Komplottet mod HR

Hvor er den danske HR debat?

Og er det sandt, som en konsulent betroede mig for nylig, at HR miljøet i Danmark er langt mere lukket og, vil jeg tillade mig at tilføje, også langt mere homogent, end i andre dele af verden?

Og hvis ja, hvorfor mon?

Er det fordi, vi er mere diskrete end andre? 
Mere enige end andre? 
Mindre passionerede? 

Jeg tror det nu ikke.

Men hvorfor så?

Andre steder på kloden er det mere almindeligt at have en modig, åben og levende HR debat og det er også derfor, jeg jævnligt tjekker ind på The Tim Sackett Project og Steve Boese's HR Technology. Ud over skarphed får man god underholdning af de to herrer.

Det får man også hos Laurie Ruettimann, som i USA er en kendt HR dame - MED katte, naturligvis - og stifter af sitet Punk Rock HR, som af Forbes blev udnævnt til at være blandt de 100 bedste websites for kvinder (gad vide, om det er en anerkendelse eller en fornærmelse? Hvorfor ikke blot et af de bedste websites?). 

Ruettimann publicerer ofte og med blandet kvalitet (det handler meget om katte), men da hun for nylig lancerede en e-bog ved navn I Am HR: 5 Strategic Ways to Break Stereotypes and Reclaim HR blev jeg nødt til at investere de 5 dollars, det kostede, for at finde ud af, hvad fruen havde på hjerte.

5 dollars er ikke mange penge, men prisen afspejler varen meget godt, da der ikke er kolossalt meget substans i bogen. Jeg tror faktisk, at jeg læste den fra ende til anden på omkring et kvarter. Men Ruettimann har nogle vidunderlige betragtninger og oneliners, som gør bogen pengene værd og som gør, at jeg vil omtale den her.       

Efter en kort introduktion af sig selv (men alligevel ligeså lang som bogens øvrige kapitler) stiller Ruettimann det afgørende spørgsmål:

Why does everyone hate HR and how can we fix it?

Det er to gode spørgsmål, som fortjener et godt svar.

Det noget overraskende svar på den første del af spørgsmålet finder Ruettimann i Deloittes Human Capital Trends 2014 undersøgelse, som du kan læse mere om her. I undersøgelsen siger verdens CEO's (blandt andet), at deres HR funktioner underperformer i svær grad. Det, som Ruettimann lægger mærke til, er, at virksomhedslederne mener, at HR ikke slår til og at disse meninger ikke samtidig bakkes op af nogen form for dokumentation.   

At nogen mener noget, gør det ikke til sandhed. 

Jeg kan for eksempel mene, at jeg er hamrende god til at lave finansielle forecasts eller at jeg er et perfekt match til George Clooney. 

Men det er ikke sikkert, at en Talent Acquisition Specialist (som de hedder for tiden) eller George Clooney tilslutter sig min mening.

Og her stopper det ikke. For Ruettimann mener (ja, hun mener også ting), at konsulentbranchen, herunder Deloitte med deres undersøgelser, har samlet sig i et komplot, vendt mod HR. Og det gælder både store og små konsulenthuse. 

Sådan foregår det:

A consultant meets your CEO and says, “Look at our statistics. HR all over the world is failing! I bet your HR department is failing, too. Your VP of HR doesn’t look like you. She doesn’t act like you. She doesn’t know you like we know you. C’mon, man. We were in the same fraternity. If you hire my firm, you will get an experience that reflects your culture and your values.” 

And your CEO is like, “Yeah, you’re white and tall and you look like me. Let me write you a check.”


Selvom jeg ikke er specielt paranoid, har Ruettimann selvfølgelig fat i noget her, som handler om tryghed, genkendelighed og spejling. 

Jeg tror ikke på et verdensomspændende konsulentkomplot, men jeg tror på, at mange CEO's hyrer en konsulent, fordi de ser en ekspertise, som i mange tilfælde faktisk også er til stede. Det må vi ikke glemme. Konsulenten tilbyder en ydelse, han og hans bagland kontinuerligt har haft mulighed for at raffinere gennem årtier, mens HR damen på gangen nedenunder har øvet sig i at kunne det hele bare nogenlunde gennem samme årtier.

I konsulenten ser de øverste skabninger i fødekæden formentlig også en makker, som minder langt mere om dem selv end den der besynderlige skabning med de fornuftige sko og de knælange nederdele, for ikke at tale om den undslupne luksuspædagog med håret og de mønstrede silketing.

Det er ikke engang lyv og Ruettimann har fat i noget, som er større end HR, men som det vil være for vidtrækkende at gå ind i her, for så skal vi også tale om kønnet, og det vil jeg meget gerne, men det bliver ikke i denne omgang.

Ikke desto mindre har konsulenterne en absolut fordel, som er, at de er mere specialiserede i det, de laver, end den interne HR funktion. Det vil sige, at de på sin vis er dygtigere.

Måske har de også en fordel i, at de (fleste af dem) er mænd og at de klæder sig som CEO'en.

De skal jeg ikke kunne sige.

Men come on. 

Mange af os kan ikke konkurrere på nogle af de to parametre - og derfor skal vi måske bare lade være. 

Den nye HR funktion

En sen aften, hvor jeg åbenbart ikke havde andet at lave, satte jeg mig for at tegne Den nye HR model. Jeg ville lave en model, som gav mening i forhold til de både ændrede og skærpede krav til HR funktionens leverancer, fordi jeg tror på, at meget af det opgave- og idémæssige vraggods, vi slæber rundt på, skyldes en dum og forkert organisering (+ et dumt mindset + forkerte kompetencer).

Jeg satte mig frisk til papiret, eller også var jeg halvtræt, men jeg fik i al fald lavet en model, som på mange måder var et godt udgangspunkt.

Modellen er her:

Jeg var godt tilfreds med mit arbejde og sad og nød det hele lidt, men pludselig slog det mig, at det også kunne være sjovt at sætte et færdighedsudgangspunkt op for hvert område.

Men så kom det hele til at se sådan ud:

Det sidste, jeg gjorde, var at strege "HR" i toppen af papiret, så hele tankespindet i stedet kom til at hedde Den nye model.  

For HR folkene var egentlig ude af billedet. 

I stedet var der en lang række fagdiscipliner, som reelt burde være til stede i HR afdelingen, hvis hele efterspørgselspektret skulle dækkes optimalt og på en så specialiseret og professionel måde som muligt.

Til gengæld var den røde tråd, jeg vil tillade mig at kalde det HR overblikket, gået tabt. 

Og det er lige præcis det, det handler om: konsulenter tilbyder løsrevne elementer af orden, indsigt og resultater, mens den eneste, som kan give dig hele historien ordentligt med en begyndelse, en midte og en slutning, er din lokale HR dame eller herre. 

Generobringen af HR

Svaret på den anden del af spørgsmålet (how can we fix it?), som også er et svar på, hvordan HR kan generobre HR arbejdet fra konsulenterne, udspringer af fire forhold:

• kærlighed
• kompetencer
• drive
• et globalt netværk

Kærlighed

Kærlighed handler om respekt, beundring og værdsættelse. 

I stedet for at tale dårligt om os selv, HR i al almindelighed og ikke mindst andre HR folk skal vi begynde at værdsætte de HR folk, der til daglig gør et ordentligt stykke arbejde, og tillade os selv at beundre de HR folk, som ændrer HR agendaen gennem deres tanker og handlinger. 

Vi skal ikke være misundelige eller bagstræberiske og hvis vi alligevel kommer til det, er det bedst, at vi ser os om efter et andet arbejde. 

Indenfor generel ledelse, for eksempel.

(Nej, det siger Ruettimann ikke - det er noget, jeg finder på). 

Men det her er Ruettimanns egne ord og de er rigtig fine:

When you appreciate and admire your colleagues, you help instill pride in your entire team.    

Kompetencer og drive
Hvad kompetencer angår, er Ruettimann skuffet over, at HR ikke var med til at ændre historiens gang, da den finansielle krise tog verden med storm i 2008.

Korrupt, afstumpet og grådig adfærd førte i Ruettimanns optik til en forfærdelig og langvarig recession, som kunne være taget i opløbet, hvis HR havde - for at sige det lige ud - nosser til at sige fra. 

Det havde vi ikke.

Selvom Ruettimanns synspunkt er forfriskende anderledes, hopper jeg ikke på, at finanskrisens og sidenhen den økonomiske krises langstrakthed og levedygtighed handlede om manglende HR kompetencer. 

Det er mere end en kompetence at kunne skelne mellem rigtigt og forkert, ligesom det er mere end en kompetence at handle på observeret uretfærdighed og svig. Det er noget grundlæggende i et menneskes karakter, og nok noget af det, der adskiller for eksempel Nelson Mandela fra andre, mere middelmådige, typer. 

Derfor kan det ikke blot være manglende kompetencer, der gjorde, at HR afdelingerne ikke reagerede på dårlig governance op gennem 00'erne. 

Det kan være manglende indblik, manglende dømmekraft, manglende handlemuligheder, manglende mod og et hav af andre årsager, men at tilskrive det manglende kompetencer er en forsimpling. 

Medmindre alt menneskeligt er en kompetence eller mangel på samme.

På trods af alt mit ordpedanteri synes jeg dog principielt godt om Ruettimanns pointering af, at HR skal tage ansvar, have mod og kæmpe for det rigtige. 

Det er godt ment.

Et globalt netværk
Det er vanskeligt at kassificere (ja, det er uden l) mennesker, man lærer at kende, fordi flere og flere nuancer træder frem, efterhånden som ens indblik i de andres motiver, reaktionsmønstre og særlige udfordringer øges. 

Det er blandt andet derfor, man har legegrupper i de mindre klasser.
 
Et globalt netværk bringer luft, inspiration og en mere holistisk forståelse af HR med sig:  

If you expand your network to include national and international HR professionals, you will feel connected to something bigger than HR . You will be connected to a global community of human capital professionals who sit at the intersection of work, power, politics and money.

5 strategiske metoder til at generobre HR
I resten af e-bogen præsenterer Ruettimann en række dygtige HR folk, man kan hente inspiration hos, ligesom hun gavmildt deler sit syn på de "5 strategiske metoder" til at generobre HR, som loves i titlen. Nogle af metoderne handler om at blive ekspert i forretningsstrategi, udnytte tiden med CEO'en i elevatoren rigtigt og opnå ordentligt kendskab til arbejdsmarkedsforhold og industritrends. 

Desuden bør enhver HR professionel naturligvis kende forskel på Workforce planning og Workforce acquisition, som Ruettimann introducerer sådan: 

Your CEO doesn’t think you know the difference between workforce planning and workforce acquisition because he doesn’t know the difference. Nobody really does. Workforce planning and workforce analytics are words used by consultants to describe very ordinary HR practices.

Tak til Ruettimann for debatten, for underholdningen og for at få HR ned på jorden. 

Hvis du også vil underholdes, så tøv ikke med at investere de 5 dollars det koster. Du kan købe I Am HR: 5 Strategic Ways to Break Stereotypes and Reclaim HR hos Amazon eller i iTunes.  

_______________________________________________________

Og hvad angår mit indledende spørgsmål - Hvor er den danske HR debat? - er det vigtigt at erkende, at hvis ikke vi selv byder ind, og det angår både vores leverancer i organisationen og vores stemmer i debatten, så er der nogle andre, der tager den tomme plads.

Konsulenter, for eksempel.

Få nye artikler per e-mail:

Powered by

Dårlig HR

Der er god HR og der er dårlig HR. 

Jeg ved ikke, hvad der er mest af, men dårlig HR er det, der får nogle til at skrive artikler som Why We Hate HR og Why We No Longer Need HR Departments.

Lad os nu får stoppet snakken om dårlig HR og i stedet få skrevet nogle artikler, som hylder os som fortjent. 

Til dig, der læser med endnu, og som selvfølgelig ikke har noget forhold til dårlig HR, fordi du enten er del af et enestående dygtigt HR hold eller fordi du har et enestående dygtigt HR hold i ryggen, har jeg lavet en guide, som beskriver, hvordan du genkender fænomenet.

For hvem ved? 

Måske får du en dag (og kun Gud ved, hvordan det skete) nogen ind i teamet, som trækker jer alle sammen i den forkerte retning - og som i værste fald fører til, at I alle ender med at lave dårlig HR. 

Det gælder om at få identificeret disse uheldige elementer i tide, så du dels kan eliminere den risiko, de udgør, og dels få en ekstra benefit ud af situationen ved at placere dem hos konkurrenten eller i din eksmands virksomhed. 

På en eller anden måde skal de nok gøre gavn.

Et andet sted. 

Here we go:

1. Knibske HR folk, som altid siger nej

Som den mindst risikovillige afdeling af alle afdelinger, inklusiv økonomiafdelingen (tro det eller lad være), har dårlige HR folk en tendens til at sige nej til de fleste ønsker fra linjen om omstrukturering, altså for det meste: degradering/omplacering/opsigelse af underperformende medarbejdere. 

I nogle tilfælde har HR faktisk et ordentligt og sagligt grundlag for at sige nej. 

Det virker bare irriterende på omgivelserne. 

Hvem har ikke haft en linjeleder (jeg har i al fald), som sagde: Hvis ikke det var for dig, var det her ordnet for længst! 

Yes, baby, det er mig, der er showstopperen.

Du vil ikke være en showstopper eller lave dårlig HR, så i stedet for at sige nej, siger du ja: 

Ved du hvad, linjechef, vi fyrer Ahmed, som har 43 års anciennitet, er homoseksuel og sidder i kørestol, fordi du synes, han har dårlig karma. 

Jeg er med dig hele vejen, men skal vi ikke øve dine svar foran dommeren med det samme?

Du har stadigvæk sagt ja.

2. Verdens dårligste rekrutteringsfolk, som sjovt nok alle sidder i HR

Rekruttering af de rigtige talenter er uden tvivl en af de vigtigste opgaver i ikke bare en HR afdeling, men i en virksomhed.

Men på en eller anden måde synes alle de mennesker i verden, som under ingen omstændigheder har forstand på at spotte talent, at samle sig i HR afdelingerne. 

De dårlige rekrutteringsfolk kan til gengæld lave en procesbeskrivelse, som er på minimum 10 sider og som er næsten umulig at læse, og når den ansættende leder omsider har tygget sig igennem den og indhentet alle nødvendige tilladelser, mandater og fuldmagter, kan vi endelig komme i gang. 

For så vidt de dårlige rekrutteringsfolk selvfølgelig har en interviewteknik, der stinker, og giver en feedback på diverse tests, som er mekanisk og uden egentlig indsigt, er det ikke noget under, at der kommer nogle cultural misfits ind i vores organisationer cirka hver anden gang. 

For at forbedre denne kedelige fifty-fifty statistik ændrer du din taktik og begynder at høre ordentligt efter, hvad din linjeleder egentlig siger, så I kan få et bedre og mere forretningsdrevet samspil.

Herefter laver du en jobannonce, hvori der står:

Vi skal bruge én ligesom Kurt, der gik på pension sidste år. Det er en fordel, men ikke et krav, at du hedder Kurt, men du må under alle omstændigheder godt hedde noget, der minder om det. Karl, for eksempel. Eller Viggo. Du skal være cand.oceon - ikke noget handelshøjskolefis - og ingen feminister, tak. 

Du vil ved hjælp af denne mere business orienterede approach tage kegler i linjen og I vil sammen få rekrutteret de rigtige talenter.

3. Ledelsens dukse, som stikker knive i ryggen på medarbejderne

Hvornår hørte HR folk egentlig op med at være folkets folk? ALLE medarbejdere - også de 25 årige - kan huske en tid, hvor HR var der for medarbejderne og hvor der var noget, der hed personalepleje (ja, det begreb hører jeg stadig jævnligt om. Jeg har dog aldrig selv hverken oplevet det eller arbejdet med det).

HR er blevet sådan nogle corporate people, mener de afmægtige ansatte, der monitorerer medarbejderne og rapporterer til ledelsen ved enhver given lejlighed. HR gransker medarbejdernes data og opbevarer performance vurderinger og mulighedserklæringer til senere (ondsindet) brug.

Mange afmægtige ansatte venter på den dag, hvor de finder en corporate HR duks i et tomt kontor, hvor duksen bliver taget på fersk gerning, mens han står med øret klistret til bunden af et glas, som han omhyggeligt presser op mod væggen til nabokontoret, hvor to genstridige medarbejdere har en potentielt konspiratorisk samtale. 

Men dette er et forkert billede, for i virkeligheden er ledelsens dukse ofre for en række tidlige svigt i barndommen, som betyder, at de ikke formår at have en afbalanceret tilstedeværelse i organisationen. 

Mit eget forhold til debatten om, hvem vi er der for, er, at det er en debat, som ikke handler om noget vigtigt. 

Som HR professionelle er vi der for at drive en virksomhed og som mennesker er vi der for andre mennesker, uanset om de kalder sig ledere, medarbejdere eller hunde, der ikke kan være alene hjemme.

Jeg anerkender simpelthen ikke, at der er et skisma her. 

Men, anyway, det er et stort tema mange steder og hvis vi laver dårlig HR, tager vi som HR professionelle parti for en udvalgt gruppering i organisationen, alene fordi den har et bestemt prædikat. 

Som HR professionelle er den eneste gruppering, vi kan tage parti for, virksomhedens kunder.

Som mennesker kan vi til gengæld hjælpe, støtte, trøste, forsøge at redde alle.

Hvis du er en lederduks, har du har et problem. Og det har du også, hvis du går på latte bar hver onsdag efter arbejde med pigerne og drengene i Kundeservice for at høre dem hælde vand ud af ørerne om alle de skøre ledere i organisationen. 

Selvom de har ret, må du ikke give dem ret med så meget som et indforstået smil, en rullen med øjnene eller et øjenbrynshår, der sidder forkert.

Du burde faktisk slet ikke være på den der latte bar.

I stedet strammer du dig an og giver følgende statement til dem, der er skuffede over, at du ikke længere kommer til kaffeslabberads om onsdagen:

Jeg anerkender, at I har brug for at dele jeres synspunkter og idéer med beslutningstagerne i organisationen, og derfor har jeg sat en postkasse op, som I kan smide jeres forslag til forbedringer i. Jeg garanterer, at I kan skrive lige hvad I vil, og at HR afdelingen altid lytter til medarbejderne og tager deres input meget alvorligt.

Så har du givet dem en chance og ingen kan sige, at du kun lytter til ledelsen.

(Selvom du i virkeligheden brænder alle sedlerne hver den sidste fredag i måneden, mens du danser på bålet).

4. Kedelige HR folk, som overholder deres egne politikker

Der er ikke noget værre end HR folk, der nidkært vogter over- og overholder hver en paragraf, der nogensinde er blevet skrevet i lov og orden samlingen: personalehåndbogen.

Og hvem kan overhovedet HUSKE alle disse regler?

Det kan de HR folk, som afviser et kursus, der ikke er indeholdt i det omfattende (men for det meste irrelevante) kursuskatalog; som afviser et bonusarrangement, der ikke er beskrevet i den officielle Comp & Ben (ja, det lyder som en kaffekæde) politik; eller som afviser et barn på arbejdspladsen, fordi det ikke er tilladt at have børn på arbejdspladsen og hvordan skal det hele ikke ende, hvis alle tager deres børn med på arbejde og bla bla bla. Den slags HR folk laver dårlig HR og er i virkeligheden medarbejdere fra Borgerservice in disguise.

Næste gang en linjeleder beder dig om at bukke paragrafferne og springe et par ligegyldige delelementer i personalehåndbogen over, så er du selvfølgelig med på den:

Kære linjechef, lad os bare ansætte din kone som din sekretær og give hende 20.000 mere i løn end de andre sekretærer får. Familiepolitikken og lønpolitikken er alligevel noget bras, som hindrer den naturlige løndannelse og den familiære ånd i virksomheden.

Men skal vi lige øve os på, hvad du skal sige, når de andre finder ud af, at hun er din kone og at hun tjener mere end de gør?

Du er med på noderne og du er ikke kedelig længere.    

5. Intuitive HR folk, som skyr data og teknologi

De intuitivt dårlige HR folk mener, at deres vurderinger og domme hviler på deres gode intuition, men i virkeligheden hviler vurderingerne på fordomme, halve vinde og noget, som en eller anden HR guru fortalte dem, da de stadig var unge og håbefulde. 

I alle assessment spørgsmål er de intuitives mening faktisk ikke bedre end alle andres. Det mener de dog selv i kraft af deres titel af eksperter. Nogle enkelte af dem er naturtalenter, bevares, men talent findes alle steder og som oftest i de forkerte sammenhænge. Alle dem, der til gengæld ikke er talenter, og dem er der trods alt flere af end det modsatte, efterlader et langt spor af fejlvurderinger bag sig.  

Men det bliver først opdaget den dag, nogen begynder at måle på det. Og det er her, at det bliver farligt. For den dag kommer nærmere, efterhånden som vores organisationer bliver mere og mere datadrevne, og udover den åbenlyse risiko, dette i sig selv indebærer for HR, er det indlysende, at et stort erkendelses- og vidensgap mellem HR afdelingen og resten af organisationen generelt er en uheldig udvikling. 

For at være fair skal det dog nævnes, at det desværre stadig er sådan de fleste steder, at HR er den absolut sidste afdeling, hvor der investeres i ny teknologi og udvikling af analytiske kompetencer. Man værger sig imod det og mener gennemgående, at det er spild af investeringskroner. 

Så medmindre du selv kan bygge databaser og lave visualiseringer af dine data ELLER gøre dig rigtigt gode venner med marketingchefen, er du lidt på spanden her.

Men, det er vigtigt, at du kommer videre, for hvor vi før skulle være forretningsdrevne, skal vi nu være datadrevne. 

Ellers er det dårlig HR.

Så næste gang din CEO spørger dig, hvordan det går med sygefraværet, svarer du helt i overensstemmelse med, hvad han forventer:

På basis af en stigning på 2,2 procentpoints fra 3. kvartal til 4. kvartal sidste år har jeg fremskrevet tendensen, som vores CFO har lært mig, hvorved vi i 1. kvartal 2022 lander på et sygefravær på 72,3%. Dette svarer til en produktivitetsnedgang på 55% (nej, de to tal følges ikke ad - du er nemlig snu nok til at indse dette) og en betragtelig nedgang i omsætningen og indtjeningen. Ifølge mine beregninger må virksomheden derfor lukke ultimo 2024. 

Samtidig viser du naturligvis din CEO en lækker slideshare præsentation med noget infographics lir (hvem gider Excel mere?).   

Og i den næste Human Capital Trends survey fra Deloitte bliver din CEO nødt til at give dig maksimum points. 

Intet andet er tænkeligt.


__________________________________________________


Nu ved du alt om, hvordan du undgår dårlig HR og i stedet leverer noget ordentligt HR arbejde.

Og lad os SÅ få gang i de artikler, som handler om, hvor dygtige vi er. 

Den stille skandale: lederskabets og engagementets krise

Den stille skandale er, at fire ud af fem af vores ledere er fejlrekrutteret i følge en nyere undersøgelse fra Gallup. Det skrev jeg en blogpost om for nylig, som du kan læse her.

Der er tale om en stille skandale, fordi ingen, så vidt jeg ved, er blevet fyret eller hængt ud i offentligheden endnu som en konsekvens af Gallups konklusioner, og der er tale om en stille skandale, fordi Gallups data og de heraf afledte erkendelser måske ikke begrænser sig til ledersamfundet.

For hvad nu hvis fire ud af fem af ALLE vores medarbejdere er fejlrekrutteret?

Der findes ikke så mange internationale konsulenthuse, der laver undersøgelser af, hvordan frisører, controllere eller civilingeniører performer, så vi ved det reelt ikke, men min erfaring er, at ganske mange af os er fejlplaceret. 

Dette håbløse forhold er i høj grad vores eget personlige ansvar, men det er også den recruiters ansvar, som ansætter os på vores formelle kvalifikationer uden at skele til, om vi har har det rigtige engagement, den rigtige passion og det rigtige talent, og det er sidenhen den leders ansvar, som lader os fortsætte med at henslæbe tilværelsen i et job, vi kun investerer en minimal andel af vores livskraft i. 

Pie chart lånt fra keeping-agile.com

Vores arbitrære, men ikke desto mindre alment accepterede, assessment rutiner, som jeg tidligere har anfægtet her og her og her, har en stor del af skylden for, at mange af os reelt udfører et job, som ikke siger os ret meget mere end livstilsprogrammerne i TV.

Så kan vi tale om engagement herfra og ind i evigheden, for hvis grundsituationen er, at man dybest set laver noget, man hverken har talent eller brænder for, så bliver det meget vanskeligt at banke et engagement op af jorden, uanset at ens chef er en af de meget sjældne, fantastiske ledere, at 20% af den ugentlige arbejdstid er dedikeret til kreative gøremål og at der er fitness hver morgen fra 8 til 9 på virksomhedens plæne.      

Jeg anerkender, at der er mange andre ting end matchet mellem person og jobindhold, der skaber engagement, men jeg må bare sige, at hvis dette ene forhold ikke er på plads, så har jeg svært ved at tro på, at sociale relationer og benefits kan bære den hjem.   

Udover at den enkelte lider ved at være fejlplaceret (ofte ved han det ikke selv), så lider hans kone og børn, hans kolleger og chefer og hans kunder og samarbejdspartnere (men de ved det som regel).

Det er faktisk ikke særlig svært at identificere dem, der har talentet og passionen for deres job og dem, der ikke har. 

Jeg nævner i flæng nogle passionerede mennesker, jeg har mødt:
n

• butiksdamen, som siger til dig, at hun er uenig i dit valg af skjorte - og som har ret
• sygeplejersken, som spørger, hvad du arbejder med, i stedet for at spørge, hvad dit CPR nummer er
• buschaufføren, som lyser op, hver gang hun nærmer sig et stoppested, fordi der er nye passagerer på vej
• IT arkitekten, som stopper sit krukkeri, når du giver hende en udfordring
• lederen, som glemmer sig selv, når hun coacher sine medarbejdere 

Alligevel bliver vi tilsyneladende ved med at rekruttere nogle andre.

Det er vanskeligt at sige til et voksent menneske, at han eller hun har valgt den forkerte karriere, men med de unge, jeg møder, er jeg begyndt at gøre det. 

Også selvom de bliver skuffede og kede af det.

Unge menneskers forkerte valg 

Jeg skulle for nogle år siden rekruttere en salgselev. 

En gruppe blandt ansøgerne blev valgt ud til interviews, adfærdstests og så videre. I blandt denne gruppe var en ung kvinde, som havde tårnhøje karakterer i fagene tysk, virksomhedsøkonomi og informationsteknologi (ja, lige præcis de tre fag - ser du en rød tråd?). Hendes profil og hendes fremtoning bekræftede kun min tese (jeg havde sådan set ikke behøvet at møde hende): Hun var på vej ud af en dårlig tangent, hvor hendes talent formentlig aldrig ville blive udfoldet og hvor hun til gengæld ville tilbringe alle sine dage langt væk fra sin naturlige komfortzone.    

Jeg blev nødt til at ringe til hende og give hende et afslag. Samtidig sagde jeg: 

Søde, søde pige, vil du ikke nok love mig, at du får en praktikplads i en eller anden IT eller supply chain afdeling og ikke går i den fælde, hvor du, på grund af dit køn, din familiebaggrund eller hvad ved jeg, tror, at du skal uddanne dig i et servicejob.

Hun fik ikke fat i mit råd lige dér, fordi hun var for ked af selve afslaget, men jeg håber, at hun tænkte over det bagefter og ikke kun fandt fiasko og nederlag i mine ord, men også en chance for at komme videre i den rigtige retning. 

(For øvrigt: Hvor er I forældre henne? Er I de samme forældre, som sender jeres talentløse børn ind til forskelige talentshowprogrammer og bilder dem ind, at de er pragtfulde?).

(Og ja, indrømmet: Jeg er ikke bedre selv. Da min ældste datter sidste år meldte ud, at hun ikke ville på det almene gymnasium (som det hedder nu om stunder), men i stedet på handelsgymnasiet, slog jeg korsets tegn og satte hvidløgsranker op overalt i stuerne for at drive de onde ånder væk. Hun skulle lære om oldtiden og Goethe ligesom sin mor, mente jeg, og ikke om statistik, afsætning og entrepreneurship. 

Heldigvis blev jeg trodset).

Det starter allerede i de unge år, det fortsætter gennem livet og det nedarves til de næste generationer. Far er en ulykkelig maler og du skal være en ulykkelig maler. Mor er en bedrøvet kommunedame og du skal være en bedrøvet kommunedame.

På trods af at alle tilsyneladende har adgang til alt i dag (hvilket de naturligvis ikke har) og derfor principielt kan vælge noget helt andet end deres forældre.

Tilbage til de voksne

Lederskabets og engagementets krise hænger sammen. Der er en gensidig påvirkning mellem de to oplevelser, der bidrager til, at de hver især vokser sig stærke.

Der er dels den fejlrekrutterede leders generelle, negative påvirkning af hans sagesløse medarbejderes engagement, men så er der også den fejlrekrutterede leders personlige, negative påvirkning af sit eget sagesløse selvs engagement. Og endelig er der alle de fejlrekrutterede og ulykkelige medarbejderes negative påvirkning af deres kolleger og ledere, uanset om disse også er fejlrekrutterede og ulykkelige eller ej.

Det hele starter med at finde det rigtige match, den rigtige person, den rigtige rejsefælle. HR folk har ikke indflydelse på unges valg af uddannelse (selvom vi burde), men vi har indflydelse på, hvem vi inviterer indenfor i vores virksomheder og vi har indflydelse på at få dem godt videre, som ikke skal være hos os. 

Engagement er en faktor, som sammen med adgang til de rigtige talenter, betyder mere for en virksomheds resultatskabelse end de rigtige systemer og de rigtige processer. Derfor skal vi holde op med at ansætte de forkerte og måske skal vi også give kandidaterne (og dermed vores konkurrenter) den omsorg at fortælle dem, at de ikke skal søge et sælgerjob, når de bedst kan lide at spille guitar hele natten og være alene med sig selv.

Måske har HR en samfundsopgave her? Nogen har i al fald en samfundsopgave. For problemet er så stort, at jeg tvivler på, at vi HR damer og herrer kan klare det alene.

Men det, som vi kan klare, er at forbedre vores assessment rutiner. Vi har alverdens testværktøjer og 100 års interviewerfaring, men alligevel bliver vi tilsyneladende ikke bedre. Det er lige før, at det er ligemeget, om det er mig eller det er Maren i kæret, der rekrutterer. 

Succesraten er stort set den samme.

Hvorfor? Fordi vores assessment rutiner er skøre, hvilket Barry Deutsch også har opdaget. Det starter med de forkerte parametre og det slutter med et tåbeligt interview.

Et tåbeligt interview

Det, der virker

Lad os nu i stedet fokusere på det, der virker. 

Det, der virker, er en langt mere virkelighedsnær praksis. Vi skal simpelthen lære folk ordentligt at kende, før vi ansætter dem. Så enkelt er det faktisk. 

Vi kan:
bb

• etablere vores egne talent pools som Zappos netop har gjort
• skabe og nurse relationerne til de kandidater, som måske er et match til vores organisationer på længere sigt, via de sociale medier eller andre relevante platforme
• invitere kandidaterne indenfor og arbejde i vores virksomheder inden ansættelsen
• tage en køretur med kandidaterne fra København til Nordjylland og tilbage igen
• bruge gamification som et supplerende assessment tool

Der er sikkert mange andre metoder, men én ting er sikker: hvis vi vil ansætte de rigtige folk i de rigtige jobs, bliver vi nødt til at smide det meste af det, vi ved om rekruttering på bålet, og starte forfra. 

Udover de nævnte metoder er det naturligvis en absolut forudsætning, at vi ved, hvilke kandidater, vi har brug for. Også her halter vores praksis. 

I al fald hvis rekruttering i din virksomhed foregår nogenlunde sådan her:

Leder henvender sig i HR afdelingen: jeg har brug for en ny medarbejder. 

HR person: hvad skal din nye medarbejder kunne? 

Leder: bare find en eller anden, som er ligesom ham, jeg havde sidste år. 

HR person insisterer: hvilke kompetencer er de vigtigste for at få succes i jobbet? 

Leder (nu utålmodig): det skal bare være én, som har den og den uddannelse og som har arbejdet i den og den branche. (Nu må du saftsuseme selv finde ud af resten, dame!).

Udover at lederen ikke svarer på HR personens spørgsmål, bør man stille et andet, meget vigtigt, spørgsmål: Hvorfor forekommer denne samtale overhovedet? 

Den forekommer, fordi HR personen ikke har nogen viden, baseret på virksomhedens HR data, om, hvilke parametre, der er væsentlige for at få succes i de forskellige jobs i virksomheden. HR personen har heller ikke nogen omfattende viden om, hvilke mål og strategier de forskellige jobroller skal bidrage til at realisere, ligesom HR personen ikke har et samlet overblik over virksomhedens nuværende og fremtidige organisationsdesign.

Fordi dele af den øvrige organisation stadig hænger fast på indersiden af deres siloer, behøver HR ikke at gøre det.

Så de to simple, men alligevel krævende, budskaber er:

• få nu den der strategi nedbrudt til kompetencer, adfærd og færdigheder - men også til organisationsstruktur, processer og samarbejdsformer
• skab et univers, hvor du kan arbejde med dine kandidater på en målrettet, engagerende og effektiv måde            

Så behøver du ikke at tage en samtale som den ovenfor igen.

Og ved at source de rigtige kandidater vil både det gode lederskab og det rigtige engagement opstå helt af sig selv, hvilket giver målbart bedre performende organisationer og medarbejdere, som reelt gider os og deres jobs.

Og så kan vi endelig få lidt ro i HR.

Fastholdelse af dine talenter

De HR professionelle, som har haft deres første HR job indenfor de seneste syv år, ved nok i teorien, men sandsynligvis ikke i praksis, hvor stor en udfordring det er at fastholde gode medarbejdere. Den verdensomspændende, økonomiske krise har siden 2008 holdt arbejdsstyrken i et jerngreb af frygt og har dels fået folk til at holde kreditkortet langt væk fra Dankort terminalerne, dels fået folk til at tåle mere end sædvanligt fra deres arbejdsgivere.

Den tid, hvor vi kunne skalte og valte blandt et hav af kvalificerede ansøgere til vores få, opslåede stillinger, hvor vi kunne presse lønningerne og andre goder og hvor vi kunne sige nej til ethvert ønske om udvikling, er ved at være omme, hvis den nuværende økonomiske og beskæftigelsesmæssige tendens fortsætter. Efterspørgslen på varer og arbejdskraft stiger og de fleste jubler, men HR kolleger: for os betyder det hårdt arbejde.

Resten af mit indlæg Fastholdelse er det nye sorte kan læses på HR Caseforum. 

10 samarbejdspartnere, som kan drive enhver til vanvid

For tiden arbejder jeg (forholdsvis) koncentreret med mit oplæg til seminaret HR Trends 2014, og det er alt sammen meget alvorligt, så nu har jeg brug for en overspringshandling og lidt sjov i gaden. Derfor kommer her mit bud på de 10 værste samarbejdspartnere, man som HR medarbejder - eller andre typer medarbejdere for den sags skyld - kan møde i og udenfor sin organisation. 

Det gode ved samarbejdspartnere er, at man sammen kan skabe noget, man ikke kunne hver for sig - hvis det er de rigtige, vel at mærke. 

Hvis det er de forkerte, derimod, gælder det om at minimere skadens omfang og komme ud af situationen hurtigst muligt.


DE 5 INTERNE

Den fejlrekrutterede HR medarbejder
Den fejlrekrutterede HR medarbejder kan være en tidligere kontorassistent, den stolte indehaver af en MBA fra et anerkendt, internationalt universitet eller noget midt imellem. Det er sådan set underordnet. Den fejlrekrutterede HR medarbejder har nemlig aldrig rigtig forstået, hvad det hele går ud på. Han kan løse en opgave, når han får udførlige instruktioner, men han kan hverken overføre viden fra andre, tidligere løste opgaver, eller koble den aktuelle opgave til en overordnet strategi og retning. Der er ikke rigtigt noget, der hænger fast og det eneste, man kan spørge sig selv om, er: hvem f... rekrutterede ham?     

Den kittelklædte lagerchef
Den kittelklædte lagerchef har etableret en subkultur på det interne lager, som afviger markant fra resten af organisationen, men ingen tør gøre noget ved det, for på lageret er der kun én hersker. Alle, der træder ind på lageret, får samme behandling, uanset status og organisatorisk placering. Reglerne skal overholdes og procedurerne følges. På lagerchefens domæne er der etableret et system, som kun han forstår, så når han endelig tager et par ugers sommerferie, kan ingen finde så meget som en rød tusch. Til gengæld lever lagerchefen efter et ufravigeligt mantra, som er: INTET SMIDES UD. Dette gælder også de artikler, der ikke rigtig længere har et publikum, såsom Mayland kalendere fra 2007.   

Linjechefen i kassen
Linjechefen i kassen er ham, der en gang for alle har placeret sig selv i et univers, som han på ingen måde har tænkt sig at udvide. Hvis man er så uheldig, at han fik sit første lederjob eller læste sin første ledelsesbog i 80'erne, kan man være sikker på, at de managementfilosofier, der kørte i det årti, stadig er dem, der bliver praktiseret den dag idag. Han sidder trygt i sin kasse og hvis man forsøger at lokke ham ud med holakrati, unboss eller andre skøre påfund, bider han fra sig. HR er at sammenligne med skøre påfund og han vil, så længe det er muligt, ignorere den af ledelsen påtvungne og såkaldte HR Business Partner. 

Den vrede lønbogholder
Den vrede lønbogholder er ikke noget særsyn, om end der er flere lønbogholdere, som ikke er vrede end lønbogholdere, som er. Jeg er faktisk kun stødt på ganske få ud af de mange, jeg har mødt (men det er også mere end rigeligt). Den vrede lønbogholder er ærekær og rigid (og det skal han være), men hvis han samtidig har et udtalt højt aggressionsniveau, er man ilde stedt, når man har indgået en aftale med en linjeleder om at etablere en ny stillingskategori, en ny organisatorisk enhed eller andre forhold, der undergraver strukturen i lønsystemet. Den vrede lønbogholder forholder sig blankt afvisende til aftalen og ser det ikke som noget problem, at han nægter at udføre sit arbejde. Det er han i sin gode ret til, når aftalen krænker hans system. 

Den fordømte chef
Den fordømte chef er den mest udbredte cheftype og er en slags generisk betegnelse for et hav af subkategorier. Fælles for alle fordømte chefer er dog, at de er udpræget dårlige til at lede, generelt savner forretningsforståelse og på ingen måde er i stand til at skabe en vision for deres medarbejdere. Det lyder alt sammen meget mærkeligt, men det er faktisk sandt. Dem, der ofrer tekstboksen i organisationsdiagrammet til de fordømte chefer, er som regel selv at finde blandt denne verdens fordømte skabninger - og på den måde kan en hel økonomi af fordømthed eksistere i et forholdsvis lukket kredsløb. For at deltage i kredsløbet, skal man kunne dokumentere, at man er i besiddelse af gangbar valuta - hvilket nok er et samvittighedsspørgsmål for de fleste, når alt kommer til alt.     


DE 5 EKSTERNE

Den sløve underviser
Den sløve underviser skal lære os alle sammen om de udvidede funktioner i Excel eller task-modulet i Outlook, men udstråler med hele sit væsen, at han hellere ville ligge hjemme i hængekøjen. Den sløve underviser hænger lidt for længe over morgenrundstykket og gennemgår derefter, på sin helt egen ulideligt langsomme måde, sin præsentation. Ind imellem virker han overrasket over, at han selv har lavet de medbragte Power Points (eller også er det faktisk en anden) og står længe og funderer over teksten på de eksponerede slides, før han omsider har bearbejdet budskabet i et sådant omfang, at han er klar til at henvende sig til salen, som for længst er begyndt at tjekke vejr appen eller de indkomne mails.   

Jobkonsulenten, man ikke kunne finde en anden plads til
Jobkonsulenten, man ikke kunne finde en anden plads til, forstår ikke selv arbejdsmarkedsreglerne og er den værste ambassadør for sine arbejdsløse klienter, man overhovedet kunne opstøve. Han kan sjældent huske sin klienters - eller borgere, som han sikkert omtaler dem - navne, ved generelt ikke, hvorfor han har bedt om et møde, og foreslår gerne virksomhederne, at borgerne hopper ind i jobs, som de ikke har skyggen af forudsætninger for at udfylde. Han har aldrig hørt om LinkedIn og vejleder sine arbejdsløse klienter i at lave CV'er, som ingen gider læse. Når jobkonsulenten som prikken over i'et foreslår virksomheden at tage en person i praktik, som kan arbejde 1 time om dagen, men som så til gengæld har sin egen drømmeseng med på arbejde, stopper festen for mit vedkommende.       

Den leveranceløse konsulent
Konsulenten, der aldrig leverer, lever godt af sit glatte tunge. Han kan alle de nye buzzwords, så der går et stykke tid, før man opdager, at han sjældent bruger dem i den rigtige sammenhæng. Han har maser af ord, masser af planer og masser af plancher, men der er sjældent noget, der bliver gjort færdigt, endsige gjort. Når konsulentens manglende evne til at levere noget af værdi bliver synlig, lusker han, som den snylter han er, videre til sin næste vært, som villigt lader sig forføre af hans luftige løfter. 

HR system leverandøren, som altid virker som om, han er på noget
HR system leverandøren, som altid virker som om, han er på noget, har en manisk optræden, stirrende øjne og en eller anden form for tvangsadfærd. Måske kører han rundt på stolen, klikker med den kuglepen, han ikke skal bruge til noget alligevel, eller bliver ved med at rejse og sætte sig. Hans besynderlige adfærd afleder ens opmærksomhed, når man taler med ham, fordi man ikke kan lade være med at tænke på, hvad han fejler. Leverandøren er sandsynligvis provisionslønnet og hans sultne børn er derfor afhængige af, at ordren kommer i hus. Det forklarer måske en del. 

Julefrokost/konferencecenter/teambuildingsælgeren
Til denne type samarbejdspartner har jeg kun én ting at sige: stop med at ringe til mig! Jeg vil ikke bruge min sparsomme ressourcer til at lytte til salgstaler om tvivlsomme produkter dagen lang. Jeg arrangerer IKKE julefrokoster, jeg booker IKKE konferencer og hvis jeg skal have teambuilding, er det jo ikke sådan, at behovet pludselig opstår, fordi en sælger ringer til mig tirsdag morgen. Det er et hårdt og utaknemligt job at være sælger, det anerkender jeg, men så må man gå ind i HR, hvis man vil have et job, der er nemt og ligetil.


Andre indlæg i denne kategori:

De fem værste ledertyper
De ti mest besværlige medarbejdertyper
    

Gamification og Big Data - en del af fremtidens rekrutteringspraksis?

Hvad skulle vi gøre uden alle vores vidunderlige testværktøjer? Vi ville være overladt til den mørke middelalder. Markedet for adfærdstests, kognitive tests og mange andre tests er kolossalt og det er ikke så underligt, for vi ved, at de fleste af os er mere eller mindre dårlige til at vurdere andre mennesker og at vi intuitivt tiltrækkes af dem, der minder os om os selv.

Og det er ikke altid god forretning at ansætte dem, der minder om os selv.

Testmarkedets grænser udvides kontinuerligt og de seneste skud på stammen er gamification og Big Data.

Hvis du vil læse resten af indlægget om fremtidens assessment metoder, som jeg har skrevet til HR Caseforum, så klik her. 

Hvis din virksomhed var et land, ville du så bo der?

For nogle vil det indlysende svar være Nej, ellers tak, mens det for andre ligeså indlysende svar vil være Bring it on!

Hamsterhjulet

Det er imidlertid ikke sikkert, at det vil være så sundt for dig at bo på din arbejdsplads, hvis din arbejdsdag ligner denne:   

Du er placeret foran et skrivebord hver dag i cirka otte-ti timer, kun afbrudt af en kort frokostpause, en endeløs strøm af e-mails, en række formålsløse møder og en afstikker eller to til kopimaskinen, hvor du kugleskør af indestængt raseri opdager, at en anden er i gang med at scanne et bjerg af sammenclipsede bilag, som hun ikke har sørget for at skille ad, før hun stillede sig op og spærrede hele maskinen, ja, hele rummet, faktisk.

Og hun er også fra en anden afdeling.   

Så går du på toilettet, men der er altid kø, så du skal skynde dig at blive færdig. Der er ikke tid til at åbne Facebook app'en (og i øvrigt er det heller ikke tilladt i arbejdstiden) eller tjekke stillingen i din igangværende Wordfeud-duel med din bror. For du skal til samtale hos chefen, hvor du skal stilles til regnskab for et eller andet, og inden du går hjem, skal du uddelegere nogle opgaver til i morgen og pakke laptop'en, så den kan blive smækket op på køkkenbordet i samme øjeblik du træder indenfor døren med head-set'et på, fordi du hele vejen hjem i bilen har diskuteret et vigtigt anliggende med en vigtig mellemleder.

Efter otte-ni stykker, hvor børnene endelig sover, kan du omsider arbejde videre. Planlægge dagen i morgen, så du måske endelig får fod på det hele, besvare de e-mails, du lod ligge i løbet af dagen, og indkalde til de møder, som du har lovet at lede for ligesom at skabe fremdrift i tingene.

Alt det her kan man kalde arbejde, men man kan også kalde det et gigantisk hamsterhjul. 

Hvad får du udrettet? Hvad får du skabt? Hvilken forskel gør du for andre - dine kunder, dine kolleger, dit community?

Det er vigtigt for de fleste mennesker at finde en eller anden form for formål og mening med deres arbejde. Som vi har set i de seneste undersøgelser fra Gallup, er kun 17% af verdens befolkning engagerede i deres arbejde, hvilket tyder på, at:

• formålet mangler, eller
• formålet er tilstede, men mangler tilslutning

Samtidig viser andre undersøgelser, at omkring en fjerdedel af verdens medarbejdere er såkaldt underemployed, altså ansat i et job, hvor deres kompetencer og ressourcer ikke udnyttes fuldt ud, endsige rigtigt.  

Undskyld, men kunne vores produktivitetskrise have noget med det at gøre? At vi savner meningsfulde opgaver og formålsdrevne mål? 

Eller udspringer den udelukkende af forkælede, dovne mennesker med ublu lønkrav, som hellere vil holde fri end at arbejde? 

Ville du bo i din virksomhed, hvis den var et land?

Jeg faldt over et vidunderligt blogindlæg i dag af australieren Simon Terry. Terry stiller spørgsmålet: ville du bo i din virksomhed, hvis den var et land?

Ville du bo i et land, spørger Terry videre, som drives af en meget lille gruppe magtfulde individer, som er strengt hierarkisk opbygget og som er i konstant krig med de omkringliggende samfund? Et land, som tvinger dets borgerne til at udføre meningsløse aktiviteter, forfølge meningsløse mål og som har et propagandaapparat af den anden verden, som borgerne udsættes for på daglig basis?  

Det lyder ikke rart, men det er desværre sådan - i lettere karikeret form - at mange moderne organisationer fungerer.

Hvor længe vil vi finde os i det? Vil de nye generationer finde sig i det? 

Afvandringen fra dysfunktionelle organisationer er i fuld gang. Dem, der forlader the corporate world, etablerer sig typisk som selvstændige og skaber en virksomhed, de og andre kan holde ud at være i. Fra Deloittes Human Capital Trends 2014 ved vi, at der langt flere i Millennials generationen end nogen generation før dem, som ønsker at være herre i eget hus.  

Hvis denne ambition realiseres, vil arbejdskraften, herunder måske især talenterne, stille og roligt begynde at sive fra de etablerede virksomheder og der vil dannes et radikalt anderledes virksomhedslandskab end det, vi kender idag. 

Fællesskaber

Vi organiserer stadig på mange måder arbejdet, som man gjorde i middelalderen (om end man ikke kendte til stabe dengang). Mange andre institutionelle fællesskaber har ændret og udviklet sig, for eksempel kirken, uddannelsessystemet, det politiske system og familierne - men ikke arbejdspladserne. 

I familierne kan man i dag organisere sig som en klassisk kernefamilie, som en familie, hvor begge forældre er af samme køn, som en familie, der består af en fraskilt mor eller far med børn eller delebørn, som en sammenbragt familie med flere kuld børn under samme tag, som en familie uden børn, som single, som del af et kollektiv, som flergenerationsfamilie, hvor bedsteforældre, forældre, søskende og børn bor sammen og som sikkert mange andre ting, jeg ikke kender til.      

I virksomhederne, derimod, er der tilsyneladende kun én måde at organisere sig på, hvilket afbilledes i det velkendte silodiagram; der er kun én måde at lede og fordele arbejdet på, nemlig gennem de formelle kommandoveje; og der er kun én måde at forstå sin egen rolle på, nemlig ved at læse den af HR afdelingen nydeligt udarbejdede jobbeskrivelse, som indeholder oplysninger om, hvad man har pligt til, ansvar for og måles på.

Samtidig er det nødvendigt at eksplicitere virksomhedens værdier i mere eller mindre kunstige værdi-statements; det er nødvendigt at formalisere den naturlige og spontane, menneskelige feedback i en årlig MUS eller performance samtale; og fordi lederne ikke kan lede, sender man en gruppe HR business partnere ud i alle hjørner af organisationen for at understøtte ledelsen.      

Dette ville svare til, at alle familier havde:
cc

• en roll up stående indenfor døren med familiens bud på ikke bare ordentlig opførsel (det står nemlig i den tykke familiehåndbog), men også et ordentligt tankesæt, i deres hjem
• en årlig evalueringsproces, hvor flere lommepenge og nye fritidsaktiviteter blev tilstået eller afvist på basis af præstationer og potentiale
• en familieterapeut tilknyttet på permanent basis, som fortløbende hjalp familierne med at gøre tingene rigtigt, det vil sige i overensstemmelse med a) familiens kultur (som de havde forsøgt at beskrive, hvilket de måtte opgive, hvorefter de lavede en benchmark analyse og hægtede sig på en fremmed families kultur, som åbenlyst var den mest succesfulde og derfor helt sikkert best practice); b) de vedtagne regler og processer (som på sin vis opstod af sig selv - men med udstrakt påvirkning af terapeutens flittige back office); og c) den der roll up, som før stod ude i entréen

Lyder det helt crazy?

Men det er jo for syv sytten sådan, at vores organisationer drives. Det er sådan, at vi tror på, at vi skaber en fælles mission, et fundament for trivsel og en blomstrende virksomhed.

 

Jeg er klar over, at organisationer er mere komplekse organismer end familier, men måske er det på tide at glemme alt det, vi ved, og starte forfra? 

Måske er det på tide at skabe nogle organisationer, vi også ville bo i.