig fri for at være nært beslægtet med nogle enkelte.
Mine kolleger ville uden tvivl kunne udpege et par stykker til - men det ved jeg heldigvis ikke noget om!
/MD
I maj i år udkom erhvervskoryfæet m.m. Lars Kolind og den fremadstormende og virtuelle indfødte Jacob Bøtters fælles bog, Unboss. Jeg havde bestilt bogen på forhånd og var meget spændt på at læse den, fordi den, udfra forskræppene at dømme, ville revolutionere alt, hvad vi vidste om at drive virksomhed, udvikle organisationen, skabe eminente ledere, rekruttere talentfulde medarbejdere, designe optimale samarbejdsrutiner, udvikle værdiskabende relationer til vores samarbejdspartnerne og give vores kunder den bedste service i verdenen. Jeg havde en fornemmelse af, at der ville være et før og et efter Unboss.
Denne fornemmelse opstod ikke alene på grund af Kolind og Bøtters nye udgivelse, men også fordi Lars Kolinds bog Kolindkuren fra 2006 var så helstøbt og original. I Kolindkuren mødte jeg personligt et tankesæt, jeg var helt i sync med, og mine forventninger til Unboss var derfor ultrahøje.
På trods af den fantastiske titel, som består i ét ord, der både kan bøjes som et verbum og et substantiv og som både signalerer dekonstruktionen af chefinstitutionen som sådan og samtidig kan forstås som den kortest mulige, fuldendte sætning, der findes, nemlig imperativet, har Unboss desværre ikke levet op til mine forventninger - omend den rummer mange gode takter.
Unboss er et ideologisk værk snarere end et filosofisk værk, og det er der ikke noget galt med som sådan, men ind imellem virker refleksionerne desværre både naive og uoriginale. Man står på skuldrene af andre kæmper, jeg ser især meget Covey og Hildebrandt i bogens betragtninger, eller man fremfører påstande om mennesker og menneskers reaktionsmønstre, som, set fra min stol, ind imellem er forfriskende idealistiske, til andre tider helt ude i skoven.
Unboss' primære anliggende er et opgør med den tayloristiske ledelsesfilosofi, Scientific Management, som blev lanceret for godt 100 år siden og som efter de to forfatteres mening stadig lever i bedste velgående i danske virksomheder. Scientific Management handler - meget overfladisk - om at optimere og rationalisere produktionen gennem tidsstudier, objektive belønningssystemer, klart adskilte arbejder- og lederroller og et sylespidst organisatorisk hierarki.
Jeg forstår Kolind og Bøtters kritik af den udbredte og fortsatte brug af Taylors principper, der blev udviklet i en tid, hvor markedet bevægede sig i slow motion og masseproduktion derfor var den mest oplagte måde at organisere arbejdet på, ligesom jeg er helt enig med de to forfattere i, at hierarkier, privilegier, begrænsninger, overvågning, tidskontrol og meget andet ikke i sig selv skaber nogen værdi for nogen. Jeg er også helt enig i, at man i mange virksomheder stadig organiserer sig i absurde siloer, hænger sig i et vilkårligt organisationsdiagram og overvåger hinandens komme-gå tider (lad mig i den forbindelse slå fast, at det ikke nødvendigvis er dem, der er mest fysisk til stede eller som er placeret højere end andre i organisationsplanen, som også er de mest produktive og værdiskabende!).
Men lad mig også med det samme sige, at det ikke er alle mennesker i denne verden, der ønsker at arbejde "asynkront" eller byde ind på opgaver eller projekter, de ikke bemestrer. Det er heller ikke alle, der ønsker grænseløs frihed, tredobbelt matrice organisering eller, fysisk arbejdsplads i hjemmet/i lufthavne/på kontorhoteller og hvor ved jeg. Men det er forfatterne da også klar over:
Forestil dig, at en konventionel arbejder bliver konfronteret med tre hierarkier. 1) projekt, 2) profession og 3) medarbejdere. Han bliver højst sandsynligt forvirret. Hvem skal fortælle ham, hvad han skal lave? Hvem skal prioritere hans tid? Hvem står han til ansvar for, og hvad sker der, hvis ordrer fra forskellige ledere ikke stemmer overens? Det er grunden til, at de tre hierarkier i den ubegrænsede, unbossede organisation kræver en anden type ansatte eller medarbejdere.
Unboss, side 130.
Undskyld mig. Er det nu blevet et tabu, at nogen har brug for frihed, eksempelvis Kolind og Bøtter, og andre for organisering og struktur? Skal de medarbejdere, omkring tre fjerdedele af den nuværende arbejdsstyrke, som ikke blot skal have rammer, men også udfyldte rammer, smides på porten? Den "anden type ansatte" er en minoritet i den danske befolkning - og i Norden som helhed, for den sags skyld. Det er muligt at dette karaktertræk kan ændres over et par generationer, men lige nu og her er det nok ikke på trapperne. Og lad mig så tilføje, at tager man forudsigeligeheden og trygheden i rutinerne fra de medarbejdere, som får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at disse forudsætninger er til stede, så kan man godt glemme alt om fremtidig performance fra deres side.
Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret.
Vi er ikke alle sammen vidensarbejdere udi virtualitet eller udi alternative, men knap så fine, vidensarbejdsformer - det vil sige ikke-cyberspace-forankrede ativiteter - og jeg tvivler på, at den dag vil komme, fordi vi mennesker stadig har en materie at slæbe rundt på - det vil sige vores kroppe - og denne materie skal understøttes af anden materie for at virke. Så længe vores kroppe udgør betingelsen for liv, herunder vores åndelige og virtuelle liv, skal jorden dyrkes, senge snedkereres og køer malkes.
Der bliver også stadig produceret (og ikke kun designet og udviklet) biler - som er det klassiske eksempel på industrisamfundet og de tayloristiske ledelsesteorier - der bliver stadig skuret toiletter på banegårde og tankstationer; der bliver omstillet opkald i virksomhedernes call centre; der bliver bogført fakturaer og registreret data i virksomhedernes ERP systemer; der bliver delt aviser ud og repareret cykler; der bliver taget hånd om vores børn, gamle og psykisk syge; og der bliver (måske) svaret på vores breve (mails) til kommunen.
Alle disse mennesker og jobfunktioner er her også. Og de er vigtige. De understøtter vore alle sammens gode liv i virksomhederne og privat. Vi kan ikke opretholde det liv, det samfund og de virksomheder, vi har, uden at disse mennesker præsterer i deres jobs. Og for at præstere i jobbet er det en klar forudsætning for de fleste, at der er styr på forventninger, processer og mål.
Jeg blev derfor en anelse irriteret, hvis man kan kalde det det, undervejs i læsningen af bogen, fordi min egen viden om mennesker clasher med de to forfatteres skønmaleri af alles frigørelse i en global Unboss movement, som bakkes op af bog, LinkedIn gruppe, blogs, tweets - og sikkert andre virtuelle tiltag, jeg ikke kender til.
Bogen er pædagogisk bygget op med 23 kapitler, der hver især omhandler et særligt tema, en særlig gruppe interessenter eller en særlig fagdisciplin. Man kan således shoppe rundt i bogen og læse de kapitler, man har størst interesse for, hvis ikke man har lyst til at læse bogen progressivt fra start til slut. Til bogens ros må man sige, at hovedbudskabet er uforandret hele vejen igennem, så uanset hvilke kapitler, man kaster sig over, vil der være konsistens i forhold til budskabet i bogens øvrige kapitler.
Et af de budskaber i bogen jeg selv holder meget af og som jeg tror på fremtidsperspektivet i, er budskabet om, at virksomheden skal have et formål. Formålet med at producere boremaskiner er ikke at producere og afsætte boremaskiner for at skabe maksimal profit til ejerne af boremaskinefabrikken. Formålet er snarere at gøre det muligt for kunden at skabe rammerne for sit og sines liv ved selv at være i stand til at lave præcise huller i væggen. Formålet med at drive en internet butik er ikke at skabe afkast til butikkens aktionærer, men at give kunden frihed til at handle på alle tidpunkter af døgnet, spare kunden for transporten til den fysiske butik og samtidig levere en sublim købsoplevelse og et bæredygtigt produkt. Afkast og profit er sekundære effekter - ikke primære. Men hvis formålet er der og man som virksomhed ved, hvorfor man er til, vil profitten følge med.
Et andet budskab, som jeg også er et sikker på, holder, er budskabet om den grænseløse organisation og opblødningen af de traditionelle interessentroller: køber, sælger, leverandør, kunde. Inddragelsen af kunderne og leverandørerne i virksomhedens aktiviteter, produktudvikling, kundeservice, marketing og salg er genial, og mange gør det allerede, blandt andet Lego herhjemme. Kunderne og leverandørerne skal helt ind i maskinrummet - og virksomhederne bliver helt og aldeles transparente.
Og så til det spændende kapitel 19: Unboss HR og lønninger med undertitlen Nedbryd siloer og faggrænser.
De to forfattere lægger godt ud med at mene, at:
I princippet burde HR-funktionen stå centralt i alt det, virksomheden beskæftiger sig med (..)
Unboss, side 254
Og:
(..) (S)tort set alle er enige om, at succes i erhvervslivet udelukkende handler om mennesker, og sådan har det altid været.
Unboss, side 255
Men allerede et par afsnit senere går det alligevel galt for HR, da "konventionel HR", som Kolind og Bøtter benævner fænomenet, udelukkende fokuserer på at maksimere profitten ved at betragte menneskelige ressourcer på linje med andre typer ressourcer - penge, råvarer, produktionsapparat og så videre - og for alle de ressourcer, virksomheden råder over, findes der kun én sandhed: få et så stort output som muligt ud af et så lille input som muligt. Pres citronen til sidste dråbe!
Tingsliggørelsen, eller snarere tekstliggørelsen, går igen i rekrutteringsprocessen. De konventionelle HR folk kan nemlig heller ikke finde ud af rekruttere andre kandidater end dem, der opfylder jobbeskrivelsens formelle og beskrevne krav. Disse konventionelle recruiters kan ikke genkende talent, når de ser det, men kan udelukkende finde ud af at presse det menneskelige materiale, de er så privilegerede at møde undervejs i rekrutteringsprocessen, ind i de kageforme, HR folkene på forhånd har designet. Jeg vil ikke bruge så meget krudt på at tilbagevise påstanden, for den rammer deværre nok plet i mange henseender, men vil i stedet citere et udsagn, som jeg synes er både friskt og kækt (og sandt):
Det er vores erfaring, at dygtige folk kan udfylde næsten ethvert job uanset deres formelle uddannelse.
Unboss, side 256
Og:
En virkelig dygtig person kan have langt større værdi for virksomheden end den person, der opfylder de formelle krav til jobbet.
Unboss, side 257
Jeg er fuldkommen enig.
Men når vi kommer til talentudviklingen, er vi ifølge de to forfattere pludselig allesammen lige dygtige. De traditionelle og elitære talentprogrammer skal skrottes, mener Kolind og Bøtter, og i stedet skal vi udvikle talenter på den unbossede måde, det vil sige:
(..) skabe betingelser for, at hver eneste medarbejder kan blive et højtydende, succesfuldt teammedlem.
Unboss, side 258
Frihed og passion er nøglen til at gøre alle til et talent med stort potentiale.
Unboss, side 259
Hallelujah. Ved første blik ser det hele så forjættende ud, men i virkeligheden er det noget vrøvl. Det enestående er enestående på baggrund af en norm, som det enestående afviger fra. At gøre det normative til det enestående er udtryk for et kollektivitisk synspunkt, som jeg personligt ikke anerkender, og som jeg mener er årsagen til en tyk gang undertrykkelse af de virkelige talenter i vores samfund. Mantraet om at vi alle er lige, skaber store problemer for dem, som er ulig de lige, men vi har i bund og grund ikke medfølelse med de ulige, for vi accepterer ikke, at de findes. Vi har nemlig kollektivt besluttet, at det er et tabu at anerkende eksistensen af forskelle.
De to forfattere går galt i byen, når de skriver, at vi kan "gøre alle" til talenter. Talentet ejer folk selv - og vi kan hverken gøre det eller afgøre det. Vi kan bidrage til, at det udfolder sig eller vi kan bidrage til, at det indfolder sig. Det er, hvad vi kan. Ligeledes er det noget vrøvl, når Kolind og Bøtter antager, at "frihed" vil få ethvert talent til at synge. Tværtimod, trives og blomstrer mange talenter bedst under stramhed, disciplin og opfølgning.
Endelig bringer Kolind og Bøtter den hypotese til torvs, at der i de unbossede virksomheder ikke længere er brug for HR Managers, men derimod for Community Managers:
En Community Managers job er at omdanne din organisations sociale netværk til en fest, som alle ønsker at deltage i. En Community Manger er det naturlige omdrejningspunkt på kontoret og vil konstant overvåge samarbejdsatmosfæren i organisationen. Og eftersom de mest unbossede organisationer spreder sig over mange lokaliteter, vil en Community Manager hovedsagligt arbejde på det virtuelle niveau.
Unboss, side 264/265
Community Manageren er en arbejdsmiljøchef i cyberspace!
Jeg ved, at de to forfattere har fået meget sparring på deres tekst undervejs i skriveprocessen, men hvem der har rådgivet dem i konciperingen af fremtidens HR Manager rolle, er ikke godt at vide. Det virker meget fantasiløst og tilbage til en tid, hvor jorden blev skabt. Jeg håber ikke, at ovenstående statement får nogen som helst indflydelse på de danske HR uddannelser.
Den arketypiske kontorchef, som man kan se i rollen som Joanie fra tv-serien Mad Men, er afholdt af alle og bliver belønnet for sine færdigheder. Ethvert community har brug for folk som hende til at sikre kontinuiteten. Hun kender virksomhedens historie og er den første, der ved, hvis nogen skal skilles eller bare har en dårlig dag. Hun er de sociale relationers dronning.
Unboss, side 268
Jeg er umådelig glad for, at de to forfattere nævner stillingsbetegnelsen "kontorchef" i ovenstående citat, således at læseren ikke skal tro, at det er Community Manageren, tidligere HR Manageren, der skal indtage positionen som "de sociale relationers dronning".
Til alle kontorchefer rundt omkring vil jeg derfor sige: nu er det om at få de sociale kompetencer sat i frigear. For HR damerne og herrerne HAR forladt kødgryderne, festerne, fitnessen og frugtordningeren og kommer forhåbentlig aldrig tilbage til disse omsorgsgivende, men åh så ikke værdiskabende aktiviteter. Nu er det jer Joanier, der må tage handsken op. Vi har smidt den - og vi lader den ligge!
Til slut et rigtig godt budskab fra Kolind og Bøtter, som jeg finder meget sympatisk:
I den unbossede virksomhed er vejen til lederskab ikke alder, intelligens eller prangende MBA grader. Alle bliver testet i virkelighedens verden.
Unboss, side 268
Selvom jeg tillader mig at forholde mig kritisk til de synspunkter i bogen, som virker naive, selvforelskede eller decideret uvidende, vil jeg stadig mene, at det er en bog, som skal læses. Næste gang der kommer en udgivelse fra Lars Kolind, håber jeg dog, at den bliver lidt mere original og visionær. Og drop så den næsegruse beundring for virtualiteten, netværkene, de virale kampagner og de sociale medier. Så er det heller ikke værre!
God fornøjelse med læsningen.
/MD
HR arbejdet opleves ofte som en indviklet affære.
HR har mange interessenter, som efterspørger aktive resultater og - desværre også - resultatløse aktiviteter; HR er hverken udelukkende faciliterende, udviklende eller eksekverende, men alle tre ting; HR forventes at arbejde både strategisk og operationelt og både sags- og menneskeorienteret; og HR's anliggende er primært at maksimere virksomhedens værdiskabelse gennem organisation og mennesker - som begge er ret uforudsigelige og irrationelle, når det kommer til stykket.
HR's interessenter
På den anden side af glasset er lederne i organisationen; medarbejderne i organisationen; kunderne til virksomhedens produkter og ydelser; bestyrelsen, aktionærerne og ejerne; det omgivende samfund, offentligheden og sikkert mange andre, jeg har glemt at nævne her, som for eksempel tidligere og kommende medarbejdere og disses familier, sponsorater samt leverandører og samarbejdspartnere i øvrigt.
HR har i enhver organisation lige så mange interessenter som topledelsen. Det er muligt, at HR's rolle traditionelt set er at varetage de indre linjer, mens topledelsens rolle traditionelt set er at varetage virksomhedens eksterne relationer og interesser, men når alt kommer til alt, vil begges bidrag være meget synlige på både top- og bundlinje. Jeg ville engang have være fristet til at sige, at HR's resultater primært ses i toppen, mens topledelsens indsats afspejles i bunden, men i dag er det for nem en konklusion.
Lønsomhed og ressourcer
HR har nemlig også et skarpt fokus på omkostninger og lønsomhed. Af lønsomhedsbevidstheden følger et nyt mindset i relation til blandt andet kompetenceudvikling, talentudvikling, ressourceallokering og forretningsprocesser, som betyder, at de omkostninger, som HR genererer, skal stå mål med det afkast, som HR's aktiviteter medfører. Det vil sige, at kompetencer skal udvikles i det omfang, det gavner virksomhedens konkurrenceevne; talenter skal dyrkes i det omfang, at indsatsen skaber merværdi; ressourcerne skal tilknyttes de opgaver, som giver forretningsmæssig mening; og forretningsprocesserne skal slankes, trimmes og barberes for at reducere spild.
Vi er i det sammen, og vi har det samme mål: at skabe en levedygtig virksomhed, som understøttes af en agil organisation og fokuserede mennesker.
Hvordan skal det ske? Det skal blandt andet ske ved at bruge egne ressourcer fornuftigt og prioritere indsatserne rigtigt. Det er muligt, at man i HR har et brændende ønske om at investere i mere medarbejdersundhed eller andre trivselsfremmende foranstaltninger (det må hedde foranstaltninger i denne sammenhæng), men hvis virksomheden bløder, er det næppe den rigtige prioritering. Det er også muligt, at man i HR synes at man skal bruge tid på at lave retningslinjer om adfærd i virksomheden, men hvis alle opfører sig bare nogenlunde, er spørgsmålet, om arbejdet er pengene værd.
Lønsom udviklingsindsats
Det samme gælder udviklingen af medarbejdere og ledere. Jeg har den fordomsfulde opfattelse - og du skal være velkommen til at korrigere den - at man stadig mange steder hylder idéen om lighed. Alle skal have lige muligheder for at udvikle sig, hvorefter den fejlagtige følgeslutning opstår: at alle derfor skal tilbydes de samme forløb. Det er efter min mening spild af penge og ressourcer, fordi jeg ikke tror på, at vi alle har det samme udgangspunkt - for ikke at tale om potentiale.
Hvis man i HR ikke har andre metoder eller data til at kortlægge situationen, kan man med fordel tage udgangspunkt i nedenstående model, som er helt enkel, men giver et overblik over, hvordan man får mest muligt ud af sin udviklingsindsats (jeg undskylder den ringe gengivelse).
E
N
G
A G E M E N T
| | KAN IKKE VIL | KAN
VIL |
| KAN VIL IKKE |
| | <><><><><><>
K O M P E T E N C E |
| | |
Engagementet, som er vist på den horsiontale akse, er lavt i bunden og højt i toppen, mens kompetence, som er vist på den vertikale akse, er lavt i den venstre del af figuren og højt i den højre del af figuren.
I øverste, venstre felt befinder entusiasterne sig. Blandt entusiasterne er engagementet i top, men kompetencen er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang.
I øverste højre felt er både engagement og kompetencer i top. Her befinder topperformerne sig.
I nederste, venstre felt er såvel engagement som kompetence i bund. Her er virksomhedens vi-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os medarbejdere.
Endelig er der den noget specielle gruppe af kompetencerige, men samtidig uengagerede medarbejdere, som enten er på vej væk eller også kører på frihjul af andre årsager. Dette er virksomhedens smertensbørn, da de ofte sidder på forretningskritiske anvarsområder. De præsterer det de skal og ikke en milimeter mere, selvom de faktisk er i stand til det.
Alt efter hvad målet med udviklingsindsatsen er og de resultater, man ønsker at skabe, kan man vælge at koncentrere sin udviklingsindsats i relation til enten entusiasterne eller topperformerne. De som-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os må man aldrig smide penge efter og med hensyn til smertensbørnene skal man tænke sig godt om. For denne gruppe kan performancekurven stige kolossalt gennem den rigtige indsats - men den rigtige indsats handler som regel ikke om kompetenceudvikling i traditionel forstand, men snarere om, hvorvidt virksomhedens motivations- og performanceparadigmer er tilstrækkelig individualiserede. En anden metode til at håndtere smertensbørnene er ved at have en ordentlig Succession Planning strategi i virksomheden.
Simple modeller og egne ressourcer
HR arbejdet er indviklet og vi har mange interessenter, men ind imellem tror jeg også, at vi gør det mere kompliceret for os selv. Selvom jeg går ind for en stor grad af differentiering i den konkrete udviklingsindsats og i mange andre andre sammenhænge, tror jeg på, at vi vil få langt mere ud af vores indsats, hvis vi, som Stephen Covey siger, begynder med slutningen - altså med en vision. I stedet for at lade os trække rundt i manegen af alle dem, som har en mening om, hvad vi skal beskæftige os med, skal vi i stedet arbejde ud fra en enkel strategi og en simpel model - jf. ovenstående - som først bliver kompleks i takt med, at den udleves og udfordres af mennesker og organisation.
Og så er det vigtigt, at vi i HR bruger vores egne ressourcer rigtigt. Hvis vores ressourcer er begrænsede, er det sund fornuft at prioritere de områder, hvor det giver mest værdi at bruge dem. I det nævnte eksempel med medarbejderudvikling er det nødvendigt at vurdere, hvad der giver mest værdi i den konkrete forretningsmæssige kontekst. Skal der opereres én hjertepatient eller tyve knæpatienter? Det ene hjerte vejer tungt i budgettet, men udgør måske forskellen på liv og død for virksomheden, mens de tyve knæ giver et beskedent, men ikke desto mindre synligt, løft i virksomhedens processer, som før var slidte og trætte.
Valget er dit. Men under alle omstændigheder skal de valg, vi foretager, være bevidste, rationelle og lønsomme. Og dette gælder ikke kun virksomhedens ressourcer - men også vore egne. Vores eget ressourceforbrug skal stå mål med de resultater, vi skaber, og derfor skal vi:
- lave simple modeller og udfolde dem kontrastringent med respekt for virkelighedens mangfoldighed
- foretage begrundede valg for vores indsatser - og dermed eget ressourceforbrug
- håndtere vores interessenter - og dermed agere politisk klogt
- se en klar konvergens mellem forretningens lønsomhed og vores egen lønsomhed
- nå vores mål
/MD
Her fortsætter omtalen af Dave Ulrich og Norm Smallwoods e-bog What is Leadership? Du kan læse om PRINCIP 1, der omhandler lederens resultatskabelse, her: Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse, PRINCIP 1 og om PRINCIP 2 OG 3, der omhandler de fem lederroller og ledelsesbrandet, her: Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse, PRINCIP 2 og 3.
PRINCIP 4: Skab holdbarhed
Hvordan forankres forandringen hos lederne?
Der findes allerede tre svar på spørgsmålet: Hvad er ledelse? Nemlig:
- ledelse gør en forskel
- lederen må have styr på det basale og
- lederen skal bidrage til at opbygge et ledelsesbrand
Men til syvende og sidst skal lederens tilegnelse og integration af de tre foregående principper være langtidsholdbar.
Hvis lederen ikke har en forståelse af, hvorfor han skal forandre sig (PRINCIP 1), eller hvis han ikke har en klar fornemmelse af, hvad han skal forandre sig til (PRINCIP 2 OG 3), har den ledelsesmæssige forandrings bæredygtighed ingen betydning. Men hvis lederen forstår og anerkender de tre første principper, er det vigtigt at forandringen forankres og fastholdes - også på den lange bane.
De fleste ledere er gode mennesker, som ønsker at gøre det rigtige. De kender deres svagheder og har formentlig lært at leve med dem - ligesom alle andre. Men det er ikke godt nok! Omkring 90% af al menneskelig adfærd er baseret på vaner og rutiner - og vaner er meget vanskelige at ændre. Mange brancher lever af dårlige vaner, for eksempel slankebranchen, fitness brancen og diverse udlånsfirmaer, og grunden til at de lever så godt er, at folk betaler for produkterne og ydelserne uden egentlig at ændre de grundlæggende, dårlige mønstre.
For at hjælpe lederne med at fastholde de nye principper for deres ledelsesgerning har Ulrich & Smallwood udviklet START ME princippet.
Simplicity
Time
Accountability
Resources
Tracking
Melioration
Emotion
Enkelhed (Simplicity)
Enkelhed betyder, at lederen har fokus på at justere den del af hans adfærd, som har størst indvirkning på resultaterne. Hvis lederens forandring skal være vedvarende, skal han både være i stand til sekvensere forandringen, slippe analysen og tvinge komplekse fænomener ind i simple mønstre. Hvis han ikke formår dette, vil han drukne i begrebskaos og den ønskede forandring vil være for overvældende at gennemføre.
Tid (Time)
Tiden skal bruges rigigt. Forudsætningen for at den ønskede forandring bliver virkelig og vedvarende er, at der investeres den nødvendige tid. Til gengæld kan der spares tid i forbindelse med aktiviteter, som fastholder lederen i gamle vaner, som ikke længere er ønskelige.
Troværdighed (Accountability)
Ledere, som fremsætter vidunderlige statements om mission, vision og strategi, men som aldrig leverer, mister troværdighed. Manglende troværdighed resulterer i tab af tillid og tab af commitment i lederens omgivelser. Omvendt vil en leder med en bæredygtig mission kunne spottes ved, at hans agenda er blevet andres personlige agenda.
Ressourcer (Resources)
For at sikre den vedvarende effekt af integrationen af de tre principper skal de nødvendige ressourcer afsættes. De vigtigste ressourcer er coaching og virksomhedens HR praksisser, såsom udvælgelse, karriereplaner, succession planning, performance reviews, kommunikation og organisationsdesign. Ekstern træning forankrer ikke nye principper i samme omfang som personlig coaching og konteksttro praksisser.
Måling (Tracking)
I vid udstrækning gør mennesker det, de bliver belønnet for. Med mindre den ønskede ledelsesadfærd operationaliseres, kvantificeres og evalueres, vil den altså næppe blive udført i stor stil. Effektive parametre til måling af ledelsesadfærd skal være transparente, nemme at måle, aktuelle og forbundet med konsekvenser.
Forbedring (Melioration)
Ledere udvikler sig ved at lære af fiskaoer og fejl og ved at demonstrere modstandskraft overfor modgang. Forandringer er ikke lineære. Det sker ikke så ofte, at vi starter ved punkt A, hvorefter vi pænt og nydeligt bevæger os fremad i overensstemmelse med den udstukne kurs for endelig, med stor forudsigelighed og præcision, at nå til punkt B. I stedet foregår forandringsprocessen som oftest sådan, at vi prøver, fejler, prøver igen, fejler igen og så videre. Når vi lærer at vores fejlslagne - og ind imellem succesfulde - forsøg, vil vi på et eller andet tidspunkt komme i mål. En vedvarende integration af de tre ledelsesprincipper forudsætter, at lederen er i stand til at absorbere den læring, der opstår i forsøgene, og at han generelt tør eksperimentere og improvisere.
Følelse (Emotion)
Ledere, som gennemfører vedvarende forandring, har en personlig passion for at foretage de ændringer, som er nødvendige. Forankring af forandringer forudsætter ikke blot en intellektuel agenda, men også en en stærk, emotionel agenda. En handling uden passion vil ikke vare længe. Det samme gælder passion uden handling. Lederskabets holdbarhed opstår, når lederen ikke blot ved, men også føler, hvad det er, han skal forbedre.
START ME princippet kan i følge Ulrich & Smallwood både inspirere lederen til, hvordan han skal forankre de tre første ledelsesprincipper, men det kan også guide HR afdelingen i, hvordan investeringerne i lederudvikling skal prioriteres. Uanset den konkrete udviklingspraksis, 360 grader, coaching, ledertræning e.a., vil virkningen maksimeres ved at applikere START ME princippet på den aktivitet, der er på tale.
Konklusion:
Hvad er ledelse?
Tilsyneladende et simpelt spørgsmål, men svaret er altid indviklet. Ulrich & Smallwood mener imidlertid, at de har brudt svaret ned i nogle simple enheder ved at fokusere på fire overordnede principper:
1. Effektive ledere skaber resultater
Naturligvis handler ledelse om, hvem vi er, hvad vi gør og hvad vi ved, men ledelse handler også om, hvad vi leverer. Nogle ledelsesmæssige resultater viser sig udenfor organisationen, andre indenfor.
2. Effektive ledere har styr på det grundlæggende
Der eksisterer et sæt basale regler, som alle ledere bør bemestre. Hvis lederen ikke forstår reglerne, vi han tynges af sin egen svaghed. Ledere skal være i stand til at skabe fremtiden, få tingene gjort, lede andre, investere i andre og vise personlig troværdighed og kompetence.
3. Effektive ledere skaber et ledelsesbrand
Individuel ledelse har betydning, men lederskab har større betydning. Lederskab opstår ud af den infrastruktur, som tilsikrer den næste generations ledere. Lederlsesbrandet har en større chance for at stå distancen, når det tager sit udgangspunkt i kunderne.
4. Effektive ledere forankrer de forandringer, de gennemgår
Ledelse er en ongoing beskæftigelse, ikke en isoleret begivenhed. Når ledere ændrer deres adfærdsmønster for at imødekomme interessenternes krav til deres ledelsesindsats, er deres prioriteter og handlinger bæredygtige.
HR's rolle
Hvilken rolle har HR at spille i udmøntningen af de fire principper? For mig at se er HR's vigtigste bidrag at stille den rette HR arkitektur til rådighed for understøttelsen af principperne. Til dette formål er især rollerne som Strategic Positioner, Capability Builder og Change Champion af afgørende betydning for kvaliteten af HR's bidrag. Hvis HR mangler kompetence i en af disse roller, er det meget vanskeligt at forestille sig, at organisationens ledelsesbrand kan udvikle og udfolde sig i den grad, man måske har ambitioner om.
Hvis man ønsker at arbejde strategisk med ledelse og med fokus på ledernes resultatskabelse, virksomhedens immaterielle værdibank og den organisatoriske kompetence, er det derfor af afgørende betydning, at de rigtige HR kompetencer er til stede.
/MD
Her fortsætter omtalen af Dave Ulrich og Norm Smallwoods e-bog What is Leadership? Du kan læse om PRINCIP 1, der omhandler lederens resultatskabelse, her: Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse: PRINCIP 1.
PRINCIP 2: Få styr på det basale
Hvad skal enhver leder vide, gøre og være?
Hvis ledelse gør en forskel, som Ulrich & Smallwood fastslog i PRINCIP 1, er det nu nødvendigt at undersøge, hvad der skaber effektive ledere.
Hvor stor en andel af effektiv ledelse er basalt set den samme?
Hvis der findes et sæt universelle regler, som alle ledere bør beherske, hvad går de regler så ud på?
Deler en effektiv leder i en norsk NGO organisation visse almene ledelseskarakteristika med en effektiv, fransk embedsmand? Ligner en effektiv leder i en gadebande en effektiv religiøs leder? Er der nogen særlige kendetegn, som en effektiv leder i den schweiziske medicinalbranche har til fælles med en effektiv leder hos amerikanske Google?
Til spørgsmålet om, hvor stor en andel af de effektive lederes karakteristika, der er fælles for dem alle, var de eksperter, som Ulrich & Smallwood interviewede i forbindelse med deres research til bogen The Leadership Code (Harvard Business Press, 2009), enige om, at mellem 50 og 80% af de effektive lederes egenskaber og adfærd er fælles for dem alle. På baggrund af en større dataindsamling kunne Ulrich & Smallwood sidenhen konkludere, at mellem 60 og 70% af en leders effektivitet udspringer af et sæt universelle regler.
Det basale regelsæt, The Leadership Code, består i 5 regler, som enhver dygtig leder bør beherske. Falder lederen igennem på bare én af reglerne, vil han blive belastet af sin egen manglende beherskelse. The Leadership Code er illustreret i nedenstående figur.
Regel 1. Strategikeren (Strategist)
Skab fremtiden
Strategikeren er ikke blot i stand til at skabe visioner - han kan også skabe fremtiden. Han forstår, hvor organisationen skal hen for at opnå succes, og han er i stand til at udstikke kursen for sine omgivelser og få omgivelserne med. Strategikeren indtænker de faktiske ressourcer, finansielle midler, mennesker og organisatorisk kompetence, i sin vision for fremtiden og tilpasser sin vision til de faktiske betingelser. Strategikeren har derfor visse træk til fælles med pragmatikeren.
Regel 2. Eksekveringsmotoren (Executor)
Få tingene til at ske
Eksekveringslederen oversætter strategi til handling, fordeler ansvaret, uddelegerer de beslutninger, som ikke er nødvendige selv at træffe og får teamet til at fungere. Eksekveringslederen holder sine løfter overfor en række interessenter ved at få tingene gjort rigtigt og til tiden.
Regel 3. Talent Manageren (Talent Manager)
Involver nutidens talenter
Gode Talent managers ved, hvordan talenterne skal identificeres og udvikles for at skabe resultater nu og her. Formålet med at udvikle talenter er en delikat balancegang mellem hensynet til individet og hensynet til organisationen, hvor det sidste bør veje tungest.
Regel 4. Human Capital udvikleren (Human Capital Developer)
Skab den næste generation
Talent manageren sikrer de kortsigtede resultater gennem mennesker, mens Human Capital udvikleren sikrer, at organisationen råder over de kompetencer, som er forudsætningen for virksomhedens fremtidige, strategiske succes.
Regel 5. Personlig etos (Personal Proficiency)
Invester i dig selv
Effektive ledere kan ikke reduceres til, hvad de ved og gør. Hvem de er som mennesker betyder alt for, hvad de kan opnå med og gennem andre. Ledere er lærende mennesker. De lærer af deres succeser, af deres fiaskoer, af opgaver, bøger, jobs, mennesker - og af livet selv. Effektive ledere har nemt ved at skabe loyalitet og goodwill blandt andre, fordi de selv handler med integritet og overbevisning.Og fordi de er trygge ved deres evne til at håndtere situationer, som de opstår, er de i stand til at tolerere flertydighed.
Konklusion på PRINCIP 2
- Alle ledere skal bemestre regel 5 til fuldkommenhed, da personlig etos og personlige evner er selve kernen i The Leadership Code. Uden et fundament af troværdighed, kan man ikke bede andre om at følge en. Mens individer har forskellige adfærdstræk, udadvendt versus indadvendt, intuitiv versus sansende etc., skal alle ledere have en personlig etos-konto, som gør, at andre vil følge dem. Regel nummer 5 er den vanskeligste regel at træne.
- De fleste succesfulde ledere bemestrer som minimum en af de øvrige fire regler til fuldkommenhed.
- Alle ledere må som minimum være middelmådige i de regler, som han eller hun ikke bemestrer til fuldkommenhed. Det går altså ikke, at være decideret dårlig i en af disciplinerne.
- Desto højere op i organisationen lederen bevæger sig, desto større behov for at være i stand til at bemestre mere end en af reglerne 1 til 4 til fuldkommenhed
PRINCIP 3: skab en ledelsesmæsig infrastruktur
Hvordan udvikler vi ledelsesbrandet - og ikke blot lederne - udefra-og-ind?
Dygtige ledere kommer og går, men hvis organisationens ledelsesbrand er stærkt og effektivt, vil dette overleve enhver individuel leder i virksomheden.
Branding tilføjer merværdi til produktet (i dette tilfælde lederen). Et godt brand differentierer virksomheden fra andre lignende virksomheder og betyder, at der opstår en vis præference hos målgruppen, der som bekendt består i både de eksterne interessenter, kunder og investorer, og de interne interessenter, organisation og medarbejdere. Branding handler om "bonding", altså om at skabe tilknytning blandt brandets interessenter til et værdifællesskab, som brandet er i centrum for - og dermed skabe en platform for identitet og mening, som brandets udøvere og modtagere har til fælles.
Branding handler naturligvis om forretning, men branding handler også om at brænde for noget og udtrykke dette noget gennem brandet. Branding er en proces, som understøttes af discipliner som marketing, kommunikation og HR. Hos troværdige og respekterede brands er der en stærk overensstemmelse mellem kultur og image, mellem indre og ydre, mellem udtryk og indtryk.
Årsagen til, at Ulrich & Smallwood vælger ordet brand, fremfor begreber som ledelsesfilosofi eller ledelseskultur, er, at ordet bedre imødekommer udefra-og-ind perspektivet end eksempelvis ordet filosofi gør. I ordet brand er der taget højde for den vigtige relation mellem ledere og interessenter og for, at det er i relationen, at brandet overhovedet opstår. En ledelsesfilosofi er et mere ensidigt og personligt statement, som i vid udstrækning er baseret på indefra-og-ud tankegangen, det vil sige, hvad vil jeg med verden? Fremfor: hvad vil verden med mig?
Seks trin til at skabe et ledelsesbrand
Trin 1: Udarbejd en case
I PRINCIP 1, Ledelse skal gøre en forskel, blev det dokumenteret, at det kan betale sig at investere i ledelse. Effektive ledere skaber resultater, både på de interne og de eksterne fronter.
Trin 2: Formuler et klart budskab
I PRINCIP 2, Få styr på det basale, får lederen som individ opskriften på, hvad der skal til for at lykkes som leder. Men et individuelt perspektiv på ledelse bør udvikle sig til et ledelsesbrand, som fokuserer på det ydre fremfor det indre; som fortæller en historie om organisationens ledelseskultur, ledelsesværdier og ledelsesresultater; og som gælder for alle ledere i organisationen.
Trin 3: Vurder lederskabet
Når ledelsesbrandet er beskrevet i detaljer, bør lederne vurderes på, hvor gode de er til at udøve og udleve brandet i sammenhæng med de resultater, de leverer, og i sammenhæng med de forskellige færdigheder og kompetencer, de - forhåbentlig - erhverver sig i takt med, at de møver sig frem i the leadership pipeline. Brand vurderingen skal tilpasses de forskellige udviklingstrin i ledelsesansvaret.
Trin 4: Invester i lederne
En leders potentiale maksimeres gennem praksisnær ledertræning, som kan udfolde cirka 30 procent af potentialet; gennem erhvervserfaring, som kan realisere cirka 50 procent af potentialet; og gennem livserfaring, som bidrager med de sidste 20 procent af en leders vækstpotentiale.
Trin 5: Mål ledelsesindsatsen
Både investeringen og investeringens resultater bør måles. Desuden bør investeringen afspejle de behov, der blev præsenteret i PRINCIP 1.
Trin 6: Skab bevidsthed
Ordet ledelsesbrand signalerer både effekt og bevidsthed. Effekt betyder, at vi har opbygget en organisatorisk kompetence, som gør, at vi er i stand til at erkende, hvem der tilvejebringer de rigtige resultater på den rigtige måde - og at disse personers indsats og færdigheder anerkendes. Derfor skal det også kommunikeres til alle interessenter, hvordan kvaliteten af ledelsen er og hvilke resultater, der kan sammenkædes med hvilke investeringer.
Når vi integrerer ledelsebrandet i organisationens infrastruktur, uddyber vi til stadighed svaret på det indledende spørgsmål: What is Leadership? Forståelsen af begrebet god ledelse ejes allerede af den næste generation af ledere og ved at skabe et ledelsesbrand, som forbinder hele organisationens ledelsesfilosofi med kundernes og organisationens øvrige interessenters forventninger, bliver det muligt at løfte ledelsesdisciplinen fra individets personlige ambitioner og forventninger til en organisatorisk boldbane, hvor der allerede er defineret nogle spilleregler, som er i overenstemmelse med spillets ånd og hensigt. Ingen spillere på holdet spiller udelukkende for at promovere sig selv, men spiller også for en klub eller en nation (virksomheden, koncernen) og for at fejre spillet som sådan.
Dette er i min optik ikke ensbetydende med, at alt er defineret på forhånd, men betyder, at der er et vist grundlag af både rationale og kontinuitet i udøvelsen af ledelse i den pågældende organisation og det væsentligste: at ledelseskompetencen ikke tilhører tilfældige, forbipasserende individer, men derimod organisationen. At ledelsesbrandet ejes af organisationen er den største garanti for transparent og resultatskabende ledelse og den bedste fremtidssikring af virksomhedens konkurrenceevne, dens evne til at tiltrække investorer og talenter og dens mulighed for at udvikle sig i en bæredygtig retning.
I PRINCIP 4, som er det sidste princip, runder de to herrer Ulrich & Smallwood af med at fremføre deres tanker om langsigtet forankring af de tre foregående principper.
/MD
