Dave Ulrich: Det har aldrig været mere risikabelt at være i HR

HR står ved en skillevej, siger en af de mest celebre, men også dygtigste, nuværende HR- og ledelsestænkere. 

Personligt tror jeg ikke på den eksisterende HR model, men det vil jeg lade være med at trætte dig med lige nu. I stedet giver jeg ordet til Dave Ulrich, som i en artikelserie henover sommeren i den indiske HR publikation people matters ridser vejen op til den moderne HR funktion.

De gode nyheder, indleder Ulrich, er:

• HR har aldrig tidligere haft så gode betingelser for at få indflydelse: i stort set alle, internationale toplederundersøgelser er det typisk klassiske HR temaer (tiltrækning, talent og den slags), der bekymrer toplederne mest (ikke engang grækerne, truslen om disruption eller Big Data kan ændre ved det). 
• I et nyligt studie, Ulrich gennemførte i samarbejde med Korn Ferry, viste han, at de bedste CHRO'er (HR ledere på executive niveau) og de bedste CEO'er har næsten identiske profiler. Dette giver håb om, at de bedste HR ledere ikke bare vil sætte sig ved bordet, men i den ultimative stol. 
• Virksomhedens menneskelige kapital og ledelseskraft anses i stigende grad for et være et forhold, som bør tages i betragtning, når virksomhedens værdi, potentiale og bæredygtighed vurderes af eksterne stakeholders som for eksempel investorer (men det kunne også sagtens være leverandører, kunder, kommende medarbejdere og andre vigtige interessenter).   

Når der er gode nyheder, er der som regel også halvdårlige nyheder. Ingen gider nemlig læse om, at alt er godt.

De halvdårlige nyheder er:

• Det har aldrig tidligere været så RISIKABELT at være i HR.

Farlige tider i HR

Som Deloitte skrev om i deres Human Capital Trends 2015 rapport, så stiger forventningerne til HR's kompetence i disse år. Heri består risikoen. 

At det viser sig, at vi ikke er dygtige nok.

Og som det ser ud lige nu, er risikoen overhængende. Se bare udviklingen fra 2014 til 2015 i Deloittes årlige HR kapabilitetsgapindex:

KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION

Hele vejen rundt stiger kompetencekløften. Vi bliver løbende dårligere til at sikre sunde ledelsespraksisser, medarbejderengagement, performance og læring. HR Analytics har vi hele tiden været umulige til, så det er, som det plejer, men i de andre, traditionelle HR discipliner, som vi efterhånden burde kunne, er det tydeligt, at vi taber momentum. 

Der er to årsager til den støt dalende formkurve. Den ene er som sagt, at forventningerne til os stiger. Den anden er, at hastigheden i forretningens og den øvrige organisations udvikling er langt højere end hastigheden i HR funktionens udvikling. 

Kan du se det for dig? Selvom vi ikke længere går, men løber, så har de andre sat ind med en sprint.

Ligesom Ulrich siger Deloitte, at HR står ved en skillevej. Vi opstod som en compliance funktion, en funktion, der sørger for at reglerne efterleves og at folk ikke er for længe på lokum. Og selvom nogle stadig beskæftiger sig med toiletovervågning og den slags, er forventningen fra de mere krævende virksomheder, dem, der vil noget med deres organisationer og deres forretning, at der kommer lidt mere substans på bordet. 

For at sikre substansen, altså aktiviteter udover toiletkontrol og festudvalgsarbejde, siger Deloitte, er det nødvendigt, at der investeres i en massiv opgradering af mine og måske dine kompetencer, fordi:

• kun 30% af de interviewede ledere i Deloittes undersøgelse mener, at HR kan træffe fornuftige forretningsbeslutninger (~7 ud af 10 mener, at vi er tabt bag en vogn, når det kommer til business).
• kun 22% mener, at HR er på omgangshøjde med arbejdsstyrkens skiftende behov (~8 ud af 10 mener, at vi er ude af trit med generelle samfundstrends).  
• kun 20% mener, at HR er i stand til at imødekomme virksomhedernes fremtidige talentbehov (~8 ud af 10 mener, at vi ikke har forstand på virksomhedens udvikling).

Til de 70-80 procent, der reelt ikke kan varetage deres HR job, er der dog gudskelov en løsning. Løsningen er, siger Deloitte, at de skifter rolle fra serviceleverandører til forretningskonsulenter. 

Altså sådan cirka, at de bliver ligesom Deloittes egne konsulenter. 

For så bliver vi moderne, skarpe og strategiske, og det skulle ikke undre mig, om der også følger noget venlighed, velklædthed og business school spirit med. Og et forbandet godt udseende.

Hvis bare vi kunne noget andet, tænkte noget andet, gjorde noget andet og i det hele taget var nogle andre, ville vi være pisse fede. 

Ledelsesopgaven

Men det handler ikke kun om roller, siger Ulrich, det handler også om relationer:

I have come to the conclusion that upgrades to the HR operating model will not come through 'defined roles' but will rather come from improved relationships.

Og:

Roles matter, but they matter less than relationships.

Ulrich ønsker for os, at vi bliver bedre til at indgå i relationer. Det betyder blandt andet, at vi skal:

• dele et fælles formål med vores forretningspartnere
• respektere hinandens forskelle
• lave gensidige forventningsafstemninger 
• kere os om hinanden
• dele vores erfaringer
• vokse sammen

Det er en fin liste og personligt kunne jeg sagtens blive bedre både til det ene og det andet, men den er på en måde også provokerende.

Har produktudvikling, økonomi, marketing, salg, supply chain, IT og indkøb også sådan en liste? Sidder der folk indenfor disse fagområder og laver tilsvarende anbefalinger? Det gør der måske, måske kender jeg bare ikke til det, fordi jeg ikke følger med i, hvad internationale supply chain guruer mener. 

Men jeg tvivler faktisk. Jeg tror, at de snakker om LEAN og processer og flow charts, hvis de snakker om noget.

De snakker om deres FAG. De taler om det, de brænder for. De taler ikke om, hvorvidt de overhovedet skal være der, eller om de er gode nok til at smøre deres relationer og vokse sammen og være businessagtige. Hallo! De er der for at få en produktion og en distribution til at køre. Det kan enhver vel forstå. 

Jeg ser dilemmaet i vores eksistens som det forhold, at vi har taget en del af ledelsesopgaven. Det er her, smerten kommer fra. 

Personaleafdelingen understøttede managementdelen og sørgede for, at alt det kedelige og/eller ekspertisenødvendige ledelsesarbejde blev godt udført. Alt var fint, rollerne var klare og der var ingen slinger i valsen. Men da HR afdelingen opstod, og jeg har stadig ikke fundet ud af, hvilket urdyb den egentlig kommer fra, var det underforstået, at nu skulle man understøtte leadershippet. 

Lige siden HR kom på banen som en udløber af personaleafdelingen, har der været ballade og identitetskrise. 

Shrinking core, expanding periphery

Ulrich ønsker med sin artikelserie (og med alt andet, han har lavet gennem årene, i øvrigt) at hjælpe os ud af identitetskrisen og bliver voksne, modne, selvledende HR afdelinger.

Måske skal der mere tid til. 

Måske skal der også flere investeringer til, men lige nu vover jeg pelsen og foreslår, uagtet jeg sandsynligvis bliver halshugget ved daggry, at vi gør noget mindre inkrementelt, og at HR omgående:

1. Giver ALT OPERATIONELT i områder som rekruttering og Employer Branding, ansættelsesret og løn, talentudvikling og organisatoriske surveys til rette vedkommende, det vil sige til dem, der har kompetencen/ledelsesmandatet/eksekveringssretten.
2. Vokser i rollen som strategisk makker - forretningsudvikling og organisationsudvikling er to sider af samme sag. 
3. Investerer det meste af HR budgettet i en analyseenhed, som kan kvalificere det strategiske arbejde.

Tilbage i HR er der kun en lille hård kerne, som udelukkende arbejder strategisk. 

Når HR afdelingen skrumper, er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at alle HR specialisterne forsvinder fra organisationen. De forsvinder bare fra HR. 

De forsvundne specialister har muligvis stadig en faglig tilknytning til HR, men i praksis arbejder de tæt sammen med deres rigtige sparringspartnere: 

• recruitere sammen med marketingfolk
• løn- og personalemedarbejdere sammen med andre administrative eksperter
• HRBP's sammen med linjeledere
• OD konsulenter sammen med den strategiske ledelse i virksomheden 

På den måde giver HR mening der, hvor meningen er og fodslæberne fra HR får et optimalt, fagligt miljø til at udvikle de kompetencer, der efterspørges i Deloittes undersøgelser. Hvis ikke det sker blandt dem, der kan eller bør kunne, kommer det ikke til at ske. 

Og som Ulrich selv siger:

Outside-in HR is based on the premise that the business of HR is the business.

Historisk versus moderne HR

Hvis du synes, mit forslag er for idiotisk, kan du i stedet trøste dig med, at Ulrich, som selvfølgelig har et langt bedre overblik end jeg nogensinde vil få, vurderer, at vi er på rette vej med det eksisterende set up.

Forskellen på traditionel HR, som er dem, der typisk bliver skældt ud, og moderne HR, som er dem, der typisk giver værdi, ser nemlig sådan her ud:

KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION

Jeg vil dog tillade mig at sige, at der er nogle af de moderne HR realiteter, der endnu ikke er trådt i kraft.

Så vidt jeg er orienteret.

***

Du kan læse Dave Ulrichs artikelserie her:

DEL 1
DEL 2
DEL 3

Abonner på bloggen:

Powered by

Drop HR chefen

I slutningen af juli måned meldte Airbnb, som i forvejen er et ganz cool forretningskoncept, at man dropper HR chefen til fordel for en Chief Employee Experience Officer.

Det er længe siden, at noget har givet så meget mening som det her påfund, ja, jeg vil gå vidt som til at sige, at jeg ikke kan mindes noget, der var så indlysende lækkert, siden Big Data og HR Analytics kom forbi. 

Selvfølgelig skal medarbejderne have én på opleveren ligesom kunderne skal. Ellers er der vel ikke nogen grund til at være der eller til at udveksle det ene eller det andet med virksomheden? Som jeg påstod i en post ovre på LinkedIn for nylig:   

(..) the CEO, the entry level staff member, the line manager and the customer all have one thing in common: They all want to have a great experience in doing business with the company.

Der er efter min mening ikke nogen grund til at adskille kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen, ligesom det efterhånden ikke giver mening at adskille virksomhedsbrandet og arbejdsgiverbrandet. Det er vel ikke to forskellige koncepter, vi arbejder med her:

Hos os tilbyder vi super fede oplevelser til vores kunder og en række helt igennem dårlige oplevelser til vores medarbejdere. 

Og vi forventer i øvrigt, at dem i den sidste kategori sørger for at udmønte løftet til dem i den første kategori.

Giver det mening?

99 % vil ryste på hovedet nu, men det er ikke desto mindre det, der foregår rundt omkring og på disse rundt-omkring-steder undrer nogle af lederne sig stadig over, hvorfor de satans medarbejdere ikke får tingene op at køre, når nu der er headsets, high fives, bonusser, dashboards og scoreboards, som alle oven i købet også kan se. 

Så er det nemlig også demokratisk.

EX chefen vipper HR chefen af pinden

Det har længe været et velkendt fænomen, at resultaterne af medarbejdertilfredshedsundersøgelser og resultaterne af kundetilfredshedsundersøgelser har en høj korrelation. Man behøver ikke at lave begge typer undersøgelser, men kan nøjes med den ene slags, fordi den ene variabel med stor sandsynlighed vil forudsige den anden. 

Sagt meget enkelt, så forudsætter verdensklasse kundeoplevelser en medarbejdercentrisk kultur, som sådan nogle som Zappos for eksempel bekender sig til.

Ikke at man behøver at gå hele vejen ligesom Zappos og implementere full blown holakrati, men selvom der på ingen måde er tale om en titel- og lederløs situation hos Airbnb, så er der også her tale om nogle cirkler:

Cirkler er populære for tiden og lige netop disse cirkler udgør tilsammen grundlaget for at skabe en fantastisk medarbejderoplevelse hos Airbnb og de er derfor EX chefens (EX for Employee Experience, og ja, jeg kan godt se, at den titel kan misforstås) primære fokusområder.

Nogle af de områder, vi normalt ikke arbejder med i HR, eller som kun er i periferien af HR radaren, er sådan noget som de fysiske omgivelser, den emotionelle oplevelse og den virtuelle oplevelse. 

Hos Airbnb har man nedbrudt HR siloen og kombinerer traditionelle HR discipliner som rekruttering og talentudvikling, som hører til i den intellektuelle oplevelsescirkel, med fagområder som marketing, Facility Service, teknologi og kommunikation. 

Selvom medarbejderoplevelsen er et forholdsvis nyt fænomen i HR verdenen, er kundeoplevelsen på ingen måde et nyt fænomen i marketing og salg, og det heldige er, at de to typer oplevelser spiller på samme register. 

HR kan altså med fordel – og det har jeg af denne og andre årsager opfordret til længe - slå pjalterne sammen med marketing, som, hvis det er en ordentlig afdeling, har tæt på hundrede procent tjek på kundeoplevelsen - sammen med salg og kundeservice og alle de andre, naturligvis.

De mekanismer, der skaber gode kundeoplevelser, er de samme, som dem, der skaber gode medarbejderoplevelser. Mere indviklet er det ikke.

Derfor er det forholdsvis enkelt at implementere gode oplevelsespraksisser, målrettet medarbejderne. Det, vi prioriterer at levere til vores kunder, er dybest set det samme, vi lægger vægt på, når vi designer grundlaget for at skabe verdensklasse medarbejderoplevelser. 

Hos Airbnb, en af de største, globale spiller på deleøkonomiens scene, lægger man vægt på, at de oplevelser, man ønsker at give sine kunder, spejles i medarbejdernes oplevelse af deres arbejdsplads. 

Airbnb er en portal for brugere over hele verden, som udlejer deres private boliger til privatpersoner, og for privatpersoner, som ønsker at opleve verden på en både billig og unik måde ved at leje rigtige menneskers boliger frem for at booke en lejlighed på et strømlinet og ultra iscenesat ressort på Mallorca, som jeg for eksempel lige har gjort.  

For at spejle kundernes længsel efter det autentiske, det bæredygtige og det personlige indretter man derfor arbejdspladsen som et privat hjem med bibliotek, køkken og nørdhule(?); man giver plads til fordybelse og meditation; man serverer global mad i kantinen; og man opfordrer sine medarbejdere til at give noget ekstra til samfundet i form af frivilligt arbejde efter eget valg i 4 timer om måneden. 

I arbejdstiden, naturligvis. 

Airbnb’s medarbejdere har også mulighed for at donere en del af deres indtægt til særlige hjælpeorganisationer og virksomheden vil matche beløbet med en tilsvarende gestus. 

Ikke et øje er tørt nu. Det er jeg sikker på. 

Men det sjove er, at Airbnb både har stor kommerciel succes og stor employer brand succes. Virksomheden er én af de højest ratede på Glassdoors hjemmeside, som, hvis ikke du har hørt om Glassdoor før, er en portal, hvor medarbejdere anonymt kan rate deres virksomheder, virksomhedernes ledelse og HR’s rekrutteringsprocesser, og som jeg slet ikke kan forstå, ikke findes i Danmark endnu.   

97 % af de medarbejdere, der ANONYMT har ratet Airbnb’s nuværende CEO, giver ham en topplacering.

Det er mange, når man tænker på, at vi her har at gøre med en gruppe, der ellers nok skal have noget at brokke sig over i de fleste situationer.

Ligesom kunderne.

Medarbejderoplevelsen

Hvad er en fed medarbejderoplevelse? 

Jeg vil foreslå, at man starter med at spørge sine medarbejdere frem for at tro, at man ved det hele i HR eller i ledelsen, men jeg vil alligevel vove pelsen og tillade mig at gætte på, at de fleste vil mene, det er cool, hvis arbejdspladsen grundlæggende er indrettet sådan, at vores behov for at være produktive og skabende tilgodeses. 

Det her med at sidde på en kontorstol 8-10 timer om dagen og glo ud på et eller andet betonhelvede, når man ikke glor på sin skærm (som man selvfølgelig gør i 95% af arbejdstiden, det er klart), er grundlæggende produktivitetshæmmende. 

Det samme gælder, når vi retter blikket indad. Enten er vi tvunget i isolation i et enmandskontor eller også er vi tvangsindlagt til støjhelvedet og den evige strøm af intimzoneoverskridelser i et storrumskontor.

Hvorfor skal det være enten-eller? 

Hvorfor kan det ikke være både-og?

Photo credit: snakeheadgames.com

I vores private boliger kan vi godt finde ud af at indrette både fælleszoner og alenezoner indenfor én og samme ramme. Hvorfor kan vi ikke finde ud af det i en kontorbygning?   

De fleste mennesker har behov for at være sammen og være alene i større eller mindre grad. Men ingen har behov for at være sammen hele tiden eller alene hele tiden. 

Medarbejderoplevelsen handler selvfølgelig også om andre ting end de fysiske rammer. Den handler om opgaver, der matcher ens kompetencer og ressourcer, gode samarbejdsrelationer, ordentlig ledelse, stolthed, transparens og alle de andre forhold, vi egentlig godt ved er vigtige, men som vi ikke rigtigt gør noget ved, fordi der altid kommer en antimobbepolitik eller en bad performance samtale i vejen.

Måske var det slet ikke nødvendigt at sætte alle de plastre på, hvis det fysiske og sjælelige miljø som udgangspunkt var tilpasset mennesker frem for maskiner?

***

Interessen for medarbejderoplevelsen kommer uden tvivl til at fylde mere i de kommende år end den har gjort i de foregående, og EX chefen er hende eller ham, der vil stå i spidsen for revolutionen af vores arbejdspladser.

Det her handler ikke om 1:1 samtaler, om HR programmer eller om understøttelse af diverse lederes strategieksekvering, men om at komme længere end til 1:1 samtalerne og understøttelsen af diverse lederes strategieksekvering (eller hvad vi nu skal kalde det).

Det her handler om at give plads til HELE mennesket. 

Selvom alt skal være datadrevet nu om stunder, så siger min mavefornemmelse, at hele mennesker performer bedre end halve.

Abonner på bloggen:

Powered by

Holakrati: vejen til helvede eller en fandens stor forretningssucces

Zappos, den amerikanske online retailer, er gået linen ud, eller også er det planken, sammen med deres CEO Tony Hsieh.  

I Zappos har de nemlig besluttet, at gå all in på en holakratisk governance model, som blandt andet betyder, at organisationshierarki, titler og ledelse, som vi kender det, afvikles, til fordel for cirkler, roller og autonomi. 

I foråret kunne man derfor følge skandalen/katastrofen/kontroversen, da 210 medarbejdere ud af 1.500 valgte at give Hsieh langefingeren og spadsere ud af etablissementet. 

Hvorfor?

Den ene forklaring

Det er ikke sådan lige til at svare på, men én af forklaringerne er, at Hsieh længe har været undervejs med at etablere et holakratisk organisationsdesign i Zappos, og at der nu blev sat turbo på processen med en 'rip the bandaid' approach.

A little pain for a lot of gain, kunne man også kalde det. 

Tony Hsieh meldte blandt andet ud til folk i Zappos, at:

Vores overordnede mål er ikke at være gode til holakrati, men at gøre Zappos til en fuldt ud selvorganiseret, selvledet organisation. 

For at udrydde det traditionelle managementhierarki vil der per 30. april 2015 ikke være nogen formelle ledere i organisationen.

Alle tidligere ledere vil beholde deres hidtidige løn indtil udgangen af 2015, selvom de traditionelle ledelsesopgaver forsvinder. En ny cirkel, som vi kalder 'Genopfind dig selv', vil blive dannet for at guide tidligere ledere til at finde nye roller, som matcher deres passion, evner og erfaring.

Du kan læse hele Hsiehs memo her.

Det er ikke alle, der kan leve med det her holakratihalløj, hvor der ikke er nogen jobbeskrivelser, ingen titler og ingen kroniske ledere. 

Det siger sig selv, ligesom det siger sig selv, at det ikke er alle, der er skabt til at kaste fyrre-halvtreds år ind i en topstyret organisation, hvor det (mest) er far og (noget mindre) mor, der bestemmer. 

Du ved, hvad jeg mener.

Den anden forklaring

En anden forklaring er, at Hsieh tilbød alle medarbejdere, som ikke ønskede at deltage i det flippede eksperiment, en fratrædelsesbonus, som, så vidt jeg kan bedømme, er generøs, når man sammenligner med normal, amerikansk praksis på ansættelsesområdet (ja, det amerikanske jobmarked mangler i den grad HK, Dansk Metal, Djøf, DI og DE til at holde bagen oppe på hinanden og hinanden oppe på det hele. Måske skulle man overveje at eksportere denne bundreelle, danske leverpostejmad til de noget uregulerede amerikanere?). 

Fratrædelsestilbuddet fra Hsieh til medarbejderne i Zappos var også bundreelt, og nogle kunne sagtens blive fristet af det gode tilbud uden egentlig at have en mening om holakrati som sådan. 

Eller cirkler. 
Eller en påfaldende mangel på ledere.

Det kan ikke afvises, at nogle simpelthen syntes, at Hsiehs tilbud var for godt til at være sandt og derfor måtte teste det i praksis.

Karrierekilleren

Alle engelsksprogede medier, der beskæftiger sig med business, og jeg mener ALLE, flød over med historier om, at Zappos måtte sige farvel til:

14 procent af deres medarbejdere

og det er også mange, men ingen gjorde sig den ulejlighed at undersøge HVEM, der forlod biksen. 

Tilsvarende tænkte ingen særligt længe over, at 86 procent af medarbejderne, herunder 93% af de detroniserede ledere, tilsyneladende valgte at blive i kaosset af cirkler og gruppemøder, som, og det ved alle, er en stensikker karrieredødsmaskine. 

For hvem vil ansætte én, der kommer og siger, at hun har været med i 43 cirkler, men som ikke har en eneste titel?

Hvordan skal recruiteren og rekrutterende leder ranke folk, der ikke har en titel? 

Kom ikke titelløs, siger jeg bare. Med al respekt, og det mener jeg, så er nogle af dem (men ikke alle), der sidder med mandatet, viljen og lysten til at ansætte, ikke kommet ret meget længere end til 'erfaring fra en lignende stilling', 'en uddannelse på masterniveau' eller 'en HD i regnskab', sandsynligvis suppleret med en eller flere af skærpelserne:

• Top 1% på årgangen (for så ved vi, at du er god til at tilpasse dig et givent apparats skrevne og uskrevne regler og at du kan svare på det, der bliver spurgt om.)

• +10 års brancheerfaring (for så ved vi, at du er ligeså stillestående som resten af os.)

• Minimum 7 års erfaring i en ledende rolle (for så ved vi, at du sandsynligvis ikke kan lede ret meget eller ret mange, da størsteparten af alle eksisterende ledere er fejlrekrutteret.)

• Erfaring fra en global organisation med høj kompleksitet (for vi er ikke vilde med, at folk kommer og tror, at man kan gøre tingene enkelt.)  

Frygten er reel.

Ingen vil have nogen, der flipper rundt i nogle cirkler sammen med nogle andre hippier og får ting til at ske. For at man har været med til at drive én af verdens mest succesrige online retail virksomheder er ikke relevant.

Det er simpelthen en sidebemærkning sammenlignet med de titler, der burde have stået på CV'et. 

Medarbejdercentrisme

Når Zappos' holakratiflip er lig med karrieremæssigt selvmord, hvad er det så, der får så mange til at blive hængende, når alt kommer til alt? 

Måske er det Zappos' medarbejdercentriske kultur. 

Kulttosserne i Zappos tror nemlig, at vejen til kundernes hjerter løber gennem de mennesker, som kunderne er i kontakt med. Og de tror på, at frie, voksne, værdsatte individer er de bedst egnede til at møde andre frie, voksne, værdsatte individer.

Jeg har hørt om nogle få, men ikke mange, der ligesom Zappos eksperimenterer med at overlade beslutningskompetencen til de frontline medarbejdere, der løbende møder virksomhedens kunder, fremfor til dem, der fortrinsvis møder kunderne som en abstraktion på et dashboard. 

Hvordan kom det nu i stand?

Ja, en eller anden, måske var det én, der var blevet ansat ved en fejl den dag, rekrutteringssystemet var ude af drift, gjorde sig den antikarrierefremmende tanke, at frontline medarbejderne måske har bedre forudsætninger for at finde de løsninger, der gavner både kunder og virksomhed mest. 

Det har kanaljen på hjørnekontoret ikke på samme måde, selvom han er dygtig. 

Fri hash og vindmøller
    
Zappos er ejet af Amazon, som har givet grønt lys for alle Hsiehs mystiske, nogle vil sige kultiske, idéer. Amazon er, så vidt jeg er orienteret, hard core business. Der er ikke meget lejrbål og guitarsang der. 

Til gengæld er der en gennemolieret maskine, som ved siden af al sin effektivitet og profitskabelse, ikke er bange for at eksperimentere - også selvom det skulle involvere lejrbål og guitarsang. Og droner.

Eksperimenter, nysgerrighed, kritisk tænkning, dumme spørgsmål, risikable investeringer og deciderede fejl - at tillade og fejre alt det er forudsætningen for at forblive i live, forudsætningen for at være i business, også om halvandet år. Kontinuerlig innovation i alle hjørner, produkter og processer er den eneste kendte metode til at sikre fortsat relevans. 

Og kærlighed, selvfølgelig. Kærlighed holder altid. 

Ingen ønsker at lave en Kodak, selvom det desværre stadig er det, der sker hver eneste dag. Det er ikke nok at sige, at man er en first mover (eller anden-tredje mover, for det er egentlig også godt nok, selvom jeg ikke har set nogen brande sig på at være tredje mover endnu: her er der et uudnyttet, blåt brandingocean, skulle jeg mene). 

Hvis man SIGER, at man er first mover og fremme i de velpudsede sko, skal man også VÆRE det, GØRE det. 

Det samme gælder virksomhedens mission og værdier. Drop de dumme slogans, som I alligevel har fået lavet ude i byen, og som ikke siger en skid om, hvordan det virkelig er at være sammen med jer som kunde, som leverandør eller som medarbejder, og koncentrer jer i stedet om, hvad I faktisk laver, hvad I faktisk tror på og hvordan vi faktisk kan forvente at møde jer.

Fri hash og vindmøller og nogle milliarder

Det er det, Zappos gør lige nu. De går planken ud for det, de tror på. Men de snakker også en hel del om det. Der er mange sparede marketingmilliarder i Hsiehs game.

Amazon købte Zappos i 2009 for det, der svarer til lidt over 8 milliarder danske kroner. Det er ikke en investering, som man bare vil trække på skuldrene af og lade sejle op ad åen. Derfor vil det nok være dumt at afvise de holakratiske armbevægelser uden videre. Jeff Bezos, som er grundlægger af og CEO i Amazon, hopper ikke med på hverken Zappos' eller andres galejer, medmindre der er penge eller prestige i det. Og helst begge dele.        
   
Jeg kan ikke være sikker, men mit gæt er, at Amazon og Bezos lige nu sidder og følger med i, hvad der foregår ovre hos Zappos. Bliver holakratiorganisationen katalysatoren for en endnu større forretningssucces, vil Amazon sandsynligvis adoptere nogle af de elementer, som er mulige at overføre fra én organisationskultur til en anden samtidig med, at de vil glæde sig over den kommende indtjening. 

Amazon har tidligere implementeret nogle af Hsiehs kontralogiske HR idéer, blandt andet et stående tilbud til alle nyansatte om, at de kan fortryde ansættelsen any time indenfor de første tre måneder og tage et par tusinde dollars med sig ud. 

Fordelen er, at man slipper af med de halvlunkne, før de går hen og gør livet lunkent for alle andre. Og man sender dem samtidig af sted med et budskab, som de vil fortælle andre om, og som mange af dem, der hører om det, vil synes er dessus cool.

Jeg fortæller om det nu, og måske synes du også, det er sejt.

****

Om vi kalder det holakrati eller noget andet, er ikke vigtigt for mig. Hvad der derimod er vigtigt, og det er det så langt fra kun for mig, er, at vi forstår at skabe og drive nogle organisationer, hvor dem, der kan og vil forandre verden, gider være.   

Dette er den største og dybeste og væsentligste forretningsudfordring i de kommende år for alle typer virksomheder, kommercielle som ikke-kommercielle, og det gælder uanset hvad Deloittes, PwC's og Boston Consulting Groups globale research ellers viser.

Det ER det vigtigste. 

For hvis ikke vi kan forføre dem, der vil mere end at gå på arbejde, til at besøge og blive i vores organisationer i mere end fem minutter, går de ud og laver noget for nogle andre, starter noget selv eller laver andre numre, som vil irritere os mere end at lave en organisation, hvor de kan få plads til at udfolde deres talent.

Måske koster det os jobbeskrivelserne, måske koster det os titlerne, måske koster det os personalehåndbogen, måske koster det os de kendte monitoreringssystemer - men så må vi betale det, det koster.

Ligesom Tony Hsieh betaler folk for at smutte.

A little pain for a lot of gain.

Du kan læse mere om holakrati her.

Abonner på bloggen:

Powered by

Brænd personalehåndbogen

'Jeg brændte engang personalehåndbogen og dansede på bålet', indledte jeg for nylig mit oplæg til en event for HR professionelle. 

Ingen reaktion, bortset fra en kollektiv, tom stirren, som fortalte mig, at jeg var mere end almindeligt kedelig.

Jeg ignorerede deres glosuppe og fremturede:

'Hvorfor skal vi have en personalehåndbog på 100 eller 200 sider for at voksne mennesker kan omgås på en arbejdsplads, når børn i 5. klasse kan nøjes med 7 leveregler?'

Nu begyndte de at bevæge sig lidt på stolene. Trods alt.
Det havde de sådan set ikke overvejet, men det kunne da godt være, at det var lidt spøjst, nu når man ordentlig tænkte efter.

Og når man nu var i gang med at tænke ordentlig efter, kunne man ligeså godt finde nogle gode forklaringer på, hvorfor vi har en personalehåndbog og hvorfor den er god at have:

'Personalehåndbogen beskytter medarbejderne mod dårlige ledere', var der omsider én, der sagde.

En anden supplerede: 'Personalehåndbogen er der for at skabe lighed, sådan at der gælder de samme regler for alle og ingen får særlige fordele.'

'At skrive reglerne ned i personalehåndbogen gør, at ledere og medarbejdere selv kan finde oplysningerne. Så behøver vi i HR ikke at svare på de samme spørgsmål hele tiden', svarede en tredje. 

Men ingen af disse tre bud er hele sandheden om personalehåndbogen, selvom de er gode hver især, for personalehåndbogens egentlige styrke og formål her i livet er:

den er HR afdelingens bedste cover my ass værktøj. 

Den gør livet nemmere for os. 

Den giver os et lifligt, juridisk forspring.

Hvis personalehåndbogen ikke er der, hvordan skal vi så slippe af med:

• dem, der ryger på toilettet, hvilket åbenlyst er ulækkert og taberagtigt
• dem, der melder sig syge kvart over ni, når man skal gøre det inden ni
• dem, der SMS'er i stedet for at ringe og enhver ved, hvor nemt det er at pjække gennem en SMS
• dem, der tror, at de kan slippe af sted med at opdatere deres status på Facebook i arbejdstiden, hvor vi har købt og betalt for deres fulde medlemskab af vores kult
• dem, der ikke følger kommandovejene, men adresserer kassen skråt oppe til venstre i organisationsdiagrammet, når enhver ved, at det kun er lovligt at bevæge sig horisontalt og vertikalt INDENFOR SAMME SILO. 

Al denne dårskab. Al denne utroskab. Al denne illoyalitet. 

Personalehåndbogen er opfundet for at fikse det hele. 

Når bare vi har skrevet det hele ned på en tilstrækkelig uinspirerende og kønsløs måde, gør folk, som der bliver sagt, og hvis ikke, er det nemt at slippe af med dem. 

Personalehåndbogens ord er nemlig lov.  

BS

Det er en gang BS, og du ved det. Du ved det ligeså vel, som jeg ved det. Det eneste, der behøver at stå i en personalehåndbog, er:

Behandl andre som du gerne selv vil behandles.
Handl altid i virksomhedens bedste interesse.

Det er ikke at behandle andre ordentligt at ryge på toilettet, hvor de skal ud, efter man har lagt en dyne af Prince-dunst ud over det hele.
Det er ikke at behandle andre ordentligt at chikanere og mobbe dem. 
Det er ikke i virksomhedens interesse at drikke sig fuld i arbejdstiden. 
Det er ikke i virksomhedens interesse at skrive på Twitter, at ens chef er en narrøv og at de produkter, man sælger, stinker.

Helt ærligt. Det kan enhver da regne ud. 

Hvis ikke man kan regne det ud, er man ikke egnet til at være på en arbejdsplads. 

Dem, der har brug for en personalehåndbog til at fortælle dem om ordentlig, voksen adfærd for at have en ordentlig, voksen adfærd, har et alvorligt problem.

Som jeg tvivler på, at en personalehåndbog kan løse.

Dermed ikke være sagt, at regler ikke er til for at blive brudt, for det er nemlig lige præcis det, de er. Jeg har selv bidraget til (mindre) lovbrud et par gange og selvom jeg nu kommer ud af skabet som en dårlig rollemodel, håber jeg, at mine små fodfejl og mine deraf afledte bekendelser tjener et greater good.

Det bilder jeg mig i al fald ind, at de gør.

Dress code 

Mens jeg var i et HR job i en større, dansk detailkæde, besluttede den adm. direktør, at alle os hængerøve, der var ansat på hovedkontoret skulle ud at arbejde i butikkerne.

Sådan rigtigt arbejde.

Vi piger og drenge fra headquarters rystede på hovedet, men rettede ind, of course (bortset fra løndamerne, som alle er født med et genstridigt og ubøjeligt temperament).  

Første gang jeg mødte frem til sådan et praktikophold i en butik, stod alle mand ret ved kasseøen. Der manglede kun en rød løber. Jeg kom sejlende ind på mine 12 cm høje hæle, og jeg lagde godt mærke til, at nogle af dem skottede til mine sko, men det var nok bare fordi, de var misundelige.

Efter en time var både jeg og min arrogance færdige. For mine fødder gjorde ondt som bare pokker. 

Heldigvis havde jeg et par klipklapper i bilen, som jeg hentede og tog på. At man ikke måtte have klipklapper på i butikkerne i følge en eller anden dødsyg personalepolitik, som jeg sandsynligvis selv havde lavet, blev jeg nødt til at ignorere.

Hvis jeg skulle være effektiv, som på sin vis forudsatte et både opretstående og mobilt legeme, i yderligere 9 timer, var det ikke menneskeligt muligt at klare opgaven på anden vis.

Jeg brød altså reglerne og lærte følgende:

• nogle gange er det nødvendigt at bryde reglerne, når reglerne hindrer én i at udføre ens arbejde på bedst mulig vis

Og så snakker vi ikke mere om den mandlige ansatte, som kontaktede mig for at mene, at hans sædkvalitet blev alvorligt forringet af personaletøjet. 

Det var ikke luftigt nok. 

Så at sige. 

Dovne medarbejdere 

Normalt står der ikke meget om dovne medarbejdere i en personalehåndbog, men det gør der om de andre typer - de syge, de stressede og de nedbrudte. Nogle ledere mener imidlertid, at der er et sammenfald mellem den førstnævnte kategori og så de tre sidste. Derfor står der indirekte en masse om de dovne medarbejdere (pjækkerøvene) i personalehåndbogen.

Til gengæld står der ikke noget i personalehåndbogen om, hvorfor det er fedt at være ansat hos os, hvorfor det er fedt at komme på arbejde hver eneste dag og hvorfor det er fedt for vores kunder, at vi arbejder på sagen. 

Der står ikke noget om, hvorfor vi slæber os på arbejde, selv når vi har et brækket ben eller en lungebetændelse. 

Nej, det skriver vi ikke noget om, for vi ved det nok ikke, men vi skriver en hel masse om konsekvenserne, hvis folk pjækker, er syge for længe eller ikke får sendt en tro-og-love- erklæring frem på, at de er syge, når de er det. Vi skriver også noget om konsekvenserne, hvis man kommer for sent eller går i klipklapper i arbejdstiden.

Min store pige, som går i 2. g, har netop fået et studiejob. Som phoner. Vor herre bevares, tænker du måske, men jeg vil skynde mig at sige, at de unge har brug for joberfaring inden de kommer ud i et rigtigt job. Ellers skal vi have personalehåndbogen volumen 1, 2 og 3, før det hele ender, for den generation, hun tilhører, ved ikke en skid om, at man skal bøje nakken for dem, der har det dyreste slips i lokalet. 

Disse unge mennesker tror stadig, at det er deres præstationer, der bærer dem frem, skolet af uddannelsessystemet og valgretten ved middagsbordet, som de er vokset op med. De tror, at meritokratiet også findes i den virkelig verden.

3 strikes og en lussing

Men det gør det ikke. Ikke udenfor Silicon Valley, i al fald. Til gengæld findes der et mistillidsvotum, som er den dybe strøm i både personalehåndbogen og nogle ledelsespraksisser.

På min datters nye arbejdsplads har manageren for det phoner-team, hun tilhører, netop indført et nyt system:

3 strikes og en advarsel  

Jeg er grøn af misundelse over, at jeg ikke selv har fundet på det, men det er jo bare typisk, at innovationen i virksomheden ikke kommer fra HR afdelingen. 

Det, som systemet går ud på, er, at når man laver en fejl, får man en strike. Tre strikes udløser en advarsel og yderligere tre strikes et los bagi. Så ved man ligesom, hvor man står, og heldigvis er der markant flere strikes til rådighed end der er tilgodehavende klip på mit kørekort.

Det forlyder, at det nye strike system skal skrives ind i personalehåndbogen næste gang, den skal revideres. Så gælder systemet nemlig ekstra meget samtidig med, at andre også vil få glæde af det.

Jeg savner personaleafdelingen

Det kunne være, at vi snart skulle finde på noget fornuftigt at foretage os. Jeg foreslår, at vi starter med at lytte til disse stemmer:

'Jeg føler mig inautentisk og overvåget på min arbejdsplads.'

'Jeg savner personaleafdelingen.'

'Jeg er dødtræt af at arbejde i en stivnet organisationsstruktur under en flok indavlede chefer.'

'Jeg føler mig overkvalificeret og dødkeder mig, når jeg er på arbejde.'

'Jeg kan ikke pejle længere. Kompleksiteten i vores processer stiger og stiger og det forventes, at jeg altid står til rådighed.' 

***

Lad os nu fokusere på det, der er vigtigt, det, der sikrer vores virksomheders bæredygtighed, konkurrenceevne og forretningsskabelse langt ud i fremtiden. 

Lad os nu designe nogle organisationer, folk gider være i.

Vores formål er ikke at få en plads ved bordet. Vores formål er ikke at understøtte mystiske ledelsessystemer. Vores formål er ikke at lave personalehåndbøger. Vores formål er at skabe en kultur, hvor folk kan trække vejret, udfolde deres talent og være stærke og kompetente.

Og derfor lave god business.

Og lad os samtidig holde op med at gøre det indviklet, som egentlig er ret simpelt. Hvis vi skal være helt ærlige, ved vi jo godt, hvor uindviklet det hele er: folk gider være et sted, hvor der er rart at være.

Så enkelt er det.

***

Her på falderebet kan jeg betro dig, at det udløser en strike, hvis min datters manager læser blogposten her. Men om det bliver hende eller mig, der får den, er jeg ikke helt sikker på.

I'll let you know.      

Abonner på bloggen:

Powered by

Fremtidens arbejdsplads

På Twitter har min nyhedsstrøm i 2015 været domineret af to bestemte hashtags, nemlig #futureofwork og #futureofhr. Alverdens futuristiske begavelser deler tanker, artikler, meninger og forudsigelser om fremtidens arbejdspladser og som en afledt strøm: fremtidens HR funktioner. 

Vi er i en brydningstid. Man kan kalde det gamle og det nye verdensbillede for mange ting, men jeg tror ikke, at det nye som sådan er drevet af 'sharing', 'collaboration', 'social' og alt med et foranstillet 'crowd'. Disse gode fænomener følger med, men det, der sætter det hele i bevægelse, er den teknologiske udvikling. Det er teknologien, herunder ikke mindst internettet, der muliggør de nye forretningsmodeller, de nye finansierings- og produktudviklingsmetoder og de nye samarbejds- og ansættelsesformer.   

#Tech

Der er nogle ting, som vi ved med sikkerhed, men der er flere ting, vi kun kan gætte om.

Én af de ting, vi er næsten helt sikre på, er, at teknologien kommer til at revolutionere vores arbejdsliv i et omfang, som ikke tidligere er set. 

Dels er der IBM's Watson og alle de andre lærende maskiner, som ikke længere nøjes med at supplere menneskelig arbejdskraft på rutineopgaver og manuelle processer, men som også begynder at overtage jobs, der fordrer en udstrakt grad af kognitiv kapacitet og dømmekraft (du kan teste om dit job er i farezonen her) og dels er der hele wearable sektoren, for eksempel Google glass, iWatches, sociometriske badges og indoperede chips. Og der, hvor alle vores og tingenes interaktioner med hinanden og med internettet opsnappes, bearbejdes, fortolkes og fremskrives, er der Big Data, Predictive Analytics og Internet of Things, som før det overhovedet er kommet ordentligt i gang allerede er ved at ændre sig til noget endnu mere brugbart, nemlig Internet of Me. 

Det er nogenlunde, hvad vi ved. Hvad, vi ikke ved, er, hvordan teknologien kommer til at påvirke vores samfund, vores arbejdsmarked, vores jobs og vores menneskelighed.

• Skaber teknologien massearbejdsløshed?
• Uddør middelklassen, fordi der kun er lav- og højkompetencejobs tilbage og hele midtersegmentet overtages af algoritmer?
• Er min fremtidige chef en robot?
• Har jeg i 2020 en chip indopereret i røven, som registrerer mine hjernebølger, mine sociale interaktioner, mit helbred og mine fysiske bevægemønstre?

For mig er der ingen tvivl om, at teknologien bliver et langt mere integreret og naturligt element i vores daglige arbejdsprocesser i fremtiden. Vi vil bære den, bruge den, samarbejde med den og få en dybere forståelse af os selv og vores omgivelser gennem teknologien. Menneske og maskine smelter sammen og det vil være naturligt for os at monitorere og optimere os selv gennem de data, vores udstyr lagrer, ligesom det vil vil være naturligt for os at dele disse data med andre, som for eksempel vores arbejdsgiver.

#Mennesker
   
Men denne sammensmeltning vil også skabe en dyb længsel efter noget andet. Efter menneskelige relationer og menneskelig kontakt. Menneskelighed vil blive en mangelvare, en delikatesse, som nogle vil være villige til at betale for.

Vores social medie fællesskaber, robotstyrede processer og self service løsninger vil skabe digitale relationer, som har alle de intellektuelle aspekter med og den intellektuelle behovsdækning på plads, men som mangler sanseligheden og den rå, menneskelige oplevelse af den anden. 

Snart vil supermarkeder være tømt for butiksfolk, taxaer tømt for chauffører og økonomiafdelinger tømt for bogholdere.  

Vi har i princippet brug for varer, for transport og for overvågning af likviditeten. Vi har ikke behov for folk.

Eller har vi?

Nogle gange har jeg på fornemmelsen, at vi undervurderer vores behov for menneskelig kontakt. Et behov, der kræver mere end antallet af likes på Facebook. 
  
Og det er præcis denne undervurdering, som nogle smarte mennesker inden længe vil kapitalisere på, hvilket man ikke kan bebrejde dem.

Menneskelig kontakt bliver en mangelvare. Når vi har effektiviseret og digitaliseret alt ned til mindste cm2, vil markedet efterspørge det, der opstår, når mennesker blandes ind i noget sammen. Og dem, der kan tilbyde dette menneskerum, dette effektive spild af tid, hvor der er biologi, føleri og andre ukorrekte ting involveret, vil tage sig godt betalt.  

#Arbejdsliv

Virksomhedernes kerne vil skrumpe, mens perferien vil vokse. Det betyder, at man vil have langt færre fastansatte medarbejdere og langt flere eksterne samarbejdspartnere, outsourcingpartnere, konsulenter, projektansatte og så videre. 

Fremover handler det ikke om at råde over eller eje ressourcerne, men om at have adgang til ressourcerne. I en VUCA verden er ressourcebehovet fluktuerende, både hvad angår omfang og indhold, hvilket betyder, at det er nødvendigt at have en fleksibel ressourceallokeringsstrategi. En sådan fleksibilitet er vanskelig at opnå gennem en skare af fastansatte hængerøve, hvorfor man efterspørger en til enhver tid optimal kompetence- og ressourcetilførsel gennem andre kanaler, andre platforme, som tilbyder midlertidig og topspecialiseret arbejdskraft.

Vi bliver alle frie agenter. 

Det er løftet til os. The downside, for det er der altid, er, at nogle af os også bliver lidt ufrie. De af os, som ikke er supertalenter, kommer nemlig til at kæmpe for hvert et gig. Vi vil ikke komme sovende til noget.  

PwC har for nylig lavet en global undersøgelse (The Future of Work - A Journey to 2022) af forventningerne til fremtidens arbejds- og HR-liv. På basis af svarene har PwC identificeret tre sandsynlige fremtidsscenarier, som kaldes den blå, den grønne, henholdsvis den orange verden.

Her kan du se de mest afgørende forskelle på de tre verdener:

Frit adopteret efter PwC's The Future of Work - A Journey to 2022

De tre verdener udelukker ikke hinanden, men vil efter al sandsynlighed sameksistere, i al fald i en årrække. Spørgsmålet er blot, hvor meget de hver især kommer til at fylde. Hvor mange markedsandele hver verden kommer til at tage.

Lige nu er tendensen, at den grønne verden rykker frem, men at den orange verden rykker endnu mere.

#FremtidensHR

Jo færre mennesker, der er ansat, og jo flere robotter eller eksterne partnere, der driver forretningen, desto mindre relevant synes HR at blive. 

Som institution er HR derfor mest udsat i den orange verden. I den blå verden kan vi til gengæld være helt trygge, for her møder vi alt det velkendte, korporate halløj, og i den grønne verden er der også forholdsvis sikkert, for som en aflægger af en NGO, hvor man melder sig ind i en kult ved ansættelsen, er den grønne organisation et sted, vi før har været og hvor vi ved, hvad vi skal. 

I den grønne verden vil HR primært arbejde med culture og brand, mens vi i den blå fortrinsvis vil arbejde med regneregler og performance. Endelig står vi i den orange verden i spidsen for dannelsen af virtuelle samarbejdsmiljøer og for sourcingen af de rette samarbejdspartnere til organisationen. 

Og nu opstår spørgsmålet:

Hvor er den fjerde verden, hvor vi både er frie og trygge, både arbejder analytisk og intuitivt, både bruger teknologien og hinanden og både skaber kommercielle resultater og samtidig opfører os ordentligt?

Her er overblikket over fremtidens HR funktion i de tre verdener:

Frit adopteret efter PwC's The Future of Work - A Journey to 2022

Jeg skal ikke gøre mig klog på, hvilken verden, der tager over, men det kan jo også være, at PwC har overset noget eller har glemt at tænke noget. For de tre verdener tager alle udgangspunkt i noget, vi ved nu, noget, vi kan observere, analysere og kategorisere, noget, som allerede findes i vores omgivelser, i vores virksomheder, i vores HR afdelinger.

På den måde er The Future of Work mere en historisk rapport end noget andet.

#FremtidensHR2

Selvom jeg på ingen måde har adgang til data af de dimensioner, som PwC har, vil jeg alligevel tillade mig at give et andet bud:

En intens og omfattende automatisering af en stor del af de nuværende, organisatoriske forretnings- og arbejdsprocesser bliver en realitet. Uanset om man er på blå, grøn eller orange stue. Eller ude i gården. 

Robotterne vil med andre ord befri os fra robotarbejdet.

Vi bliver bedre til at arbejde evidensbaseret og diagnosticere, identificere og træffe de rette beslutninger, men samtidig med, at vi arbejder med massen, fællesnævnerne og arten som helhed, falder det os pludselig ind, at de robotiserede mennesker har forladt vores segmenteringsmodel. 

Derfor går vi i 1:1 mode, hvor mennesker i alle afskygninger, kunder, medarbejdere, HR damer og frie agenter, mødes og anerkendes, hvor de er.   

HR udfases i sin nuværende form. De transaktionelle opgaver lægges i periferien og de ledelsesmæssige opgaver overdrages til lederne. Det sidste er nødvendigt, da man opererer i et langt mere rollebaseret organisationsdesign og lægger strukturen, der er båret af titler og kasser, bag sig som en historisk interessant, men i en aktuel kontekst uanvendelig, idé. 

Organisationsdiagrammet udgår og vi slipper omsider for den manglende elasticitet, det har påført vores organisationer gennem årtier.

Den største opgave for fremtidens HR funktion bliver at samle organisationen, tænke holistisk om organisationen og samarbejde med hele organisationen. Uanset om man arbejder i siloer eller i et holakrati, vil man altid mene, at netop vores plet (projekt, afdeling, agenda) på jorden er den vigtigste af alle pletter, der nogensinde har eksisteret. Derfor vil der være brug for en uafhængig ven af organisationen og organisationens formål, som ser det som sin vigtigste rolle at tjene det større hele.   

Vi kan kalde det HR eller vi kan kalde det noget andet. Det er sådan set lige meget for mig, så længe nogen tager sig af det.

***** 

Hvis du, apropos arbejdslivet, interesserer dig for den globale engagementskrise, kan jeg anbefale en artikel på HR Caseforum, som blandt andet handler om, at engagement og commitment er to forskellige ting, men som også handler om den tætte relation mellem engagement og ledelse. 

Relationen mellem ledelseskvaliteten og engagementet, som blandt andet Gallup har bidt sig fast i struben på, og som mange af os HR praktikere, som ikke er ansat i internationale konsulentvirksomheder og som generelt ikke har nogle data af nævneværdig karakter, nok alligevel i et par århundreder har haft på fornemmelsen var til stede, er så intim, at det hele ligesom begynder at snerpe til i en bestemt retning.

Det var en meget lang sætning og du kan læse den noget strammere artikel Danskerne går foran i europæisk engagement her.

Hvis alt det med surveys og statistikker og visualiseringer og HR blogs bliver en anelse for tungt for dig, kan jeg ikke bebrejde dig. Så hvis du ikke gider læse mere om, hvad der holder HR folkene vågne om natten, så har jeg i stedet 30 sekunders underholdning, som handler om Forventningerne til den HR professionelle.

Abonner på bloggen:

Powered by