Kolind og Bøtter: Unboss. Den nye boss er en unboss

I maj i år udkom erhvervskoryfæet m.m. Lars Kolind og den fremadstormende og virtuelle indfødte Jacob Bøtters fælles bog, Unboss. Jeg havde bestilt bogen på forhånd og var meget spændt på at læse den, fordi den, udfra forskræppene at dømme, ville revolutionere alt, hvad vi vidste om at drive virksomhed, udvikle organisationen, skabe eminente ledere, rekruttere talentfulde medarbejdere, designe optimale samarbejdsrutiner, udvikle værdiskabende relationer til vores samarbejdspartnerne og give vores kunder den bedste service i verdenen. Jeg havde en fornemmelse af, at der ville være et før og et efter Unboss.

Denne fornemmelse opstod ikke alene på grund af Kolind og Bøtters nye udgivelse, men også fordi Lars Kolinds bog Kolindkuren fra 2006 var så helstøbt og original. I Kolindkuren mødte jeg personligt et tankesæt, jeg var helt i sync med, og mine forventninger til Unboss var derfor ultrahøje.

På trods af den fantastiske titel, som består i ét ord, der både kan bøjes som et verbum og et substantiv og som både signalerer dekonstruktionen af chefinstitutionen som sådan og samtidig kan forstås som den kortest mulige, fuldendte sætning, der findes, nemlig imperativet, har Unboss desværre ikke levet op til mine forventninger - omend den rummer mange gode takter.

Unboss er et ideologisk værk snarere end et filosofisk værk, og det er der ikke noget galt med som sådan, men ind imellem virker refleksionerne desværre både naive og uoriginale. Man står på skuldrene af andre kæmper, jeg ser især meget Covey og Hildebrandt i bogens betragtninger, eller man fremfører påstande om mennesker og menneskers reaktionsmønstre, som, set fra min stol, ind imellem er forfriskende idealistiske, til andre tider helt ude i skoven.

Unboss' primære anliggende er et opgør med den tayloristiske ledelsesfilosofi, Scientific Management, som blev lanceret for godt 100 år siden og som efter de to forfatteres mening stadig lever i bedste velgående i danske virksomheder. Scientific Management handler - meget overfladisk - om at optimere og rationalisere produktionen gennem tidsstudier, objektive belønningssystemer, klart adskilte arbejder- og lederroller og et sylespidst organisatorisk hierarki.

Jeg forstår Kolind og Bøtters kritik af den udbredte og fortsatte brug af Taylors principper, der blev udviklet i en tid, hvor markedet bevægede sig i slow motion og masseproduktion derfor var den mest oplagte måde at organisere arbejdet på, ligesom jeg er helt enig med de to forfattere i, at hierarkier, privilegier, begrænsninger, overvågning, tidskontrol og meget andet ikke i sig selv skaber nogen værdi for nogen. Jeg er også helt enig i, at man i mange virksomheder stadig organiserer sig i absurde siloer, hænger sig i et vilkårligt organisationsdiagram og overvåger hinandens komme-gå tider (lad mig i den forbindelse slå fast, at det ikke nødvendigvis er dem, der er mest fysisk til stede eller som er placeret højere end andre i organisationsplanen, som også er de mest produktive og værdiskabende!).           

Men lad mig også med det samme sige, at det ikke er alle mennesker i denne verden, der ønsker at arbejde "asynkront" eller byde ind på opgaver eller projekter, de ikke bemestrer. Det er heller ikke alle, der ønsker grænseløs frihed, tredobbelt matrice organisering eller, fysisk arbejdsplads i hjemmet/i lufthavne/på kontorhoteller og hvor ved jeg. Men det er forfatterne da også klar over:

Forestil dig, at en konventionel arbejder bliver konfronteret med tre hierarkier. 1) projekt, 2) profession og 3) medarbejdere. Han bliver højst sandsynligt forvirret. Hvem skal fortælle ham, hvad han skal lave? Hvem skal prioritere hans tid? Hvem står han til ansvar for, og hvad sker der, hvis ordrer fra forskellige ledere ikke stemmer overens? Det er grunden til, at de tre hierarkier i den ubegrænsede, unbossede organisation kræver en anden type ansatte eller medarbejdere.
Unboss, side 130.

Undskyld mig. Er det nu blevet et tabu, at nogen har brug for frihed, eksempelvis Kolind og Bøtter, og andre for organisering og struktur? Skal de medarbejdere, omkring tre fjerdedele af den nuværende arbejdsstyrke, som ikke blot skal have rammer, men også udfyldte rammer, smides på porten? Den "anden type ansatte" er en minoritet i den danske befolkning - og i Norden som helhed, for den sags skyld. Det er muligt at dette karaktertræk kan ændres over et par generationer, men lige nu og her er det nok ikke på trapperne. Og lad mig så tilføje, at tager man forudsigeligeheden og trygheden i rutinerne fra de medarbejdere, som får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at disse forudsætninger er til stede, så kan man godt glemme alt om fremtidig performance fra deres side.

Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret. 
      
Vi er ikke alle sammen vidensarbejdere udi virtualitet eller udi alternative, men knap så fine, vidensarbejdsformer - det vil sige ikke-cyberspace-forankrede ativiteter - og jeg tvivler på, at den dag vil komme, fordi vi mennesker stadig har en materie at slæbe rundt på - det vil sige vores kroppe - og denne materie skal understøttes af anden materie for at virke. Så længe vores kroppe udgør betingelsen for liv, herunder vores åndelige og virtuelle liv, skal jorden dyrkes, senge snedkereres og køer malkes.

Der bliver også stadig produceret (og ikke kun designet og udviklet) biler - som er det klassiske eksempel på industrisamfundet og de tayloristiske ledelsesteorier - der bliver stadig skuret toiletter på banegårde og tankstationer; der bliver omstillet opkald i virksomhedernes call centre; der bliver bogført fakturaer og registreret data i virksomhedernes ERP systemer; der bliver delt aviser ud og repareret cykler; der bliver taget hånd om vores børn, gamle og psykisk syge; og der bliver (måske) svaret på vores breve (mails) til kommunen.

Alle disse mennesker og jobfunktioner er her også. Og de er vigtige. De understøtter vore alle sammens gode liv i virksomhederne og privat. Vi kan ikke opretholde det liv, det samfund og de virksomheder, vi har, uden at disse mennesker præsterer i deres jobs. Og for at præstere i jobbet er det en klar forudsætning for de fleste, at der er styr på forventninger, processer og mål. 

Jeg blev derfor en anelse irriteret, hvis man kan kalde det det, undervejs i læsningen af bogen, fordi min egen viden om mennesker clasher med de to forfatteres skønmaleri af alles frigørelse i en global Unboss movement, som bakkes op af bog, LinkedIn gruppe, blogs, tweets - og sikkert andre virtuelle tiltag, jeg ikke kender til.

Bogen er pædagogisk bygget op med 23 kapitler, der hver især omhandler et særligt tema, en særlig gruppe interessenter eller en særlig fagdisciplin. Man kan således shoppe rundt i bogen og læse de kapitler, man har størst interesse for, hvis ikke man har lyst til at læse bogen progressivt fra start til slut. Til bogens ros må man sige, at hovedbudskabet er uforandret hele vejen igennem, så uanset hvilke kapitler, man kaster sig over, vil der være konsistens i forhold til budskabet i bogens øvrige kapitler.    

Et af de budskaber i bogen jeg selv holder meget af og som jeg tror på fremtidsperspektivet i, er budskabet om, at virksomheden skal have et formål. Formålet med at producere boremaskiner er ikke at producere og afsætte boremaskiner for at skabe maksimal profit til ejerne af boremaskinefabrikken. Formålet er snarere at gøre det muligt for kunden at skabe rammerne for sit og sines liv ved selv at være i stand til at lave præcise huller i væggen. Formålet med at drive en internet butik er ikke at skabe afkast til butikkens aktionærer, men at give kunden frihed til at handle på alle tidpunkter af døgnet, spare kunden for transporten til den fysiske butik og samtidig levere en sublim købsoplevelse og et bæredygtigt produkt. Afkast og profit er sekundære effekter - ikke primære. Men hvis formålet er der og man som virksomhed ved, hvorfor man er til, vil profitten følge med. 

Et andet budskab, som jeg også er et sikker på, holder, er budskabet om den grænseløse organisation og opblødningen af de traditionelle interessentroller: køber, sælger, leverandør, kunde. Inddragelsen af kunderne og leverandørerne i virksomhedens aktiviteter, produktudvikling, kundeservice, marketing og salg er genial, og mange gør det allerede, blandt andet Lego herhjemme. Kunderne og leverandørerne skal helt ind i maskinrummet - og virksomhederne bliver helt og aldeles transparente.

Og så til det spændende kapitel 19: Unboss HR og lønninger med undertitlen Nedbryd siloer og faggrænser.

De to forfattere lægger godt ud med at mene, at:

I princippet burde HR-funktionen stå centralt i alt det, virksomheden beskæftiger sig med (..)
Unboss, side 254

Og:

(..) (S)tort set alle er enige om, at succes i erhvervslivet udelukkende handler om mennesker, og sådan har det altid været.
Unboss, side 255

Men allerede et par afsnit senere går det alligevel galt for HR, da "konventionel HR", som Kolind og Bøtter benævner fænomenet, udelukkende fokuserer på at maksimere profitten ved at betragte menneskelige ressourcer på linje med andre typer ressourcer - penge, råvarer, produktionsapparat og så videre - og for alle de ressourcer, virksomheden råder over, findes der kun én sandhed: få et så stort output som muligt ud af et så lille input som muligt. Pres citronen til sidste dråbe!

Tingsliggørelsen, eller snarere tekstliggørelsen, går igen i rekrutteringsprocessen. De konventionelle HR folk kan nemlig heller ikke finde ud af rekruttere andre kandidater end dem, der opfylder jobbeskrivelsens formelle og beskrevne krav. Disse konventionelle recruiters kan ikke genkende talent, når de ser det, men kan udelukkende finde ud af at presse det menneskelige materiale, de er så privilegerede at møde undervejs i rekrutteringsprocessen, ind i de kageforme, HR folkene på forhånd har designet. Jeg vil ikke bruge så meget krudt på at tilbagevise påstanden, for den rammer deværre nok plet i mange henseender, men vil i stedet citere et udsagn, som jeg synes er både friskt og kækt (og sandt):

Det er vores erfaring, at dygtige folk kan udfylde næsten ethvert job uanset deres formelle uddannelse.
Unboss, side 256

Og:

En virkelig dygtig person kan have langt større værdi for virksomheden end den person, der opfylder de formelle krav til jobbet.
Unboss, side 257

Jeg er fuldkommen enig.

Men når vi kommer til talentudviklingen, er vi ifølge de to forfattere pludselig allesammen lige dygtige. De traditionelle og elitære talentprogrammer skal skrottes, mener Kolind og Bøtter, og i stedet skal vi udvikle talenter på den unbossede måde, det vil sige:

(..) skabe betingelser for, at hver eneste medarbejder kan blive et højtydende, succesfuldt teammedlem.
Unboss, side 258

Frihed og passion er nøglen til at gøre alle til et talent med stort potentiale.
Unboss, side 259

Hallelujah. Ved første blik ser det hele så forjættende ud, men i virkeligheden er det noget vrøvl. Det enestående er enestående på baggrund af en norm, som det enestående afviger fra. At gøre det normative til det enestående er udtryk for et kollektivitisk synspunkt, som jeg personligt ikke anerkender, og som jeg mener er årsagen til en tyk gang undertrykkelse af de virkelige talenter i vores samfund. Mantraet om at vi alle er lige, skaber store problemer for dem, som er ulig de lige, men vi har i bund og grund ikke medfølelse med de ulige, for vi accepterer ikke, at de findes. Vi har nemlig kollektivt besluttet, at det er et tabu at anerkende eksistensen af forskelle. 

De to forfattere går galt i byen, når de skriver, at vi kan "gøre alle" til talenter. Talentet ejer folk selv - og vi kan hverken gøre det eller afgøre det. Vi kan bidrage til, at det udfolder sig eller vi kan bidrage til, at det indfolder sig. Det er, hvad vi kan. Ligeledes er det noget vrøvl, når Kolind og Bøtter antager, at "frihed" vil få ethvert talent til at synge. Tværtimod, trives og blomstrer mange talenter bedst under stramhed, disciplin og opfølgning. 
        
Endelig bringer Kolind og Bøtter den hypotese til torvs, at der i de unbossede virksomheder ikke længere er brug for HR Managers, men derimod for Community Managers:

En Community Managers job er at omdanne din organisations sociale netværk til en fest, som alle ønsker at deltage i. En Community Manger er det naturlige omdrejningspunkt på kontoret og vil konstant overvåge samarbejdsatmosfæren i organisationen. Og eftersom de mest unbossede organisationer spreder sig over mange lokaliteter, vil en Community Manager hovedsagligt arbejde på det virtuelle niveau.
Unboss, side 264/265

Community Manageren er en arbejdsmiljøchef i cyberspace!

Jeg ved, at de to forfattere har fået meget sparring på deres tekst undervejs i skriveprocessen, men hvem der har rådgivet dem i konciperingen af fremtidens HR Manager rolle, er ikke godt at vide. Det virker meget fantasiløst og tilbage til en tid, hvor jorden blev skabt. Jeg håber ikke, at ovenstående statement får nogen som helst indflydelse på de danske HR uddannelser.

Den arketypiske kontorchef, som man kan se i rollen som Joanie fra tv-serien Mad Men, er afholdt af alle og bliver belønnet for sine færdigheder. Ethvert community har brug for folk som hende til at sikre kontinuiteten. Hun kender virksomhedens historie og er den første, der ved, hvis nogen skal skilles eller bare har en dårlig dag. Hun er de sociale relationers dronning.
Unboss, side 268

Jeg er umådelig glad for, at de to forfattere nævner stillingsbetegnelsen "kontorchef" i ovenstående citat, således at læseren ikke skal tro, at det er Community Manageren, tidligere HR Manageren, der skal indtage positionen som "de sociale relationers dronning".

Til alle kontorchefer rundt omkring vil jeg derfor sige: nu er det om at få de sociale kompetencer sat i frigear. For HR damerne og herrerne HAR forladt kødgryderne, festerne, fitnessen og frugtordningeren og kommer forhåbentlig aldrig tilbage til disse omsorgsgivende, men åh så ikke værdiskabende aktiviteter. Nu er det jer Joanier, der må tage handsken op. Vi har smidt den - og vi lader den ligge!

Til slut et rigtig godt budskab fra Kolind og Bøtter, som jeg finder meget sympatisk:

I den unbossede virksomhed er vejen til lederskab ikke alder, intelligens eller prangende MBA grader. Alle bliver testet i virkelighedens verden.
Unboss, side 268

Selvom jeg tillader mig at forholde mig kritisk til de synspunkter i bogen, som virker naive, selvforelskede eller decideret uvidende, vil jeg stadig mene, at det er en bog, som skal læses. Næste gang der kommer en udgivelse fra Lars Kolind, håber jeg dog, at den bliver lidt mere original og visionær. Og drop så den næsegruse beundring for virtualiteten, netværkene, de virale kampagner og de sociale medier. Så er det heller ikke værre!

God fornøjelse med læsningen.

/MD

             

Abonner på bloggen:

Powered by

Lønsom HR

HR arbejdet opleves ofte som en indviklet affære.

HR har mange interessenter, som efterspørger aktive resultater og - desværre også - resultatløse aktiviteter; HR er hverken udelukkende faciliterende, udviklende eller eksekverende, men alle tre ting; HR forventes at arbejde både strategisk og operationelt og både sags- og menneskeorienteret; og HR's anliggende er primært at maksimere virksomhedens værdiskabelse gennem organisation og mennesker - som begge er ret uforudsigelige og irrationelle, når det kommer til stykket.

HR's interessenter
På den anden side af glasset er lederne i organisationen; medarbejderne i organisationen; kunderne til virksomhedens produkter og ydelser; bestyrelsen, aktionærerne og ejerne; det omgivende samfund, offentligheden og sikkert mange andre, jeg har glemt at nævne her, som for eksempel tidligere og kommende medarbejdere og disses familier, sponsorater samt leverandører og samarbejdspartnere i øvrigt.

HR har i enhver organisation lige så mange interessenter som topledelsen. Det er muligt, at HR's rolle traditionelt set er at varetage de indre linjer, mens topledelsens rolle traditionelt set er at varetage virksomhedens eksterne relationer og interesser, men når alt kommer til alt, vil begges bidrag være meget synlige på både top- og bundlinje. Jeg ville engang have være fristet til at sige, at HR's resultater primært ses i toppen, mens topledelsens indsats afspejles i bunden, men i dag er det for nem en konklusion.

Lønsomhed og ressourcer
HR har nemlig også et skarpt fokus på omkostninger og lønsomhed. Af lønsomhedsbevidstheden følger et nyt mindset i relation til blandt andet kompetenceudvikling, talentudvikling, ressourceallokering og forretningsprocesser, som betyder, at de omkostninger, som HR genererer, skal stå mål med det afkast, som HR's aktiviteter medfører. Det vil sige, at kompetencer skal udvikles i det omfang, det gavner virksomhedens konkurrenceevne; talenter skal dyrkes i det omfang, at indsatsen skaber merværdi; ressourcerne skal tilknyttes de opgaver, som giver forretningsmæssig mening; og forretningsprocesserne skal slankes, trimmes og barberes for at reducere spild.

Vi er i det sammen, og vi har det samme mål: at skabe en levedygtig virksomhed, som understøttes af en agil organisation og fokuserede mennesker.

Hvordan skal det ske? Det skal blandt andet ske ved at bruge egne ressourcer fornuftigt og prioritere indsatserne rigtigt. Det er muligt, at man i HR har et brændende ønske om at investere i mere medarbejdersundhed eller andre trivselsfremmende foranstaltninger (det må hedde foranstaltninger i denne sammenhæng), men hvis virksomheden bløder, er det næppe den rigtige prioritering. Det er også muligt, at man i HR synes at man skal bruge tid på at lave retningslinjer om adfærd i virksomheden, men hvis alle opfører sig bare nogenlunde, er spørgsmålet, om arbejdet er pengene værd.

Lønsom udviklingsindsats
Det samme gælder udviklingen af medarbejdere og ledere. Jeg har den fordomsfulde opfattelse - og du skal være velkommen til at korrigere den - at man stadig mange steder hylder idéen om lighed. Alle skal have lige muligheder for at udvikle sig, hvorefter den fejlagtige følgeslutning opstår: at alle derfor skal tilbydes de samme forløb. Det er efter min mening spild af penge og ressourcer, fordi jeg ikke tror på, at vi alle har det samme udgangspunkt - for ikke at tale om potentiale. 

Hvis man i HR ikke har andre metoder eller data til at kortlægge situationen, kan man med fordel tage udgangspunkt i nedenstående model, som er helt enkel, men giver et overblik over, hvordan man får mest muligt ud af sin udviklingsindsats (jeg undskylder den ringe gengivelse).     

<><><><><><>

E N G A G E M E N T		KAN  IKKE VIL	KAN VIL
		KAN IKKE VIL IKKE	KAN   VIL IKKE
		K O M P E T E N C E

Engagementet, som er vist på den horsiontale akse, er lavt i bunden og højt i toppen, mens kompetence, som er vist på den vertikale akse, er lavt i den venstre del af figuren og højt i den højre del af figuren.

I øverste, venstre felt befinder entusiasterne sig. Blandt entusiasterne er engagementet i top, men kompetencen er ikke til stede i tilstrækkeligt omfang.

I øverste højre felt er både engagement og kompetencer i top. Her befinder topperformerne sig.

I nederste, venstre felt er såvel engagement som kompetence i bund. Her er virksomhedens vi-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os medarbejdere.

Endelig er der den noget specielle gruppe af kompetencerige, men samtidig uengagerede medarbejdere, som enten er på vej væk eller også kører på frihjul af andre årsager. Dette er virksomhedens smertensbørn, da de ofte sidder på forretningskritiske anvarsområder. De præsterer det de skal og ikke en milimeter mere, selvom de faktisk er i stand til det.   

Alt efter hvad målet med udviklingsindsatsen er og de resultater, man ønsker at skabe, kan man vælge at koncentrere sin udviklingsindsats i relation til enten entusiasterne eller topperformerne. De som-er-her-så-længe-I-ikke-opdager-os må man aldrig smide penge efter og med hensyn til smertensbørnene skal man tænke sig godt om. For denne gruppe kan performancekurven stige kolossalt gennem den rigtige indsats - men den rigtige indsats handler som regel ikke om kompetenceudvikling i traditionel forstand, men snarere om, hvorvidt virksomhedens motivations- og performanceparadigmer er tilstrækkelig individualiserede. En anden metode til at håndtere smertensbørnene er ved at have en ordentlig Succession Planning strategi i virksomheden. 

Simple modeller og egne ressourcer
HR arbejdet er indviklet og vi har mange interessenter, men ind imellem tror jeg også, at vi gør det mere kompliceret for os selv. Selvom jeg går ind for en stor grad af differentiering i den konkrete udviklingsindsats og i mange andre andre sammenhænge, tror jeg på, at vi vil få langt mere ud af vores indsats, hvis vi, som Stephen Covey siger, begynder med slutningen - altså med en vision. I stedet for at lade os trække rundt i manegen af alle dem, som har en mening om, hvad vi skal beskæftige os med, skal vi i stedet arbejde ud fra en enkel strategi og en simpel model - jf. ovenstående - som først bliver kompleks i takt med, at den udleves og udfordres af mennesker og organisation.

Og så er det vigtigt, at vi i HR bruger vores egne ressourcer rigtigt. Hvis vores ressourcer er begrænsede, er det sund fornuft at prioritere de områder, hvor det giver mest værdi at bruge dem. I det nævnte eksempel med medarbejderudvikling er det nødvendigt at vurdere, hvad der giver mest værdi i den konkrete forretningsmæssige kontekst. Skal der opereres én hjertepatient eller tyve knæpatienter? Det ene hjerte vejer tungt i budgettet, men udgør måske forskellen på liv og død for virksomheden, mens de tyve knæ giver et beskedent, men ikke desto mindre synligt, løft i virksomhedens processer, som før var slidte og trætte.   

Valget er dit. Men under alle omstændigheder skal de valg, vi foretager, være bevidste, rationelle og lønsomme. Og dette gælder ikke kun virksomhedens ressourcer - men også vore egne. Vores eget ressourceforbrug skal stå mål med de resultater, vi skaber, og derfor skal vi:

• lave simple modeller og udfolde dem kontrastringent med respekt for virkelighedens mangfoldighed
• foretage begrundede valg for vores indsatser - og dermed eget ressourceforbrug
• håndtere vores interessenter - og dermed agere politisk klogt
• se en klar konvergens mellem forretningens lønsomhed og vores egen lønsomhed 
• nå vores mål   

     
 /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse PRINCIP 4

Her fortsætter omtalen af Dave Ulrich og Norm Smallwoods e-bog What is Leadership? Du kan læse om PRINCIP 1, der omhandler lederens resultatskabelse, her: Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse, PRINCIP 1 og om PRINCIP 2 OG 3, der omhandler de fem lederroller og ledelsesbrandet, her: Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse, PRINCIP 2 og 3.

PRINCIP 4: Skab holdbarhed
Hvordan forankres forandringen hos lederne?


Der findes allerede tre svar på spørgsmålet: Hvad er ledelse? Nemlig:

• ledelse gør en forskel
• lederen må have styr på det basale og
• lederen skal bidrage til at opbygge et ledelsesbrand

Men til syvende og sidst skal lederens tilegnelse og integration af de tre foregående principper være langtidsholdbar.

Hvis lederen ikke har en forståelse af, hvorfor han skal forandre sig (PRINCIP 1), eller hvis han ikke har en klar fornemmelse af, hvad han skal forandre sig til (PRINCIP 2 OG 3), har den ledelsesmæssige forandrings bæredygtighed ingen betydning. Men hvis lederen forstår og anerkender de tre første principper, er det vigtigt at forandringen forankres og fastholdes - også på den lange bane.

De fleste ledere er gode mennesker, som ønsker at gøre det rigtige. De kender deres svagheder og har formentlig lært at leve med dem - ligesom alle andre. Men det er ikke godt nok! Omkring 90% af al menneskelig adfærd er baseret på vaner og rutiner - og vaner er meget vanskelige at ændre. Mange brancher lever af dårlige vaner, for eksempel slankebranchen, fitness brancen og diverse udlånsfirmaer, og grunden til at de lever så godt er, at folk betaler for produkterne og ydelserne uden egentlig at ændre de grundlæggende, dårlige mønstre.

For at hjælpe lederne med at fastholde de nye principper for deres ledelsesgerning har Ulrich & Smallwood udviklet START ME princippet.

Simplicity
Time
Accountability
Resources
Tracking

Melioration
Emotion

Enkelhed (Simplicity)
Enkelhed betyder, at lederen har fokus på at justere den del af hans adfærd, som har størst indvirkning på resultaterne. Hvis lederens forandring skal være vedvarende, skal han både være i stand til sekvensere forandringen, slippe analysen og tvinge komplekse fænomener ind i simple mønstre. Hvis han ikke formår dette, vil han drukne i begrebskaos og den ønskede forandring vil være for overvældende at gennemføre.  

Tid (Time)
Tiden skal bruges rigigt. Forudsætningen for at den ønskede forandring bliver virkelig og vedvarende er, at der investeres den nødvendige tid. Til gengæld kan der spares tid i forbindelse med aktiviteter, som fastholder lederen i gamle vaner, som ikke længere er ønskelige.

Troværdighed (Accountability)
Ledere, som fremsætter vidunderlige statements om mission, vision og strategi, men som aldrig leverer, mister troværdighed. Manglende troværdighed resulterer i tab af tillid og tab af commitment i lederens omgivelser. Omvendt vil en leder med en bæredygtig mission kunne spottes ved, at hans agenda er blevet andres personlige agenda.

Ressourcer (Resources)
For at sikre den vedvarende effekt af integrationen af de tre principper skal de nødvendige ressourcer afsættes. De vigtigste ressourcer er coaching og virksomhedens HR praksisser, såsom udvælgelse, karriereplaner, succession planning, performance reviews, kommunikation og organisationsdesign. Ekstern træning forankrer ikke nye principper i samme omfang som personlig coaching og konteksttro praksisser.

Måling (Tracking)
I vid udstrækning gør mennesker det, de bliver belønnet for. Med mindre den ønskede ledelsesadfærd operationaliseres, kvantificeres og evalueres, vil den altså næppe blive udført i stor stil. Effektive parametre til måling af ledelsesadfærd skal være transparente, nemme at måle, aktuelle og forbundet med konsekvenser.

Forbedring (Melioration)
Ledere udvikler sig ved at lære af fiskaoer og fejl og ved at demonstrere modstandskraft overfor modgang. Forandringer er ikke lineære. Det sker ikke så ofte, at vi starter ved punkt A, hvorefter vi pænt og nydeligt bevæger os fremad i overensstemmelse med den udstukne kurs for endelig, med stor forudsigelighed og præcision, at nå til punkt B. I stedet foregår forandringsprocessen som oftest sådan, at vi prøver, fejler, prøver igen, fejler igen og så videre. Når vi lærer at vores fejlslagne - og ind imellem succesfulde - forsøg, vil vi på et eller andet tidspunkt komme i mål. En vedvarende integration af de tre ledelsesprincipper forudsætter, at lederen er i stand til at absorbere den læring, der opstår i forsøgene, og at han generelt tør eksperimentere og improvisere.

Følelse (Emotion)
Ledere, som gennemfører vedvarende forandring, har en personlig passion for at foretage de ændringer, som er nødvendige. Forankring af forandringer forudsætter ikke blot en intellektuel agenda, men også en en stærk, emotionel agenda. En handling uden passion vil ikke vare længe. Det samme gælder passion uden handling. Lederskabets holdbarhed opstår, når lederen ikke blot ved, men også føler, hvad det er, han skal forbedre.  

START ME princippet kan i følge Ulrich & Smallwood både inspirere lederen til, hvordan han skal forankre de tre første ledelsesprincipper, men det kan også guide HR afdelingen i, hvordan investeringerne i lederudvikling skal prioriteres. Uanset den konkrete udviklingspraksis, 360 grader, coaching, ledertræning e.a., vil virkningen maksimeres ved at applikere START ME princippet på den aktivitet, der er på tale.

Konklusion:
Hvad er ledelse?

Tilsyneladende et simpelt spørgsmål, men svaret er altid indviklet. Ulrich & Smallwood mener imidlertid, at de har brudt svaret ned i nogle simple enheder ved at fokusere på fire overordnede principper:

1. Effektive ledere skaber resultater
Naturligvis handler ledelse om, hvem vi er, hvad vi gør og hvad vi ved, men ledelse handler også om, hvad vi leverer. Nogle ledelsesmæssige resultater viser sig udenfor organisationen, andre indenfor.

2. Effektive ledere har styr på det grundlæggende
Der eksisterer et sæt basale regler, som alle ledere bør bemestre. Hvis lederen ikke forstår reglerne, vi han tynges af sin egen svaghed. Ledere skal være i stand til at skabe fremtiden, få tingene gjort, lede andre, investere i andre og vise personlig troværdighed og kompetence. 

3. Effektive ledere skaber et ledelsesbrand
Individuel ledelse har betydning, men lederskab har større betydning. Lederskab opstår ud af den infrastruktur, som tilsikrer den næste generations ledere. Lederlsesbrandet har en større chance for at stå distancen, når det tager sit udgangspunkt i kunderne.
    
4. Effektive ledere forankrer de forandringer, de gennemgår
Ledelse er en ongoing beskæftigelse, ikke en isoleret begivenhed. Når ledere ændrer deres adfærdsmønster for at imødekomme interessenternes krav til deres ledelsesindsats, er deres prioriteter og handlinger bæredygtige. 

HR's rolle

Hvilken rolle har HR at spille i udmøntningen af de fire principper? For mig at se er HR's vigtigste bidrag at stille den rette HR arkitektur til rådighed for understøttelsen af principperne. Til dette formål er især rollerne som Strategic Positioner, Capability Builder og Change Champion af afgørende betydning for kvaliteten af HR's bidrag. Hvis HR mangler kompetence i en af disse roller, er det meget vanskeligt at forestille sig, at organisationens ledelsesbrand kan udvikle og udfolde sig i den grad, man måske har ambitioner om. 

Hvis man ønsker at arbejde strategisk med ledelse og med fokus på ledernes resultatskabelse, virksomhedens immaterielle værdibank og den organisatoriske kompetence, er det derfor af afgørende betydning, at de rigtige HR kompetencer er til stede.

/MD
  

Abonner på bloggen:

Powered by

Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse PRINCIP 2 OG 3

Her fortsætter omtalen af Dave Ulrich og Norm Smallwoods e-bog What is Leadership? Du kan læse om PRINCIP 1, der omhandler lederens resultatskabelse, her: Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse: PRINCIP 1.


PRINCIP 2: Få styr på det basale
Hvad skal enhver leder vide, gøre og være?

Hvis ledelse gør en forskel, som Ulrich & Smallwood fastslog i PRINCIP 1, er det nu nødvendigt at undersøge, hvad der skaber effektive ledere.

Hvor stor en andel af effektiv ledelse er basalt set den samme?
Hvis der findes et sæt universelle regler, som alle ledere bør beherske, hvad går de regler så ud på?

Deler en effektiv leder i en norsk NGO organisation visse almene ledelseskarakteristika med en effektiv, fransk embedsmand? Ligner en effektiv leder i en gadebande en effektiv religiøs leder? Er der nogen særlige kendetegn, som en effektiv leder i den schweiziske medicinalbranche har til fælles med en effektiv leder hos amerikanske Google?

Til spørgsmålet om, hvor stor en andel af de effektive lederes karakteristika, der er fælles for dem alle, var de eksperter, som Ulrich & Smallwood interviewede i forbindelse med deres research til bogen The Leadership Code (Harvard Business Press, 2009), enige om, at mellem 50 og 80% af de effektive lederes egenskaber og adfærd er fælles for dem alle. På baggrund af en større dataindsamling kunne Ulrich & Smallwood sidenhen konkludere, at mellem 60 og 70% af en leders effektivitet udspringer af et sæt universelle regler. 

Det basale regelsæt, The Leadership Code, består i 5 regler, som enhver dygtig leder bør beherske. Falder lederen igennem på bare én af reglerne, vil han blive belastet af sin egen manglende beherskelse. The Leadership Code er illustreret i nedenstående figur.

Regel 1. Strategikeren (Strategist)
Skab fremtiden

Strategikeren er ikke blot i stand til at skabe visioner - han kan også skabe fremtiden. Han forstår, hvor organisationen skal hen for at opnå succes, og han er i stand til at udstikke kursen for sine omgivelser og få omgivelserne med. Strategikeren indtænker de faktiske ressourcer, finansielle midler, mennesker og organisatorisk kompetence, i sin vision for fremtiden og tilpasser sin vision til de faktiske betingelser. Strategikeren har derfor visse træk til fælles med pragmatikeren.


Regel 2. Eksekveringsmotoren (Executor)
Få tingene til at ske

Eksekveringslederen oversætter strategi til handling, fordeler ansvaret, uddelegerer de beslutninger, som ikke er nødvendige selv at træffe og får teamet til at fungere. Eksekveringslederen holder sine løfter overfor en række interessenter ved at få tingene gjort rigtigt og til tiden. 

Regel 3. Talent Manageren (Talent Manager)
Involver nutidens talenter

Gode Talent managers ved, hvordan talenterne skal identificeres og udvikles for at skabe resultater nu og her. Formålet med at udvikle talenter er en delikat balancegang mellem hensynet til individet og hensynet til organisationen, hvor det sidste bør veje tungest.

Regel 4. Human Capital udvikleren (Human Capital Developer)
Skab den næste generation

Talent manageren sikrer de kortsigtede resultater gennem mennesker, mens Human Capital udvikleren sikrer, at organisationen råder over de kompetencer, som er forudsætningen for virksomhedens fremtidige, strategiske succes.

Regel 5. Personlig etos (Personal Proficiency)
Invester i dig selv

Effektive ledere kan ikke reduceres til, hvad de ved og gør. Hvem de er som mennesker betyder alt for, hvad de kan opnå med og gennem andre. Ledere er lærende mennesker. De lærer af deres succeser, af deres fiaskoer, af opgaver, bøger, jobs, mennesker - og af livet selv. Effektive ledere har nemt ved at skabe loyalitet og goodwill blandt andre, fordi de selv handler med integritet og overbevisning.Og fordi de er trygge ved deres evne til at håndtere situationer, som de opstår, er de i stand til at tolerere flertydighed.

Konklusion på PRINCIP 2

• Alle ledere skal bemestre regel 5 til fuldkommenhed, da personlig etos og personlige evner er selve kernen i The Leadership Code. Uden et fundament af troværdighed, kan man ikke bede andre om at følge en. Mens individer har forskellige adfærdstræk, udadvendt versus indadvendt, intuitiv versus sansende etc., skal alle ledere have en personlig etos-konto, som gør, at andre vil følge dem. Regel nummer 5 er den vanskeligste regel at træne.
• De fleste succesfulde ledere bemestrer som minimum en af de øvrige fire regler til fuldkommenhed.
• Alle ledere må som minimum være middelmådige i de regler, som han eller hun ikke bemestrer til fuldkommenhed. Det går altså ikke, at være decideret dårlig i en af disciplinerne. 
• Desto højere op i organisationen lederen bevæger sig, desto større behov for at være i stand til at bemestre mere end en af reglerne 1 til 4 til fuldkommenhed

PRINCIP 3: skab en ledelsesmæsig infrastruktur
Hvordan udvikler vi ledelsesbrandet - og ikke blot lederne - udefra-og-ind?

Dygtige ledere kommer og går, men hvis organisationens ledelsesbrand er stærkt og effektivt, vil dette overleve enhver individuel leder i virksomheden.
Branding tilføjer merværdi til produktet (i dette tilfælde lederen). Et godt brand differentierer virksomheden fra andre lignende virksomheder og betyder, at der opstår en vis præference hos målgruppen, der som bekendt består i både de eksterne interessenter, kunder og investorer, og de interne interessenter, organisation og medarbejdere. Branding handler om "bonding", altså om at skabe tilknytning blandt brandets interessenter til et værdifællesskab, som brandet er i centrum for - og dermed skabe en platform for identitet og mening, som brandets udøvere og modtagere har til fælles.

Branding handler naturligvis om forretning, men branding handler også om at brænde for noget og udtrykke dette noget gennem brandet. Branding er en proces, som understøttes af discipliner som marketing, kommunikation og HR. Hos troværdige og respekterede brands er der en stærk overensstemmelse mellem kultur og image, mellem indre og ydre, mellem udtryk og indtryk. 

Årsagen til, at Ulrich & Smallwood vælger ordet brand, fremfor begreber som ledelsesfilosofi eller ledelseskultur, er, at ordet bedre imødekommer udefra-og-ind perspektivet end eksempelvis ordet filosofi gør. I ordet brand er der taget højde for den vigtige relation mellem ledere og interessenter og for, at det er i relationen, at brandet overhovedet opstår. En ledelsesfilosofi er et mere ensidigt og personligt statement, som i vid udstrækning er baseret på indefra-og-ud tankegangen, det vil sige, hvad vil jeg med verden? Fremfor: hvad vil verden med mig?

Seks trin til at skabe et ledelsesbrand

Trin 1: Udarbejd en case
I PRINCIP 1, Ledelse skal gøre en forskel, blev det dokumenteret, at det kan betale sig at investere i ledelse. Effektive ledere skaber resultater, både på de interne og de eksterne fronter.

Trin 2: Formuler et klart budskab
I PRINCIP 2, Få styr på det basale, får lederen som individ opskriften på, hvad der skal til for at lykkes som leder. Men et individuelt perspektiv på ledelse bør udvikle sig til et ledelsesbrand, som fokuserer på det ydre fremfor det indre; som fortæller en historie om organisationens ledelseskultur, ledelsesværdier og ledelsesresultater; og som gælder for alle ledere i organisationen. 

Trin 3: Vurder lederskabet
Når ledelsesbrandet er beskrevet i detaljer, bør lederne vurderes på, hvor gode de er til at udøve og udleve brandet i sammenhæng med de resultater, de leverer, og i sammenhæng med de forskellige færdigheder og kompetencer, de - forhåbentlig - erhverver sig i takt med, at de møver sig frem i the leadership pipeline. Brand vurderingen skal tilpasses de forskellige udviklingstrin i ledelsesansvaret.

Trin 4: Invester i lederne
En leders potentiale maksimeres gennem praksisnær ledertræning, som kan udfolde cirka 30 procent af potentialet; gennem erhvervserfaring, som kan realisere cirka 50 procent af potentialet; og gennem livserfaring, som bidrager med de sidste 20 procent af en leders vækstpotentiale.

Trin 5: Mål ledelsesindsatsen
Både investeringen og investeringens resultater bør måles. Desuden bør investeringen afspejle de behov, der blev præsenteret i PRINCIP 1. 

Trin 6: Skab bevidsthed 
Ordet ledelsesbrand signalerer både effekt og bevidsthed. Effekt betyder, at vi har opbygget en organisatorisk kompetence, som gør, at vi er i stand til at erkende, hvem der tilvejebringer de rigtige resultater på den rigtige måde - og at disse personers indsats og færdigheder anerkendes. Derfor skal det også kommunikeres til alle interessenter, hvordan kvaliteten af ledelsen er og hvilke resultater, der kan sammenkædes med hvilke investeringer.

Når vi integrerer ledelsebrandet i organisationens infrastruktur, uddyber vi til stadighed svaret på det indledende spørgsmål: What is Leadership? Forståelsen af begrebet god ledelse ejes allerede af den næste generation af ledere og ved at skabe et ledelsesbrand, som forbinder hele organisationens ledelsesfilosofi med kundernes og organisationens øvrige interessenters forventninger, bliver det muligt at løfte ledelsesdisciplinen fra individets personlige ambitioner og forventninger til en organisatorisk boldbane, hvor der allerede er defineret nogle spilleregler, som er i overenstemmelse med spillets ånd og hensigt. Ingen spillere på holdet spiller udelukkende for at promovere sig selv, men spiller også for en klub eller en nation (virksomheden, koncernen) og for at fejre spillet som sådan. 

Dette er i min optik ikke ensbetydende med, at alt er defineret på forhånd, men betyder, at der er et vist grundlag af både rationale og kontinuitet i udøvelsen af ledelse i den pågældende organisation og det væsentligste: at ledelseskompetencen ikke tilhører tilfældige, forbipasserende individer, men derimod organisationen. At ledelsesbrandet ejes af organisationen er den største garanti for transparent og resultatskabende ledelse og den bedste fremtidssikring af virksomhedens konkurrenceevne, dens evne til at tiltrække investorer og talenter og dens mulighed for at udvikle sig i en bæredygtig retning.   

I PRINCIP 4, som er det sidste princip, runder de to herrer Ulrich & Smallwood af med at fremføre deres tanker om langsigtet forankring af de tre foregående principper.      
  
/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse PRINCIP 1

En af verdens mest indflydelsesrige HR tænkere Dave Ulrich og Ulrichs kollega i RBL Group Norm Smallwood har i år (2012) udgivet e-bogen What is Leadership? på www.hrmagazine.co.uk.

Der findes mange ledelsesbøger og de fleste låner metode fra psykologien og handler derfor ofte om lederen-som-individ. Lederen kan i denne type bøger læse, at han skal "være autentisk", "passe på sig selv", "udvikle sine stærke sider" og så videre. Hvis lederen forstår, hvem han er, bliver han en god og stærk leder.

Det er en sandhed med modifikationer. Der findes mange mennesker, som er autentiske og gode mennesker med stor selvindsigt uden at de af den grund er gode ledere - eller ønsker at blive det. Der findes også gode ledere, som ikke nødvendigvis reflekterer så meget over, hvem de er. De er bare.

For at blive kategoriseret som en god leder i Ulrich & Smallwoods optik skal fire principper imødekommes:

  

PRINCIP 1: lederen skal levere resultater

PRINCIP 2: lederen skal beherske de fem basale lederroller

PRINCIP 3: lederen skal skabe en ledelsesmæssig infrastruktur

PRINCIP 4: lederen skal sikre holdbarheden af princip 1 til 3 

 

Som med Ulrichs udefra-og-ind perspektiv på HR leverancerne skal der et udefra-og-ind perspektiv på lederens leverancer. Hvorfor er vi her? Er vi her primært for at udøve HRM og ledelse eller er HRM og ledelse blot en model for at gøre det, som egentlig betyder noget - nemlig at drive forretning?

PRINCIP 1: Ledelse skal gøre en forskel 

Hvilke resultater udspringer af god ledelse?

Som nævnt fokuserer mange artikler og bøger om ledelse snarere på attributter end på resultater. Til spørgsmålet: "hvad der skal til for at blive en effektiv leder?" svarer de fleste; den effektive leder skal have en vision; den effektive leder skal inspirere andre; den effektive leder skal handle med integritet; og klassikeren: den effektive leder skal være autentisk.

 

 

Ingen taler om leverancerne.

For at besvare spørgsmålet "Hvad er effektiv ledelse?" bør vi ifølge Ulrich og Smallwood starte vores rejse et helt andet sted end ved alle de inderlige ting. Vi bør i stedet zoome ind på lederens resultatopnåelse og på hvilke interne resultater - i forhold til medarbejdere og organisation - og eksterne resultater - i relation til kunder og investorer - lederen egentlig opnår. 

Eksterne resultater

Kundernes og investorernes forventninger 

 

Lederen kan øge kundernes investering i virksomhedens produkter ved at være i stand til at besvare følgende, helt banale, spørgsmål: Hvem er vores målgruppe? Hvad køber de? Hvordan får vi dem til at købe mere? Når lederen kan besvare disse tre spørgsmål og ikke mindst handle på svarene, gør ledelse en forskel, fordi lederen maksimerer salget. Af øget salg følger som regel øget indtjening og af øget indtjening følger et større råderum for virksomheden. 

Lederen kan ligeledes øge det samlede afkast til aktionærerne ved at sikre både de materielle værdier, såsom cash-flow og indtjening, og de immaterielle værdier. 

 

 

De immaterielle værdiers pålydende er betinget af, hvorvidt markedet tror på, at virksomheden kan indfri sine løfter om fremtidig vækst. Omfanget af immaterielle værdier varierer fra branche til branche. Typisk har højteknologiske virksomheders immaterielle værdier langt mere vægt i balancens aktiver end de har i mere etablerede og produktionsorienterede miljøer, som typisk råder over større anlægsaktiver. For alle brancher udgør en virksomheds immaterielle værdier gennemsnitligt 50% af virksomhedens aktiver.

Immaterielle aktiver har en stor rolle i at sikre både interne og eksterne interessenter tillid til, at den lovede indtjening vil komme. For at intensivere virksomhedens immaterielle værdier har Ulrich & Smallwood lavet en model i fire trin, som de kalder "de immaterielle værdiers arkitektur":

  

Niveau	Fokusområde	Ledelseshandling	Mål
4	Organisatorisk adræthed Forbedring af organisatorisk kompetence: skab værdi gennem medarbejdere og organisation.	Definer og skab den rette organisatoriske kompetence gennem fælles mindset, talentudvikling, samarbejde, fremsynethed, ansvarlighed, læring og lederskab.	Fremtidssikring af virksomhedens overlevelse – udover strategiens tidshorisont
3	Kernekompetencer Investering i kernekompetencer: invester pengene der, hvor strategien er.	Invester i konkret understøttelse af virksomhedens kernekompetencer, såsom R&D, teknologi, salg og marketing, logistik og produktionsapparat.	Imødekommelse af strategien - strategisk forretningssucces
2	Vision og strategi Italesættelse af en overbevisende strategi: anskueliggør fremtiden.	Skab en vision og en ambitiøs strategi, som gør det muligt at tro på eksempelvis nytten af kundenærhed, produktinnovation eller geografisk ekspansion.	Entusiasme og følgeskab til den lagte kurs
1	Løfter og indtjening Overholdelse af løfter: lever den lovede indtjening.	Hold de afgivne løfter om forventet, fremtidig indtjening. Dette vil styrke virksomhedens renomme, lysten til at investere i virksomheden og den goodwill, der i øvrigt tilfalder virksomheden.	Troværdighed, tillid og overbevisning – internt og eksternt

  

Niveau 1 er basics, mens niveau 4 rummer de mest komplekse udfordringer for virksomhedens ledelse. 

De tre forhold, der spiller den største rolle for investorers beslutning om at investere i en virksomhed, er 1) hvor gunstig er den branche, virksomheden tilhører i forhold til fremtidige vækstmuligheder, globalisering, konkurrence, sociale trends o. s. v. 2) hvor godt performer virksomheden udtrykt i en række finansielle parametre som driftskapital, overskudsgrad, forrentning af kapitalen o. s. v., 3) hvor stor tillid har man til, at virksomhedens ledelse kan formulere og eksekvere den rigtige strategi.

Kvaliteten af virksomhedens ledelse og ledelsens evne til at sikre og øge virksomhedens immaterielle værdier har altså helt afgørende betydning for det finansielle spillerum, som virksomheden tildeles af sine eksterne interessenter.

Interne resultater

Organisationens og medarbejdernes forventninger

 

 

Ledere skaber organisationer, som gør strategiske ambitioner til faktiske handlinger. 

 

 

Når man spørger folk om, hvilke virksomheder, de beundrer mest, svarer de typisk: Apple, Intel og Google og herhjemme suppleret med: Novo Nordisk, Lego og Carlsberg. Det, som man beundrer, er ikke disse virksomheders ledelseshierarki eller forretningsstrategi, for det interesserer dybest set ikke så mange udover investorer og konkurrenter, men det, som man hæfter sig ved, er disse virksomheders organisatoriske kompetence - deres evne til at være innovative og til hurtigt og smidigt at reagere på eller sågar foregribe ændringer i markedet. 

Organisatorisk kompetence er ifølge Ulrich & Smallwood summen af de HR investeringer, der er gjort i medarbejderudvikling, belønning, kommunikation og øvrige HR praksisser. 

 

 

Jeg er delvis enig i denne definition, men jeg mener også, at organisatorisk kompetence er kendetegnet ved det forhold, at organisationen er i stand til at udtrække og opsuge organisationsindividernes viden, indsats og adfærd i en løbende proces. Processen vil, ideelt set, løbende transformere og institutionalisere organisationsindividernes aftryk i en fælles, men uafhængig, organisatorisk identitet, som langt overgår summen af de tilstedeværende enkeltindividers bidrag og kompetence. 

 

 

Jeg er dog helt enig i følgende: "Organisatorisk kompetence kan ikke efterlignes af konkurrenterne på samme måde som adgang til bestemte markeder, en særlig teknologi eller en speciel produktstrategi kan." 

 

 

Desværre er den organisatoriske kompetence vanskelig at måle, hvorfor mange ledere ikke vier den samme opmærksomhed som mere håndgribelige investeringer i for eksempel maskiner, udstyr og teknologi. Den organisatoriske kompetence er imidlertid afgørende for, hvorvidt virksomheden kan forventes at sikre den fremtidige indtjening - og er dermed afgørende for investorernes gunst.

God organisatorisk kompetence kan nedbrydes i tretten færdigheder, som alle skal være til stede i større eller mindre grad i enhver veldreven virksomhed. Hvis organisationen falder igennem på bare en af færdighederne, vil denne dysfunktionalitet resultere i en konkurrencemæssig svaghed.

Færdighed	Definition	Dokumentation/ROI
Talent Management	Vi er dygtige til at tiltrække, motivere og fastholde kompetente og dedikerede medarbejdere	Ledernes evne til talentudvikling og til fastholdelse af toptalenter måles gennem produktivitetsmålinger, medarbejdermålinger og direkte observation.
Hastighed og agilitet	Vi er dygtige til at få vigtige forandringer til at lykkes hurtigt	Ledernes evne til at prioritere tiden rigtigt måles via et indeks over afkastet af den investerede tid (return on time invested). Det medgåede tidsforbrug i udøvelsen af en bestemt aktivitet sættes i relation til den værdi, som den givne aktivitet faktisk bidrager med.
Fælles mindset og kultur	Vi er gode til at sikre, at kunder og medarbejdere har en positiv og ensartet opfattelse af, hvem vi er	Lederenes evne til at skabe et fælles mindset måles ved at sammenligne den interne og den eksterne opfattelse af virksomhedens kultur. Jo større overensstemmelse, desto større værdi har denne færdighed.
Ansvarlighed og performance	Vi er skarpe på at udøve de discipliner, der giver høj performance	Af organisationens Performance Management praksis er det muligt at udlede virksomhedens forretningsstrategi, ligesom der eksisterer en klar sammenhæng mellem belønning og medarbejderperformance. Hvis dette ikke er tilfældet, står organisationen svagt på færdigheden ansvarlighed.
Samarbejde	Vi er gode til at arbejde på tværs af organisatoriske enheder for at sikre både effektivitet og maksimal udnyttelse af ressourcerne	Organisationens synerginiveau måles ved at vurdere virksomhedens break-up value. Break-up value, eller på dansk: likviditetsværdien, er den samlede markedsværdi af virksomhedens enkeltdele, prissat individuelt. Hvis de enkelte dele samlet set har højere værdi end virksomheden som helhed, dvs. hvis de enkelte dele samlet set kan sælges til en højere pris end virksomheden kan sælges for under et, er der noget galt med synergiudnyttelsen i virksomheden. Samarbejdet i virksomheden kan desuden vurderes ud fra flowet af ideer og talenter på tværs af enheder.
Læring	Vi er dygtige til at generere og generalisere betydningsfulde ideer	Det er muligt at måle vidensniveauet i virksomheden ved at vurdere denne videns halveringstid og ved at vurdere, hvor meget af den viden, man råder over, rent faktisk er forældet. Desuden bør omfanget af vidensdeling vurderes.
Lederskab	Vi er gode til at integrere ledere i hele organisationen, som inkarnerer vores ledelsesbrand	Denne færdighed handler om at have en god succession planning praksis og måles ved at overvåge organisationens ”lederpool.” Hvor mange egnede toere har vi i poolen til vores top 100 medarbejdere?
Kunderelationer	Vi er de bedste til at opbygge vedvarende og stærke tillidsbånd til vores vigtigste kunder	Kvaliteten af organisationens kunderelationer vurderes ved at identificere virksomhedens nøglekunder og analysere, hvor mange af virksomhedens produkter, disse nøglekunder egentlig aftager. Regelmæssige kundeservicemålinger kan ligeledes bibringe værdifuld viden om, hvordan kunderne oplever relationen til virksomheden.
Innovation	Vi er dygtige til at gøre nye ting i forbindelse med vores produkter, vores administrative processer, vores forretningsstrategi, vores mediestrategi, vores brand, vores identitet og vores kundeservice	Organisationens innovationsniveau måles ved at lave et vitalitetsindeks over produkter eller ydelser, som er skabt indenfor de sidste tre år!
Strategisk enhed	Vi er gode til at udtrykke og dele et fælles strategisk perspektiv	Om der hersker strategisk enhed i organisationen afdækkes helt simpelt ved at spørge medarbejderne, om de har en forståelse af virksomhedens strategi.
Effektivitet	Vi er gode til at styre vores omkostninger	Denne kapacitet er nem at monitorere ved at se på de samlede omkostninger per solgt vare (lønsomheden), lagerbeholdningen, de direkte og indirekte lønomkostninger etc. Manglende effektivitet påvirker både balance og resultatopgørelse negativt.
Risk Management	Vi er i stand til at styre vores risici gennem et stærkt fokus på afvigelser, forudsigelighed og varians	Man kan på baggrund af historiske data vurdere, hvor dygtige organisationens ledere er til at reagere på overraskelser og forandringer i branchen eller i markedet.
Socialt ansvar	Vi er gode til at drive virksomhed på et bæredygtigt grundlag. Vi er bevidste om vores klimaaftryk, vi handler filantropisk og vores virksomhedsværdier afspejler vores sociale ansvar	Hvorvidt virksomheden lever op til sine hensigtserklæringer i forbindelse med sit sociale ansvar er forholdsvis enkelt at måle. Er de handlinger, vi foretager os, i overensstemmelse med de sociale værdier, vi udtrykker?

 

 

 

Medarbejdernes interesser

 

Lederne hjælper medarbejderne med at blive maksimalt produktive ved at understøtte medarbejdernes:

  

• kompetence i at træffe de rigtige valg og beslutninger
• commitment - medarbejdere med høj kompetence, men intet commitment, er dygtige, men arbejder ikke nødvendigvis særlig hårdt.
• bidrag - selvom medarbejderne er kompetente (i stand til at udføre arbejdet) og commited (villige til at udføre arbejdet) skal de også være i stand til at levere et reelt bidrag (finde mål og mening i arbejdet).

Kompetence handler om hovedet og at være i stand til, commitment handler om hænder og fødder og at være til stede og bidrag handler om hjertet og om at være til.

For at levere medarbejderproduktivitet bliver lederen nødt til at anerkende, at disse tre betingelser er multiplikative - og ikke additive. Hvis en af dem mangler, kan de to øvrige ikke erstatte den manglende del. En lav score i kompetence vil ikke give talent, selvom medarbejderen er engageret og yder et godt bidrag.

PRINCIP 1: Opsummering
Ledelse gør en forskel

Ledelse gør en forskel, fordi lederne er ansvarlige for at identificere og løse deres vigtigste interessenters udfordringer, altså kunder, investorer, organisation og medarbejdere. 

Effektiv ledelse begynder med resultatskabelse. Når lederen skaber resultater, viser resultaterne sig ved, at kunderne køber mere, investorerne får større tillid til virksomheden, medarbejderne bliver mere produktive og organisationen udvikler en stærk organisatorisk kompetence gennem de tretten færdigheder, den behersker i større eller mindre grad.

Uden effektive ledere vil organisationen sygne hen. Derfor er det vigtigt at investere i lederudvikling. I næste blogpost, som formidler PRINCIP 2 og 3 for effektiv ledelse, vil de fem roller, enhver kompetent leder bør beherske, samt skabelse af ledelsesbrandet blive beskrevet.


/MD

Abonner på bloggen:

Powered by