Jeg bekender: Mine største HR bommerter

Jeg erkender, at jeg har lavet ting, der ikke var så smarte undervejs i min HR karriere. Mens jeg lavede dem, syntes jeg nok, at de var cool, og at jeg selv var fandens dygtig, men med tiden bliver man enten klogere eller ikke klogere, og jeg håber, at det første er tilfældet i mit tilfælde, selvom jeg på ingen måde kan være sikker. 

Jeg har besluttet at dele mine personlige HR vildfarelser med dig, fordi det er vigtigt for mig at sige, at:

• ingen af os er perfekte, selvom vi lader som om - ved for eksempel altid at spise bulgur og bønner til frokost i kantinen og kun sige alle de rigtige ting på sociale medier  
• fejl, misforståelser, vildfarelser og forkerte slutninger er nødvendige elementer i enhver udviklingsproces, selvom nogle måske prøver at bilde os noget andet ind
• på trods af at jeg, og måske heller ikke du, nogensinde bliver blandt de dygtigste, så kan vi i al fald prøve at blive så gode, som vi kan - hvilket for mig indebærer et tilbagevendende, kritisk tjek af min HR religion og de afledte praksisser  

Her er nogle af de ting, jeg, set i bakspejlet og på den ene eller den anden måde, ikke har været så heldig med.

Exceldrevet performance

Engang lavede jeg det nummer, at jeg nedlagde frilands-MUS'en (det ved alle efterhånden, ligesom alle ved, at jeg aldrig kommer til at fortryde det) til fordel for en performancevurdering, hvor alle præstationsparametre var afledt fra forretningsstrategien. 

Det vil sige, at vi gik væk fra at pille navle og fortælle soldaterhistorier og hen til at tage en vurdering af, hvordan hver enkelt medarbejder kunne hjælpe med at eksekvere den strategi, der var lagt ud. 

Det passede mig fint, for jeg gad dybest set ikke høre om noget, der ikke havde med forretningen at gøre, og hvis en eller anden havde lyst til at gå på et yogakursus, så var det i orden med mig - det skulle bare ikke blandes ind i min performance appraisal proces. 

Den var skarp, den var stram og den var sindsygt strategisk. 

Alle blev derfor kørt igennem maskinen og jeg kan med det samme afsløre, at det bedste var: jeg fik data. 

Det vil sige data, som JEG kunne finde ud af at bearbejde. 

Det her var før Big Data og den dag i dag har jeg stadig et bedre forhold til kategorien small data, fordi jeg, hvis jeg skal være helt ærlig, ikke har noget ordentlig software og en håndfuld dataanalytikere til at hjælpe mig med at få samling på de store, ustrukturerede og mangeformede datamængder, som findes derude.

Derfor skulle jeg have nogle tal proppet ind i min model, nogle ratings udtrykt i entydige termer, for at kunne arbejde strategisk med ressourceallokeringen og talent- og kompetenceudviklingen i virksomheden. 

Jeg indrømmer, at jeg nød det, da Excel arkene begyndte at akkumulere på mit personlige drev, som næsten ingen andre end jeg havde adgang til. De individuelle ratings interesserede mig ikke synderligt, hvorimod de mønstre, der trådte frem, når man så det hele under ét, fik mig til at tage stængerne ned fra skrivebordet.

(Jeg elsker at sidde med benene oppe på bordet. Ikke for at være flabet, men fordi det er behageligt at skifte stilling en gang imellem i vores ualmindeligt stillesiddende og usunde arbejdsliv. Det bliver imidlertid lidt akavet, når den administrerende kommer ind og man hænger langt bagud i stolen med benene i horisontal position. Ja, jeg taler af erfaring, og et godt råd er: tag ikke benene for langsomt ned fra bordet, for så virker det respektløst, man tag dem heller ikke for hurtigt ned, for så virker det frygtsomt. Det kræver derfor en meget delikat fingerspidsfornemmelse at fjerne benene fra bordet i det helt rigtige tempo.)  

Der var ikke presset forced ranking nedover min performance model, det vil sige, at der ikke blev krævet en normalfordeling. Spillet var frit. 

Udover at jeg kunne se, at vores strategi var udfordret på nogle helt essentielle forudsætninger (og jo, jeg havde det nok på fornemmelsen inden, jeg fik al Excelliret ind, men nu var der jo en form for BEVIS), så var det næsten endnu mere interessant, hvordan ledernes vurderinger varierede.

I nogle områder af organisationen var alle medarbejdere kompetente og talentfulde, mens de i andre områder var noget af det værste skrammel, man kunne finde på at byde en ordentlig leder.

Kan det være rigtigt? spurgte jeg mig selv. Er alle i, lad os sige Supply Chain, de mest vidunderlige og talentfulde mennesker, der findes i Danmark, hvis ikke verden, mens dem i, lad os sige Salg, alle burde have det hvide snit? 

Eller handlede det måske i virkeligheden slet ikke om alle de udmærkede menneskers evner og adfærd og potentiale, men om den enkelte leders måde at se verden på?

Og sine medarbejdere.

Jeg har ikke svaret, men det, som jeg helt sikkert kan sige er, at mine data og beviser og Excelark ikke var det. Jo Excelark var der tale om, men resten fandtes ikke.

For det, man samler sammen i sådan nogle processer, er ikke evidens. Det er derimod spor af nogle menneskers præferencer, fordomme, værdier og frygt. Og det er jo alt sammen meget spændende, det er ikke det, men hvis man tror, at det drejer sig om en række objektive og saglige vurderinger af virksomhedens medarbejdere, er man galt afmarcheret. 

Det var jeg.

Mangeldrevet med-ledelse

Er det HR's ansvar at himle op, hvis der er en institutionaliseret tendens til at vælge de forkerte lederprofiler i virksomheden? Jeg ved det ikke, men jeg kan i al fald konstatere, at meget af mit arbejde gennem årene har haft en direkte relation til dårlig eller mangelfuld ledelse. 

Jeg kunne med andre ord være blevet sparet væk for længst, hvis ledelsespraksisserne var til at holde ud.

Der er mange gode mennesker i ledende roller, men af en eller anden grund udvises der alt for lidt rettidig omhu. Det er en skam, men omvendt giver det arbejde til HR afdelingen, og som én af mine gode HR makkere siger:

Survival at all costs!

når vi snakker om fordelene og ulemperne ved HR afdelingens overlevelse, henholdsvis død.

(Måske skulle vi STARTE med at prøve at INDFØRE HR rundt omkring - før vi lader fænomenet overleve eller dø).

Fremfor at understøtte alt det nonsens, der foregår, lappe hullerne, gyde vandene, gøde jorden og hvad man ellers kan finde på af gamle talemåder, skulle man måske overveje at overlade ledelsesansvaret til lederne SAMTIDIG med, at man sikrer sig, at man har nogle lederprofiler, som har et par værdier og en adfærd, der er opdateret siden året 1985 randt ud.

Og det her har ikke noget med alder at gøre, det er vigtigt for mig at pointere - for hvor fanden de støver alle de dinosaurer op, som kan være alt imellem 23 og 73, aner jeg ikke. 

Var de alle sammen sådan før de ankom, eller er det lederjobbet, der har den effekt?

Nogle få overlever med deres smidighed, nysgerrighed og integritet intakt, mange gør ikke.   

De overlever bare.

Jeg havde i en periode adgang til et BI program, og det blev derfor en af de bedste perioder i mit liv. I BI systemet blev også et udvalg af HR data lagret, som egentlig var usigeligt fattige og uinteressante i sig selv, men som gik hen og blev ret spændende, da jeg begyndte at eksperimentere med sammensætningen af parametre (ja, det kan man i den slags systemer, og det er sådan noget de ANDRE har, kære HR kolleger, til DAGLIG) og blandt andet opdagede, at den gruppe, der havde det største sygefravær i virksomheden på tværs af organisationen, var en bestemt gruppe mellemledere, som befandt sig cirka fire niveauer fra toppen.

Her var der altså reelt tale om røven af fjerde division.

De havde ikke ondt i storetåen mandag morgen, de havde ikke influenza (det er der ingen ledere, der har) og de havde heller ikke hundens første sygedag, så ingen havde i realiteten lagt mærke til noget, men sagen var, at når de endelig blev syge, så blev de RIGTIGT syge, RIGTIGT længe.

Sådan er det selvfølgelig ikke i din virksomhed, det er klart, men i følge en ny undersøgelse, som blandt The Atlantic har skrevet om, er mellemledere den mest udsatte medarbejdergruppe, når det drejer sig om stress, depressioner, angst og andre livsødelæggende lidelser. 

Det er en høj pris at betale for lidt status, en gang politisk ævl og en A4 i garagen. 

Når man er så presset, som noget tyder på, at mange af vores ledere er, er det ikke sandsynligt, at man er i stand til at udvise rettidig omhu.

Det er derfor, vi har HR.

EBITDA-drevet forretningssprog 

Og nu vi snakker om ledere: hvor vidunderlige og dygtige og kloge de end er, har de ikke alle svarene. Jeg fortryder ikke det på mange måder fine samarbejde, jeg har haft med en masse gode ledere gennem årene, men jeg fortryder, at jeg ikke ind imellem spurgte medarbejderne, hvad de syntes om det hele.

Moderne HR har ikke noget med ikke-ledere at gøre. Det eneste miljø, der stilles til rådighed for medarbejderpip, er vore alle sammens elskede klimaundersøgelser, hvor man sætter krydser i nogle bokse, og hvor alle typisk brokker sig over to ting: 

• det generelle informationsflow (vi får aldrig noget at vide) 
• IT afdelingen (IT systemerne er for dårlige og der er ingen service i IT afdelingen)

Det er fast. Resten er som regel nogenlunde i orden, og selvom det ikke er, er det i al fald ikke noget, vi i HR har tænkt os at gøre noget ved, bare fordi vi nu har fået det at vide.

Medarbejderne synes selvfølgelig, vi er nogle fjolser, når vi ikke handler på de indkomne klimaresultater, men det kan vi leve med, for vi skal alligevel ikke omgås dem.

Samtidig med at jeg har spildt uendeligt meget tid på at lave undersøgelser, som ingen skulle bruge til noget, og jeg har hørt for lidt efter, når medarbejderne virkelig havde noget på hjerte, har jeg lidt under en anden vildfarelse, nemlig at tro, at forretningens sprog udelukkende er et sprog, hvor man taler om finansielle nøgletal, churn rates og ROI analyser.

Yes.

Det er vigtigt at lyde businessagtig, det siger alle, så alt det med konverteringsrater og DB1 til 2 lærte jeg selvfølgelig noget om, men lad mig fortælle dig noget: det kan godt være, at din CFO tror, at det er ham - eller hende, hvis I er moderne - der driver forretningen, men det er det ikke.

Dem, der driver forretningen, er dem, der står i produktionshallerne, det er dem, der gør rent efter publikum i biograferne, det er dem, der sælger jeres varer i butikkerne og det er dem, der udvikler nye løsninger til jeres kunder. 

Disse mennesker taler også et sprog, et forretningssprog, om man vil, som er mindst lige så vigtigt at lære som DB1 til 2. 

Det er der bare ikke så tit nogen, der fortæller os, men nu fortæller jeg dig det, og så kan det være, at vægtskålen med tiden kommer til at balancere, fordi du er kvikkere end mig.

Leverpostejdrevet rekruttering

Jeg har lavet en del dårlige rekrutteringer. Jeg har også lavet mange gode og, bilder jeg mig ind, flere gode end dårlige, men de dårlige er dem, der fylder mest. For mig at se er der to typer dårlige rekrutteringer:

• dem, hvor man ikke opdager, at den charmetrold, man er i færd med at ansætte, er et decideret røvhul, når det kommer til stykket
• dem, hvor man rekrutterer et vidunderligt dygtigt menneske, som visner fuldstændig i den organisatoriske kontekst    

Den første type fejlrekruttering har jeg vist kun lavet en enkelt gang (og det er også mere end rigeligt), den anden type er mere almindelig og skyldes ofte, at den rekrutterende leder har en ledelsesstil udenfor rekrutteringsiscensættelsens glimmer, som slukker det vidunderligt dygtige menneskes ild. Det bør man som HR dame eller herre kunne forudse, selvom det ikke altid lykkes.

Men det slutter ikke der, for det aller værste er alle de rekrutteringer jeg har foretaget efter en drejebog, baseret på dovenskab og manglende omtanke. 

Photo credits: The Atlantic

Alle de rekrutteringer, hvor jeg har taget udgangspunkt i en bestemt uddannelsesstandard, som i realiteten var inderligt ligegyldig, en bestemt brancheerfaring, som kun gjorde det hele endnu mere indspist, og en bestemt psykologisk profil, som kun gav os mere af det samme.

Det er de værste rekrutteringer - og i modsætning til de andre to typer, har der været mange af dem.

Det beklager jeg.

***

Til sidst vil jeg bare sige, at jeg også har lavet mange seje ting, som jeg er glad for og stolt over og som ændrede nogle menneskers og organisationers liv til det bedre (og samtidig påvirkede de kommercielle resultater i en gunstig retning, det er klart, for ellers havde det alt sammen jo ingen værdi, det siger sig selv), men da det ikke er emnet for blog posten her, må vi tale om alt det en anden gang.

Skyd løs i kommentarfeltet, hvis du har lyst til at sige noget, eller del indlægget via deleikonerne, for husk: 

At dele er at mele (en eller andens kage).

Abonner på bloggen:

Powered by

Dave Ulrich: Det har aldrig været mere risikabelt at være i HR

HR står ved en skillevej, siger en af de mest celebre, men også dygtigste, nuværende HR- og ledelsestænkere. 

Personligt tror jeg ikke på den eksisterende HR model, men det vil jeg lade være med at trætte dig med lige nu. I stedet giver jeg ordet til Dave Ulrich, som i en artikelserie henover sommeren i den indiske HR publikation people matters ridser vejen op til den moderne HR funktion.

De gode nyheder, indleder Ulrich, er:

• HR har aldrig tidligere haft så gode betingelser for at få indflydelse: i stort set alle, internationale toplederundersøgelser er det typisk klassiske HR temaer (tiltrækning, talent og den slags), der bekymrer toplederne mest (ikke engang grækerne, truslen om disruption eller Big Data kan ændre ved det). 
• I et nyligt studie, Ulrich gennemførte i samarbejde med Korn Ferry, viste han, at de bedste CHRO'er (HR ledere på executive niveau) og de bedste CEO'er har næsten identiske profiler. Dette giver håb om, at de bedste HR ledere ikke bare vil sætte sig ved bordet, men i den ultimative stol. 
• Virksomhedens menneskelige kapital og ledelseskraft anses i stigende grad for et være et forhold, som bør tages i betragtning, når virksomhedens værdi, potentiale og bæredygtighed vurderes af eksterne stakeholders som for eksempel investorer (men det kunne også sagtens være leverandører, kunder, kommende medarbejdere og andre vigtige interessenter).   

Når der er gode nyheder, er der som regel også halvdårlige nyheder. Ingen gider nemlig læse om, at alt er godt.

De halvdårlige nyheder er:

• Det har aldrig tidligere været så RISIKABELT at være i HR.

Farlige tider i HR

Som Deloitte skrev om i deres Human Capital Trends 2015 rapport, så stiger forventningerne til HR's kompetence i disse år. Heri består risikoen. 

At det viser sig, at vi ikke er dygtige nok.

Og som det ser ud lige nu, er risikoen overhængende. Se bare udviklingen fra 2014 til 2015 i Deloittes årlige HR kapabilitetsgapindex:

KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION

Hele vejen rundt stiger kompetencekløften. Vi bliver løbende dårligere til at sikre sunde ledelsespraksisser, medarbejderengagement, performance og læring. HR Analytics har vi hele tiden været umulige til, så det er, som det plejer, men i de andre, traditionelle HR discipliner, som vi efterhånden burde kunne, er det tydeligt, at vi taber momentum. 

Der er to årsager til den støt dalende formkurve. Den ene er som sagt, at forventningerne til os stiger. Den anden er, at hastigheden i forretningens og den øvrige organisations udvikling er langt højere end hastigheden i HR funktionens udvikling. 

Kan du se det for dig? Selvom vi ikke længere går, men løber, så har de andre sat ind med en sprint.

Ligesom Ulrich siger Deloitte, at HR står ved en skillevej. Vi opstod som en compliance funktion, en funktion, der sørger for at reglerne efterleves og at folk ikke er for længe på lokum. Og selvom nogle stadig beskæftiger sig med toiletovervågning og den slags, er forventningen fra de mere krævende virksomheder, dem, der vil noget med deres organisationer og deres forretning, at der kommer lidt mere substans på bordet. 

For at sikre substansen, altså aktiviteter udover toiletkontrol og festudvalgsarbejde, siger Deloitte, er det nødvendigt, at der investeres i en massiv opgradering af mine og måske dine kompetencer, fordi:

• kun 30% af de interviewede ledere i Deloittes undersøgelse mener, at HR kan træffe fornuftige forretningsbeslutninger (~7 ud af 10 mener, at vi er tabt bag en vogn, når det kommer til business).
• kun 22% mener, at HR er på omgangshøjde med arbejdsstyrkens skiftende behov (~8 ud af 10 mener, at vi er ude af trit med generelle samfundstrends).  
• kun 20% mener, at HR er i stand til at imødekomme virksomhedernes fremtidige talentbehov (~8 ud af 10 mener, at vi ikke har forstand på virksomhedens udvikling).

Til de 70-80 procent, der reelt ikke kan varetage deres HR job, er der dog gudskelov en løsning. Løsningen er, siger Deloitte, at de skifter rolle fra serviceleverandører til forretningskonsulenter. 

Altså sådan cirka, at de bliver ligesom Deloittes egne konsulenter. 

For så bliver vi moderne, skarpe og strategiske, og det skulle ikke undre mig, om der også følger noget venlighed, velklædthed og business school spirit med. Og et forbandet godt udseende.

Hvis bare vi kunne noget andet, tænkte noget andet, gjorde noget andet og i det hele taget var nogle andre, ville vi være pisse fede. 

Ledelsesopgaven

Men det handler ikke kun om roller, siger Ulrich, det handler også om relationer:

I have come to the conclusion that upgrades to the HR operating model will not come through 'defined roles' but will rather come from improved relationships.

Og:

Roles matter, but they matter less than relationships.

Ulrich ønsker for os, at vi bliver bedre til at indgå i relationer. Det betyder blandt andet, at vi skal:

• dele et fælles formål med vores forretningspartnere
• respektere hinandens forskelle
• lave gensidige forventningsafstemninger 
• kere os om hinanden
• dele vores erfaringer
• vokse sammen

Det er en fin liste og personligt kunne jeg sagtens blive bedre både til det ene og det andet, men den er på en måde også provokerende.

Har produktudvikling, økonomi, marketing, salg, supply chain, IT og indkøb også sådan en liste? Sidder der folk indenfor disse fagområder og laver tilsvarende anbefalinger? Det gør der måske, måske kender jeg bare ikke til det, fordi jeg ikke følger med i, hvad internationale supply chain guruer mener. 

Men jeg tvivler faktisk. Jeg tror, at de snakker om LEAN og processer og flow charts, hvis de snakker om noget.

De snakker om deres FAG. De taler om det, de brænder for. De taler ikke om, hvorvidt de overhovedet skal være der, eller om de er gode nok til at smøre deres relationer og vokse sammen og være businessagtige. Hallo! De er der for at få en produktion og en distribution til at køre. Det kan enhver vel forstå. 

Jeg ser dilemmaet i vores eksistens som det forhold, at vi har taget en del af ledelsesopgaven. Det er her, smerten kommer fra. 

Personaleafdelingen understøttede managementdelen og sørgede for, at alt det kedelige og/eller ekspertisenødvendige ledelsesarbejde blev godt udført. Alt var fint, rollerne var klare og der var ingen slinger i valsen. Men da HR afdelingen opstod, og jeg har stadig ikke fundet ud af, hvilket urdyb den egentlig kommer fra, var det underforstået, at nu skulle man understøtte leadershippet. 

Lige siden HR kom på banen som en udløber af personaleafdelingen, har der været ballade og identitetskrise. 

Shrinking core, expanding periphery

Ulrich ønsker med sin artikelserie (og med alt andet, han har lavet gennem årene, i øvrigt) at hjælpe os ud af identitetskrisen og bliver voksne, modne, selvledende HR afdelinger.

Måske skal der mere tid til. 

Måske skal der også flere investeringer til, men lige nu vover jeg pelsen og foreslår, uagtet jeg sandsynligvis bliver halshugget ved daggry, at vi gør noget mindre inkrementelt, og at HR omgående:

1. Giver ALT OPERATIONELT i områder som rekruttering og Employer Branding, ansættelsesret og løn, talentudvikling og organisatoriske surveys til rette vedkommende, det vil sige til dem, der har kompetencen/ledelsesmandatet/eksekveringssretten.
2. Vokser i rollen som strategisk makker - forretningsudvikling og organisationsudvikling er to sider af samme sag. 
3. Investerer det meste af HR budgettet i en analyseenhed, som kan kvalificere det strategiske arbejde.

Tilbage i HR er der kun en lille hård kerne, som udelukkende arbejder strategisk. 

Når HR afdelingen skrumper, er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at alle HR specialisterne forsvinder fra organisationen. De forsvinder bare fra HR. 

De forsvundne specialister har muligvis stadig en faglig tilknytning til HR, men i praksis arbejder de tæt sammen med deres rigtige sparringspartnere: 

• recruitere sammen med marketingfolk
• løn- og personalemedarbejdere sammen med andre administrative eksperter
• HRBP's sammen med linjeledere
• OD konsulenter sammen med den strategiske ledelse i virksomheden 

På den måde giver HR mening der, hvor meningen er og fodslæberne fra HR får et optimalt, fagligt miljø til at udvikle de kompetencer, der efterspørges i Deloittes undersøgelser. Hvis ikke det sker blandt dem, der kan eller bør kunne, kommer det ikke til at ske. 

Og som Ulrich selv siger:

Outside-in HR is based on the premise that the business of HR is the business.

Historisk versus moderne HR

Hvis du synes, mit forslag er for idiotisk, kan du i stedet trøste dig med, at Ulrich, som selvfølgelig har et langt bedre overblik end jeg nogensinde vil få, vurderer, at vi er på rette vej med det eksisterende set up.

Forskellen på traditionel HR, som er dem, der typisk bliver skældt ud, og moderne HR, som er dem, der typisk giver værdi, ser nemlig sådan her ud:

KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION

Jeg vil dog tillade mig at sige, at der er nogle af de moderne HR realiteter, der endnu ikke er trådt i kraft.

Så vidt jeg er orienteret.

***

Du kan læse Dave Ulrichs artikelserie her:

DEL 1
DEL 2
DEL 3

Abonner på bloggen:

Powered by

Drop HR chefen

I slutningen af juli måned meldte Airbnb, som i forvejen er et ganz cool forretningskoncept, at man dropper HR chefen til fordel for en Chief Employee Experience Officer.

Det er længe siden, at noget har givet så meget mening som det her påfund, ja, jeg vil gå vidt som til at sige, at jeg ikke kan mindes noget, der var så indlysende lækkert, siden Big Data og HR Analytics kom forbi. 

Selvfølgelig skal medarbejderne have én på opleveren ligesom kunderne skal. Ellers er der vel ikke nogen grund til at være der eller til at udveksle det ene eller det andet med virksomheden? Som jeg påstod i en post ovre på LinkedIn for nylig:   

(..) the CEO, the entry level staff member, the line manager and the customer all have one thing in common: They all want to have a great experience in doing business with the company.

Der er efter min mening ikke nogen grund til at adskille kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen, ligesom det efterhånden ikke giver mening at adskille virksomhedsbrandet og arbejdsgiverbrandet. Det er vel ikke to forskellige koncepter, vi arbejder med her:

Hos os tilbyder vi super fede oplevelser til vores kunder og en række helt igennem dårlige oplevelser til vores medarbejdere. 

Og vi forventer i øvrigt, at dem i den sidste kategori sørger for at udmønte løftet til dem i den første kategori.

Giver det mening?

99 % vil ryste på hovedet nu, men det er ikke desto mindre det, der foregår rundt omkring og på disse rundt-omkring-steder undrer nogle af lederne sig stadig over, hvorfor de satans medarbejdere ikke får tingene op at køre, når nu der er headsets, high fives, bonusser, dashboards og scoreboards, som alle oven i købet også kan se. 

Så er det nemlig også demokratisk.

EX chefen vipper HR chefen af pinden

Det har længe været et velkendt fænomen, at resultaterne af medarbejdertilfredshedsundersøgelser og resultaterne af kundetilfredshedsundersøgelser har en høj korrelation. Man behøver ikke at lave begge typer undersøgelser, men kan nøjes med den ene slags, fordi den ene variabel med stor sandsynlighed vil forudsige den anden. 

Sagt meget enkelt, så forudsætter verdensklasse kundeoplevelser en medarbejdercentrisk kultur, som sådan nogle som Zappos for eksempel bekender sig til.

Ikke at man behøver at gå hele vejen ligesom Zappos og implementere full blown holakrati, men selvom der på ingen måde er tale om en titel- og lederløs situation hos Airbnb, så er der også her tale om nogle cirkler:

Cirkler er populære for tiden og lige netop disse cirkler udgør tilsammen grundlaget for at skabe en fantastisk medarbejderoplevelse hos Airbnb og de er derfor EX chefens (EX for Employee Experience, og ja, jeg kan godt se, at den titel kan misforstås) primære fokusområder.

Nogle af de områder, vi normalt ikke arbejder med i HR, eller som kun er i periferien af HR radaren, er sådan noget som de fysiske omgivelser, den emotionelle oplevelse og den virtuelle oplevelse. 

Hos Airbnb har man nedbrudt HR siloen og kombinerer traditionelle HR discipliner som rekruttering og talentudvikling, som hører til i den intellektuelle oplevelsescirkel, med fagområder som marketing, Facility Service, teknologi og kommunikation. 

Selvom medarbejderoplevelsen er et forholdsvis nyt fænomen i HR verdenen, er kundeoplevelsen på ingen måde et nyt fænomen i marketing og salg, og det heldige er, at de to typer oplevelser spiller på samme register. 

HR kan altså med fordel – og det har jeg af denne og andre årsager opfordret til længe - slå pjalterne sammen med marketing, som, hvis det er en ordentlig afdeling, har tæt på hundrede procent tjek på kundeoplevelsen - sammen med salg og kundeservice og alle de andre, naturligvis.

De mekanismer, der skaber gode kundeoplevelser, er de samme, som dem, der skaber gode medarbejderoplevelser. Mere indviklet er det ikke.

Derfor er det forholdsvis enkelt at implementere gode oplevelsespraksisser, målrettet medarbejderne. Det, vi prioriterer at levere til vores kunder, er dybest set det samme, vi lægger vægt på, når vi designer grundlaget for at skabe verdensklasse medarbejderoplevelser. 

Hos Airbnb, en af de største, globale spiller på deleøkonomiens scene, lægger man vægt på, at de oplevelser, man ønsker at give sine kunder, spejles i medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads. 

Airbnb er en portal for brugere over hele verden, som udlejer deres private boliger til privatpersoner, og for privatpersoner, som ønsker at opleve verden på en både billig og unik måde ved at leje rigtige menneskers boliger frem for at booke en lejlighed på et strømlinet og ultra iscenesat ressort på Mallorca, som jeg for eksempel lige har gjort.  

For at spejle kundernes længsel efter det autentiske, det bæredygtige og det personlige indretter man derfor arbejdspladsen som et privat hjem med bibliotek, køkken og nørdhule(?); man giver plads til fordybelse og meditation; man serverer global mad i kantinen; og man opfordrer sine medarbejdere til at give noget ekstra til samfundet i form af frivilligt arbejde efter eget valg i 4 timer om måneden. 

I arbejdstiden, naturligvis. 

Airbnb’s medarbejdere har også mulighed for at donere en del af deres indtægt til særlige hjælpeorganisationer og virksomheden vil matche beløbet med en tilsvarende gestus. 

Ikke et øje er tørt nu. Det er jeg sikker på. 

Men det sjove er, at Airbnb både har stor kommerciel succes og stor employer brand succes. Virksomheden er én af de højest ratede på Glassdoors hjemmeside, som, hvis ikke du har hørt om Glassdoor før, er en portal, hvor medarbejdere anonymt kan rate deres virksomheder, virksomhedernes ledelse og HR’s rekrutteringsprocesser, og som jeg slet ikke kan forstå, ikke findes i Danmark endnu.   

97 % af de medarbejdere, der ANONYMT har ratet Airbnb’s nuværende CEO, giver ham en topplacering.

Det er mange, når man tænker på, at vi her har at gøre med en gruppe, der ellers nok skal have noget at brokke sig over i de fleste situationer.

Ligesom kunderne.

Medarbejderoplevelsen

Hvad er en fed medarbejderoplevelse? 

Jeg vil foreslå, at man starter med at spørge sine medarbejdere frem for at tro, at man ved det hele i HR eller i ledelsen, men jeg vil alligevel vove pelsen og tillade mig at gætte på, at de fleste vil mene, det er cool, hvis arbejdspladsen grundlæggende er indrettet sådan, at vores behov for at være produktive og skabende tilgodeses. 

Det her med at sidde på en kontorstol 8-10 timer om dagen og glo ud på et eller andet betonhelvede, når man ikke glor på sin skærm (som man selvfølgelig gør i 95% af arbejdstiden, det er klart), er grundlæggende produktivitetshæmmende. 

Det samme gælder, når vi retter blikket indad. Enten er vi tvunget i isolation i et enmandskontor eller også er vi tvangsindlagt til støjhelvedet og den evige strøm af intimzoneoverskridelser i et storrumskontor.

Hvorfor skal det være enten-eller? 

Hvorfor kan det ikke være både-og?

Photo credit: snakeheadgames.com

I vores private boliger kan vi godt finde ud af at indrette både fælleszoner og alenezoner indenfor én og samme ramme. Hvorfor kan vi ikke finde ud af det i en kontorbygning?   

De fleste mennesker har behov for at være sammen og være alene i større eller mindre grad. Men ingen har behov for at være sammen hele tiden eller alene hele tiden. 

Medarbejderoplevelsen handler selvfølgelig også om andre ting end de fysiske rammer. Den handler om opgaver, der matcher ens kompetencer og ressourcer, gode samarbejdsrelationer, ordentlig ledelse, stolthed, transparens og alle de andre forhold, vi egentlig godt ved er vigtige, men som vi ikke rigtigt gør noget ved, fordi der altid kommer en antimobbepolitik eller en bad performance samtale i vejen.

Måske var det slet ikke nødvendigt at sætte alle de plastre på, hvis det fysiske og sjælelige miljø som udgangspunkt var tilpasset mennesker frem for maskiner?

***

Interessen for medarbejderoplevelsen kommer uden tvivl til at fylde mere i de kommende år end den har gjort i de foregående, og EX chefen er hende eller ham, der vil stå i spidsen for revolutionen af vores arbejdspladser.

Det her handler ikke om 1:1 samtaler, om HR programmer eller om understøttelse af diverse lederes strategieksekvering, men om at komme længere end til 1:1 samtalerne og understøttelsen af diverse lederes strategieksekvering (eller hvad vi nu skal kalde det).

Det her handler om at give plads til HELE mennesket. 

Selvom alt skal være datadrevet nu om stunder, så siger min mavefornemmelse, at hele mennesker performer bedre end halve.

Abonner på bloggen:

Powered by

Holakrati: vejen til helvede eller en fandens stor forretningssucces

Zappos, den amerikanske online retailer, er gået linen ud, eller også er det planken, sammen med deres CEO Tony Hsieh.  

I Zappos har de nemlig besluttet, at gå all in på en holakratisk governance model, som blandt andet betyder, at organisationshierarki, titler og ledelse, som vi kender det, afvikles, til fordel for cirkler, roller og autonomi. 

I foråret kunne man derfor følge skandalen/katastrofen/kontroversen, da 210 medarbejdere ud af 1.500 valgte at give Hsieh langefingeren og spadsere ud af etablissementet. 

Hvorfor?

Den ene forklaring

Det er ikke sådan lige til at svare på, men én af forklaringerne er, at Hsieh længe har været undervejs med at etablere et holakratisk organisationsdesign i Zappos, og at der nu blev sat turbo på processen med en 'rip the bandaid' approach.

A little pain for a lot of gain, kunne man også kalde det. 

Tony Hsieh meldte blandt andet ud til folk i Zappos, at:

Vores overordnede mål er ikke at være gode til holakrati, men at gøre Zappos til en fuldt ud selvorganiseret, selvledet organisation. 

For at udrydde det traditionelle managementhierarki vil der per 30. april 2015 ikke være nogen formelle ledere i organisationen.

Alle tidligere ledere vil beholde deres hidtidige løn indtil udgangen af 2015, selvom de traditionelle ledelsesopgaver forsvinder. En ny cirkel, som vi kalder 'Genopfind dig selv', vil blive dannet for at guide tidligere ledere til at finde nye roller, som matcher deres passion, evner og erfaring.

Du kan læse hele Hsiehs memo her.

Det er ikke alle, der kan leve med det her holakratihalløj, hvor der ikke er nogen jobbeskrivelser, ingen titler og ingen kroniske ledere. 

Det siger sig selv, ligesom det siger sig selv, at det ikke er alle, der er skabt til at kaste fyrre-halvtreds år ind i en topstyret organisation, hvor det (mest) er far og (noget mindre) mor, der bestemmer. 

Du ved, hvad jeg mener.

Den anden forklaring

En anden forklaring er, at Hsieh tilbød alle medarbejdere, som ikke ønskede at deltage i det flippede eksperiment, en fratrædelsesbonus, som, så vidt jeg kan bedømme, er generøs, når man sammenligner med normal, amerikansk praksis på ansættelsesområdet (ja, det amerikanske jobmarked mangler i den grad HK, Dansk Metal, Djøf, DI og DE til at holde bagen oppe på hinanden og hinanden oppe på det hele. Måske skulle man overveje at eksportere denne bundreelle, danske leverpostejmad til de noget uregulerede amerikanere?). 

Fratrædelsestilbuddet fra Hsieh til medarbejderne i Zappos var også bundreelt, og nogle kunne sagtens blive fristet af det gode tilbud uden egentlig at have en mening om holakrati som sådan. 

Eller cirkler. 
Eller en påfaldende mangel på ledere.

Det kan ikke afvises, at nogle simpelthen syntes, at Hsiehs tilbud var for godt til at være sandt og derfor måtte teste det i praksis.

Karrierekilleren

Alle engelsksprogede medier, der beskæftiger sig med business, og jeg mener ALLE, flød over med historier om, at Zappos måtte sige farvel til:

14 procent af deres medarbejdere

og det er også mange, men ingen gjorde sig den ulejlighed at undersøge HVEM, der forlod biksen. 

Tilsvarende tænkte ingen særligt længe over, at 86 procent af medarbejderne, herunder 93% af de detroniserede ledere, tilsyneladende valgte at blive i kaosset af cirkler og gruppemøder, som, og det ved alle, er en stensikker karrieredødsmaskine. 

For hvem vil ansætte én, der kommer og siger, at hun har været med i 43 cirkler, men som ikke har en eneste titel?

Hvordan skal recruiteren og rekrutterende leder ranke folk, der ikke har en titel? 

Kom ikke titelløs, siger jeg bare. Med al respekt, og det mener jeg, så er nogle af dem (men ikke alle), der sidder med mandatet, viljen og lysten til at ansætte, ikke kommet ret meget længere end til 'erfaring fra en lignende stilling', 'en uddannelse på masterniveau' eller 'en HD i regnskab', sandsynligvis suppleret med en eller flere af skærpelserne:

• Top 1% på årgangen (for så ved vi, at du er god til at tilpasse dig et givent apparats skrevne og uskrevne regler og at du kan svare på det, der bliver spurgt om.)

• +10 års brancheerfaring (for så ved vi, at du er ligeså stillestående som resten af os.)

• Minimum 7 års erfaring i en ledende rolle (for så ved vi, at du sandsynligvis ikke kan lede ret meget eller ret mange, da størsteparten af alle eksisterende ledere er fejlrekrutteret.)

• Erfaring fra en global organisation med høj kompleksitet (for vi er ikke vilde med, at folk kommer og tror, at man kan gøre tingene enkelt.)  

Frygten er reel.

Ingen vil have nogen, der flipper rundt i nogle cirkler sammen med nogle andre hippier og får ting til at ske. For at man har været med til at drive én af verdens mest succesrige online retail virksomheder er ikke relevant.

Det er simpelthen en sidebemærkning sammenlignet med de titler, der burde have stået på CV'et. 

Medarbejdercentrisme

Når Zappos' holakratiflip er lig med karrieremæssigt selvmord, hvad er det så, der får så mange til at blive hængende, når alt kommer til alt? 

Måske er det Zappos' medarbejdercentriske kultur. 

Kulttosserne i Zappos tror nemlig, at vejen til kundernes hjerter løber gennem de mennesker, som kunderne er i kontakt med. Og de tror på, at frie, voksne, værdsatte individer er de bedst egnede til at møde andre frie, voksne, værdsatte individer.

Jeg har hørt om nogle få, men ikke mange, der ligesom Zappos eksperimenterer med at overlade beslutningskompetencen til de frontline medarbejdere, der løbende møder virksomhedens kunder, fremfor til dem, der fortrinsvis møder kunderne som en abstraktion på et dashboard. 

Hvordan kom det nu i stand?

Ja, en eller anden, måske var det én, der var blevet ansat ved en fejl den dag, rekrutteringssystemet var ude af drift, gjorde sig den antikarrierefremmende tanke, at frontline medarbejderne måske har bedre forudsætninger for at finde de løsninger, der gavner både kunder og virksomhed mest. 

Det har kanaljen på hjørnekontoret ikke på samme måde, selvom han er dygtig. 

Fri hash og vindmøller
    
Zappos er ejet af Amazon, som har givet grønt lys for alle Hsiehs mystiske, nogle vil sige kultiske, idéer. Amazon er, så vidt jeg er orienteret, hard core business. Der er ikke meget lejrbål og guitarsang der. 

Til gengæld er der en gennemolieret maskine, som ved siden af al sin effektivitet og profitskabelse, ikke er bange for at eksperimentere - også selvom det skulle involvere lejrbål og guitarsang. Og droner.

Eksperimenter, nysgerrighed, kritisk tænkning, dumme spørgsmål, risikable investeringer og deciderede fejl - at tillade og fejre alt det er forudsætningen for at forblive i live, forudsætningen for at være i business, også om halvandet år. Kontinuerlig innovation i alle hjørner, produkter og processer er den eneste kendte metode til at sikre fortsat relevans. 

Og kærlighed, selvfølgelig. Kærlighed holder altid. 

Ingen ønsker at lave en Kodak, selvom det desværre stadig er det, der sker hver eneste dag. Det er ikke nok at sige, at man er en first mover (eller anden-tredje mover, for det er egentlig også godt nok, selvom jeg ikke har set nogen brande sig på at være tredje mover endnu: her er der et uudnyttet, blåt brandingocean, skulle jeg mene). 

Hvis man SIGER, at man er first mover og fremme i de velpudsede sko, skal man også VÆRE det, GØRE det. 

Det samme gælder virksomhedens mission og værdier. Drop de dumme slogans, som I alligevel har fået lavet ude i byen, og som ikke siger en skid om, hvordan det virkelig er at være sammen med jer som kunde, som leverandør eller som medarbejder, og koncentrer jer i stedet om, hvad I faktisk laver, hvad I faktisk tror på og hvordan vi faktisk kan forvente at møde jer.

Fri hash og vindmøller og nogle milliarder

Det er det, Zappos gør lige nu. De går planken ud for det, de tror på. Men de snakker også en hel del om det. Der er mange sparede marketingmilliarder i Hsiehs game.

Amazon købte Zappos i 2009 for det, der svarer til lidt over 8 milliarder danske kroner. Det er ikke en investering, som man bare vil trække på skuldrene af og lade sejle op ad åen. Derfor vil det nok være dumt at afvise de holakratiske armbevægelser uden videre. Jeff Bezos, som er grundlægger af og CEO i Amazon, hopper ikke med på hverken Zappos' eller andres galejer, medmindre der er penge eller prestige i det. Og helst begge dele.        
   
Jeg kan ikke være sikker, men mit gæt er, at Amazon og Bezos lige nu sidder og følger med i, hvad der foregår ovre hos Zappos. Bliver holakratiorganisationen katalysatoren for en endnu større forretningssucces, vil Amazon sandsynligvis adoptere nogle af de elementer, som er mulige at overføre fra én organisationskultur til en anden samtidig med, at de vil glæde sig over den kommende indtjening. 

Amazon har tidligere implementeret nogle af Hsiehs kontralogiske HR idéer, blandt andet et stående tilbud til alle nyansatte om, at de kan fortryde ansættelsen any time indenfor de første tre måneder og tage et par tusinde dollars med sig ud. 

Fordelen er, at man slipper af med de halvlunkne, før de går hen og gør livet lunkent for alle andre. Og man sender dem samtidig af sted med et budskab, som de vil fortælle andre om, og som mange af dem, der hører om det, vil synes er dessus cool.

Jeg fortæller om det nu, og måske synes du også, det er sejt.

****

Om vi kalder det holakrati eller noget andet, er ikke vigtigt for mig. Hvad der derimod er vigtigt, og det er det så langt fra kun for mig, er, at vi forstår at skabe og drive nogle organisationer, hvor dem, der kan og vil forandre verden, gider være.   

Dette er den største og dybeste og væsentligste forretningsudfordring i de kommende år for alle typer virksomheder, kommercielle som ikke-kommercielle, og det gælder uanset hvad Deloittes, PwC's og Boston Consulting Groups globale research ellers viser.

Det ER det vigtigste. 

For hvis ikke vi kan forføre dem, der vil mere end at gå på arbejde, til at besøge og blive i vores organisationer i mere end fem minutter, går de ud og laver noget for nogle andre, starter noget selv eller laver andre numre, som vil irritere os mere end at lave en organisation, hvor de kan få plads til at udfolde deres talent.

Måske koster det os jobbeskrivelserne, måske koster det os titlerne, måske koster det os personalehåndbogen, måske koster det os de kendte monitoreringssystemer - men så må vi betale det, det koster.

Ligesom Tony Hsieh betaler folk for at smutte.

A little pain for a lot of gain.

Du kan læse mere om holakrati her.

Abonner på bloggen:

Powered by

Brænd personalehåndbogen

'Jeg brændte engang personalehåndbogen og dansede på bålet', indledte jeg for nylig mit oplæg til en event for HR professionelle. 

Ingen reaktion, bortset fra en kollektiv, tom stirren, som fortalte mig, at jeg var mere end almindeligt kedelig.

Jeg ignorerede deres glosuppe og fremturede:

'Hvorfor skal vi have en personalehåndbog på 100 eller 200 sider for at voksne mennesker kan omgås på en arbejdsplads, når børn i 5. klasse kan nøjes med 7 leveregler?'

Nu begyndte de at bevæge sig lidt på stolene. Trods alt.
Det havde de sådan set ikke overvejet, men det kunne da godt være, at det var lidt spøjst, nu når man ordentlig tænkte efter.

Og når man nu var i gang med at tænke ordentlig efter, kunne man ligeså godt finde nogle gode forklaringer på, hvorfor vi har en personalehåndbog og hvorfor den er god at have:

'Personalehåndbogen beskytter medarbejderne mod dårlige ledere', var der omsider én, der sagde.

En anden supplerede: 'Personalehåndbogen er der for at skabe lighed, sådan at der gælder de samme regler for alle og ingen får særlige fordele.'

'At skrive reglerne ned i personalehåndbogen gør, at ledere og medarbejdere selv kan finde oplysningerne. Så behøver vi i HR ikke at svare på de samme spørgsmål hele tiden', svarede en tredje. 

Men ingen af disse tre bud er hele sandheden om personalehåndbogen, selvom de er gode hver især, for personalehåndbogens egentlige styrke og formål her i livet er:

den er HR afdelingens bedste cover my ass værktøj. 

Den gør livet nemmere for os. 

Den giver os et lifligt, juridisk forspring.

Hvis personalehåndbogen ikke er der, hvordan skal vi så slippe af med:

• dem, der ryger på toilettet, hvilket åbenlyst er ulækkert og taberagtigt
• dem, der melder sig syge kvart over ni, når man skal gøre det inden ni
• dem, der SMS'er i stedet for at ringe og enhver ved, hvor nemt det er at pjække gennem en SMS
• dem, der tror, at de kan slippe af sted med at opdatere deres status på Facebook i arbejdstiden, hvor vi har købt og betalt for deres fulde medlemskab af vores kult
• dem, der ikke følger kommandovejene, men adresserer kassen skråt oppe til venstre i organisationsdiagrammet, når enhver ved, at det kun er lovligt at bevæge sig horisontalt og vertikalt INDENFOR SAMME SILO. 

Al denne dårskab. Al denne utroskab. Al denne illoyalitet. 

Personalehåndbogen er opfundet for at fikse det hele. 

Når bare vi har skrevet det hele ned på en tilstrækkelig uinspirerende og kønsløs måde, gør folk, som der bliver sagt, og hvis ikke, er det nemt at slippe af med dem. 

Personalehåndbogens ord er nemlig lov.  

BS

Det er en gang BS, og du ved det. Du ved det ligeså vel, som jeg ved det. Det eneste, der behøver at stå i en personalehåndbog, er:

Behandl andre som du gerne selv vil behandles.
Handl altid i virksomhedens bedste interesse.

Det er ikke at behandle andre ordentligt at ryge på toilettet, hvor de skal ud, efter man har lagt en dyne af Prince-dunst ud over det hele.
Det er ikke at behandle andre ordentligt at chikanere og mobbe dem. 
Det er ikke i virksomhedens interesse at drikke sig fuld i arbejdstiden. 
Det er ikke i virksomhedens interesse at skrive på Twitter, at ens chef er en narrøv og at de produkter, man sælger, stinker.

Helt ærligt. Det kan enhver da regne ud. 

Hvis ikke man kan regne det ud, er man ikke egnet til at være på en arbejdsplads. 

Dem, der har brug for en personalehåndbog til at fortælle dem om ordentlig, voksen adfærd for at have en ordentlig, voksen adfærd, har et alvorligt problem.

Som jeg tvivler på, at en personalehåndbog kan løse.

Dermed ikke være sagt, at regler ikke er til for at blive brudt, for det er nemlig lige præcis det, de er. Jeg har selv bidraget til (mindre) lovbrud et par gange og selvom jeg nu kommer ud af skabet som en dårlig rollemodel, håber jeg, at mine små fodfejl og mine deraf afledte bekendelser tjener et greater good.

Det bilder jeg mig i al fald ind, at de gør.

Dress code 

Mens jeg var i et HR job i en større, dansk detailkæde, besluttede den adm. direktør, at alle os hængerøve, der var ansat på hovedkontoret skulle ud at arbejde i butikkerne.

Sådan rigtigt arbejde.

Vi piger og drenge fra headquarters rystede på hovedet, men rettede ind, of course (bortset fra løndamerne, som alle er født med et genstridigt og ubøjeligt temperament).  

Første gang jeg mødte frem til sådan et praktikophold i en butik, stod alle mand ret ved kasseøen. Der manglede kun en rød løber. Jeg kom sejlende ind på mine 12 cm høje hæle, og jeg lagde godt mærke til, at nogle af dem skottede til mine sko, men det var nok bare fordi, de var misundelige.

Efter en time var både jeg og min arrogance færdige. For mine fødder gjorde ondt som bare pokker. 

Heldigvis havde jeg et par klipklapper i bilen, som jeg hentede og tog på. At man ikke måtte have klipklapper på i butikkerne i følge en eller anden dødsyg personalepolitik, som jeg sandsynligvis selv havde lavet, blev jeg nødt til at ignorere.

Hvis jeg skulle være effektiv, som på sin vis forudsatte et både opretstående og mobilt legeme, i yderligere 9 timer, var det ikke menneskeligt muligt at klare opgaven på anden vis.

Jeg brød altså reglerne og lærte følgende:

• nogle gange er det nødvendigt at bryde reglerne, når reglerne hindrer én i at udføre ens arbejde på bedst mulig vis

Og så snakker vi ikke mere om den mandlige ansatte, som kontaktede mig for at mene, at hans sædkvalitet blev alvorligt forringet af personaletøjet. 

Det var ikke luftigt nok. 

Så at sige. 

Dovne medarbejdere 

Normalt står der ikke meget om dovne medarbejdere i en personalehåndbog, men det gør der om de andre typer - de syge, de stressede og de nedbrudte. Nogle ledere mener imidlertid, at der er et sammenfald mellem den førstnævnte kategori og så de tre sidste. Derfor står der indirekte en masse om de dovne medarbejdere (pjækkerøvene) i personalehåndbogen.

Til gengæld står der ikke noget i personalehåndbogen om, hvorfor det er fedt at være ansat hos os, hvorfor det er fedt at komme på arbejde hver eneste dag og hvorfor det er fedt for vores kunder, at vi arbejder på sagen. 

Der står ikke noget om, hvorfor vi slæber os på arbejde, selv når vi har et brækket ben eller en lungebetændelse. 

Nej, det skriver vi ikke noget om, for vi ved det nok ikke, men vi skriver en hel masse om konsekvenserne, hvis folk pjækker, er syge for længe eller ikke får sendt en tro-og-love- erklæring frem på, at de er syge, når de er det. Vi skriver også noget om konsekvenserne, hvis man kommer for sent eller går i klipklapper i arbejdstiden.

Min store pige, som går i 2. g, har netop fået et studiejob. Som phoner. Vor herre bevares, tænker du måske, men jeg vil skynde mig at sige, at de unge har brug for joberfaring inden de kommer ud i et rigtigt job. Ellers skal vi have personalehåndbogen volumen 1, 2 og 3, før det hele ender, for den generation, hun tilhører, ved ikke en skid om, at man skal bøje nakken for dem, der har det dyreste slips i lokalet. 

Disse unge mennesker tror stadig, at det er deres præstationer, der bærer dem frem, skolet af uddannelsessystemet og valgretten ved middagsbordet, som de er vokset op med. De tror, at meritokratiet også findes i den virkelig verden.

3 strikes og en lussing

Men det gør det ikke. Ikke udenfor Silicon Valley, i al fald. Til gengæld findes der et mistillidsvotum, som er den dybe strøm i både personalehåndbogen og nogle ledelsespraksisser.

På min datters nye arbejdsplads har manageren for det phoner-team, hun tilhører, netop indført et nyt system:

3 strikes og en advarsel  

Jeg er grøn af misundelse over, at jeg ikke selv har fundet på det, men det er jo bare typisk, at innovationen i virksomheden ikke kommer fra HR afdelingen. 

Det, som systemet går ud på, er, at når man laver en fejl, får man en strike. Tre strikes udløser en advarsel og yderligere tre strikes et los bagi. Så ved man ligesom, hvor man står, og heldigvis er der markant flere strikes til rådighed end der er tilgodehavende klip på mit kørekort.

Det forlyder, at det nye strike system skal skrives ind i personalehåndbogen næste gang, den skal revideres. Så gælder systemet nemlig ekstra meget samtidig med, at andre også vil få glæde af det.

Jeg savner personaleafdelingen

Det kunne være, at vi snart skulle finde på noget fornuftigt at foretage os. Jeg foreslår, at vi starter med at lytte til disse stemmer:

'Jeg føler mig inautentisk og overvåget på min arbejdsplads.'

'Jeg savner personaleafdelingen.'

'Jeg er dødtræt af at arbejde i en stivnet organisationsstruktur under en flok indavlede chefer.'

'Jeg føler mig overkvalificeret og dødkeder mig, når jeg er på arbejde.'

'Jeg kan ikke pejle længere. Kompleksiteten i vores processer stiger og stiger og det forventes, at jeg altid står til rådighed.' 

***

Lad os nu fokusere på det, der er vigtigt, det, der sikrer vores virksomheders bæredygtighed, konkurrenceevne og forretningsskabelse langt ud i fremtiden. 

Lad os nu designe nogle organisationer, folk gider være i.

Vores formål er ikke at få en plads ved bordet. Vores formål er ikke at understøtte mystiske ledelsessystemer. Vores formål er ikke at lave personalehåndbøger. Vores formål er at skabe en kultur, hvor folk kan trække vejret, udfolde deres talent og være stærke og kompetente.

Og derfor lave god business.

Og lad os samtidig holde op med at gøre det indviklet, som egentlig er ret simpelt. Hvis vi skal være helt ærlige, ved vi jo godt, hvor uindviklet det hele er: folk gider være et sted, hvor der er rart at være.

Så enkelt er det.

***

Her på falderebet kan jeg betro dig, at det udløser en strike, hvis min datters manager læser blogposten her. Men om det bliver hende eller mig, der får den, er jeg ikke helt sikker på.

I'll let you know.      

Abonner på bloggen:

Powered by