HR har mange interessenter, som efterspørger aktive resultater og - desværre også - resultatløse aktiviteter; HR er hverken udelukkende faciliterende, udviklende eller eksekverende, men alle tre ting; HR forventes at arbejde både strategisk og operationelt og både sags- og menneskeorienteret; og HR's anliggende er primært at maksimere virksomhedens værdiskabelse gennem organisation og mennesker - som begge er ret uforudsigelige og irrationelle, når det kommer til stykket.
HR's interessenter
På den anden side af glasset er lederne i organisationen; medarbejderne i organisationen; kunderne til virksomhedens produkter og ydelser; bestyrelsen, aktionærerne og ejerne; det omgivende samfund, offentligheden og sikkert mange andre, jeg har glemt at nævne her, som for eksempel tidligere og kommende medarbejdere og disses familier, sponsorater samt leverandører og samarbejdspartnere i øvrigt.
HR har i enhver organisation lige så mange interessenter som topledelsen. Det er muligt, at HR's rolle traditionelt set er at varetage de indre linjer, mens topledelsens rolle traditionelt set er at varetage virksomhedens eksterne relationer og interesser, men når alt kommer til alt, vil begges bidrag være meget synlige på både top- og bundlinje. Jeg ville engang have være fristet til at sige, at HR's resultater primært ses i toppen, mens topledelsens indsats afspejles i bunden, men i dag er det for nem en konklusion.
Lønsomhed og ressourcer
HR har nemlig også et skarpt fokus på omkostninger og lønsomhed. Af lønsomhedsbevidstheden følger et nyt mindset i relation til blandt andet kompetenceudvikling, talentudvikling, ressourceallokering og forretningsprocesser, som betyder, at de omkostninger, som HR genererer, skal stå mål med det afkast, som HR's aktiviteter medfører. Det vil sige, at kompetencer skal udvikles i det omfang, det gavner virksomhedens konkurrenceevne; talenter skal dyrkes i det omfang, at indsatsen skaber merværdi; ressourcerne skal tilknyttes de opgaver, som giver forretningsmæssig mening; og forretningsprocesserne skal slankes, trimmes og barberes for at reducere spild.
Vi er i det sammen, og vi har det samme mål: at skabe en levedygtig virksomhed, som understøttes af en agil organisation og fokuserede mennesker.
Hvordan skal det ske? Det skal blandt andet ske ved at bruge egne ressourcer fornuftigt og prioritere indsatserne rigtigt. Det er muligt, at man i HR har et brændende ønske om at investere i mere medarbejdersundhed eller andre trivselsfremmende foranstaltninger (det må hedde foranstaltninger i denne sammenhæng), men hvis virksomheden bløder, er det næppe den rigtige prioritering. Det er også muligt, at man i HR synes at man skal bruge tid på at lave retningslinjer om adfærd i virksomheden, men hvis alle opfører sig bare nogenlunde, er spørgsmålet, om arbejdet er pengene værd.
Lønsom udviklingsindsats
Det samme gælder udviklingen af medarbejdere og ledere. Jeg har den fordomsfulde opfattelse - og du skal være velkommen til at korrigere den - at man stadig mange steder hylder idéen om lighed. Alle skal have lige muligheder for at udvikle sig, hvorefter den fejlagtige følgeslutning opstår: at alle derfor skal tilbydes de samme forløb. Det er efter min mening spild af penge og ressourcer, fordi jeg ikke tror på, at vi alle har det samme udgangspunkt - for ikke at tale om potentiale.
Hvis man i HR ikke har andre metoder eller data til at kortlægge situationen, kan man med fordel tage udgangspunkt i nedenstående model, som er helt enkel, men giver et overblik over, hvordan man får mest muligt ud af sin udviklingsindsats (jeg undskylder den ringe gengivelse).
E N G A G E M E N T | KAN IKKE VIL | KAN VIL | |
KAN IKKE VIL IKKE | KAN VIL IKKE | ||
| | |||
I øverste, venstre felt befinder entusiasterne sig. Blandt entusiasterne er engagementet i top, men kompetencen er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang.
I øverste højre felt er både engagement og kompetencer i top. Her befinder topperformerne sig.
I nederste, venstre felt er såvel engagement som kompetence i bund. Her er virksomhedens vi-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os medarbejdere.
Endelig er der den noget specielle gruppe af kompetencerige, men samtidig uengagerede medarbejdere, som enten er på vej væk eller også kører på frihjul af andre årsager. Dette er virksomhedens smertensbørn, da de ofte sidder på forretningskritiske anvarsområder. De præsterer det de skal og ikke en milimeter mere, selvom de faktisk er i stand til det.
Alt efter hvad målet med udviklingsindsatsen er og de resultater, man ønsker at skabe, kan man vælge at koncentrere sin udviklingsindsats i relation til enten entusiasterne eller topperformerne. De som-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os må man aldrig smide penge efter og med hensyn til smertensbørnene skal man tænke sig godt om. For denne gruppe kan performancekurven stige kolossalt gennem den rigtige indsats - men den rigtige indsats handler som regel ikke om kompetenceudvikling i traditionel forstand, men snarere om, hvorvidt virksomhedens motivations- og performanceparadigmer er tilstrækkelig individualiserede. En anden metode til at håndtere smertensbørnene er ved at have en ordentlig Succession Planning strategi i virksomheden.
Simple modeller og egne ressourcer
HR arbejdet er indviklet og vi har mange interessenter, men ind imellem tror jeg også, at vi gør det mere kompliceret for os selv. Selvom jeg går ind for en stor grad af differentiering i den konkrete udviklingsindsats og i mange andre andre sammenhænge, tror jeg på, at vi vil få langt mere ud af vores indsats, hvis vi, som Stephen Covey siger, begynder med slutningen - altså med en vision. I stedet for at lade os trække rundt i manegen af alle dem, som har en mening om, hvad vi skal beskæftige os med, skal vi i stedet arbejde ud fra en enkel strategi og en simpel model - jf. ovenstående - som først bliver kompleks i takt med, at den udleves og udfordres af mennesker og organisation.
Og så er det vigtigt, at vi i HR bruger vores egne ressourcer rigtigt. Hvis vores ressourcer er begrænsede, er det sund fornuft at prioritere de områder, hvor det giver mest værdi at bruge dem. I det nævnte eksempel med medarbejderudvikling er det nødvendigt at vurdere, hvad der giver mest værdi i den konkrete forretningsmæssige kontekst. Skal der opereres én hjertepatient eller tyve knæpatienter? Det ene hjerte vejer tungt i budgettet, men udgør måske forskellen på liv og død for virksomheden, mens de tyve knæ giver et beskedent, men ikke desto mindre synligt, løft i virksomhedens processer, som før var slidte og trætte.
Valget er dit. Men under alle omstændigheder skal de valg, vi foretager, være bevidste, rationelle og lønsomme. Og dette gælder ikke kun virksomhedens ressourcer - men også vore egne. Vores eget ressourceforbrug skal stå mål med de resultater, vi skaber, og derfor skal vi:
- lave simple modeller og udfolde dem kontrastringent med respekt for virkelighedens mangfoldighed
- foretage begrundede valg for vores indsatser - og dermed eget ressourceforbrug
- håndtere vores interessenter - og dermed agere politisk klogt
- se en klar konvergens mellem forretningens lønsomhed og vores egen lønsomhed
- nå vores mål
/MD
Ingen kommentarer:
Send en kommentar