Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse PRINCIP 1

En af verdens mest indflydelsesrige HR tænkere Dave Ulrich og Ulrichs kollega i RBL Group Norm Smallwood har i år (2012) udgivet e-bogen What is Leadership? på www.hrmagazine.co.uk.

Der findes mange ledelsesbøger og de fleste låner metode fra psykologien og handler derfor ofte om lederen-som-individ. Lederen kan i denne type bøger læse, at han skal "være autentisk", "passe på sig selv", "udvikle sine stærke sider" og så videre. Hvis lederen forstår, hvem han er, bliver han en god og stærk leder.

Det er en sandhed med modifikationer. Der findes mange mennesker, som er autentiske og gode mennesker med stor selvindsigt uden at de af den grund er gode ledere - eller ønsker at blive det. Der findes også gode ledere, som ikke nødvendigvis reflekterer så meget over, hvem de er. De er bare.

For at blive kategoriseret som en god leder i Ulrich & Smallwoods optik skal fire principper imødekommes:

  

PRINCIP 1: lederen skal levere resultater

PRINCIP 2: lederen skal beherske de fem basale lederroller

PRINCIP 3: lederen skal skabe en ledelsesmæssig infrastruktur

PRINCIP 4: lederen skal sikre holdbarheden af princip 1 til 3 

 

Som med Ulrichs udefra-og-ind perspektiv på HR leverancerne skal der et udefra-og-ind perspektiv på lederens leverancer. Hvorfor er vi her? Er vi her primært for at udøve HRM og ledelse eller er HRM og ledelse blot en model for at gøre det, som egentlig betyder noget - nemlig at drive forretning?

PRINCIP 1: Ledelse skal gøre en forskel 

Hvilke resultater udspringer af god ledelse?

Som nævnt fokuserer mange artikler og bøger om ledelse snarere på attributter end på resultater. Til spørgsmålet: "hvad der skal til for at blive en effektiv leder?" svarer de fleste; den effektive leder skal have en vision; den effektive leder skal inspirere andre; den effektive leder skal handle med integritet; og klassikeren: den effektive leder skal være autentisk.

 

 

Ingen taler om leverancerne.

For at besvare spørgsmålet "Hvad er effektiv ledelse?" bør vi ifølge Ulrich og Smallwood starte vores rejse et helt andet sted end ved alle de inderlige ting. Vi bør i stedet zoome ind på lederens resultatopnåelse og på hvilke interne resultater - i forhold til medarbejdere og organisation - og eksterne resultater - i relation til kunder og investorer - lederen egentlig opnår. 

Eksterne resultater

Kundernes og investorernes forventninger 

 

Lederen kan øge kundernes investering i virksomhedens produkter ved at være i stand til at besvare følgende, helt banale, spørgsmål: Hvem er vores målgruppe? Hvad køber de? Hvordan får vi dem til at købe mere? Når lederen kan besvare disse tre spørgsmål og ikke mindst handle på svarene, gør ledelse en forskel, fordi lederen maksimerer salget. Af øget salg følger som regel øget indtjening og af øget indtjening følger et større råderum for virksomheden. 

Lederen kan ligeledes øge det samlede afkast til aktionærerne ved at sikre både de materielle værdier, såsom cash-flow og indtjening, og de immaterielle værdier. 

 

 

De immaterielle værdiers pålydende er betinget af, hvorvidt markedet tror på, at virksomheden kan indfri sine løfter om fremtidig vækst. Omfanget af immaterielle værdier varierer fra branche til branche. Typisk har højteknologiske virksomheders immaterielle værdier langt mere vægt i balancens aktiver end de har i mere etablerede og produktionsorienterede miljøer, som typisk råder over større anlægsaktiver. For alle brancher udgør en virksomheds immaterielle værdier gennemsnitligt 50% af virksomhedens aktiver.

Immaterielle aktiver har en stor rolle i at sikre både interne og eksterne interessenter tillid til, at den lovede indtjening vil komme. For at intensivere virksomhedens immaterielle værdier har Ulrich & Smallwood lavet en model i fire trin, som de kalder "de immaterielle værdiers arkitektur":

  

Niveau	Fokusområde	Ledelseshandling	Mål
4	Organisatorisk adræthed Forbedring af organisatorisk kompetence: skab værdi gennem medarbejdere og organisation.	Definer og skab den rette organisatoriske kompetence gennem fælles mindset, talentudvikling, samarbejde, fremsynethed, ansvarlighed, læring og lederskab.	Fremtidssikring af virksomhedens overlevelse – udover strategiens tidshorisont
3	Kernekompetencer Investering i kernekompetencer: invester pengene der, hvor strategien er.	Invester i konkret understøttelse af virksomhedens kernekompetencer, såsom R&D, teknologi, salg og marketing, logistik og produktionsapparat.	Imødekommelse af strategien - strategisk forretningssucces
2	Vision og strategi Italesættelse af en overbevisende strategi: anskueliggør fremtiden.	Skab en vision og en ambitiøs strategi, som gør det muligt at tro på eksempelvis nytten af kundenærhed, produktinnovation eller geografisk ekspansion.	Entusiasme og følgeskab til den lagte kurs
1	Løfter og indtjening Overholdelse af løfter: lever den lovede indtjening.	Hold de afgivne løfter om forventet, fremtidig indtjening. Dette vil styrke virksomhedens renomme, lysten til at investere i virksomheden og den goodwill, der i øvrigt tilfalder virksomheden.	Troværdighed, tillid og overbevisning – internt og eksternt

  

Niveau 1 er basics, mens niveau 4 rummer de mest komplekse udfordringer for virksomhedens ledelse. 

De tre forhold, der spiller den største rolle for investorers beslutning om at investere i en virksomhed, er 1) hvor gunstig er den branche, virksomheden tilhører i forhold til fremtidige vækstmuligheder, globalisering, konkurrence, sociale trends o. s. v. 2) hvor godt performer virksomheden udtrykt i en række finansielle parametre som driftskapital, overskudsgrad, forrentning af kapitalen o. s. v., 3) hvor stor tillid har man til, at virksomhedens ledelse kan formulere og eksekvere den rigtige strategi.

Kvaliteten af virksomhedens ledelse og ledelsens evne til at sikre og øge virksomhedens immaterielle værdier har altså helt afgørende betydning for det finansielle spillerum, som virksomheden tildeles af sine eksterne interessenter.

Interne resultater

Organisationens og medarbejdernes forventninger

 

 

Ledere skaber organisationer, som gør strategiske ambitioner til faktiske handlinger. 

 

 

Når man spørger folk om, hvilke virksomheder, de beundrer mest, svarer de typisk: Apple, Intel og Google og herhjemme suppleret med: Novo Nordisk, Lego og Carlsberg. Det, som man beundrer, er ikke disse virksomheders ledelseshierarki eller forretningsstrategi, for det interesserer dybest set ikke så mange udover investorer og konkurrenter, men det, som man hæfter sig ved, er disse virksomheders organisatoriske kompetence - deres evne til at være innovative og til hurtigt og smidigt at reagere på eller sågar foregribe ændringer i markedet. 

Organisatorisk kompetence er ifølge Ulrich & Smallwood summen af de HR investeringer, der er gjort i medarbejderudvikling, belønning, kommunikation og øvrige HR praksisser. 

 

 

Jeg er delvis enig i denne definition, men jeg mener også, at organisatorisk kompetence er kendetegnet ved det forhold, at organisationen er i stand til at udtrække og opsuge organisationsindividernes viden, indsats og adfærd i en løbende proces. Processen vil, ideelt set, løbende transformere og institutionalisere organisationsindividernes aftryk i en fælles, men uafhængig, organisatorisk identitet, som langt overgår summen af de tilstedeværende enkeltindividers bidrag og kompetence. 

 

 

Jeg er dog helt enig i følgende: "Organisatorisk kompetence kan ikke efterlignes af konkurrenterne på samme måde som adgang til bestemte markeder, en særlig teknologi eller en speciel produktstrategi kan." 

 

 

Desværre er den organisatoriske kompetence vanskelig at måle, hvorfor mange ledere ikke vier den samme opmærksomhed som mere håndgribelige investeringer i for eksempel maskiner, udstyr og teknologi. Den organisatoriske kompetence er imidlertid afgørende for, hvorvidt virksomheden kan forventes at sikre den fremtidige indtjening - og er dermed afgørende for investorernes gunst.

God organisatorisk kompetence kan nedbrydes i tretten færdigheder, som alle skal være til stede i større eller mindre grad i enhver veldreven virksomhed. Hvis organisationen falder igennem på bare en af færdighederne, vil denne dysfunktionalitet resultere i en konkurrencemæssig svaghed.

Færdighed	Definition	Dokumentation/ROI
Talent Management	Vi er dygtige til at tiltrække, motivere og fastholde kompetente og dedikerede medarbejdere	Ledernes evne til talentudvikling og til fastholdelse af toptalenter måles gennem produktivitetsmålinger, medarbejdermålinger og direkte observation.
Hastighed og agilitet	Vi er dygtige til at få vigtige forandringer til at lykkes hurtigt	Ledernes evne til at prioritere tiden rigtigt måles via et indeks over afkastet af den investerede tid (return on time invested). Det medgåede tidsforbrug i udøvelsen af en bestemt aktivitet sættes i relation til den værdi, som den givne aktivitet faktisk bidrager med.
Fælles mindset og kultur	Vi er gode til at sikre, at kunder og medarbejdere har en positiv og ensartet opfattelse af, hvem vi er	Lederenes evne til at skabe et fælles mindset måles ved at sammenligne den interne og den eksterne opfattelse af virksomhedens kultur. Jo større overensstemmelse, desto større værdi har denne færdighed.
Ansvarlighed og performance	Vi er skarpe på at udøve de discipliner, der giver høj performance	Af organisationens Performance Management praksis er det muligt at udlede virksomhedens forretningsstrategi, ligesom der eksisterer en klar sammenhæng mellem belønning og medarbejderperformance. Hvis dette ikke er tilfældet, står organisationen svagt på færdigheden ansvarlighed.
Samarbejde	Vi er gode til at arbejde på tværs af organisatoriske enheder for at sikre både effektivitet og maksimal udnyttelse af ressourcerne	Organisationens synerginiveau måles ved at vurdere virksomhedens break-up value. Break-up value, eller på dansk: likviditetsværdien, er den samlede markedsværdi af virksomhedens enkeltdele, prissat individuelt. Hvis de enkelte dele samlet set har højere værdi end virksomheden som helhed, dvs. hvis de enkelte dele samlet set kan sælges til en højere pris end virksomheden kan sælges for under et, er der noget galt med synergiudnyttelsen i virksomheden. Samarbejdet i virksomheden kan desuden vurderes ud fra flowet af ideer og talenter på tværs af enheder.
Læring	Vi er dygtige til at generere og generalisere betydningsfulde ideer	Det er muligt at måle vidensniveauet i virksomheden ved at vurdere denne videns halveringstid og ved at vurdere, hvor meget af den viden, man råder over, rent faktisk er forældet. Desuden bør omfanget af vidensdeling vurderes.
Lederskab	Vi er gode til at integrere ledere i hele organisationen, som inkarnerer vores ledelsesbrand	Denne færdighed handler om at have en god succession planning praksis og måles ved at overvåge organisationens ”lederpool.” Hvor mange egnede toere har vi i poolen til vores top 100 medarbejdere?
Kunderelationer	Vi er de bedste til at opbygge vedvarende og stærke tillidsbånd til vores vigtigste kunder	Kvaliteten af organisationens kunderelationer vurderes ved at identificere virksomhedens nøglekunder og analysere, hvor mange af virksomhedens produkter, disse nøglekunder egentlig aftager. Regelmæssige kundeservicemålinger kan ligeledes bibringe værdifuld viden om, hvordan kunderne oplever relationen til virksomheden.
Innovation	Vi er dygtige til at gøre nye ting i forbindelse med vores produkter, vores administrative processer, vores forretningsstrategi, vores mediestrategi, vores brand, vores identitet og vores kundeservice	Organisationens innovationsniveau måles ved at lave et vitalitetsindeks over produkter eller ydelser, som er skabt indenfor de sidste tre år!
Strategisk enhed	Vi er gode til at udtrykke og dele et fælles strategisk perspektiv	Om der hersker strategisk enhed i organisationen afdækkes helt simpelt ved at spørge medarbejderne, om de har en forståelse af virksomhedens strategi.
Effektivitet	Vi er gode til at styre vores omkostninger	Denne kapacitet er nem at monitorere ved at se på de samlede omkostninger per solgt vare (lønsomheden), lagerbeholdningen, de direkte og indirekte lønomkostninger etc. Manglende effektivitet påvirker både balance og resultatopgørelse negativt.
Risk Management	Vi er i stand til at styre vores risici gennem et stærkt fokus på afvigelser, forudsigelighed og varians	Man kan på baggrund af historiske data vurdere, hvor dygtige organisationens ledere er til at reagere på overraskelser og forandringer i branchen eller i markedet.
Socialt ansvar	Vi er gode til at drive virksomhed på et bæredygtigt grundlag. Vi er bevidste om vores klimaaftryk, vi handler filantropisk og vores virksomhedsværdier afspejler vores sociale ansvar	Hvorvidt virksomheden lever op til sine hensigtserklæringer i forbindelse med sit sociale ansvar er forholdsvis enkelt at måle. Er de handlinger, vi foretager os, i overensstemmelse med de sociale værdier, vi udtrykker?

 

 

 

Medarbejdernes interesser

 

Lederne hjælper medarbejderne med at blive maksimalt produktive ved at understøtte medarbejdernes:

  

• kompetence i at træffe de rigtige valg og beslutninger
• commitment - medarbejdere med høj kompetence, men intet commitment, er dygtige, men arbejder ikke nødvendigvis særlig hårdt.
• bidrag - selvom medarbejderne er kompetente (i stand til at udføre arbejdet) og commited (villige til at udføre arbejdet) skal de også være i stand til at levere et reelt bidrag (finde mål og mening i arbejdet).

Kompetence handler om hovedet og at være i stand til, commitment handler om hænder og fødder og at være til stede og bidrag handler om hjertet og om at være til.

For at levere medarbejderproduktivitet bliver lederen nødt til at anerkende, at disse tre betingelser er multiplikative - og ikke additive. Hvis en af dem mangler, kan de to øvrige ikke erstatte den manglende del. En lav score i kompetence vil ikke give talent, selvom medarbejderen er engageret og yder et godt bidrag.

PRINCIP 1: Opsummering
Ledelse gør en forskel

Ledelse gør en forskel, fordi lederne er ansvarlige for at identificere og løse deres vigtigste interessenters udfordringer, altså kunder, investorer, organisation og medarbejdere. 

Effektiv ledelse begynder med resultatskabelse. Når lederen skaber resultater, viser resultaterne sig ved, at kunderne køber mere, investorerne får større tillid til virksomheden, medarbejderne bliver mere produktive og organisationen udvikler en stærk organisatorisk kompetence gennem de tretten færdigheder, den behersker i større eller mindre grad.

Uden effektive ledere vil organisationen sygne hen. Derfor er det vigtigt at investere i lederudvikling. I næste blogpost, som formidler PRINCIP 2 og 3 for effektiv ledelse, vil de fem roller, enhver kompetent leder bør beherske, samt skabelse af ledelsesbrandet blive beskrevet.


/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Alfreds passion for ledelse

Alfred Josefsen, mangeårig, karismatisk frontfigur i Irma, udkom i 2011 med ledelsesbogen "Min passion for ledelse" på Gyldendal Business. Bogen har en personlig, fortællende stil og den er blottet for teori, analyser og  dynamiske modeller. I stedet er den spækket med påstande og hypoteser, baseret på iagttagelse, erfaring og refleksion.

En af de centrale erfaringer er, at tålmodighed bør betragtes som en dyd - i stedet for det modsatte. Af lederportrætter i bøger og aviser fremgår det ofte, at den portrætterede leders største svaghed er utålmodighed - måske fordi alle i virkeligheden betrager utålmodighed som en styrke. Utålmodighed forveksles nemlig med tempo og dynamik og måske ovenikøbet med ekstraordinære kognitive evner. Men, skriver Alfred Josefsen, som oftest bunder lederens utålmodighed i, at han selv er kommet for sent ud af starthullerne og at han derfor presser og stresser organisationen for at nå de mål, som man nemt ville kunne have nået i ro og mag, hvis blot lederen selv havde udvist rettidig omhu.

Utålmodighed og tempo er godt til den daglige drift, hvor der er behov for hurtige beslutninger og hurtig eksekvering. Men utålmodighed er ikke godt, hvis der er mere på spil. Hvis man vil have omtanke, refleksion, innovation og visioner med i sit arbejde som leder, kræves der mere og andet end at køre af sted i det høje gear og altid være for sent på den.  

Et paradigmeskift indenfor ledelse er nødvendigt, mener Alfred Josefsen, hvis vi skal håndtere fremtidens udfordringer. Udover at have tålmodighed, selvindsigt og fremfor alt passion er fremtidens leders vigtigste opgave at skabe:

• en organisation, baseret på tillid, åbenhed og gennemsigtighed
• en bæredygtig mening med det, virksomheden foretager sig
• tryghed og venskaber på arbejdspladsen
• en innovationskultur

Og det hele hænger sammen. Uden tillid og åbenhed, ingen vidensdeling, uden tryghed, ingen innovation og initiativlyst. En nulfejlskultur udelukker per se innovation, ligesom hård topstyring gør det.

Men den opgave, som har den absolut største tyngde for fremtidens leder, er kommunikationsopgaven: "Ledelse er kommunikation og kommunikation er ledelse. jeg vil derfor også foreslå, at den populære titel administrerende direktør ændres til kommunikerende direktør." Hvorfor? Fordi: "Det er i kategorien komunikationsevner, at dygtige ledere bliver deres løn værd."

Jeg har aldrig tidligere reflekteret over, hvilken konnotationer ord-sammensætningen "administrerende direktør", egentig har. Men ved nærmere eftertanke vil jeg give Alfred Josefsen ret i, at "administrerende direktør" er en fjollet og fuldstændig forældet titel. I stedet for en direktør, der administrerer - det vil sige håndterer og kontrollerer noget på forhånd givet - kunne jeg hellere tænke mig en direktør, som har mod og evner til at have visioner for virksomheden og dens interessenter, visioner, som transcenderer det velkendte, det givne og det vedtagne. Og en direktør, som i størst muligt omfang træffer og kommunikerer de rette beslutninger, baseret på vid, erfaring, dannelse, rutine, skoling, indsigt, fakta og intuition. Jeg har faktisk ikke brug for en administrerende direktør. Administrationen er der andre, der kan ordne.

I følge Alfred Josefsen kan de fleste managementopgaver med styring, kontrol og tilsyn overlades til "sagsbehandlere og stabsmedarbejdere", som han kalder det. Forfatterens egne eksempler er: budgetteringsprocessen, IT-udviklingsplanen, strategiimplementeringsprocessen og månedsregnskabsprocessen. Når processer kører efter en fast plan og en fast skabelon, kan de udføres af juniormedarbejdere! IKKE af toplederne.

Toplederen Alfred Josefsen har også en mening om hierarkiske organisationer, en mening, som jeg er helt og aldeles enig i. De skal rives ned! Mange af synspunkterne i Josefsens bog er i det hele taget synspunkter, som jeg tidligere har bragt til torvs her på bloggen, og det glæder mig overordentligt, at en højt profileret, succesfuld og erfaren leders holdninger underbygger mine egne, beskedne iagttagelser af livet i organisationen.    

Således kan vi i Min passion for ledelse læse, at hierarkiske, topstyrede organisationer er uagile, belsutningslammede og kontra-innovative. Deres næring er overvågning, kontrol og magt. Kontrol koster imidlertid ressourcer, og gevinsten ved at kontrollere står sjældent mål med det medgåede ressourceforbrug. Hvad, der heller ikke skaber noget værdifuldt, men til gengæld også bruges mange ressourcer på i kontrolfikserede organisationer, er magtkampe: "Magtkampe (er) noget af det mest skadelige, vi har i topstyrede organisationer. De er på alle måder usunde, og der går ufattelige mængder tid, energi og ressourcer til disse kampe."  I alt for mange kontrol- og magtorganisationer vendes magtens væsen indad i stedet for ud i markedet og overfor de konkurrenter, man gerne vil slå af banen.

I hierarkiske organisationer kan man desværre ikke undgå at blive udsat for magtdemonstrationer, som Alfred Josefsen beskriver således: "Ledere, der føler behov for at demonstrere deres beslutsomhed og handlekraft, ofte gennem rituelle og symbolske ofringer som i gamle bibelske røverhistorier. Ofringer, som demonstrativt anvendes til at synliggøre ledernes magt, på trods af at enhver indadtil kan se, at ofringerne er både idiotiske og ubegrundede. Det er for eksempel også det, der sker, når høj faglig kompetence tilsidesættes, fordi en leder skal manifestere sin ret til at bestemme."

Hvis man har oplevet denne type magtdemonstrationer kan man ikke lade være med at trække på smilebåndet. Det er ret godt beskrevet, Alfred!

Alfred Josefsens bog om ledelse er for alle, som interesserer sig for emnet. Selvom forfatteren har haft sit virke i detailbranchen gennem mange år, er bogens pointer ikke specifikt møntet på ledere eller ledelse i detail. Holdningerne til bæredygtighed, passion, vidensdeling, anerkendelse, værdiskabelse, kompetence og tryghed er universelle værdier, som vil gavne alle typer organisationer. 

Og på falderebet får du et par sidste både alvorlige og morsomme kommentarer fra Alfred:

Om organisationsdiagrammet: "Et organisationsdiagram er et forsimplet billede af virkeligheden, som især anvendes af dem med højest rang. Organisationsdiagrammet bør nedlægges, fordi det ikke længere kaster noget meningsfuldt lys over de komplekse opgaver, der rent faktisk udføres."

Om organisationsstrukturen: "Jeg vil kalde den for decideret u-vigtig. Kulturen, derimod, er særdeles vigtig."

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

HR folks selvforståelse

Hvornår ved man, at man er dedikeret til HR opgaven? Hvilke tegn er der på, at man har taget rollen på sig?

Jeg har udvalgt en samling citater fra den amerikanske Human Resources ekspert Susan M. Heathfield, som har spurgt sine læsere om, hvornår man ved, at man er i HR. Svarene afspejler de amerikanske HR professionelles selvforståelse lige nu.

Efter at have læst omkring 100 udsagn, hvoraf jeg har udvalgt 11 til publicering her, tegner der sig et billede af den amerikanske HR rolle, som afviger fra dansk HR praksis - men som også ligner den på afgørende områder.

En tydelig lighed er debatten om bordet. Skal HR sidde med omkring det famøse bord eller ej?

You know you're in HR when.....
- you are not at the table, but you think you should be at the table, and when you happen to be at the table, you are still not at the table, but you should be at the table; and everyone says you should be at the table; and you are paid like you are not at the table; and you keep trying to be at the table; that's when you know you are in HR.

Jeg vil også mene, at mange danske HR professionelle har udfordringer med at opnå fuldt commitment fra organisationens ledere, når det drejer sig om eksekvering af HR tiltag:

You know you're in HR when.....
- you are asked by business leaders to develop an HR strategy that executes a key business initiative that is critical to business success--and, you engage key leaders and other stakeholders as "partners" in the design and implementation of the program--that they say they are bought into it--and, then as you are rolling out the program, in front of other managers and employees--a senior leader beside you--says in their opening statements "this is an HR program that we've been asked to implement".

Etableringen af en rationel balance mellem HR ansvar og HR beslutningskompetence er også en fælles udfordring:

You know you're in HR when.....
- you have the responsibility, but not the authority.

You know you're in HR when.....
- you're told to come up with suggestions on how to improve employee morale but then the boss completely decides to do things his/her way. 

Til gengæld oplever jeg ikke at blive sat i bås som politibetjent, som følgende udsagn udtrykker:

You know you're in HR when.....
- employee smiles start looking plastic and forced when they see you.

You know you're in HR when.....
- you stop in to see an employee and they immediately say "What did I do?"

Af de mange udsagn fra amerikanske HR professionelle fremgår det også, at amerikanske HR afdelinger bruger meget tid på klagebehandling. Folk klager over fulde kolleger til firmafesterne, over dumme chefer, dårlige arbejdsforhold og så videre. Men det er alligevel ikke altid, at klageren har modet til at gå hele vejen, og så sidder den HR professionelle med en information, hun helst havde været foruden, fordi det er umuligt at handle på den. Dette dilemma kender vi vist alle sammen til, amerikanske som danske HR folk:

You know you're in HR when.....
- a fellow co-worker/friend comes to you complaining about their manager and after telling the story says to you..."You know this isn't an official complaint or anything. I'm just venting."

Og hvad angår Corporate Policies, hvem er det så, der efterspørger dem in the first place? Som oftest: organisationens ledere. Og hvem er de første til at overtræde de famøse politikker? Som oftest: organisationens ledere. Hvem opfattes som regelrytterne? Altid: HR.  

You know you're in HR when.....
- you have the authority to terminate an employee but you cannot enforce the policies and procedures with the managers.

You know you're in HR when.....
- I walk into a room of laughter and the noise immediately drops to silence… then the comment, “HR’s here” and people start giggling... “I didn’t do anything”. It’s not the silence that gets me… it’s where the comments come from… usually it’s managers or executives! With all of the harassment training, the policies, the discussions, the reminders, the coaching... still they think, as long as HR doesn’t know about it, everything is fine! Does it really take a lawsuit, personal embarrassment, or job loss to make it stick that they are not “my” rules?  

Og endelig: når de professionelle metoder begynder at invadere privatsfæren, så ved man for alvor, at man arbejder i HR:

 

You know you're in HR when.....

- your date doesn't show up when he is supposed to, and when you finally do talk to him, you tell him that this is his final warning for being a "no call/no show", and if it happens again, you will have to terminate him.

 

You know you're in HR when.....

- your kids get into a fight and you ask them to write a statement about what happened.

 

Så vidt jeg kan vurdere, udtrykker summen af citater store udfordringer med både den operationelle og den strategiske HR rolle, men jeg har på fornemmelsen, at de konkrete udfordringer i udøvelsen af de forskellige typer roller er funderet i samme årsagssammenhæng. HR's problem er, at HR stadig hverken har legitimitet eller autoritet i organisationen og stadig opfattes som et nødvendigt onde af både medarbejdere og ledere. Forskellen på de to grupper er blot, at lederne har råderum til eksplicit at give udtryk for deres forbehold overfor HR's tilstedeværelse, mens medarbejderne gør det mere diskret.

Opfattes HR stadig - både i egen forståelse og efter omgivelsernes opfattelse - som en instans - et kontor - som har tjek på personaleadministrationen og ansættelsesretten, som overvåger og kontrollerer de ratingparadigmer, der er rullet ud i organisationen og som sprøjter procedurer og politikker ud i systemet?

Misforstå mig ikke. De ovenfor nævnte opgaver skal også løses, men er det af en HR afdeling eller af en administrativ-juridisk forvaltningsenhed? Med fare for at komme til at gentage mig selv, kan jeg ikke se, hvordan vi kommer videre, hvis ikke vi sidder med ved beslutningsbordet og er til stede i forretningsenhederne. Ud af stabsskabet, HR!

Og til slut mit eget statement:

Man ved, at man er i HR......
- når det forventes, at man er pædagog, psykolog, præst, lærer, orakel, coach, jurist, bogholder, controller, forretningsudvikler og general i én pakke.  

/MD

  

Abonner på bloggen:

Powered by

Organisatorisk kompetence

I disse år satser vi meget på det personlige lederskab. Hvis vores ledere udstråler autenticitet, viser sociale kompetencer og har en stor grad af selverkendelse, skal det nok gå alt sammen. Så vil lederne uvilkårligt få følgeskab og man kan dermed med stor sandsynlighed forudsige, at de forventede resultater vil komme.

Men dette ensporede fokus på lederindivider er risikabelt. Lederen er ikke en øde ø i et oprørt hav, men eksekveringsmotoren af en række små og store mål og makkeren i en række komplekse sammenhænge, som rummer struktur, organisering, interessenter og relationer. En autentisk leder i en organisation med ineffektive forretningsgange, formelle og bureaukratiske kommandoveje, en tung og usmidig organisation, uklare og vigende ansvarsområder, tvivlsomme, udflydende roller, manglende visioner og strategi eller andre forretningskritiske, strukturelle problemer, vil have meget svært ved at løfte opgaven. Uanset hvor selvbevidst og selvudviklet han eller hun er.

Det er en forudsætning for organisatorisk perfomance, at lederne i virksomheden fungerer, men det er tilsvarende en forudsætning for lederenes performance, at den organisatoriske kontekst understøtter ledelsesopgaven. Relationen mellem organisation og individ er reciprok og derfor vil jeg hævde, at en god leder i en træg og ineffektiv organisation har ligeså vanskeligt ved at skabe resultater som en dårlig leder i en trimmet og sund organisation. 

At identificere og kortlægge organistoriske uhensigtsmæssigheder forudsætter dog et langt mere systemisk mindset end den type tænkning, der kræves for at pinpointe et individ, som ikke præsterer. Menneskets åndelige dovenskab bevirker, at vi som oftest vil vælge den mulighed, som er nemmest at begribe: den lineære følgeslutning. Et andet eksempel på denne tænknings udfoldelse i praksis er vores måde at betragte stressede medarbejdere på. I mange organisationer beskrives og håndteres den stressramtes sammenbrud som et personligt, isoleret problem. Årsagen til lidelsen er naturligvis, at vedkommende ikke kan sige fra/har problemer på hjemmefronten/ikke kan tåle det samme som andre/i virkeligheden er inkompetent - og ikke at de organisatoriske processer, samarbejdsrelationerne og magtstrukturerne er helt ude i hampen. På samme måde er det langt nemmere at pege fingre af lederen som individ, hvis noget ikke lykkes, end det er at kaste et kritisk blik på de organisatoriske dysfunktioner.

Desværre vil vores isolerende og begrænsende problemidentifikation have en afledt konsekvens i form af manglende læring. Vi lærer ingenting af at pege fingre  af individer i organisationen. Hvis vi har besuttet, at individet er bærer af problemet, er det evident, at fjerner vi individet, så fjerner vi problemet. Vupti! Dette kan være rigtigt i nogle situationer, men i langt de fleste tilfælde er der andre og mere komplekse mekansimer på spil - og problemet overlever. Uanset hvem vi sætter på opgaven, vil han eller hun fejle, men vi vil stædigt tro, at det er fordi vi endnu ikke har fundet den rette.

Forestil dig en soldat på en mission. Soldaten er kaptajn og er udsendt til en af verdens alt for mange krigsområder for at yde en fredsbevarende indsats. Soldatens team - deling - består af værnepligtige, som er utrænede, både mentalt og fysisk, og i øvrigt ikke klar til den opgave, der venter. Soldaten har et lunkent mandat fra den ledelse, der har sendt hende i krig, og der er ikke formuleret succeskriterier, mål og strategi for opgavens løsning.

Da soldaten ankommer til området, opdager hun, at de kort over terrænet, hun har medbragt, er ubrugelige, og at alle kommunikationsforbindelser til hendes bagland er døde. Da lejren bliver angrebet om natten, kommer der ikke opbakning fra luften som lovet, og der er hverken læge, præst eller psykolog til stede til at drage omsorg for de sårede. Kaptajnen kan ikke informere de pårørende i tide på grund af de manglende kommunikationskanaler, og da medierne i hjemlandet får viden om angrebet på den danske deling og begynder at skrive om den utroligt uprofessionelle befalingsmand og de ofre, hun er ansvarlig for, sendes hun hjem i stor vanære.

Jeg håber ikke, at jeg bliver nødt til at fastslå, at dette er ikke et statement for eller imod nogen fortidig eller verserende krigsindsats, ligesom det er en fuldstændig fiktiv beskrivelse af en opdigtet hændelse - men jeg gør det for en sikkerheds skyld.

Hvad eksemplet derimod er udtryk for er, at svigter de organisatoriske systemer og processer, er personlig ledelse et sandkorn i forhold til den store ørken, som et sådant organisatorisk svigt vil udgøre.        

Vores gode ledere bør i de kommende år trænes i disciplinen organisatorisk kompetence. Vi skal stadig have det personlige lederskab in mente, men det bør efter min mening ikke have lov til at dominere ledertræningsprogrammerne i samme omfang som hidtil. Naturligvis findes der meget personlig kompetence ligesåvel som der findes personlig inkompetence blandt vores ledere, men hvis ikke man har det rette organisationsdesign, de rette jobdesigns, de rette kommunikations- og kommandoveje, de rette organisatoriske netværk og samarbejdsrelationer, forslår den personlige kompetence som en skrædder i helvede.

Lad os få en mere holistisk tilgang til ledelsesgerningen øverst på dagsordenen og samtidig erkende, at den organisatoriske kompetence betyder ligeså meget - eller mere - for virksomhedens succes som enkeltindividers bidrag gør. Man kunne passende starte med at lave en performance vurdering af organisationens struktur, systemer, netværk og processer. Resultatet ville måske komme bag på nogen!

/MD     

Abonner på bloggen:

Powered by