Mænd ingen adgang. Er HR kun for kvinder?

Fra 1987 til 2012 har RBL Group med jævne mellemrum gennemført deres Human Resources Competency Study. Herhjemme er RBL Group mest kendt i kraft af Dave Ulrich, som er helt uomgængelig for enhver HR professionel. 

RBL Groups seneste undersøgelsesresultater (indsamlet i 2012) er publiceret i en række artikler samt naturligvis i bogen HR udefra og ind - seks kompetencer for fremtidens HR, som udkom i 2013 på forlaget gittemandrup.   

En af de spændende delundersøgelser i studiet er den, som kortlægger HR folkenes egne data, herunder deres uddannelsesmæssige baggrund, anciennitet, typiske opgaveportefølje - og køn.  

Gennem de seneste 25 år observeres følgende udvikling:

• andelen af HR professionelle, hvis primære rolle er rekruttering, er steget fra 3% i 1987 til 11% i 2012
• andelen af HR professionelle, hvis primære rolle er organisationsudvikling, er steget fra 2% til 9%
• andelen af HR generalister er til gengæld faldet fra 61% i 1987 til 40% i 2012   

Endvidere er andelen af HR professionelle med mindre end 5 års erfaring steget fra 10% i 1987 til 25% i 2012, ligesom andelen af HR professionelle med over 15 års erfaring er faldet fra 50% til kun 32%.

Erfaring og generalistkompetencer er altså ikke ligefrem hot stuff.

Med hensyn til det organisatoriske niveau, som deltagerne i undersøgelsen angiver, at de befinder sig på, er der ikke sket noget som helst, eller tendensen er måske ovenikøbet, at niveauet er dalet:

• 8% var i 1987 ansat som HR topchefer, mens denne del af puljen udgør 7% i 2012
• 36% var leder for ledere i 1987 mod 19% i dag
• 36% var i 1987 leder for medarbejdere og denne andel er nogenlunde uændret i dag og udgør 39% af respondenterne
• 20% var i 1987 en såkaldt individuel bidragyder og denne type HR medarbejder er steget til 34% i 2012  

Det skal dog tilføjes, at antallet af deltagere fra små og mellemstore virksomheder er steget med årene, hvilket delvis kan forklare, hvorfor de øverste lag i HR hierarkiet er skrumpet og de nederste er vokset.

En anden spændende observation i undersøgelsen er antal-ansatte-per-HR-medarbejder forholdet, som varierer betragteligt fra branche til branche.

I landbruget er forholdet 1:183, mens det i forsyningsvirksomheder er 1:56. I industrivirksomheder er forholdet 1:110, i servicevirksomheder 1:81 og i den offentlige sektor er forholdet 1:65.

Nedenfor er en illustration fra en anden, nyere undersøgelse, gennemført af amerikanske hrdailyadvisor i 2. halvår af 2013 og med knap 2.000 respondenter. Bemærk at 75% af alle HR folk har en ratio på maksimum 150 medarbejdere.

HR ratio: Undersøgelse fra september 2013, gennemført af  hrdailyadvisor.blr.com

Et par andre interessante resultater fra hrdailyadvisors undersøgelse:

• 60% af deltagerne angiver, at det er HR afdelingens ansvar at arrangere firmafester
• 60% oplyser, at det er HR afdelingens ansvar at drive virksomhedens Talent Management praksisser 

Ugh.


HR: kun for kvinder?
For at vende tilbage til RBL Group og det før omtalte Competency Study er noget af det mest interessante i undersøgelsen den radikale ændring af de to køns repræsentation i vores HR afdelinger.

Hvor kvinderne i 1987 udgjorde 23% af HR deltagerne i undersøgelsen, udgjorde de i 2012 62%. Det er en voldsom stigning, selv over en periode på 25 år, og kan ikke alene forklares ved det tidligere nævnte faktum, at der er kommet flere små og mellemstore virksomheder med i undersøgelsen. 

RBL Group og hradailyadvisors resultater bakkes op af artiklen The Feminization of HR fra hreonline.com (2012): 

(W)omen now dominate the HR profession, comprising 71 percent of HR managers.

Som Tim Sackett tørt konstaterer i samme artikel, så er udsagnet "kvinder i HR" en tautologi. 

Senior VP of HR i SilkRoad Technology, Tracy McCarthy, udtaler i artiklen, at det er kvinders medfødte og særlige kvinde-karakteristika, der gør kvinder egnede til at arbejde i HR. Blandt disse særlige kvinde-karakteristika er kreativitet, helhedstænkning og en høj emotionel intelligens. Desuden er kvinder bedre til at multitaske og til at skifte gear, fordi det er en work/life nødvendighed for kvinder at bemestre den slags greb.

John Sumser, analytiker hos HRxAnalyst, følger op: mange kvinder er effektive HR praktikere på grund af deres naturlige disposition for at yde omsorg. Omsorgsgenet gør kvinder bedre i stand til at optimere performance og løse interpersonelle konflikter. HR medarbejderen udfylder dybest set, ifølge Sumser, en mor-rolle:

People don't like the fact that I would characterize HR as nurturing and as a primarily female stereotype, but I don't see what the alternatives are (..).

Men der er også en anden del af sandheden, og det er, at:

If there's a woman in the boardroom, it's likely she's in HR. That's the place in the organization where the glass ceiling is the thinnest.

Jeg så gerne, at loftet var ligeså tyndt andre steder.


Women on Boards
Og nu hvor vi er ved kvinder i topledelse: Det er efterhånden et veldokumenteret faktum, at kvinder i direktioner og bestyrelser har en positiv effekt på virksomhedens indtjening og andre for virksomheden væsentlige performanceforhold (se for eksempel Women on Boards. The economic arguments).

I en artikel fra Harvard Business Review fra december 2013, hvori en forsker fra University of British Columbia, interviewes om sine seneste forskningsresultater, godtgøres det blandt andet, at virksomheder med kvinder repræsenteret i direktionen gennemsnitligt betaler mindre i forbindelse med opkøb. 

Desuden finder denne ordveksling sted mellem journalisten og forskeren:

(Interviewer:) In the paper you write that each woman on a board reduces likelihood of an acquisition bid being made by 7.6% and reduces the bid premium of any takeover bid by 15.4%. At what point would that stabilize? For instance, if you had a board that was 100% female it’s tough to imagine they would never make any takeover bids.

(Professor Li:) A 100% female board is almost a counterfactual, while 100% male boards are a fact of life. So for a statistician that is really difficult to measure.

But we did see a nonlinear effect to having multiple women on a board; having two women produces a stronger effect than having a single female director. Having multiple women present, versus a lone voice, means that they can reinforce each other and also make it more likely that their views will be heard.

But so few boards have more than two women, we don’t know what would really happen after that, if the effect would keep compounding or if it would plateau.

Det er interessant. 

For svaret ligger jo i HR afdelingerne, som er ligeså kvindedominerede som direktionerne er mandsdominerede.

Journalistens prøvende konklusion er dybt relevant: kan noget, som betragtes som en overvejende sund modvægt, gå hen og udgøre en decideret hæmmende indflydelse, hvis denne bliver for stærk?  

Eller vil denne indflydelse uundgåeligt blive påvirket af andre faktorer, som gør, at den svækkes, før den går hen og tømmer universet fuldstændig for energi?


Far, mor og børn
Ligeså lidt eller meget en overvejende etkønnet topledelse er i stand til at udfolde en virksomheds fulde potentiale, ligeså lidt eller meget er en overvejende etkønnet HR afdeling i stand til at forvalte en virksomheds menneskelige kapital. 

Medmindre vi leger far, mor og børn.

I modsætning til den virkelige far, mor og børn leg kan ingen i den organisatoriske simulering dog selv bestemme, hvem de vil være:

HR er moren.
Ledelsen er faren.
Medarbejderne er børnene.

Far, mor og børn legen er måske god til at foretage den mest simple identifikation af de forskellige kønsroller og deres plads i strukturen, men når det kommer til stykket og livet folder sig ud, ved alle vi, der er voksne, at man må træde ind i og ud af forskellige sammenhænge som menneske fremfor som køn. 

Derfor burde hele dette indlæg være overflødigt. Men det er det ikke helt alligevel, for efter mennesket kommer kønnet halsende som et afgørende kendetegn, hvilket der ikke er noget galt med, så længe kønnet ikke er en usaglig begrænsning eller -fordel. 

Og når vi nu har to køn, hvorfor så ikke kombinere dem?


HR - også for mænd?
Der er åbenlyst en undervægt af mænd, der finder en karriere i HR attraktiv.

Hvorfor?

Fordi HR er en dead end street? Fordi der skal kæmpes for meget for hver en flig af en ressource? Fordi der er for få direkte resultater og for meget udenoms halløj?

Fordi der er for mange kvinder?
Eller for mange festarrangører?

Nogle kender svarene bedre end jeg. Men det er klart, at hvis man opfatter personer som Tracy McCarthy og John Sumser som sandhedsvidner, så vil mange mænd holde sig væk (og også mange kvinder, for den sags skyld). Ikke fordi mænd ikke kan give omsorg, ikke har emotionel intelligens eller ikke er kreative - men fordi kvinderne åbenbart har taget patent på disse attributter.

Den udvikling, man kan iagttage i RBL Groups undersøgelse og andre tilgængelige undersøgelser i markedet, er en udvikling, vi må tage alvorligt. Når glasloftets tyndeste punkt ligger placeret over HR afdelingens lokaler, skal vi være meget stolte, men vi skal også være opmærksomme på ikke at skabe nye, umærkelige barrierer, som i stedet retter sig mod mænd.

Hvad er det, der har ændret sig over de sidste 25 år og som gør, at mændene flygter fra HR professionen? 

RBL Groups kortlægning af HR folkenens aktuelle baggrund giver ikke noget entydigt svar. Skulle mænd flygte fra specialiseringen; fra kravet om analytisk og strategisk momentum; fra udfasningen af HR som en administrativ funktion?  

Det lyder ikke sandsynligt.


Diversitet - walk the talk
Flere og flere virksomheder får i disse år mangfoldighed, inklusion og hvad det ellers hedder på HR programmet. I denne sammenhæng kunne HR med fordel overveje at bruge sig selv som case.

Man kunne eksempelvis starte med at stille følgende spørgsmål: Hvorfor tiltrækker vi altid den samme type? Hvad er det, der gør, at vi HR damer er så ens? Har vi skabt nogle usynlige, men alligevel stærke, volde omkring vores domæne, som gør, at dem, der afviger fra os, holder sig væk? 

Eller screener vi dem ubevidst væk, når vi søger nyt talent?

Jeg ser gerne, at HR tager teten på diversitetsspørgsmålet og viser vejen ved selv at skabe plads for andre typer end sådan nogle som mig.

Men jeg ser også gerne, at denne øvelse ledsages af en generelt mere åben holdning til mænd og kvinders karrierevalg. For det er ikke kun i HR, at der er et uløst diversitetsproblem - det er hele vejen rundt.

Indtil vi ses igen vil jeg anbefale dig at læse denne artikel fra The Atlantic, som beskriver de nyeste resultater fra OECD om mænd og kvinders karriere. 

Og så vil jeg blive meget glad for at få nogle gode bud (fra både mænd og kvinder) på, hvordan vi får mere mangfoldighed både i og udenfor HR.

Abonner på bloggen:

Powered by

Kampen mellem HR generalisterne og HR specialisterne

Jeg har over længere tid både fulgt og deltaget i debatten om, hvorvidt der skal gøres mere plads til specialister i HR og de dominerende generalisters råderum til gengæld skal reduceres.

Det er ikke nemt at besvare dette spørgsmål entydigt, men jeg hælder umiddelbart til den side, der gerne ser en mere specialiseret HR funktion. Hovedårsagen er, at jeg har den antagelse, at en mere specialiseret enhed vil medføre mere professionelle leverancer.

Og det har vi brug for.

Generalisterne
Omvendt er min grundholdning (udviklet gennem mange års arbejde og erfaring med talenter og det modsatte), at de mest værdifulde medarbejdere sjovt nok har dyb viden om mange forskellige discipliner i og udenfor virksomheden. Man kan kalde dem generalister, men jeg vil hellere kalde dem polymaths, da der ikke er tale om et overfladisk fænomen. 

Polymaths er multi-talentfulde mennesker. De klassiske eksempler er Leonardo da Vinci og Goethe, men også mange af de gamle, græske filosoffer kan beskrives som polymaths. Grækerne fordybede sig i filosofi, politik, astronomi, fysik, matematik, dramatik, arkitektur, astrologi og mange andre discipliner uden at der af den grund syntes at eksistere et modsætningsforhold, en splittelse eller en rangorden.

Det var ikke finere at observere planeterne på himlen end at fortolke dem ind i en astrologisk forståelsesramme.

Den var nok ikke gået i dag.

Men det, som disse gode mennesker gjorde, var at kombinere viden og færdigheder fra vidt forskellige dele af menneskelivet og naturen til nye erkendelser, nye opdagelser og nye fagområder. I dag ville man formentlig kalde det innovation.

Det, som jeg gerne vil slå et slag for i HR og for så vidt også i alle andre forretningsenheder, er, at vi bliver mere opmærksomme på at rekruttere og udvikle polymaths. For de kan altså noget, som specialisterne ikke kan.

Jeg er selvfølgelig klar over, at vi ikke kan få en håndfuld da Vincier eller Goether ind i vores organisationer, da der findes for få af den slags i verden, men vi kan i al fald begynde at se på, hvad de talenter, vi ansætter og udvikler, kan - udover pivottabeller eller CRM systemer.

Forestil dig følgende: du har en controller, som kan lave uangribelige likviditetsbudgetter, kalkulere perfekte forecasts og bemestre de største spreadsheets i verden (ja, nogle gange kan du ikke finde ham, fordi han har fortabt sig i en celle, som er så langt ude på arket, at han næsten ikke er sporbar).

Denne controller kan sit håndværk, ingen tvivl om det, men hvad du ikke ved, er:
bb

• han tegner vanvittig godt
• han dyrker områdets bedste kartofler
• han reparerer cykler for alle i miles omkreds
• han taler flydende italiensk
• han forstår myldretidstrafikkens principper 

   

Controllerens fine kartoffelmark

Og hvad skal du så bruge det til? 

Måske ingenting, hvis du er ansat hos smeden nede på hjørnet, men i mellemstore og større virksomheder vil det være mærkeligt, om ikke man kan kapitalisere på controllerens polymatiske talent - og samtidig give ham eller hende et mere meningsfuldt og givende arbejdsliv.

Min hypotese er, at årsagen til, at vi faktisk er regrederet i forhold til de gamle grækeres bevidsthed om multitalentet, er den industrielle tidsalders paradigme, som stadig er det altdominerende tankemæssige grundlag for nutidens organisationsdesigns - også selvom meget få af os efterhånden står tilbage i fabrikshallen. 

Den industrielle tidsalders paradigme har gjort os til robotter, hvilket man kan elske eller hade, men det er ikke det, der er det egentlige problem. Det egentlige problem er, at vi ikke er ligeså gode som robotterne.

Derfor kommer robotterne nu og overtager vores arbejde.


Specialisterne
Specialisterne er klassens ettere i et eller flere fag. Jeg holder meget af specialister og så gerne flere i min HR afdeling (hvis den var større end den er).

På mange måder er specialisternes tid kommet i HR. I andre organisationsenheder har man forlængst delt sig op i skarpt specialiserede funktioner. I HR, derimod, kan man lidt af det hele eller meget lidt af det meget store hele (ikke at forveksle med polymaths, som kan meget af en del af det store hele). 

Det er ikke godt nok.

Jeg har ofte bragt den holdning til torvs her på bloggen, at HR folk skal kunne alt for meget - og det mener jeg stadig. Der er et eller andet i HR's opgaveportefølje, som skurrer. Det er ikke den samme profil, der udvikler og implementerer forretningsdrevne (HR) programmer og strategier, som den profil, der tager sygefraværssamtaler, har dialog med kommunedamen og som forhandler med fagforeningen om en ekstra månedsløn. 

Det er det bare ikke.

Men i mange virksomheder, faktisk de fleste, er HR afdelingerne så små, at det reelt er den samme håndfuld HR konsulenter, der skal bemestre hele spektret.

Det holder simpelthen ikke!

Det første, vi må finde ud af, er altså: 

HVAD SKAL HR LAVE OG HVAD VIL VI EGENTLIG MED HR? 

Vi kan ikke være verdensmestre i ansættelsesret, Performance Mangement, forretningsudvikling, HR Business Partnering og HRISystemer på én gang, hvis vi sidder tre mennesker og skal drive alle virksomhedens HR processer.     


Udfra mine løbende samtaler med samarbejdspartnere og HR kolleger ved jeg, at niveauet i de danske HR afdelinger er meget uens (dvs. nogle steder er det tårnhøjt), og at der stadig er alt for mange, der ikke rigtigt har fundet den røde tråd.

Løser vi dette problem ved at indsætte flere specialister?
Sandsynligvis ja.

Vil virksomheden betale for flere og dyrere folk i deres HR afdelinger?
Ret sikkert nej.

Så hvad gør vi for at udvikle vores fagområde, sådan at vi bliver i stand til at skabe mere værdi for en uændret investering, det vil sige som minimum får tredoblet ROI af vores HR indsatser?


Den nye HR funktion
Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang. 

Fik du kaffen galt i halsen dér?
Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange?

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger.

Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder.

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Så bliver der plads til både generalister, specialister - og måske en enkelt polymath, som kan overføre sine erfaringer med dyrkning af jorden til Talent Management området.

Jeg er klar over, at der er masser af barrierer for denne idé. Man vil nok ikke slå pjalterne sammen med ens primære konkurrenter, ligesom der er et hav af juridiske forhold, som skal iagttages. Men med hensyn til konkurrenterne, så er det måske meget sundt at stille sig selv spørgsmålet:

Hvis vi sammen kan løfte begge vores virksomheders HR praksisser, gad vide hvad det så vil betyde for vores kommercielle resultater? Gad vide om der så ikke bliver rigeligt plads i markedet til os begge? Gad vide om ikke vi også kan samarbejde på andre områder, som gavner begge virksomheder, fordi vi skaber en unik konkurrencefordel for os selv qua vores stærke fællesskab?

Det er ikke sikkert, at det er tilfældet, men prøv lige at tænke over det en ekstra gang. 

Jeg tror ikke, at idéen er helt tosset.   

Endelig vil jeg opfordre dig til at kontakte mig, hvis du synes, at vi skal slå pjalterne sammen.

Jeg er sådan én, der kan lidt af det hele.
Og så er jeg rigtig god med et lugejern.
________________________________________________________

En vigtig fodnote: tak til Morten Kamp Andersen, som jeg har haft mange gode HR snakke med og som har inspireret mig til indlægget her.

Abonner på bloggen:

Powered by

Forretningsdrevet HR og ROI af HR aktiviteter

Kan HR blive for dygtige? 

Det var da et mærkeligt spørgsmål, tænker du måske. Enhver ved jo, at det er HR afdelingen, der i de fleste virksomheder, hænger i bremsen. 

Dokumenteret gennem adskillige undersøgelser, seminarer og konferencer er og bliver HR de overforfremmede clerks.

Men vent et øjeblik. 
Lad mig betro dig noget:

De andre er ikke (meget) bedre. 

Dem snakker vi bare ikke så meget om i HR verdenen. Og de snakker om sig selv på en anden måde end vi gør. Marketingfolk, IT folk, sælgere, civilingeniører og kommunaldirektører taler mere om alt det, de kan blive bedre til, og snakker ikke så meget om det, de ikke gør rigtigt.

Men det gør vi.

Tag et eksempel som ledelse. Ledelse er alle vegne og følger med alle faglige professioner. Hvor mange natural born leaders har du mødt i dit arbejdsliv?

Jeg kan betro dig, at jeg har mødt en håndfuld, måske to.

Derudover har jeg mødt en stor gruppe ok ledere og en nok ligeså stor gruppe decideret uegnede ledere. 

Men hvor mange ledere hører du tale om, at de som gruppe betragtet ikke slår til? Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere mangler strategisk, analytisk og forretningsmæssig kompetence? 

Nej, vel.
Men det gør de. (Nogle af dem).

Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere ikke kan finde ud af at rekruttere de rigtige; at ledere ikke kan fastholde deres talenter; at ledere ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejdere?

Nå, nej. Det er jo ikke ledernes ansvar.
Det er den verdammte HR afdeling.

Jeg har sagt det før, men med fare for at kede dig ihjel bliver jeg nødt til at gentage det: De fleste organisationer har den HR afdeling, de fortjener. 

Det er næsten umuligt at forestille sig, at en topvisionær, innovativ og succesfuld virksomhed har en HR afdeling, der er bureaukratisk, udslidt og støvet. For det første er det utænkeligt, at det ville blive accepteret, for det andet tror jeg ikke på, at man kan skabe en sådan virksomhed uden HR (selvom HR ikke nødvendigvis er en HR afdeling).

Omvendt er det heller ikke særlig sandsynligt (omend ikke umuligt), at en virksomhed, som er rigidt top-down styret, som har udpræget forældede forestillinger om verden og kunderne og som ikke løbende udvikler sit forretningsunivers (tænk for eksempel på Kodak), har en HR afdeling, der strutter af innovationslyst og risikovillighed, bruger sine data til at lave forudsigelser om den fremtidige arbejdsstyrke og kompetencesituation og smider om sig med strategiske indsatser.
  
Derfor kunne jeg godt tænke mig, at vi begynder at inddrage den organisatoriske kontekst i langt højere grad end hidtil, når vi diskuterer vores leverancer.

Ikke for at afskrive vores eget ansvar eller pege fingre af andre, men simpelthen for at få tilført endnu et forståelseslag til debatten om HR's fremtid.

Beregning af ROI af HR aktiviteter og den organisatoriske kontekst 

HR's mindset og måde at arbejde på bør til hver en tid afspejle den konkrete, organisatoriske kontekst. 

Dette udelukker ikke, at HR kan være frontrunner på udviklingsprojekter, større kulturtransformationer eller nye organisationsdesigns, men betyder blot, at desto tættere HR's selvforståelse er på organisationens forståelse af HR, desto nemmere bliver det at samarbejde, skabe værdi og nå fælles mål. Jo større sammenfald mellem yderside og inderside, desto større troværdighed og momentum.    

Derfor: hvis du er i en organisation, som arbejder stringent, analytisk og målrettet med sine investeringer, vil din nye arbejdsmetode som HR professionel, adopteret fra Per Krogager og Kyösti Schmidts bog Beregning af ROI af HR-aktiviteter (2012), blive påskønnet, men hvis du er i en organisation, som ikke arbejder sådan eller som har det rigtig udmærket med, at HR er et personalekontor, vil din nye approach sandsynligvis blive opfattet som en irriterende summen, man hellere ser forsvinde i dag end i morgen. 

Se for eksempel her, hvordan nogle organisationer træffer beslutninger om HR investeringer:

(..) Vi har eksempler på, at virksomheder uden den fornødne økonomiske analyse har investeret massivt i udvikling af den menneskelige organisation, fordi fremtrædende ledere i virksomheden har haft en personlig kæphest, som blev bestemmende for, at man besluttede sig for at sætte en given aktivitet i gang.

Ikke sjældent har det været investeringer i coaching, teambuilding, lederudvikling m.m., som har givet anledning til sådanne investeringer.
Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 125 

Så har du en organisation, som er klar til at træffe beslutninger om HR investeringer på et mere evidensbaseret grundlag? Har du en organisation, som er klar til et data- og forretningsdrevet HR mindset? 

Det er vigtigt, at du stiller dig selv disse spørgsmål, for hvis din vurdering er, at din organisation helst ser, at alt forbliver, som det altid har været, er det måske klogest at stikke piben ind. 

Det er muligt, at de alle sammen beklager sig over HR, men vil de det anderledes - sådan for alvor? 

Du kan nemlig kun lykkes, hvis du har de andre med. 

HR kan ikke blive stærkere, bedre, dygtigere, hvis organisationen ikke ønsker det. Du kan ikke lykkes alene og heller ikke alene sammen med dine HR kolleger eller HR medarbejdere. Du har brug for topledelsen, marketing, IT, økonomi, salg og alle de andre for at blive bedre. Du har brug for deres opbakning, deres viden, deres ressourcer. Og det er ikke tilstrækkeligt med fluffy statements om, at "medarbejderne er vores vigtigste ressource, så nu satser vi på HR" - der skal penge og ressourcer på bordet!   

Når det så er på plads, kan jeg anbefale, at du læser Beregning af ROI af HR aktiviteter. 

Krogager og Schmidts Beregning af ROI af HR aktiviteter

Lad mig med det samme sige; det er ikke nogen sexet bog. Men det er en sober bog. 

Der er ingen identitetsskabende retorik eller besyngelse af de stakkels, misforståede HR folk, som vi ellers holder meget af at slubre i os (jeg selv er ingen undtagelse). Her er tværtimod en bog, som dels formidler et bestemt HR mindset, dels formidler et kalkulationsværktøj - og som dermed forudsætter, at læseren er i stand til at tilegne sig et sådant værktøj.

Bogens forfattere har altså som indbygget præmis, at HR folk rent faktisk kan forstå og bruge matematik i deres arbejde.

Det er en god start. 
Forfatterne tror på os.

Det første spørgsmål, der melder sig, er naturligvis: Hvorfor skal vi lave ROI (Return on Investment) beregninger i HR? 

Svaret er, at vi skal investere vores ressourcer, menneskelige som økonomiske, rigtigt. Det kan ikke nytte noget, at vi bruger en stor del af vores tid på at drive HR processer, som ikke har nogen reel værdi. 

Så kort kan det siges. 

Jamen, vil du måske indvende, der kan være masser af (immateriel) værdi i HR processer, som ikke kan kvantificeres og måles.

Det er givet tilfældet, men disse ikke-kvantificerbare processer bør være undtagelsen - og ikke reglen.

Grundprincippet

Grundprincippet for beregning af ROI af HR aktiviteter er noget af det bedste i bogen (og helt i tråd med Dave Ulrichs og Gitte Mandrups måde at tænke HR på):

Vi er af den klare overbevisning, at langt flere interventioner i den menneskelige organisation, end man umiddelbart skulle tro, rent faktisk kan - og fortjener - at blive født i en ude-fra-og-ind-proces.
Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 51

Hvad betyder det? 

Det betyder for det første, at den måde, hvorpå mange af os er skolet i at tænke HR, skal aflæres og en ny måde at anskue verden på skal ind under huden. Det betyder, at vi ikke længere skal tænke, "jeg kunne godt tænke mig at lave noget HR", men i stedet skal tænke "jeg kunne godt tænke mig at lave noget forretning". 

Hvilket i sig selv er ret vildt.  

Det betyder også, at den almindeligt kendte måde at beregne ROI af HR investeringer på, hvor man typisk tager udgangspunkt i et HR issue, erstattes af en metode, hvor man i stedet tager afsæt i et forretningsmæssigt problem eller en forretningsmæssig mulighed.

Forskellen på de to metoder

Indefra-og-ud metode (udgangspunkt i HR-issue):

A: Hvad koster det at investere i x, som HR afdelingen har vurderet er vigtigt for organisationen?
B: Hvad er værdien af den afledte effekt på organisationen?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Udefra-og-ind metode (udgangspunkt i forretningsmæssigt problem):

A: Hvad er omkostningerne i forbindelse med det forretningsmæssige problem y?
B: Hvor stor er den investering, der skal gøres for at reducere eller eliminere problemet?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Det vil sige, at A og B på sin vis bytter plads i de to forskellige modeller. 

Hvilke konsekvenser har det? 

For det første at HR ikke længere skal foreslå nye processer og aktiviteter på baggrund af forestillede "HR problemer":

• Det er et (HR) problem, at vi ikke gennemfører trivselsmålinger - det gør alle andre.
• Effekten på organisationen er vanskelig at måle, da det er svært at isolere effekten fra andre samtidige tiltag -  men alle ved, at bedre trivsel giver højere produktivitet. 
• Produktivitetsgraden stiger med x% - viser undersøgelser andre har lavet.

For det andet at HR i stedet skal foreslå nye aktiviteter på basis af erkendte business problemer:

• Vores produktionstal dykker. Det betyder, at vi ikke kan levere til tiden og at vores kunder derfor begynder at opsige samarbejdet, hvilket i sidste ende medfører, at vi mister omsætning og indtjening.
• Har vi en god grund til at antage, at dette dyk tilskrives forhold i den menneskelige organisation (blandt andre gode grunde, såsom leveringsproblemer, maskinproblemer, dårlige manualer etc.), vil vi beregne, hvor stor en investering, der skal gøres i at gennemføre (eksempelvis) trivselsmålinger samt i opfølgning på resultatet.
• - sammenholdt med den forventede effekt, som vi er i stand til at isolere, fordi vi har opstillet en række relevante KPI'er.

Læg mærke til følgende i de to eksempler:

• I det første eksempel er HR i centrum, i det andet eksempel er det forretningsmæssige problem i centrum.
• I det første eksempel tænkes der indefra og ud, i det andet eksempel tænkes der udefra og ind.
• I det første eksempel opfinder man opgaver for at virke vigtige og gøre det, som man tror er rigtigt, i det andet eksempel bliver man vigtig, fordi man gør det rigtige.  
• I det første eksempel forholder man sig til hypotetiske problemstillinger og dogma (det ved/gør alle), i det andet eksempel forholder man sig til en reel problemstilling og udviser tilpasset fleksibilitet i løsningen.

Perspektiver for HR

Per Krogager og Kyösti Schmidt har fat i den lange ende. Min egen reaktion på denne indlysende rigtige arbejdsmetode for HR er lige dele begejstring og begrædelse. 

Det må jeg indrømme. 

Selvfølgelig skal vi (eller andre) ikke sprede flere unødvendige HR processer i organisationen, men i stedet arbejde udefra og ind - og dermed have vores altdominerende fokus på reelle forretningsudfordringer og kun et mini-mini fokus på HR.

Og det er jo det, der er svært! 

Hvorfor?

Fordi vores identitet er på spil. Vi får så meget forærende med den rigtige udefra og ind approach, herunder, ret sikkert, legitimitet, respekt og en plads ved bordet, men vi mister også noget.  

Vi mister vores verdensanskuelse.
Vi mister vores image.

Vi mister en god, gammel, elsket trøje.

Men ind imellem er tøjet for slidt og må kasseres, uanset dets fordums værdi. Også selvom vi føler os meget mere hjemme, meget mere sikre og langt mere komfortable i den velkendte trøje. 

Og hvis du stadig ikke er overbevist, så læs følgende historie: 

I midten af 00'erne var der et berømt strategimøde hos retailgiganten Tesco. Alle funktioner skulle fremlægge hver deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketing fremlagde deres analyser af kundesegmenter, forbrugeradfærd og behov og godtgjorde hvordan disse indsigter kunne skabe nye profitable indtjeningsmuligheder.  

HR rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre såsom aldersspredning, demografi og lignende.

Efter at have hørt Marketings og HR's indlæg bemærkede den adm. direktør tørt: "Vi synes at vide mere om vores kunder end vores medarbejdere".

Herefter fik HR besked på, at hvis HR skulle gøre sig håb om at fastholde sin plads ved bordet i Tesco, måtte HR ikke blot være i stand til at beskrive forhold i den menneskelige organisation. HR måtte også være i stand til at forudsige forhold i den menneskelige organisation - og dermed bidrage til afdækningen af sandsynlige organisatoriske muligheder og risici i forbindelse med forfølgelse af nye forretningsmuligheder.
_________________________________________________

Men som sagt: du er formentlig ikke ansat i Tesco, så før du helt kasserer den gamle, trygge trøje, så se lige efter, hvordan de andre går klædt.

Det ville være højst upassende, hvis du kom i et sæt, købt i går, og de andre stadig løb rundt i kluns fra midten af 00'erne.

Eller omvendt.
   

 Organisatorisk kontekst

 

Abonner på bloggen:

Powered by

Holakrati, HR og en smule Unboss

It's important to remember that the idea of an employee is maybe 125 years old. Human beings were not born to be employees. We're not somehow genetically inclined to be employees.
Gary Hamel, 2012

Holakrati

Siden Zappos omkring årsskiftet introducerede holakratiet som ny organisationsfilosofi for at opnå en mere agil, innovativ og dynamisk organisation, har mediesfæren været fyldt med artikler for og imod idéen.

Det nye ved holakratiet (som ikke er så nyt endda) er, at det ikke har til formål at organisere personer i et mere eller mindre rigidt organisatorisk hierarki med fastlåste kommandoveje og ufleksible jobbeskrivelser, men derimod arbejder ud fra den grundtanke, at det er arbejdet, opgaverne og projekterne, som er retningsgivende for, hvor ressourcerne løbende allokeres. 

Arbejdet organiseres derfor i cirkler, som kan have fællesmængder med andre cirkler, være delmængder af større cirkler eller have egne, unikke differensmængder. Cirklerne er selvledende og opstår og opløses kontinuerligt alt efter organisationens behov. 

I cirklerne udfylder medarbejderne forskellige, nødvendige roller, som er tilpasset aktuelle projekter, og alle rollers opgave- og ansvarsområder er fuldkommen transparente for den øvrige organisation. Titler er ikke en del af den holakratiske organisation, ligesom formelle ledelsesstrukturer er opløst.  

Der er derfor ikke nogle medarbejdere, som er ansat i en bestemt afdeling i virksomheden eller som refererer til en bestemt leder. Man er ansat til at opfylde virksomhedens mission og vision og ikke til at lave indkøbsarbejde, ingeniørarbejde eller HR. 

Holakrati fungerer bedst i virksomheder, som er formålsdrevne - jf. også vores egen danske Unboss-bevægelse - hvilket betyder, at alle i strukturen skal vide, hvorfor virksomheden eksisterer og hvad den er sat i verden for at ændre. Den formålsdrevne organisation er ikke nødvendigvis en NGO, men kan være en hvilken som helst type virksomhed, der ved, hvorfor den findes (ja, det er ikke så nemt at vide, som man måske skulle tro).

Holakratiets processer er understøttet af en "grundlov". Grundloven er et fælles, ukrænkeligt udgangspunkt, båret af stærke værdier og med skabelsen af det ønskede community for øje.   

Holakrati

Hierarki

You have to make sure you never confuse the hierarchy that you need for managing complexity with the respect that people deserve. Because that’s where a lot of organizations go off track, confusing respect and hierarchy, and thinking that low on hierarchy means low respect; high on the hierarchy means high respect. So hierarchy is a necessary evil of managing complexity, but it in no way has anything to do with respect that is owed an individual. 
Mark Templeton, CEO i Citrix

Holakrati lyder måske som et paradis for nogle, men ikke for professor ved Stanford Univeritet, Bob Sutton, som bestemt ikke er tilhænger af fænomenet. I artiklen Hierarchy is Good. Hierarchy is Essential. And Less isn't always Better skriver Sutton bl.a.:

Hierarkier er uundgåelige: al forskning viser, at det ikke er muligt at finde en eneste gruppe, stamme, organisation eller samfund, hvor alle medlemmerne af fællesskabet har ens status. Uanset om man studerer mennesker, hunde eller aber, er hierarkiet efter ganske kort tids observation synligt. Og når fremmede mødes, opstår der som noget af det første et hierarki af ledere og følgere. 

Organisationer og mennesker har brug for hierarkier: undersøgelser viser, at hvis begreber som magt, autoritet og beslutningsmyndighed er uklare, bliver medarbejderne mindre motiverede, mindre produktive og mindre samarbejdsvillige. Desuden opstår der usunde alliancer, krig om ressourcerne og intern konkurrence om magten.
  
Sutton har en pointe. Hvis ikke der er synligt lederskab, kan selv en så forholdsvis ukompliceret konstruktion som en familie ikke fungere. Det er ikke den 3 årige, der bør træffe beslutning om, hvilken bolig familien skal investere i, ligesom det ikke er den 15 åriges døgnrytme, der bør være bestemmende for, hvornår familien spiser morgenmad i weekenderne.

Til gengæld er den 15 årige måske den, der ved bedst, når det kommer til investering i en ny spil-konsol, mens det er helt rimeligt, at den 3 åriges søvnmønster bestemmer, hvordan familien indretter sin hverdag.

Forskellige livsfaser kræver forskellige ledelsesformer, hensyn og strukturer. Det samme gør sig gældende for organisationer. Men mange organisationer har en struktur og en modus operandi som ikke har ændret sig, siden forretningsmodellen, forandringstempoet og markedet var et andet. 

Hierarki

Måske er problemet med hierarkier i virkeligheden, at de er bestemt til at stivne, hvis ikke de med jævne mellemrum anfægtes og udfordres?

Holakrati eller hierarki

Jeg er ikke ubetinget begejstret for hverken den ene eller den anden model. 

Hvad holakratiet angår, har jeg de samme indvendinger, som jeg i sin tid havde mod Kolind og Bøtters Unboss:

Personligt bryder jeg mig ikke om ensretning og uniformitet, og selv om de to forfattere ønsker at virke friske og rebelske, opfatter jeg dem snarere som elitære. Hos Kolind og Bøtter er det en udiskuteret grundantagelse, at det er fint og moderne at være kreativ, virtuel, mobil og arbejde med viden, mens det er umoderne og og ufint at arbejde med arbejde, være fysisk til stede, tage det samme sted hen hver morgen og skabe drift og resultater udfra nogle betingelser, andre har defineret. 

Hele indlægget kan læses her.

Problemet med holakratiet er, at en bestemt mennesketype vil trives og blomstre i et sådant univers, mens andre typer vil opleve frustration og afmagt. Holakratiet løber en reel risiko for at blive mere ekskluderende end inkluderende, hvilket er ekstremt farligt, set ud fra en HR synsvinkel (uddybes nedenfor).

Hvad hierarkiet angår, er jeg også stået af. HIPPO (highest paid person's opinion) princippet trives og blomstrer i et stramt hierarki, hvilket er dræbende for næsten alt, hvad der er godt, herunder især en organisations innovationskapabilitet. 

Af hierarkier følger siloer, bureaukrati og en ulige distribution af beslutningskompetencen, som transformerer lette trusler til terror, fordi man ikke kan komme ud af røret (altså få truffet nogle beslutninger hurtigt og af dem, som faktisk besidder kompetencen til at beslutte rigtigt). Hierarkier gør organisationer tunge bagi og er skabt til at understøtte en verden, som forandrer sig langsomt og forudsigeligt.

Hvilket ikke lige er den verden, som findes for øjeblikket, så vidt jeg er orienteret.

Det er muligt, som Bob Sutton påpeger, at hierarkier er så gamle som mennesket selv, men menneskets betingelser for at leve, lave forretning og danne sociale fællesskaber har ændret sig radikalt siden det første, pelsede halvmenneske rejste sig op.

Måske er det på tide at organisere sig derefter?     

HR og hierarkiet

Hvor er HR henne i verdenen af holakratier og hierarkier?

HR er principielt hierarkiets og bureaukratiets motor og mester. HR elsker som bekendt retningslinjer, politikker, procedurer og dokumentation. Som udgangspunkt må HR derfor beskytte hierarkiet.  

HR er født ud af den industrielle tidsalders paradigme (og er sandsynligvis - i sin nuværende form - på vej ud over skrænten med dette). HR løser de samme opgaver som for 100 år siden og får den samme kritik fra omgivelserne som for 50 år siden, hvilket illustreres af følgende udpluk fra CIPD's hjemmeside (den engelske organisation for HR professionelle):

During the 1920s, jobs with the titles of ‘labour manager’ or ‘employment manager’ came into being in the engineering industry and other industries where there were large factories, to handle absence, recruitment, dismissal and queries over bonuses and so on.

Fravær, rekruttering, afskedigelse og bonusadministration. Lyder det bekendt? 

Vi er 100 år, yes: 100 år, tilbage i tiden! 

I 1968 rapporteres det:

Personnel managers were criticised for lacking negotiation skills and failing to plan industrial relations strategies. (..) (T)hese deficiencies were a consequence of management’s failure to give personnel management sufficiently high priority.

For et halvt århundrede siden, godt og vel, konstaterer man altså, at:

• HR mangler strategisk kompetence
• HR mangler forhandlingsevner/gennemslagskraft
• HR er ikke prioriteret højt nok af topledelsen

Der må være en besynderlig inerti i vores DNA, siden vi kan diskutere det samme i 2014, som vi gjorde i 1968 og lave det samme, som vi gjorde i 1920.

Hvis HR skal undergå den transformation (og her mener jeg ikke at skifte navnet), som er nødvendig for ikke at sejle udover kanten i selskab med alle stempelurene, er det måske en absolut betingelse for denne transformations succes, at der samtidig gøres op med den forældede og hierarkisk baserede organisationsstruktur, HR indirekte understøtter med sin nuværende verdensanskuelse og måde at arbejde på?

HR og holakratiet

Omvendt er overvejelsen, om Dave Ulrichs model og alle de her Business Partnere, vi sender ud i organisationerne, allerede har inertaliseret den holakratiske tankegang? 

For her bevæger man sig faktisk ud af organisationsdiagrammets kasse (eller cirkel for stab), påskrevet Human Resources (eller lignende), og bliver medlem af nogle andre cirkler, andre faglige grupper. 

HR Business Partner på vej ind i en forretningscirkel

Når HR folkene får roller at spille i forretningscirkler kommer de samtidig tættere på deres egentlige formål. Så på mange måder taler Business Partner modellen til den holakratiske organiseringsform.

Der er dog også malurt til stede. For hvis du kan huske det indledende afsnit om holakrati, så er en af præmisserne for holakratiets succes, at alle mellemlederstillinger nedlægges. Ja, for så vidt alle stillinger. Herunder HR Business Partnernes stillinger (som efterhånden adskiller sig fra mellemlederstillinger hvordan? I øvrigt). 

Man indstilles herefter til deltagelse i diverse cirkler i det omfang, kollektivets repræsentanter mener, at man har noget at byde ind med. 

Og HER bliver det farligt!
  
Vil nogen ved deres fulde fem vælge en tidligere HRBP til udvikling og gennemførelse af et forretningsprojekt? 

Jeg håber det virkelig, og jeg ved af personlig erfaring, at der er masser af gode mennesker i HR, som vil gøre gavn langt over gennemsnittet i en kommercielt betonet projektcirkel.

Men der er nok stadig flere, der ikke vil. 

HR's arbejde i den holakratiske organisation

UPSIDES

Holakratiet synes måske at være det forjættede land for alle os, der har fået nok af den organisatoriske pølsemaskine og som har erkendt, at der er noget ved de givne magt- og kommandostrukturer, som ikke fungerer, men som ikke rigtigt kan komme på, hvad vi skal sætte i stedet.

1.

Der, hvor jeg ser et interessant perspektiv ved holakratiet, er i forhold til vores talentpraksisser. I holakratiet er rammerne til stede for det, som jeg anser for at være den optimale måde at udvikle talenter på:

• talenterne opdages og udvikles gennem reel projektdeltagelse fremfor gennem optagelsesprøver og årelange programmer
• talenterne bidrager til virksomhedens værdiskabelse her og nu og ikke kun på den lange bane
• talenterne evalueres løbende af et bredt community som et værdifuldt supplement til de velkendte assessment procedurer

2.

Og nu hvor vi er ved Talent management: flere klassiske HR discipliner kan få et længe tiltrængt pift i et holakrati. 

Hvis man danner cirkler for de HR projekter og leverancer, man stadig mener har en berettigelse i organisationen, bliver det spændende, hvem der allokeres til disse cirkler. 

Måske kan vi på den måde få tiltusket os lidt analytisk talent, lidt forretningstalent og en enkelt kreativ sjæl eller to? 

3.

Holakratiet kan også hjælpe os med at komme af med jobbeskrivelserne. Dagen for afskaffelsen af detaljerede jobbeskrivelser bliver en festdag. Jobbeskrivelser (hvis vi overhovedet tager dem alvorligt) fastholder os i nogle stivnede positurer, som er fuldstændig i overensstemmelse med den industrielle tidsalders begejstring for standardisering. 

Og det virker ikke længere. Det kan jeg garantere.  

4.

Endelig finder jeg organisationen visualiseret som cirkler langt mere logisk og i sync med fakta end organisationen visualiseret som kasser, der hænger ovenover og nedenunder hinanden. Sådan arbejder vi jo ikke i virkeligheden! 

Og hvis vi gør, har vi et gigantisk problem.    

DOWNSIDES

Holakrati er på mange måder en spændende organisationsfilosofi, som rummer et stort potentiale for udvikling af organisationen (og HR arbejdet), men der er også ulemper:

1. 

Mange af de mennesker, der mistrives i stramme hierarkier, vil blomstre op i den holakratiske organisation, men flere vil lide. Dem, der holder af at vide, hvad de skal lave i morgen og i næste uge, vil ikke bryde sig om kontinuerligt at blive tilknyttet nye cirkler. Det samme gælder dem, der har brug for at identificere sig med en fast gruppe kolleger. 

Og tro mig: disse mennesker findes, og vi har brug for dem.

2. 

Holakratiets sekteriske undertone, bl.a. udtrykt i "grundloven", er paradoksalt nok en trussel mod virksomhedens langsigtede overlevelse. Den tendens, vi ser i rekrutteringsverdenen, hvor det er det kultur- og værdimæssige match snarere end kognitive og faglige evner, der bestemmer, om man tilbydes et givent job, vil nødvendigvis forstærkes. Alt, hvad, der udfordrer, anfægter og stikker ud, holdes ti skridt fra livet. Er ensartethed befordrende for en organisations udvikling? 

Nej, ensartethed skaber ro - men ikke udvikling.

Ro

3. 

Hvad sker der, når det ikke går så godt længere? Hvem udstikker en ny kurs, går foran, downsizer og trimmer? Hvem tager de svære samtaler, hvem holder øje med arbejdsbelastningen, hvem giver de personer, som ikke performer, et udviklingstilbud eller et spark bagi? Det er ikke helt til at vide, for så vidt mellemlederne og HR Business Partnerne, som vi så før, er anderswo engagiert. Det bliver fremhævet i alle de artikler, jeg har læst om holakrati, at i holakratiet er hver enkelt medarbejder ansvarlig for sine egne projektbidrag - men hvem er ansvarlig for medarbejderne? 

Det bekymrer mig, at dette spørgsmål ikke kan besvares.

4. 

Mit sidste spørgsmål er: hvem holder styr på cirklerne? Eller der bliver måske simpelhen dannet en cirkel, som har til opgave at dokumentere de cirkler, der opstår, lever og forgår? (og så er vi allerede i gang med et nyt bureaukrati).

Enhver virksomhed har behov for at dokumentere sine processer og lære af både successer og fiaskoer. Den læring, der opstår blandt individer skal transformeres til organisatorisk læring, og indarbejdes i de overordnede strukturer og forståelsesmodeller. Men hvis disse strukturer kontinuerligt opløses, er det så muligt at skabe læring - eller starter vi bare forfra hver gang?

Jeg er meget spændt på at se, hvordan det kommer til at gå i Zappos og i andre virksomheder, som beslutter sig for at indføre holakrati. 

Uanset mine forbehold har jeg stor respekt for dem, der vover at eksperimentere med deres organisationsdesigns. På en eller anden måde skal vi videre.

Men jeg har på fornemmelsen, at det næste nye vi ser, er:

THE COMPLETE GUIDE TO GETTING RID OF HOLACRACY 

Du kan læse mere om holakrati her. 

Abonner på bloggen:

Powered by