Flugt eller fastholdelse?

Ifølge flere, nyere undersøgelser står virksomhederne overfor en veritabel rømning. Antallet af medarbejdere, der alvorligt overvejer et jobskifte, svinger lidt fra den ene undersøgelse til den anden, men udgør i alle undersøgelser mellem 40 og 60 procent af virksomhedens samlede medarbejderstab. Det er ganske mange.

Hvis kun halvdelen gør alvor af overvejelserne, kan man forvente en medarbejder exit i omegnen af 20-30 procent indenfor de næste par år. Et sådant scenarie er noget, der kommer til at koste virksomhederne rigtig mange penge. Hvorfor er udlængslen så stor, og kan vi gøre noget som helst for at bremse tendensen?

I de fleste virksomheder er der over de seneste tre år blevet gennemført massive omkostningsreduktioner og effektiviseringer for at tilpasse virksomhederne et vigende marked, dalende omsætning, uforudsete nedskrivninger etc. Urentable dele af forretningen er solgt fra eller afviklet, processer er optimeret, unødvendige ledelseslag er skrællet bort, medarbejdere er afskediget eller har oplevet reallønnedgang, interne servicefunktioner er outsourcet, personalegoder er bortfaldet, incitamentsprogrammer er neddroslet, talentudvikling er afskaffet og performancekravene er samtidig skærpet radikalt.

Hvad gør dette ved en virksomheds kultur? I nogle tilfælde rykker man sammen omkring arneilden. I andre – og nok de fleste – tilfælde oplever man tiltagene som forringelser af ens samlede arbejdssituation, hvilket afføder utilfredshed. Den psykologiske kontrakt, man i sin tid indgik med arbejdsgiveren, er brudt, og man ser ikke længere grund til at opfylde sin del af forpligtelserne i kontrakten, når aftalepartneren tilsyneladende heller ikke gør det. Som erstatning for den perforerede, psykologiske kontrakt, der ikke blev fornyet i tide, træder det klassiske, materielle bytteforhold i kraft. Herefter yder man kun det, man bliver betalt for.

Samtidig undrer arbejdsgiveren sig over, at produktiviteten i virksomheden ikke er bedre end tilfældet er, når man nu har gennemført en række tiltag for at skære virksomhedens interne processer til. Og indenfor de næste par år kan arbejdsgiveren begynde at undre sig over, at medarbejderne siver i takt med jobmarkedets afisning.

Hvad kan vi som HR funktion byde ind med? Prioritet nummer et er, at nøglemedarbejderne i virksomheden pinpointes. Definitionen på en nøglemedarbejder kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, men fælles er ofte, at nøglemedarbejderne enten rummer en forretningskritisk viden; er topperformere; har talentpotentiale eller er kulturbærere. Disse medarbejdere er afgørende, når fastholdelsesstrategien skal formuleres og de skal være denne strategis helt entydige fokuspunkt. Vi hverken vil eller skal fastholde alle, men vi vil fastholde dem, som er en blandt andre væsentlige betingelser for, at virksomheden kan nå sine mål.

Når vi har kortlagt hvem nøglemedarbejderne er, skal vi undersøge, hvad de tænder på. Hvad får deres loyalitet og engagement til at brænde? Motivationsfaktorer kommer i et hav af forskellige udformninger, så derfor kræver denne øvelse en kvalitativ afklaring. Endelig skal vi vurdere i hvilket omfang vi vil og kan honorere de beskrevne behov blandt vores nøglemedarbejdere. Det er ikke sikkert, at vi kan imødekomme alles behov, men i givet fald afskriver vi dem vi afskriver med åben pande. Denne viden kan vi efterfølgende lade indgå i vores succession planning.

Vi kan ikke forhindre de kommende års medarbejderflugt, men vi kan måske afbøde nogle af dens negative konsekvenser, hvis vi allerede nu begynder at arbejde strategisk med fastholdelse. At introducere fitnessmedlemskaber eller andre goder over en bred kam ændrer ikke noget. Vi skal i stedet rette fokus mod de ressourcer, der er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og succes og tune ind på de motivationsfaktorer, der driver de nødvendige ressourcers performance. Der er medarbejdere, som er nice to have, og der er medarbejdere, som vi need to have. Det er vigtigt at kunne skelne.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Virksomhedens værdier

Kan man forestille sig en virksomhed, hvis kerneværdier er engagement, stakeholderfokus og gode samarbejdsrelationer? Ja, sagtens.

Kan man forestille sig en virksomhed, hvis kerneværdier er ligegyldighed, defokusering og manglende samarbejde? Nej, vel?

Men en værdi, hvis modsætning ikke er tænkelig, er varm luft.

Der er alt for mange tomme værdier i spil i danske virksomheder. Alle har ekspliciteret tre-fem værdiord, som skal udtrykke virksomhedens fokus og adfærd. Meget anvendte værdiord, apropos mine indledende spørgsmål, er engagement, kundefokus og gode samarbejdsrelationer - eller variationer heraf. Men sådanne værdier er meget abstrakte, med mindre der arbejdes konkret og konsekvent med dem hver eneste dag i organisationen - nedenunder eller ovenover floskelniveauet.
 
Hvorfor er der kun ganske få, som tør sige noget om deres værdier, som rent faktisk betyder noget, og som måske ovenikøbet udtrykker noget virkeligt om organisationen? Måske fordi værdierne i virkeligheden er en salgstale, som ikke må formuleres, så den støder nogen? Eller fordi man reelt ikke aner, hvilke værdier organisationen faktisk orienterer sig efter?

Hvis værdien engagement skal give mening, er det vigtigt at få drøftet, hvordan organisationen genkender engagement. Hvordan opdager vi engagementet, når det er der, og hvordan vil vi belønne det, når vi ser det. Ordet engagement er ikke i sig selv nogen retningsviser for adfærd. Der må anderledes konkrete og afledte ord på for at fylde tomme tønder ud med mad.

I nogle organisationer er engagement ensbetydende med kronisk overarbejde, andre steder er det identisk med aktiv deltagelse i udvalg, foreninger eller projektgrupper, nogle steder defineres engagement som evnen og lysten til at igangsætte nye initiativer og atter andre steder er engagement ensbetydende med, at man loyalt følger de opgaver til dørs, man overdrages - uden at stille spørgsmål.

Så sig det dog! Og giv engagementet mening. For vi kan sagtens forestille os en virksomhedskultur, der IKKE lægger op til overarbejde, men i stedet værdsætter work-life balance. Og vi kan sagtens forestille os en virksomhed uden matrix, uden personaleforeninger eller uden den forventing, at man deltager i dem. Vi kan også godt forestille os en kultur, hvor det IKKE er nogen værdi, at medarbejderne tager initiativ og vi kan ligeså vel forestille os en organisation, hvor det er en forbrydelse ikke at gøre det.        

Klare og vedkommende værdier bidrager til forventningsafstemningen mellem medarbejder og virksomhed. Dette forudsætter imidlertid, at kommunikationen er troværdig, så det, der kommunikeres eksternt også er det, der kommunikeres internt.

Fortæl historier om medarbejdere, der har udvist det engagement, som virksomheden værdsætter. Og beløn samtidig disse medarbejdere. Tag værdierne med i rekrutteringen, talentudviklingen og overalt, hvor arbejdet med de menneskelige ressourcer er i gang. Og lad så fortolkningen af værdierne transformere sig kontinuerligt og i overensstemmelse med organisationens faktiske vilkår, således at værdierne bidrager til organisationens fortsatte smidighed - i stedet for at hæmme den.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Kvinde, praler du nok?

Besøg http://www.praleprotalen.dk/. Stedet hvor alle både nye og rutinerede pralere mødes og udveksler stærk praleadfærd.

På praleprotalen.dk er fokus på medlemmernes stærke sider. Tilkendegivelser fra medlemmerne om egne, svage sider vil blive registreret som spam, med mindre der samtidig er indikationer på, at der arbejdes målrettet og reflekteret med svaghederne.

Medlemsskab er gratis de første tre måneder. Log ind nu og opret din über pralende profil. Det kan ikke blive selvhævdende nok.

For øjeblikket søger vi især kvindelige medlemmer. Da vores kvindelige pralemedlemmer kun udgør 5%, har vi for øjeblikket et enestående tilbud kun til kvinder, nemlig et gratis medlemsskab af praleprotalen.dk i 12 måneder. Vores værdigrundlag hviler på mangfoldighed, men vores eksisterende medlemmer er forbløffende ens. Dette ønsker vi derfor naturligt nok at ændre.

På praleprotalen.dk kan du blogge, tjatte og holde dig opdateret med nyheder indenfor pral. Sitet opdateres løbende og der er masser af inspiration at hente. Medlemsskab forudsætter til gengæld aktiv deltagelse, så du skal være forberedt på, at din profil slettes, hvis du ikke har været online i 3 dage.

For at blive accepteret som medlem skal du kunne dokumentere, at du kan prale. Vi vurderer blandt andet om du:

• kan fremhæve mindst 10 positive ting om dig selv, som ikke handler om omsorg for andre
• højst kan nævne 1 ting, du egentlig ikke er særlig god til 
• altid siger "jeg" og ikke "vi"... har udrettet
• prioriterer din pralestund benhårdt

Hvis du kan opfylde disse kriterier, er du så godt som sikker på at blive anerkendt som medlem på praleportalen.dk.   

Vi vil sætte pris på, at dit praleri er både vedkommende og originalt, men det er også accepteret at hente inspiration blandt andre, mere rutinerede pralere. De fleste medlemmer af praleportalen.dk er knyttet sammen i netværk, så vær opmærksom på at du bør networke og indgå i den sociale interaktion fra det øjeblik, du opretter din profil.

God fornøjelse med dit medlemsskab af praleprotalen.dk - et medlemsskab, der forpligter.

/MD      
   

Abonner på bloggen:

Powered by

Flow

I en radioudsendelse om James Joyces store værk, Finnegans Wake, talte litteraten Jakob Greve for nylig om mange års arbejde med analyse og tolkning af værket, og digteren Peter Laugesen blev interviewet om tre årtiers arbejde med oversættelse og gendigtning af bogen på dansk.

Disse to mænd havde en passion, som indeholdt både fokus og brændende engagement. At lytte til sprogets musikalitet i Joyces værk, at lade sig forføre af tekstens betydninger, at slå sig løs blandt dets referencer til andre værker, blev virkeligt og vedkommende for mig som lytter - selvom temaet som sådan var fremmed for mig. Det, der især fascinerede mig ved de to mænds svar undervejs i udsendelsen var, at den passion og det slid, disse svar rummede, nødvendigvis måtte næres af noget. Flow.

Flow er en tilstand af selvforglemmelse. Energien fokuseres og begrænsninger opløses. Flow er ekstrem indre motivation og er i sig selv belønningen for den ekstraordinære indsats. Flow opstår ikke, fordi man stilles en ydre belønning i udsigt. Flow er det modsatte af multitasking, defokusering og informationsoverload.

Jeg er i en tilstand af flow, når hele min indsats, mine kompetencer og mit fokus smelter sammen med opgaven og skaber et resultat, som jeg ikke vidste, at jeg ville være i stand til - og som jeg ud fra objektive standarder måske end ikke burde være i stand til. En kunstners værk er i lange passager skabt i en flowlignende tilstand, men det samme er muligt i mere prosaiske jobsammenhænge, hvis der er tale om opgaver af en vis kompleksitet. 

Men: dette fordrer et arbejdsmiljø, hvor det er i orden ikke at være multimeget på i forhold til det voldsomme kommunikationspres, vi alle udsættes for på daglig basis. Det fordrer et arbejdsmiljø, hvor fordybelse og tankeeksperimenter er acceptable adfærdsmønstre og et miljø, hvor læring anses for at være et vigtigt konkurrenceparameter. Hvilken gevinst opnår virksomheden ved at give plads til flow?

At de medarbejdere, der oplever deres hjerner krølle sig ud og skabe nye sammenhænge, anser processen i sig selv for at være belønningen for deres indsats. At der skabes et helt unikt innovationsmiljø i virksomheden. At der skabes selvmotiverende medarbejdere, som brænder for deres opgaver. Og at der skabes en konkurrencefordel gennem organisationens evne til double-loop læring.

Et kunstværk kan beskrives på mange måder. Men det må næsten per definition være et innovativt aftryk i verden: Innovation i sin mest absolutte form. Derfor kan vi, der ønsker at fremme et innovativt miljø i vores virksomheder, med god grund hæfte os ved de arbejdsbetingelser og -mønstre, der knytter sig til andre professioner, som allerede har innovation som et grundvilkår i deres virke. 

Jeg tror ikke på innovation uden flow - og uden kunst. Alt andet er LEAN og forbedringer af eksisterende processer, hvilket absolut også har sin berettigelse og min fulde opbakning, men innovation - det er det ikke. 

/MD       

Abonner på bloggen:

Powered by

Virksomhedens talenter

I disse år er et af de store temaer i danske virksomheder, hvordan vi tiltrækker konkurrenternes talenter og samtidig fastholder vores egne. Vi forstår vigtigheden af at fastholde de medarbejdere, der både har et stort potentiale og som også udviser lyst til at udnytte det. Men vi kan både blive usikre på, hvem talenterne rent faktisk er og vi kan blive i tvivl om, hvordan vi udvikler deres potentiale i en retning, som er gunstig for både talentet og virksomheden.

Stort set alle mellemstore og store virksomheder har mere eller mindre reflekterede overvejelser over talentudvikling og succession planning. Når værkføreren meddeler, at han går på efterløn om 1½ år eller kontorchefen orienterer sit team om, at hun går på pension om 6 måneder, vil der i de fleste tilfælde står kronprinser og kronprinsesser på spring. Alt efter virksomhedens kultur vil anciennitet, faglighed eller andre parametre blive tillagt vægt i udpegningen af efterfølgeren.

Men vurderingen af, hvor godt bejleren til den åbne lederstilling reelt vil være i stand til at udfylde jobbet, vil ofte være noget vilkårlig og baseret på fornemmelse. Ofte vil man tillægge det stor betydning, når der er tale om en intern kandidat, at kandidaten har et stort netværk, nyder faglig respekt, har tilpasset sig virksomhedens kultur og kender processerne. Uanset disse overvejelser ikke er hundrede procent gennemreflekterede (alt for ofte savnes der fokus på lederevner), så er de ikke desto mindre væsentlige og definerer nogle af de åbenlyse fordele der er i at etablere og vedligeholde egen talent pool.

Den strategiske opdyrkning af egne talenter har mange fordele for virksomheden. En af dem er, at talenterne allerede står til rådighed, hvis der opstår et akut og uforudset hul. En anden væsentlig fordel er, at talentet er trænet i at varetage en helt specifik jobfunktion og at matchet mellem talent og job derfor - i al fald i teorien - må være noget nær perfekt. En tredje fordel er, at talentets muligheder og begrænsninger allerede er kortlagt undervejs i træningsforløbet og at man derfor umiddelbart kan sætte ind med den rette form for støtte, når talentet indtager sin første krævende stilling. Endelig er der den fordel, at man understøtter sin generelle HRM praksis, herunder kompetencekortlægningen og efterfølgerplanlægningen, når man arbejder målrettet med talent poolen.  

Der er imidlertid også fordele i at rekruttere eksterne kandidater. Man får tilført organisationen et nyt perspektiv og nye løsningsmodeller; man får skabt en ekstra konkurrencefordel for sig selv, hvis man har held til at snuppe nogle af konkurrenternes stjerner; man får ny viden og ny energi i organisationen og man får skabt nogle livlige brud med hidtidig praksis.

Derfor skal der være balance mellem den interne talentudvikling og den eksterne rekruttering. Hvis man KUN rekrutterer internt, risikerer man at sande til, og hvis man KUN rekrutterer eksternt, dræner man organsiationen for ressourcer. 

Talenterne, hvem er de så? Er der universelle indikatorer på talent, eller afhænger talentopfattelsen af lokale og virksomhedsspecifikke fokuspunkter? I nogle sammenhænge spottes talenter på deres evne til selv at opnå ekstraordinære resultater, mens talenter i andre sammenhænge defineres som dem, der har en ekstraordinær evne til at opnå resultater gennem andre. Uanset hvad kan en universel definition på talent være, at talentet allerede er alt andet end middelmådigt, at talentet fortsat er på vej og at læringspotentialet mellem talent og organisation er gensidigt.

Talent Management er et vigtigt strategisk redskab, som kan skabe en af de unikke og svært efterlignelige konkurrencefordele for virksomheden, som er væsentlige for virksomhedens langsigtede overlevelseskraft. Produkter, priser og markedsføring kan næsten fra den ene dag til den anden kopieres af konkurrenterne, mens velsmurte, interne forretnings- og samarbejdsprocesser, engagerede medarbejdere og gode ledere - også i pipelinen - er konkurrenceparametre, som er noget nær umulige at simulere indenfor en kortere tidshorisont. 

Det, der adskiller virksomheden fra dens konkurrenter, er dens evne til at fastholde og udbygge sit forspring på særlige, bløde områder.... som skaber de hårde resultater!               

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Hvad er HRM?

Hmm... Et fagområde? En ledelsesdisciplin? En vifte af metoder og praksisser, som udmøntes af en bestemt enhed i organisationen? Lad mig starte et andet sted, nemlig i den velkendte personaleafdeling. Her udøver man personaleadministration og -udvikling. Den klassiske personaleafdeling håndterer tiltrækning, rekruttering, udvikling og afvikling. Afdelingen udarbejder personalepolitikker, MUS procedurer og uddannelsestilbud og har som overordnet mål at have tjek på de administrative forhold omkring virksomhedens medarbejdere: deres løn, personalegoder, barsler, ferie, sygdom, bemanding og vilkår i øvrigt. Personaleafdelingens eksistensberettigelse er, at dens servicering af organisationens medarbejdere, herunder ledere, er effektiv og korrekt. Personaleafdelingen udspringer i mange virksomheder af enten en administrations- eller en lønafdeling. Derfor er værdierne omkring det daglige arbejde stærkt influeret af værdien af korrekt administration, velplanlagte processer og tilpasning til den omkringliggende organisation. Når HR afdelingen etableres, vil mange af disse opgaver, særligt i mellemstore virksomheder, flytte med - medmindre man placerer hele den personaleadministrative klump i en kombineret løn- og administrationsafdeling. Hvis dette ikke er tilfældet, og de operationelle, interne og individbaserede opgaver således vandrer med over i HRM regi, så har man en udfordring, når man skal allokere de rigtige ressourcer til HR funktionens arbejde. I HRM begrebet ligger implicit (for mig i al fald), at man:

• arbejder både operationelt og strategisk med virksomhedens menneskelige ressourcer
• faciliterer organisatoriske forandringsprocesser i ligeså høj grad som individuel udvikling
• yder virksomhedsspecifik sparring til organisationens ledere, fordi man forstår virksomhedens idé, fokus og målsætninger
• orienterer sig mod det eksterne miljø i ligeså høj grad som de interne processer
• skaber en unik konkurrencefordel for virksomheden gennem transformation af dens specielle og svært efterlignelige produktionsfaktor: dens menneskelige kapital

• målretter indsatserne mod opnåelse af resultater og giver den klassiske procesorientering en pause

HRM betyder direkte oversat ledelse af de menneskelige ressourcer. Dette indebærer, at medarbejderne opfattes som en ressource, måske i opposition til en omkostning eller måske på linje med andre ressourcer af mere materiel-økonomisk karakter (der hersker uenighed om, hvorvidt termen ressource er udtryk for tingsliggørelse eller det modsatte), og at denne ressource skal udsættes for en generel form for Management. Der er vel at mærke ikke tale om ledelse af de enkelte individer/medarbejdere, men netop ledelse af den samlede ressourcekonto, disse individer repræsenterer og hver især bidrager til. Den individuelle og personlige ledelse 1:1 er stadig et anliggende for linjelederne, mens det strategiske og systemiske arbejde med organisationens ressourcer som helhed, er et HR anliggende.

Dette arbejde skabes i sit udgangspunkt af kortlægning af organisationens faktiske ressourcer vis a vis organisationens formulerede ressourcebehov. Og det skabes af en dyb indsigt i de forretningsmæssige mål og kulturen i organisationen. Derfor kan HRM ikke udføres i det dertil indrettede stabsskab - som personaleadministration for så vidt kan og bliver. HRM bliver kun virkeligt og værdifuldt i den tætte interaktion med resten af organisationen og i identifikationen med virksomhedens strategiske mål.

Derfor er det vigtigt aldrig at stoppe refleksionen over, hvad det er for en sammenhæng, man som HR enhed er i. En sammenhæng, man både bør være i stand til at analysere sagligt og objektivt, og som man samtidig bør være en organisk del af. HRM kan nemlig kun realiseres som faglig og ledelsesmæssig disciplin i det omfang, at HR funktionens mål er overvejende sammenfaldende med virksomhedens mål og i det omfang, at HR funktionen kan bidrage betragteligt til, at disse mål indfries.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Truslen fra Asien

I Danmark daler produktiviteten og konkurrencekraften, sammenlignet med andre lande. Vi læser om de dystre perspektiver i aviserne, og også mange radioprogrammer har i den seneste uge sat fokus på det danske uddannelsessystem, de unges holdninger og forventninger til deres kommende karriere og ikke mindst: kulturen på de danske arbejdspladser - vis a vis uddannelsesniveauet og virksomhedskulturen i upcoming samfund som Kina og Indien. Der er ingen tvivl om, at vi er drønforkælede. For det første. Og vores unge er værre. For det andet. For det tredje står vores ekstreme individualitet i vejen for vores tilpasningsevne, og vi har ikke noget, der driver os - andet end vores personlige mål om succes. Vores børn eller gamle dør ikke af sult, hvis ikke vi har noget arbejde, og i øvrigt passer de også sig selv på plejehjem og i daginstitutioner...... hvor nogen nok skal komme med maden. Udfordringen er ikke længere alene, at vores industrielle produktion i stor stil outsources til Asien eller andre steder i verden, problemet er, at den intellektuelle produktion i Asien også er gået hen og blevet tårnhøj. Høj produktivitet handler ikke alene om lave lønomkostninger, men også om evnen til at skabe organisk vækst. Den ene mulighed for at maksimere produktiviteten er at minimere kostprisen, den anden mulighed er at øge værdiskabelsen. Hvis man i Kina kan skabe den samme værdi, som vi formår i Danmark, men til en langt lavere kostpris, har vi en udfordring. Dette sætter vores forestilling om, at vi er verdens herskere under pres. Vores fremtidsvision om, at vi skal lede og fordele arbejdet og alle sammen være innovative Ole Opfindere, kommer ikke til at ske med den nuværende organisations- og ledelseskultur i danske virksomheder. Mange steder ledes der som om, vi stadig står ved samlebåndet, indtil vi stempler ud kl. tre. Overvågning, kontrol og delegeringsfobi. En sådan ledelseskultur skaber uengagerede og halvsløve medarbejdere og en stor personaleomsætning blandt talenterne. Vi bør i stedet dykke langt dybere ned i andre proces- og organiseringsprincipper og kigge på, om der er noget, der virker for os (Lean er jo et klassisk eksempel). Og så bør vi befolke vores arbejdspladser ud fra mangfoldighedsprincipper, så vi udfordres hver eneste dag af andre arbejdskulturværdier. Og endelig skal vi, og dette er langt det vigtigste, udnytte og skabe rum for vores innovationsevne, som er den vigtigste kraft til at sikre virksomhedernes overlevelse på længere sigt. I denne weekends udgave af avisen Børsen kan man læse, at danske virksomheder er elendige til at praktisere den ledelsesdisciplin, der handler om at opildne til organisatorisk innovation. Ved at sætte fokus på innovation udnytter vi vores særlige kulturelle svaghed - individualismen - optimalt, samtidig med at vi transformerer individets opfindsomhed og skabertrang til organisatorisk kompetence og værdi. HR kan facilitere udviklingen af en innovationskultur i virksomheden ved at sætte fokus på ledelsesformen, ledelseskommunikationen og belønningsparadigmet. Lederne bør forstå, at det ikke nødvendigvis er dem, der skal være innovativt i front. Det er ved studier af Lean implementering i danske virksomheder tidligere fastslået, at et af problemerne for danske virksomheder er, at danske ledere tror, at det er dem, der skal komme på idéer til trimning af processerne - og ikke de medarbejdere, der driver processerne. Dette er en stor misfortolkning af et af de vigtigste Lean principper, og giver flere fiaskoer end succeser. Hvis man overfører dette princip til innovation, er det mest nærliggende, at de medarbejdere, der arbejder med processerne, produkterne, kunderne og virksomhedens øvrige interessenter også er dem, der er bedst til at afdække behovene og komme med nyskabende forslag til, hvordan virksomheden kan imødekomme disse behov - på en rentabel måde. Innovation skal også italesættes. Der skal udvikles en innovationskommunikation, som fortæller histoien om, hvordan ledelsen ønsker at understøtte innovationen i organisationen og hvordan ledelsen vil fremme et godt innovationsmiljø. En nulfejlskultur, eksempelvis, harmonerer ikke med en innovativ kultur. Derfor skal kommunikationen formidle budskabet om, at de, der ikke begår fejl, ikke belønnes af den grund. Fejl er kimen til læring. Sluttelig skal innovation belønnes. Synlig anerkendelse i form af et skulderklap, en omtale på intranettet, et diplom, en plads i virksomhedens innovationsforum, et tilbud om karriereudvikling eller optagelse i virksomhedens talent pool, en bonus, en hyldest på fredagens fællesmøde eller andre former for belønning er et must for at bevare medarbejdernes motivation for at yde mere end det, de bliver betalt for via den månedlige løncheck. Der ligger meget innovationskraft skjult på de danske arbejdspladser. Hos lagermanden, projektlederen, sekretæren og sælgeren. Lad dem komme til orde og pluk nogle af de lavthængende frugter, de tilbyder. Alt andet ville være tåbeligt. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by