HR's egen medicin

Hvor mange HR afdelinger måler egen perfomance? Og hvor gode er vi til at tiltrække HR talenter, henholdsvis afbryde samarbejdet med underperformende HR medarbejdere - eller endnu bedre: placere dem hos konkurrenterne? Hvordan måle? vil nogen måske spørge. Vi kan jo ikke måle os selv på traditionelle, hårde parametre. Og bedømme vores bidrag i kvantitative måleenheder. Hvorfor ikke? spørger jeg. Dem, der påstår, at HR's bidrag ikke kan måles på nogen velkendt skala, påstår indirekte, at HR bidrag er fluffy, abstrakte eller..... uigennemtænkte? Ligesom et konkret moder/faderskab i ret stort omfang udmønter sig i nogle konkrete børns adfærd, kompetencer og muligheder i verden, vil en velbeskrevet og konkret HR indsats påvirke omgivelserne, således at disse omgivelser enten responderer positivt, neutralt eller negativt på påvirkningen. Hvis vi ønsker at introducere et MUS koncept eller en ny Talent Management praksis har vi nogle mål og nogle resultatforventninger for aktiviteten. Hvad vil vi opnå, hvorfor vil vi opnå det, hvordan vil vi opnå det. Det er klart, at hvis man ikke har gjort sig overvejelser over, hvad meningen er med HR's initiativer og praksisser, så bliver det også vanskeligt at måle en eventuel succes eller fiasko for HR teamet eller den enkelte HR medarbejder. Hvis vi løbende får nye varer på hylderne, som vi har produceret eller indkøbt uden at lave forudgående kundeanalyser og salgsprognoser, så er det jo hip som hap, om det er en succes, at vi sælger tre styk af den nye vare. Det er vigtigt at formulere succeskriterier, inden nye aktiviteter iværksættes.Og så er det som altid, vigtigt at tænke organisationens behov ind i HR's arbejde og ikke HR's arbejde ud i organisationen. Det giver ikke mening at introducere talentprogrammer, hvis ingen efterspørger det (selvom det burde de fleste organisationer). Hvis man omvendt har identificeret et stort behov for efterfølgerplanlægning og derfor har brug for en stærk reservebænk, er det ikke så kompliceret at opstille KPI'er for HR's indsats og måle på den. Hvor mange enheder (talenter) producerer vi? Hvordan er kvaliteten af produkterne? Laver vi løbende produktudvikling? Producerer vi indenfor de udstukne tidsrammer - eller hurtigere? Finder vi på smarte procesforbedringer undervejs? Sparer vi omkostninger eller ressourcer i andre dele af vores processer? Fastholder vi vores gode produkter, eller stjæler konkurrenterne dem? HR skal naturligvis levere ligesom alle andre. Det er ikke alt, der kan måles og vejes. Den fortrolige sparring eller den tid, man tager sig til at lytte til et menneske i nød, skal måles på en anden måde - eller slet ikke. Men kerneleverancerne bør være konkrete og målbare - også i HR afdelingerne. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Den menneskelige faktor

Enhver virksomhed har et produktionsapparat. I mange virksomheder i dag består de mest kritiske dele af produktionsapparatet i menneskers viden og indsats. Produktiviteten berøres, hvis ikke menneskene i organisationen perfomer, og ofte påvirkes produktiviteten mere af denne årsag end som følge af maskinsammenbrud, manglende levering af råstoffer og varer, pludselige restriktioner fra offentlige myndigheder eller globale påvirkninger. Udfordringen er, at mennesker er uforudsigelige og ind imellem irrationelle. Maskinparken, udstyret eller laptopen kan bryde sammen, men hvis maskinerne vedligeholdes, som de bør, er deres kapacitet som regel ret forudsigelig og stabil. Mennesker, derimod, udgør en potentiel, omvandrende katastrofe af ufornuftige beslutninger og følelsesladede reaktioner, af svingende engagement og svindende loyalitet. Enhver virksomhed reflekterer løbende over, hvilke ordrer, der er i pipelinen, hvilke muligheder og behov, der opstår i markedet, hvilke tiltag, konkurrenterne går og pønser på, hvilke investorer, man ønsker at tiltrække og hvilke større investeringer, der er nødvendige i nær fremtid. Man anlægger fremtidsscenarier og udarbejder budgetter, etablerer Risk Management rutiner og tilpasser forretningsstrategien.

Man gør sig umage med sådanne øvelser, fordi man ved, at virksomheden ikke kan leve af fortidens sejre og viden. Men gør man sig også umage med at fremskrive den mest kritiske produktionsfaktor - den menneskelige kapital - som virksomheden råder over?

HR kan og skal byde ind her. Diego Sánchez de León, øverstansvalig for HR rådgivningen hos Accenture, udtalte for nylig, at mange HR afdelinger ikke kunne matche forretningens behov, da finanskrisen løb os alle over ende i efteråret 2008. Det, som HR burde, men i mange tilfælde ikke kunne, var at give sine samarbejdspartnere i organisationen et overblik over, hvilke kompetencer man rådede over i organisationen, hvilke kompetencer der var nødvendige for at overleve og hvilke kompetencer, man kunne leve foruden i det nye setup. HR manglende simpelthen infrastruktur og datagrundlag, når det handlede om at sammenholde de enkelte medarbejderes eller teams værdiskabelse med deres kostpris.

For at sikre enhver organisations agilitet er det nødvendigt at have en altid opdateret track record over organisationens kompetencer og performance, ligesom det er nødvendigt at kunne oversætte en øjeblikkelig strategisk kursændring til øjeblikkeligt ændrede jobkrav. Hvis man vil downsize en virkomheds udbud af services, frasælge dele af forretningen eller forlade et marked, er det nødvendigt at HR forstår at praktisere denne kursændring i form af konkret tilpasning af de menneskelige ressourcer til den nye forretningssituation.

Det er min kæphest, og jeg ved det, men vi kommer ikke uden om, at vi skal være bedre til at præsentere data, der kan give ordentlig beslutningsstøtte. HR skal have redskaber til indsamling af data, til rapportering og til prognoser. Og så skal HR fremfor alt være i stand til at analysere og fortolke sine data ind i nye og aktuelle sammenhænge.

HR bør give bud på, hvilke dele af virksomhedens menneskelige ressourcer, man sætter under pres ved kursændringer - og hvordan man kan imødekomme dette pres. HR skal være i stand til at forudse påvirkninger af produktiviteten, når ændringerne implementeres og HR skal sikre, at produktionsapparatet, når der er tale om menneskelige bidrag, i det store og hele vedligeholdes, trimmes og bruges optimalt.

HR bærer ansvaret for, at de menneskelige bidrag kontinuerligt måles og holdes op mod organisationens performancekrav. Det er ikke HR's ansvar alene at sikre bidragenes kvalitet, da linjelederne også har en hel del indflydelse her, men HR skal sørge for, at produktivitetsafvigelser kortlægges og at fremtidige krav til den menneskelige indsats imødekommes.

Hvis HR vil ud af sit stabsskab, skal HR være i stand til at levere strategisk beslutningsstøtte. Hellere i dag end i morgen.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Egne eller andres genier

Specialitsprofilen har sine åbenlyse styrker, men også sine klare begrænsninger. Specialister kan i bestemte sammenhænge løfte kvalitetsniveauet mærkbart, de kan tilføre organisationen uvurderlig viden og de kan sikre kontinuitet og udvikling indenfor det særlige, faglige område, de har tjek på. Omvendt er de dyre i drift, hvis ikke organisationen kan tilbyde dem opgaver nok eller nok af de rigtige opgaver. Specialister har også ind imellem nykker; de er som oftest dedikeret til detaljen og de er dybest set mest optaget af, at deres eget område spiller (og ikke forretningen som helhed). Netop derfor mener topledelsen i mange organisationer, at det er en god idé at outsource væsentlige specialistfunktioner. Hvis man outsourcer, betaler man kun for det, man får og man får, hvad man betaler for. Man betaler ikke for kaffepauser, sygefravær og dyr kursusaktivitet, men kun for den konkrete og aftale ydelse. Desuden ved man, at den med garanti bliver leveret. Outsourcing finder typisk sted i områder som løn- og personaleadministration; markedskommunikation; fragt; IT support og udvikling; juridisk og regnskabsmæssig rådgivning; callcenter, kantinedrift og rengøring og organisations-, leder- og medarbejderudvikling. I mange tilfælde - og især i små og mellemstore virksomheder - er der god fornuft i at outsource opgaver. Man skal bare være helt klar på, at den viden, de eksterne procesleverandører erhverver sig undervejs, kun kommer organisationen til gode, så længe de er tilknyttet. Herefter kommer den deres eget bagland og nye kunder til gode. Man outsourcer sjældent opgaver, der direkte har at gøre med kerneforretningen, men alligevel ofte opgaver, som er kritiske for kerneforretningens succes. Outsourcing af rengøring er ikke kritisk for en avisredaktions succes og omdømme, men er det så absolut for et hospital. Outsourcing af IT systemudvikling og drift er ikke nødvendigivs kritisk for en VVS grossists succes og omdømme, men er det sandsynligvis for en global industrikoncern. Outsourcing af organisationsudvikling er ikke nødvendigvis kritisk for en virksomhed i et stabilt og forudsigeligt marked, men kan være det for en virksomhed i et utro og omskifteligt marked, som fordrer kontinuerlig forandringskapacitet. Outsourcing bør foregå med omhu. Hvis man trænger til et nyt perspektiv på sin organisation eller man står overfor en unik eller akut opgave, er der al mulig grund til at tænke oursourcing. Det samme gælder den lille virksomheds behov for ekspertbistand. For en tegnestue eller håndværksmester er der al mulig god grund til at outsource løn og regnskab til eksterne eksperter. Det er langt mere effektivt og det er med et noget højere kvalitetsniveau, end hvis indehaveren selv skulle varetage opgaverne. Omvendt skal man naturligvis være opmærksom på, at den organisatoriske kompetence at producere, dele, forbruge og genvitalisere viden internt i organisationen i et eller andet omfang går tabt i den givne outsourcingsammenhæng. Organisationen forærer en mulighed for videnskabelse til eksterne spillere og det kan være meget godt, men hvis de eksterne samarbejdspartnere leverer meget specifikke, unikke og tilpassede løsninger, kan det være risikabelt ikke at have de nødvendige kompetencer inhouse til at bære løsningerne videre. Egne specialister er gode at have ombord. De er ikke nemme at lede, de motiveres som regel af andre ting end gods og guld og de ved ofte mere om det faglige område end chefen (hvilket kan være svært for nogen...). Til gengæld er de gode modspillere til de eksterne samarbejdspartnere og de vil også ofte være i stand til både at vedligeholde og videreudvikle de løsninger, de eksterne partnere tilbyder og derved få løsningerne integreret op imod virksomhedens øvrige videnkapital. Viden skal ikke kun konsumeres, men også produceres. En organisation, der kun forbruger sine videnreserver, vil på et eller andet tidspunkt løbe tør. Derfor er det en god idé at have egne specialister i huset, som kan give alle generalisterne og de eksterne specialister kvalificeret modspil (grænsende til modstand, synes man ind imellem), og som kan sikre, at den erfaring, der opstår ved at dykke ned i bestemte organisatoriske processer også transformeres til organisatorisk erfaring og kompetence. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Revisorer har også et synspunkt

For nylig skrev Lars Kolind på sin blog: I denne uge mødtes jeg med en række revisorer for nogle af landets største virksomheder. De sagde noget virkelig tankevækkende: At HR funktionen sammenlignet med alle andre dele af virksomheden udmærkede sig ved at mangle systematik, ordentlige processer, ordentlige redskaber (f.eks. personanalyser) og fokus på kerneforretningen. Hvis virksomhederne styrede deres produktion eller kvalitet på samme måde som HR så ville vi ikke have mange virksomheder i Danmark! Er det rigtigt? Og hvorfor er det rigtigt?" (http://kolindkuren.dk/2010/05/18/vagn-op-hr-chefer/) Mit svar var og er: Alle andre dele af forretningen skal dokumentere deres processer og resultater. Hvorfor skulle der gælde en undtagelse for HR? Desværre mangler mange HR funktioner helt banal og basal systemunderstøttelse til deres work flows, ligesom nogle HR funktioner har allokeret for få eller forkerte ressourcer. De mangelfulde ressourcer gør, at man ikke er i stand til at løfte processerne og strømline forretningsgangene. I HR afdelingerne fødes og håndteres kolossale mængder data, men i mange virksomheder håndteres disse manuelt. Hvordan kan man afrapportere data, som er heterogene, findes i et utal af formater og er dybt betingede af den enkelte brugers formåen og begrænsninger?

Data, som ikke kan afrapporteres i nogen meningsfuld form, har dybest set ingen værdi for nogen. De er akkumuleret kvantitet.

Det er klart, at hvis ikke man kan få form på sine data og de derfor ikke kan levere dokumentation for ens eventuelle, intuitive antagelser, kan man dybest set ikke opnå nogen viden om, hvad det er, man går og laver - og om det har nogen effekt. Man handler i blinde og betragtes som et rent cost center af og i organisationen.

Hvorfor skal HR ikke have ligeså excellent systemunderstøttelse som økonomi-, produktions- og marketingafdelingerne? I princippet bør HR være underlagt de samme betingelser og have de samme redskaber, som alle andre enheder i organisationen, uanset om de udgør forretningens kerneydelse eller er støttefunktioner hertil. HRs egen, specielle kerneleverance er at støtte virksomhedens overlevelse gennem bidrag til dens innovationskraft, dens fortsatte appel til kunder og investorer, dens engagerede og produktive medarbejderstab og dens harmoniske sameksistens med lokalsamfund og andre interessenter. Dette bidrag udmøntes på mange måder indirekte, men ikke mere indirekte end marketingafdelingens antagelse af, at der sælges flere slags af en bestemt skjorte, når den har været vist i et hyped modeblad.

Hvordan kan marketingafdelingen så dokumentere effekten af den målrettede indsats? Det kan den ved at have rådighed over relevante data igennem en længere periode og benchmarke op imod en lignende skjortes salg i andre perioder, hvor den ikke blev præsenteret i et modeblad. Den samme øvelse kan HR gøre i forbindelse med effekter af de HR tiltag, der gøres for at understøtte forretningsstrategien - såfremt man råder over de rette rapporteringsmuligheder.

Til den anden problemstilling i revisorernes budskab: HRs image.

Hvorfor anses vi overhovedet for at være usystematiske, ufokuserede, uproduktive og have nul kvalitet i vores processer? Er problemet "kun", at det er fuldstændig sandt, eller har vi tillige et alvorligt image-problem?

Jeg mener, at vi - over en bred kam - må tage revisorernes iagttagelse til efterretning. Hvis ikke vi leverer mærkbar og dokumenterbar support til kerneforretningen, eller hvis opfattelsen er, at vi ikke leverer nogen værdi, har vi en alvorlig opgave i at ændre på dette billede. Først og fremmest kræver dette, at vi får strømlinet vores operationelle processer og vores data, dernæst at vi byder ind med strategiske tiltag, der skaber værdi for kerneforretningen og sluttelig, at vi forstår at dokumentere og brande vores bidrag.

Hvorfor skulle vi nøjes med mindre?

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Det er ligemeget, om du kan løse en ligning - hvis ikke du kan dele facit

Det siges ofte, at vi ansætter folk på grund af det, de kan, og vi fyrer dem på grund af hvem, de er. Det personlige potentiale, de personlige værdier, den personlige adfærd og de personlige kompetencer er ofte afgørende for succes. Vi aner det nok, men det er så meget nemmere at kigge efter-, indkredse-, kortlægge- og beskrive de faglige kompetencer. I forbindelse med rekruttering gør vi meget ud af at beskrive faglige minimumskrav såsom uddannelse, sproglige færdigheder, IT kendskab, antal år i lignende funktion og mere af samme skuffe. I vores HR software systemer kortlægger vi kompetencelandskaber, kompetencespind eller ratingskemaer efter samme læst. Vi ser ikke på, om medarbejderen er en katalysator for god interaktion mellem kolleger, stabilisator af ubalancer i teamet eller den trygge klippe, alle læner sig op ad. Vi beløner heller ikke nødvendigvis den medarbejder, som får alle de vilde og gode idéer, der bringer salget videre, som har input til trimning af forretningsprocesserne eller som gennem sit engagement i virksomheden får interessenter i tale, som ellers ville være tavse. Vi savner altså at indkredse, hvem det er, der holder organisationens gode værdier i hævd. Dem, som kan samarbejde, som kan udvikle nære relationer til deres kunder, som generøst kan dele deres viden med andre, som kan tåle forandringer, som kan opmuntre og give kollegerne mod i svære tider, som kan tage konflikterne og ikke mindst - holde sammen på det hele. Der er lavet undersøgelser, som viser, at medarbejdere i en organisation hellere vil samarbejde med vellidte kolleger med middelindsigt i det specifikke faglige område, der skal samarbejdes om, end de vil samarbejde med knap så vellidte kolleger med dyb indsigt i området. Hvad betyder det? Det betyder, at mennesker i en organisation tiltrækkes af - og ikke mindst: deler informationer med - de kolleger og ledere, de har tillid til og som giver noget fornuftig feedback - som oftest kolleger og ledere, som har legitimitet på grund af deres personlige udstråling, holdninger og handlinger snarere end på grund af særlige, tekniske færdigheder eller placeringen i organisationshierarkiet. De værdibærende medarbejdere er væsentlige for organisationens liv og kultur, og skal tages alvorligt med i overvejelserne, når man i organisationens ledelse og i HR afdelingen drøfter strategier for fastholdelse af nøglemedarbejdere. Nøglemedarbejdere defineres ofte som de medarbejdere, der besidder en viden, som er kritisk for organisationens forretningsprocesser, innovationskraft, kunderelationer o.a., altså kort sagt virksomhedens konkurrenceevne. Men de fleste virksomheders konkurrenceevne er dybest set også afhængig af gode videndelingstraditioner, åbne og tillidsfulde samarbejdsformer, smidige forretningsprocesser, en ikke alt for høj personaleomsætning og stolte mentorer i en stærk kultur. Derfor skal vi i ligeså høj grad rette fokus mod, hvem vores medarbejdere er fremfor blot mod, hvad de kan. Har de værdier, som er i samklang med virksomhedens værdier, agerer de i overensstemmelse med værdierne, er de loyale, er de engagerede i deres opgaver og i virksomheden, omgås de kollegerne med respekt, sætter de skub i processerne, er de fleksible - skaber de god karma? Fremover skal vi måske til at ansætte folk på grund af hvem, de er, og sidenhen fastholde dem på grund af det, de er, kan og vil. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Hvis HRM skal tages alvorligt

Hvad kendetegner HR arbejdet i danske virksomheder anno 2010? I mange virksomheder udføres der reelt og værdifuldt HR arbejde, som gavner både forretningen og de ansatte. HR arbejder seriøst og målrettet og har erkendt, at de arbejder for den samme sag som top- og linjeledelse - og ikke for HR's egen sag. I andre virksomheder er personaleafdelingen omdøbt til HR afdelingen, men derudover løser man de samme operationelle, driftsbetonede opgaver som altid. Man er HR afdeling af navn.

I den første type HR afdelinger har man et udstrakt samarbejde med top- og linjeledelse, man forholder sig kontinuerligt til forretningens situation og man yder værdifuld sparring til topledelsens tanker om forretningsudvikling. Man bidrager til forretningsstrategien gennem sit dybtgående kendskab til potentialet i- og svaghederne ved de kompetencer i organisationen, som skal bære strategien igennem. Og man opstiller scenarier for, hvad der overhovedet er strategisk opnåeligt, set i lyset af organisationens aktuelle kompetencer.

I den anden type HR afdelinger yder man reelt facility service. Man har sit fokus på at holde reden ren under iagttagelse af lovgivning, interne procedurer etc., og man finder sin eksistensberettigelse i at tilse, at medarbejdere og ledere overholder de udstukne retningslinjer.

Den overordnede forskel mellem de to typer HR enheder er, at den første type er kommet ud af siloen og ind i forretningen, mens den anden type stadig sidder i osteklokken og ikke har lyst til at blotte sig for alle de summende fluer. Den første type er typisk målstyret, hvor den anden type har fokus på processerne. Procesorientering er udmærket, men hvis man ønsker at have en dialog med en linjeleder, som fører nogen steder hen, bør man nok nedtone sit procesuelle fokus.

"Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HRM-afdelingen!", hævder David Guest, engelsk HRM-forsker. Jeg er helt enig og jeg mener, at HR arbejdet skal udføres der, hvor det brænder på. Lad os få linjen ind i HR og HR ud i linjen!

Ellers, kære HR kolleger, er jeg bange for, at vi bliver undværlige.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Partnerskab

Gitte Mandrups bog "Perfekt Partnerskab" (Gyldendal Business 2010) er absolut værd at investere i. Forfatteren har stor personlig erfaring med både ledelse og HR, og har derfor en underbygget og konkret viden om, hvordan skinnerne lægges ud til det gode partnerskab mellem linje og HR. Bogens stil er meget praktisk og erfaringsbaseret og er derfor let tilgængelig uden på nogen måde at være overfladisk. Gitte Mandrups bog tager for alvor fat på den danske debat om HR funktionens rolle nu og i fremtiden, og leverer mange gode iagttagelser, input og opsange, som har affødt overvejelser hos mig om især mindset og kompetencer i HR. Som HR folk er vi ofte ret sikre på, at det er linje/topledelsen, der ikke forstår værdien af vores (udviklings)bidrag, men Gitte Mandrup påpeger derimod vigtigheden af, at vi kommer over på forretningens banehalvdel og lærer spillets regler - lærer at tænke "udefra og ind", som hun kalder det. Det er så rigtigt set, efter min mening. Vi skal holde op med at lancere nye varer i butikken, som organisationen dybest set ikke behøver, men som vi i HR synes er lækre og smarte. Her kan vi lære noget af virksomhedens produktafdelinger; hvis varerne ikke kan afsættes, må de tilpasses kundernes behov (produktudvikles), markedsføres anderledes eller også må de simpelthen tages ud af sortimentet igen - i al fald for en periode. Vi skal dybest set lære at time nye HR varer i forhold til organisationens aktuelle og fremtidige behov. Vi må gerne være på forkant og kortlægge behov, som måske ikke er helt bevidste endnu, men vi skal ikke sætte nye varer på hylderne, udviklet i vest, når organisationen har brug for varer, produceret i øst. Derfor handler det hele om at være i tæt, næsten intim, dialog med kernekunden, altså forretningen, repræsenteret ved linje- og topledere og nøglemedarbejdere. Den gode, tætte dialog og indbyrdes tillid er med til at skabe partnerskabet, som ikke blot er et samarbejde, men netop også et aftalefællesskab, hvor man tager ansvar for de fælles beslutninger. Som HR business partner kan medansvaret for de forretningsmæssige resultater være et helt nyt og måske lidt skræmmende perspektiv. Men hvis man har den viden om forretningen, der skal til - nøgletal, SWOT analyse, strategikendskab etc. - er det måske ikke så farligt, men snarere en naturlig udvikling af HR medarbejderens rolle. I dag er det primære produktionsapparat - viden -medarbejdernes ejendom. Arbejdsgiveren lejer så at sige produktionsmidlerne gennem ansættelsesforholdet, men den tid, hvor arbejdsgiveren købte, ejede og afskrev på maskinparken er ved at ebbe ud. Bestræbelsen på at produktionen tilpasses efterspørgslen og på at omkostningerne står i et fornuftigt forhold til produktionen er dog fortsat lige aktuel. HR business partneren er sat i verden for at få de organisatoriske processer til at lykkes og for at nå de forretningsmæssige mål. HR business partneren har indsigten i, hvilke faktorer, der hæmmer eller fremmer produktiviteten, når den menneskelige faktor er afgørende. Gitte Mandrups bog giver en forståelse af den synergi, der kan opstå mellem HR og linje, hvis man finder et fælles sprog, en fælles agenda og en ekstra dimension i samarbejdet i form af et partnerskab. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by