Fremtidens arbejdsplads

På Twitter har min nyhedsstrøm i 2015 været domineret af to bestemte hashtags, nemlig #futureofwork og #futureofhr. Alverdens futuristiske begavelser deler tanker, artikler, meninger og forudsigelser om fremtidens arbejdspladser og som en afledt strøm: fremtidens HR funktioner. 

Vi er i en brydningstid. Man kan kalde det gamle og det nye verdensbillede for mange ting, men jeg tror ikke, at det nye som sådan er drevet af 'sharing', 'collaboration', 'social' og alt med et foranstillet 'crowd'. Disse gode fænomener følger med, men det, der sætter det hele i bevægelse, er den teknologiske udvikling. Det er teknologien, herunder ikke mindst internettet, der muliggør de nye forretningsmodeller, de nye finansierings- og produktudviklingsmetoder og de nye samarbejds- og ansættelsesformer.   

#Tech

Der er nogle ting, som vi ved med sikkerhed, men der er flere ting, vi kun kan gætte om.

Én af de ting, vi er næsten helt sikre på, er, at teknologien kommer til at revolutionere vores arbejdsliv i et omfang, som ikke tidligere er set. 

Dels er der IBM's Watson og alle de andre lærende maskiner, som ikke længere nøjes med at supplere menneskelig arbejdskraft på rutineopgaver og manuelle processer, men som også begynder at overtage jobs, der fordrer en udstrakt grad af kognitiv kapacitet og dømmekraft (du kan teste om dit job er i farezonen her) og dels er der hele wearable sektoren, for eksempel Google glass, iWatches, sociometriske badges og indoperede chips. Og der, hvor alle vores og tingenes interaktioner med hinanden og med internettet opsnappes, bearbejdes, fortolkes og fremskrives, er der Big Data, Predictive Analytics og Internet of Things, som før det overhovedet er kommet ordentligt i gang allerede er ved at ændre sig til noget endnu mere brugbart, nemlig Internet of Me. 

Det er nogenlunde, hvad vi ved. Hvad, vi ikke ved, er, hvordan teknologien kommer til at påvirke vores samfund, vores arbejdsmarked, vores jobs og vores menneskelighed.

• Skaber teknologien massearbejdsløshed?
• Uddør middelklassen, fordi der kun er lav- og højkompetencejobs tilbage og hele midtersegmentet overtages af algoritmer?
• Er min fremtidige chef en robot?
• Har jeg i 2020 en chip indopereret i røven, som registrerer mine hjernebølger, mine sociale interaktioner, mit helbred og mine fysiske bevægemønstre?

For mig er der ingen tvivl om, at teknologien bliver et langt mere integreret og naturligt element i vores daglige arbejdsprocesser i fremtiden. Vi vil bære den, bruge den, samarbejde med den og få en dybere forståelse af os selv og vores omgivelser gennem teknologien. Menneske og maskine smelter sammen og det vil være naturligt for os at monitorere og optimere os selv gennem de data, vores udstyr lagrer, ligesom det vil vil være naturligt for os at dele disse data med andre, som for eksempel vores arbejdsgiver.

#Mennesker
   
Men denne sammensmeltning vil også skabe en dyb længsel efter noget andet. Efter menneskelige relationer og menneskelig kontakt. Menneskelighed vil blive en mangelvare, en delikatesse, som nogle vil være villige til at betale for.

Vores social medie fællesskaber, robotstyrede processer og self service løsninger vil skabe digitale relationer, som har alle de intellektuelle aspekter med og den intellektuelle behovsdækning på plads, men som mangler sanseligheden og den rå, menneskelige oplevelse af den anden. 

Snart vil supermarkeder være tømt for butiksfolk, taxaer tømt for chauffører og økonomiafdelinger tømt for bogholdere.  

Vi har i princippet brug for varer, for transport og for overvågning af likviditeten. Vi har ikke behov for folk.

Eller har vi?

Nogle gange har jeg på fornemmelsen, at vi undervurderer vores behov for menneskelig kontakt. Et behov, der kræver mere end antallet af likes på Facebook. 
  
Og det er præcis denne undervurdering, som nogle smarte mennesker inden længe vil kapitalisere på, hvilket man ikke kan bebrejde dem.

Menneskelig kontakt bliver en mangelvare. Når vi har effektiviseret og digitaliseret alt ned til mindste cm2, vil markedet efterspørge det, der opstår, når mennesker blandes ind i noget sammen. Og dem, der kan tilbyde dette menneskerum, dette effektive spild af tid, hvor der er biologi, føleri og andre ukorrekte ting involveret, vil tage sig godt betalt.  

#Arbejdsliv

Virksomhedernes kerne vil skrumpe, mens perferien vil vokse. Det betyder, at man vil have langt færre fastansatte medarbejdere og langt flere eksterne samarbejdspartnere, outsourcingpartnere, konsulenter, projektansatte og så videre. 

Fremover handler det ikke om at råde over eller eje ressourcerne, men om at have adgang til ressourcerne. I en VUCA verden er ressourcebehovet fluktuerende, både hvad angår omfang og indhold, hvilket betyder, at det er nødvendigt at have en fleksibel ressourceallokeringsstrategi. En sådan fleksibilitet er vanskelig at opnå gennem en skare af fastansatte hængerøve, hvorfor man efterspørger en til enhver tid optimal kompetence- og ressourcetilførsel gennem andre kanaler, andre platforme, som tilbyder midlertidig og topspecialiseret arbejdskraft.

Vi bliver alle frie agenter. 

Det er løftet til os. The downside, for det er der altid, er, at nogle af os også bliver lidt ufrie. De af os, som ikke er supertalenter, kommer nemlig til at kæmpe for hvert et gig. Vi vil ikke komme sovende til noget.  

PwC har for nylig lavet en global undersøgelse (The Future of Work - A Journey to 2022) af forventningerne til fremtidens arbejds- og HR-liv. På basis af svarene har PwC identificeret tre sandsynlige fremtidsscenarier, som kaldes den blå, den grønne, henholdsvis den orange verden.

Her kan du se de mest afgørende forskelle på de tre verdener:

Frit adopteret efter PwC's The Future of Work - A Journey to 2022

De tre verdener udelukker ikke hinanden, men vil efter al sandsynlighed sameksistere, i al fald i en årrække. Spørgsmålet er blot, hvor meget de hver især kommer til at fylde. Hvor mange markedsandele hver verden kommer til at tage.

Lige nu er tendensen, at den grønne verden rykker frem, men at den orange verden rykker endnu mere.

#FremtidensHR

Jo færre mennesker, der er ansat, og jo flere robotter eller eksterne partnere, der driver forretningen, desto mindre relevant synes HR at blive. 

Som institution er HR derfor mest udsat i den orange verden. I den blå verden kan vi til gengæld være helt trygge, for her møder vi alt det velkendte, korporate halløj, og i den grønne verden er der også forholdsvis sikkert, for som en aflægger af en NGO, hvor man melder sig ind i en kult ved ansættelsen, er den grønne organisation et sted, vi før har været og hvor vi ved, hvad vi skal. 

I den grønne verden vil HR primært arbejde med culture og brand, mens vi i den blå fortrinsvis vil arbejde med regneregler og performance. Endelig står vi i den orange verden i spidsen for dannelsen af virtuelle samarbejdsmiljøer og for sourcingen af de rette samarbejdspartnere til organisationen. 

Og nu opstår spørgsmålet:

Hvor er den fjerde verden, hvor vi både er frie og trygge, både arbejder analytisk og intuitivt, både bruger teknologien og hinanden og både skaber kommercielle resultater og samtidig opfører os ordentligt?

Her er overblikket over fremtidens HR funktion i de tre verdener:

Frit adopteret efter PwC's The Future of Work - A Journey to 2022

Jeg skal ikke gøre mig klog på, hvilken verden, der tager over, men det kan jo også være, at PwC har overset noget eller har glemt at tænke noget. For de tre verdener tager alle udgangspunkt i noget, vi ved nu, noget, vi kan observere, analysere og kategorisere, noget, som allerede findes i vores omgivelser, i vores virksomheder, i vores HR afdelinger.

På den måde er The Future of Work mere en historisk rapport end noget andet.

#FremtidensHR2

Selvom jeg på ingen måde har adgang til data af de dimensioner, som PwC har, vil jeg alligevel tillade mig at give et andet bud:

En intens og omfattende automatisering af en stor del af de nuværende, organisatoriske forretnings- og arbejdsprocesser bliver en realitet. Uanset om man er på blå, grøn eller orange stue. Eller ude i gården. 

Robotterne vil med andre ord befri os fra robotarbejdet.

Vi bliver bedre til at arbejde evidensbaseret og diagnosticere, identificere og træffe de rette beslutninger, men samtidig med, at vi arbejder med massen, fællesnævnerne og arten som helhed, falder det os pludselig ind, at de robotiserede mennesker har forladt vores segmenteringsmodel. 

Derfor går vi i 1:1 mode, hvor mennesker i alle afskygninger, kunder, medarbejdere, HR damer og frie agenter, mødes og anerkendes, hvor de er.   

HR udfases i sin nuværende form. De transaktionelle opgaver lægges i periferien og de ledelsesmæssige opgaver overdrages til lederne. Det sidste er nødvendigt, da man opererer i et langt mere rollebaseret organisationsdesign og lægger strukturen, der er båret af titler og kasser, bag sig som en historisk interessant, men i en aktuel kontekst uanvendelig, idé. 

Organisationsdiagrammet udgår og vi slipper omsider for den manglende elasticitet, det har påført vores organisationer gennem årtier.

Den største opgave for fremtidens HR funktion bliver at samle organisationen, tænke holistisk om organisationen og samarbejde med hele organisationen. Uanset om man arbejder i siloer eller i et holakrati, vil man altid mene, at netop vores plet (projekt, afdeling, agenda) på jorden er den vigtigste af alle pletter, der nogensinde har eksisteret. Derfor vil der være brug for en uafhængig ven af organisationen og organisationens formål, som ser det som sin vigtigste rolle at tjene det større hele.   

Vi kan kalde det HR eller vi kan kalde det noget andet. Det er sådan set lige meget for mig, så længe nogen tager sig af det.

***** 

Hvis du, apropos arbejdslivet, interesserer dig for den globale engagementskrise, kan jeg anbefale en artikel på HR Caseforum, som blandt andet handler om, at engagement og commitment er to forskellige ting, men som også handler om den tætte relation mellem engagement og ledelse. 

Relationen mellem ledelseskvaliteten og engagementet, som blandt andet Gallup har bidt sig fast i struben på, og som mange af os HR praktikere, som ikke er ansat i internationale konsulentvirksomheder og som generelt ikke har nogle data af nævneværdig karakter, nok alligevel i et par århundreder har haft på fornemmelsen var til stede, er så intim, at det hele ligesom begynder at snerpe til i en bestemt retning.

Det var en meget lang sætning og du kan læse den noget strammere artikel Danskerne går foran i europæisk engagement her.

Hvis alt det med surveys og statistikker og visualiseringer og HR blogs bliver en anelse for tungt for dig, kan jeg ikke bebrejde dig. Så hvis du ikke gider læse mere om, hvad der holder HR folkene vågne om natten, så har jeg i stedet 30 sekunders underholdning, som handler om Forventningerne til den HR professionelle.

Abonner på bloggen:

Powered by

De uengagerede

Hvor gerne jeg end så at følgende statement var sandt, er det ikke den eneste sandhed om, hvordan forholdet mellem arbejdsgivere og medarbejdere har udviklet sig over de seneste år:

The balance of power in the employer-employee relationship has shifted—making today’s employees more like customers or partners than subordinates.
Deloitte: Human Capital Trends 2015

Det, som jeg hører fra dem, der har noget at mene som den sag - udover Deloitte - er nemlig, at den økonomiske krise har gjort et dybt indhug i forholdet mellem på den ene side repræsentationen af arbejdsgiveren og på den anden side de konkrete, individuelle bidragydere til denne repræsentations fortsatte eksistens.

Eller sagt på en anden måde: relationen mellem arbejdsgivere og medarbejdere stinker.

Hvorfor er du ikke engageret?

Det er sandt, at der er lommer af noget andet, noget helt andet, men bortset fra disse lommer, som måske kommer til at trække tæppet helt væk under de to fastlåste og faktisk lidt kedsommelige positioner inden ret længe, så ser det ud til, at relationen - her og nu - er regrederet. 

Den er simpelthen kollapset på et tidligere stadie af sin udvikling.

Gallup taler om en global engagementkrise, virksomhederne taler om en omsiggribende kompetencekrise og i Børsen taler man om, at vi alle sammen er forkælede og uproduktive.

Det hele er delvist rigtigt, men også delvist forkert.

Prøv at bevæge dig ud i en virksomhed, som ikke er din egen. Og spørg så lederne og medarbejderne, ja alle, du møder på gangene, om, hvorfor de ikke er mere engagerede? Mere produktive? Mere passionerede?

De krav, som jeg hører, at arbejdsgivere stiller i dag til deres medarbejdere, er blandt andet:

• ansvarlighed: du er selv ansvarlig for din udvikling og det forventes, at du dygtiggør dig i weekenderne og om aftenen, hvor du læser videnskabelige artikler, deltager i faglige messer og den slags
• fleksibilitet: du står altid til rådighed
• produktivitet: du leverer et stykke arbejde, som der før skulle en håndfuld til at producere
• ud af boksen moves: du laver innovative, disruptive, cutting edge løsninger, mens du har femogtyve kolleger siddende ovenpå dig, fordi det er fremmende for samarbejdet at samle mange mennesker på meget lidt plads

Credits: chilloutpoint.com

• performance: du bliver målt på hver en millimeter, du performer eller ikke performer og sådan noget som, at du hjalp en kollega med at komme i mål med hendes projekt, tæller ikke på din personlige præstationskonto
• tilbageholdenhed: du skal ikke være krævende og mene, at det er på tide med en kompensation for din øgede ansvarlighed/produktivitet/fleksibilitet/ud af boksen tænkning/performance, du skal nok nærmere være taknemlig for, at din realløn kun er reduceret med ti-femten procent over de seneste år 
• kultmedlemskab: du er fuldstændig forelsket i din arbejdsgivers brand og elsker alle værdierne, de visionære og missionære statements og den fede kultur. Du er brand ambassador, rollemodel, kulturbærer og liker alt, hvad der kommer fra det korporate kommunikationssystem, på LinkedIn, Facebook, Instagram og Twitter. 

Du er ikke sådan én som en af min gamle hippievenner, der fortalte, at hans arbejdsgiver havde sendt 2015-strategien hjem til ham i en flot, lækker, shiny indpakning for at skabe fuldstændig transparens og nu-trækker-vi-alle-i-samme-retning-ånd, og til mit spørgsmål om, hvorvidt han så havde læst strategirapporten, svarede:

Nej, er du gal. Den røg i skralderen. 
Det er ikke andet end en gang salgsgas.  

For du læser alle ledelsesstatements fra ende til anden og kan messe dem i søvne.

Of course.

En tarvelig relation

Jeg har altid ment, at jeg ville arbejde til jeg blev firs, og egentlig har jeg i al hemmelighed aldrig forstået de mennesker, der kun går på arbejde for at tjene til det virkelige liv (som mestendels findes uden for jobbet, forstås, i følge disse vi-kommer-kun-for-at-kunne-betale-vores-sommerferie-til-Spanien typer).

Men hvor disse mennesker, som kun mærker suset, når de ikke er på arbejde, før var en minoritet, så synes de nu at udgøre størsteparten. 

De er over det hele. Og det er ikke specielt blue collar, det er også vidensarbejdere, der stiller sig i kø ved udstemplingsmaskinen og glæder sig til pensionen.  

Og det er virkelig en skam.

I min yngste datters klasse har tre mødre ud af atten været sygemeldt med stress i en længere periode. Der er sandsynligvis flere end dem, jeg kender til, og der er formentlig også nogle blandt fædrene. Som jeg åbenbart ikke taler med om den slags.

Men tre ud af atten. Det er mange. De er gæve kvinder, så vidt jeg kan vurdere, og de er ikke specielt pjevsede. Fælles for dem er, at de ikke fik sagt fra i tide. Kolleger blev fyret hen ad vejen og man påtog sig naturligvis at løse opgaverne for dem, der nu var undskyldt. For hvad ville der ske, hvis man sagde nej? 

Truslen lå ligesom i luften.

Har den økonomiske krise skabt et terrorregime? En uværdig og afstumpet relation? Et forhold, bygget på mistillid, udbytning og tarvelighed? 

Er det i orden, som nogle virksomheder gør, at budgettere med den omkostning, at en vis andel af arbejdsstyrken bliver sygemeldt med stress og udbrændthed i det kommende regnskabsår?    

Lose-lose situation

Det nuværende forhold mellem nogle arbejdsgivere og deres medarbejdere er et minussumsspil, et spil, hvor alle parter taber. Arbejdsgiverne har muligvis en forestilling om, at det er til deres fordel, når lønninger og goder reduceres, når produktivitetskravene til medarbejderne samtidig skærpes og når alle dem med meninger endelig holder kæft.  

Vor herre bevares.

Er det sådan nogle mennesker, vi vil have i vores organisationer? Umælende får, der ender med at blive syge af at arbejde? Dompapper, som ikke kan finde ud af at gøre noget rigtigt, fordi vi synes, at det er for dyrt at øge deres kompetenceniveau? Zombier, som for længst har givet os fuckfingeren, og som ikke kan vente på, at det bliver fredag?

Er det sådan nogle mennesker, der skal sikre vores virksomheders fortsatte udvikling, fremtidige konkurrenceevne, økonomiske vækst og indre sammenhængskraft? 

Hvis vi vil have nogle arbejdspladser, hvor det både er fedt at være og hvor det er ligeså nemt at skabe resultater, kræver det en gensidig relation, hvor det ind imellem er tilladt at være uansvarlig, uproduktiv, ufleksibel, upræsterende, utilbageholdende, uopfindsom og kun et passivt medlem af kulten - men hvor det egentlig er sjovere at være det modsatte. 

HR, flaskehalsen peger på os

Den tarvelige relation skal sendes ad hekkenfeldt til, hvis vi vil undgå at gøre livet mere surt end nødvendigt for os selv og vores organisationer. 

Lige rundt om hjørnet venter den intensiverede kamp om talenterne (og nogle af de andre), og hvis ikke andet er sikkert, så det dog helt hundrede, at det er svært at tiltrække gode folk med løftet om dårlige arbejdsforhold, ekstreme produktivitetskrav og ensidige fleksibilitetsforventninger.

Noget andet, men nok så væsentligt, er den indre engagementskrise, som, bortset fra lederskabskrisen, er en af de mest alvorlige udfordringer, som vores virksomheder står overfor i de kommende år. 

Uden engagement får man rugbrød og spegepølse, og hvis man selv - og ikke mindst ens kunder - kan lide rugbrød og spegepølse, er der jo ikke noget dér, men hvis man vil have et måltid, der løfter sig lidt over en klapsammen, skal man have folk til at træde ud af deres kedelige transaktionsmønstre.

Det er på tide, at vi sadler om og bygger nogle organisationer, hvor det er tilladt at være menneske. For når først det er på plads, kan næsten alt lade sig gøre. Mennesker er af natur generøse og skabende, men reagerer småligt og risikouvilligt, hvis de føler sig truet.

Levende, skabende mennesker med ret til at være mennesker kan ikke være uengagerede. 

Så enkelt er det faktisk. Selvom det også er svært.

Fotokilde: avisen.dk

Abonner på bloggen:

Powered by

Talentudvikling er for vigtigt til at blive overladt til HR afdelingen

Sådan siger Martin Darré i hans nye bog Strategisk talentudvikling. Bogen er ikke noget anti-HR kampskrift, så langt fra, men jeg kan lide citatet, fordi det rummer essensen af det, som bogen handler om.

Det, som det især handler om, er, at talenters tilstedeværelse og bidrag i organisationer er en key driver for forretningsmæssig succes. Derfor kan talentudvikling ikke være et program, der ejes af en enkelt organisatorisk enhed, men må ejes af alle, hvis investeringen skal give et fornuftigt afkast, en god værdi. 

Strategisk - so what?

Af denne - og andre - årsager har Darrés bog et strategisk med i titlen. 

Det strategiske kommer til udtryk i måden at gribe opgaven an på, det vil sige fremadskuende, holistisk og systematisk. Det strategiske kommer også til udtryk i bestræbelsen på at aligne talentudviklingsindsatsen med virksomhedens overordnede strategiske ambitioner. Og endelig kommer det strategiske til udtryk som en bevidsthed om, at strategieksekvering sker gennem mennesker og måske mere præcist sagt: gennem fremtidens ledere og andre vigtige nøglepersoner, som er, ja rigtigt gættet: nutidens talenter.     

Hvis ikke man har de rette kompetencer og ressourcer på plads til at eksekvere strategien, forbliver den en flot eller knap så flot idé i et eller andet filformat. Lidt fortolket sagt, så handler Martin Darrés bog om, hvordan man får omsat sin strategi til praksis gennem udvikling af de bedst egnede til opgaven. 

Det er ikke noget, Darré selv udtrykker så firkantet, som jeg gør her, men fordi bogen kredser så meget om talentudviklingens betydning for strategiens succes og forretningsskabelsen generelt, synes jeg, at det er ok at sige, at Strategisk talentudvikling er en strategieksekveringsbog. 

Der er andre væsentlige aspekter af god strategieksekvering, det er klart, men menneskelige evner og menneskelig motivation er den mest kritiske succesfaktor af alle de faktorer, man kan komme i tanker om, når det handler om at bringe strategien til live.

Det skal jeg jo mene, tænker du måske nu, for sådan skal en HR dame selvfølgelig sige, der er tro mod sin religion, men nej, jeg mener det ikke ud fra en HR-dame-vinkel, men ud fra min organisationserfaring, som i virkeligheden også stammer fra andre, næsten unævnelige, områder udenfor HR, såsom et driftmiljø, direkte eksponeret mod kunderne (altså de rigtige kunder, hvis du ved, hvad jeg mener).

Og apropos drift har Darré denne fine betragtning:

Talentudvikling er ikke en enkeltstående event eller en kort kursusrække. Det er en integreret del af den måde, man driver sin organisation på, og det foregår ikke ved siden af den daglige drift. Det er den daglige drift. 

Er vi parate?

Ja, talentudvikling er den daglige drift, og derfor kan talentudvikling ikke være et program, som drives alene af HR afdelingen. Et program er ikke daglig drift, et program er et program, noget ved siden af, noget ud over det sædvanlige. Og talentudvikling skal ikke være noget noget udover det sædvanlige, det skal være det normale. 

Et talentprogram, drevet af HR afdelingen, er ifølge Darré det laveste af fire niveauer for organisationens parathed til at udvikle sine talenter. 

At arbejde med talenter ud fra et programfokus betyder, at man er rimelig hægtet af i forhold til det, den øvrige organisation går og laver. Udviklingsaktiviteterne foregår overvejende i en parallel virkelighed, hvor man propper forholdsvis generiske udviklingstiltag ned i halsen på folk. Programfokusset understøttes naturligvis af min gamle aversion: MUS apparatet. 

Of course.

Løseligt adopteret fra Martin Darré, s. 48-49

Næste trin på modenhedsskalaen udgøres af et såkaldt systemfokus. På dette tidspunkt begynder man rent faktisk at se et spirende samarbejde mellem HR og linjelederne, ligesom man ser en forsigtig kobling mellem eksempelvis MUS samtalerne og de konkrete udviklingsaktiviteter. Der opstår simpelthen en form for afledt effekt. Men vi er ikke strategiske endnu. Så langt fra. Det er stadig individet, der er i fokus, og ikke de organisatoriske og forretningsmæssige behov.

Men nu strammes skruen, for på det tredje modenhedsniveau begynder Darré decideret at tale om strategisk fokus. Dette indebærer, at:

• diverse udviklingssamtaler har en relation til forretningsstrategien
• forretningsstrategien definerer, hvilket talent, kompetencer og resultater, man påskønner i organisationen
• forreningsstrategien er direkte drivende for valget af udviklingsaktiviteter

Der kommer med andre ord kontekst ind i ligningen. Sammenhæng. Nok så interessant følger belønningsprakisserne med. Linjelederne måles og belønnes for deres indsats i relation til talentarbejdet. Selvfølgelig, skulle man måske mene, vi er jo strategiske nu, men i realiteten er det at få skabt overensstemmelse mellem sine forskellige HR praksisser, i dette tilfælde talentudvikling og belønning, næsten sværere end at få skabt overensstemmelse mellem en enkeltstående HR praksis og et givent strategisk mål, kalibreret udenfor HR. Så tak til Darré for få dette vigtige aspekt med. 

Nu er vi på tredje niveau, og mit gæt er, at højst ti procent af de danske virksomheder er parate til at arbejde med deres talenter i det omfang, som dette niveau fordrer. Lad mig i denne sammenhæng tilføje, at de fire niveauer i modellen ikke tilsammen udgør hundrede procent. Der er stadig nogle og, hvis vi skal være helt ærlige, nok en hel del, som er hinsides modellen. De er slet ikke i gang. De er der bare.  
   
Så længe det varer.

Endelig kommer vi til mit yndlingssted, det fjerde parathedsniveau. Det hedder selvfølgelig noget med kultur. Kultur er fedt, for kulturen kan være en unik organisatorisk kapabilitet, et uundværligt element i virksomhedens værdiskabelse, eller - i mindre heldige tilfælde - en direkte vej til helvede. Det gør kultur spændende. Kultur minder på mange måder om talent, bare i lidt større skala. Kultur er summen af alt det menneskelige talent, der render igennem og rundt i organisationen. Derfor er kulturen en delikat, men også revolutionær, knap at skrue på, hvis man vil noget ekstraordinært med sin organisation. Ikke ekstraordinært på programmåden, men ekstraordinært i forstanden det nye normale.        

På det fjerde og ultimative evolutionsniveau er talentudvikling the new normal. Det er ikke noget, vi diskuterer, om vi skal have og det er ikke noget, vi er i tvivl om, hvordan vi gør. Vi gør det bare. Ligesom vi løbende udvikler nye processer, nye produkter, nye markeder.

Talentudvikling er blevet en fuldstændig integreret del af det at drive en virksomhed.

Hvad er talent?

Det er svært at undgå at gøre talentudvikling til en elitær foreteelse. Selvom Darré principielt mener, at vi alle har talent, er det dog ikke alt talent, der er lige relevant i en given, organisatorisk kontekst. Det må vi nok erkende. Især er det, som jeg kalder det endimensionelle talent, altså det meget specialiserede talent, stærkt kontekstbetinget.  

Flerdimensionelle talenter er også kontekstafhængige, men de kan bruges i flere roller og sammenhænge end de andre og evner ofte af kombinere flere paradigmer i deres tænkning og leverancer. Der er langt færre flerdimensionelle end endimensionelle talenter, fordi vi lever i en tid, hvor specialisering er det eneste saliggørende (det synes jeg også selv at synes), så et godt råd er: snup dem uden tøven, hvis du falder over en af slagsen. Det er sådan nogle som dem, der udvikler disruptive ting og ændrer verdensbilleder og markeder. 

Godt hjulpet af specialisterne, selvfølgelig.  

En anden vigtig skelnen, når vi taler om talent, er, hvor krystalliseret, talentet er. Jo mere flydende, desto mere talent i rå form. Jo mere krystalliseret, desto mere koaguleret talent. Den flydende strøm er den, der gør, at man kan udvikle andre kompetencer, andre færdigheder, end dem, der er oppe at vende lige nu. Den flydende strøm er den, der skal til for at hamle op med vores VUCA* verden.

*VUCA: volatilitet - usikkerhed - kompleksitet - flertydighed

Udover at talent naturligvis er defineret af virksomhedens strategiske retning ser det individuelle talents ligning sådan ud i Martin Darrés fremstilling:

TALENT = PERFORMANCE + POTENTIALE  

Performance er, som vi alle ved, noget, der er umiddelbart observerbart, det er noget, som i vidt omfang kan måles, og det er noget, der allerede har fundet sted. Performance er derfor forholdsvis håndgribeligt. 

Potentiale, derimod, det er svært. Det er luftigt. Det er abstrakt. Det er ikke blevet til leverancer endnu.

Men, siger Darré, når man udvælger sine talenter, er der en tendens til at lægge for stor vægt på performance. 

Mit gæt er, at man overvurderer de faktiske præstationer, fordi de er mindre risikable at satse på end det, der kun måske bliver til noget.

Men det er ikke altid gavnligt at tillægge den aktuelle performance så stor værdi, for talentudvikling handler om at strække mennesker og en god performance giver ikke altid entydige indikationer på, om man kan strækkes yderligere. Ofte giver den gode performance faktisk kun en indikation af, at hertil klarede man sig godt.

Og det er også cool - men det er ikke nødvendigvis talent.

Darré beskriver selv performance som den velkendte værdiskabelse og potentiale som den ukendte værdiskabelse. Det er meget præcist sagt.

Når man udvælger talent med stor vægt på den aktuelle performance, bevæger man sig i højre side af den model, du kan se længere oppe. Når man derimod udvælger talent på basis af potentialet, er man mere til de to øverste felter.

Ingen vil være i nederste, venstre hjørne.  

Potentiale udspringer i høj grad af læringsagilitet, som er et ord, ligesom kultur, jeg holder meget af. Læringsagilitet består af mange komponenter, men de væsentligste er:

• evnen til at lære af sine erfaringer
• læringshastighed
• villigheden til at overveje andre perspektiver end de kendte
• evnen til at fortolke og se mønstre i informationer
• evnen til at anvende idéer fra forskellige vidensområder på nye situationer

Der er mange andre gode indsigter i Strategisk talentudvikling end dem, jeg har nævnt her, og mange fine cases fra virksomheder, der arbejder målrettet og professionelt med talentudvikling. 

Jeg kan kun anbefale alle, der ønsker at sikre deres virksomheders fremtidige konkurrenceevne at læse bogen og få implementeret nogle af dens mange gode råd og konkrete anvisninger. Hellere i dag end i morgen.

***

Til slut vil jeg bare sige, at der skal talenter til at udvikle talenter. 

Især talenter i HR, i topledelsen og blandt linjelederne. Så sørg for at have det på plads, inden du for alvor går i gang. Og husk så, at talentudvikling hæver topniveauet, mens generel kompetenceudvikling hæver bundniveauet. 

Alle har brug for en solid bund, men ingen overlever ret længe uden også at have nogle, der kan sætte toplinjens deller i frigear.

Abonner på bloggen:

Powered by

Jeg elsker siloer og HR afdelingen er for fed

Sådan udtalte Stine Bosse sig ikke til business.dk forleden. I stedet var overskriften på interviewet med Bosse:

HR skal væk fra direktionen

Gys! 

Nu har vi kæmpet for lige netop den plads i et par generationer eller noget i den retning og med et enkelt svirp med pisken og en velanbragt oneliner får Bosse sat en stopper for flere idéer i den retning. 

Men vent lige engang. Hvis man hører ordentlig efter, hvad businesskvinden siger, så er det tæt ved at være det modsatte. Hun siger nemlig, at HR mindsettet skal leve og ånde i hver en leder i organisationen - inklusiv dem i direktionen.

HR er en ledelsesopgave

Stine Bosse var HR direktør i Tryg i en femårig periode og blev sidenhen tilbudt jobbet som CEO. Efter udnævnelsen til CEO nedlagde hun HR direktør stillingen og påtog sig selv HR opgaven. Samtidig opløste hun HR afdelingen og smed HR folkene ud i organisationen, primært i marketing/salg og i økonomi. Et par enkelte blev placeret i et 'strategisekretariat' og så var det vist det.

Jeg kommer til at tænke på et af mine yndlingscitater, som jeg har nævnt før, men som sagtens kan tåle at blive gentaget. Det kommer fra Peter Aalbæk, som for mange år siden udtalte til en dansk avis, at han ikke ville have en HR afdeling, fordi han mente, at det er det samme som at løbe fra sit ansvar som leder. 

HR, sagde han, fungerer de fleste steder som ledelsens skraldespand.

Det er måske det samme, Bosse mener. Og det er på mange måder sandt.

Hvor meget sympati jeg end har for Bosses udmeldinger, er det dog vigtigt at gøre sig nogle overvejelser, før man kaster sig ud i at kopiere modellen fra Tryg.

Som Stine Bosse selv siger i interviewet, så er modellen kun gangbar 

under forudsætning af, at den adm. direktør påtager sig at være den øverste HR ansvarlige.

Hertil kommer, må man antage, at linje- og forretningsledere skal inderliggøre rollen som HR Business Partnere og at de andre, men nye, siloer, som HR folkene bliver spredt til, integrerer og prioriterer de tilstrømmende kompetencer og opgaver i deres samlede strategiske fokus. 

Som jeg hører Stine Bosse, medførte hendes dristige manøvre i praksis, at organisations- og lederudvikling blev integreret med det føromtalte strategisekretariat, løn og rekruttering (?) blev en del af Finans og endelig blev træning og uddannelse et appendiks til marketing. 

Jeg skal ikke gøre mig klog på, om disse påduttede makkerskaber ligger lige til højrebenet. Nogle af dem gør formentlig, nogle gør ikke. Det væsentlige er imidlertid, at man finder en model, som passer til ens organisation og til de ambitioner, man har for organisations- og forretningsudviklingen og dermed for HR arbejdet.

Den ideelle HR funktion

Det, som imidlertid bekymrer mig, er, om HR arbejdet bliver for jasket og udvandet i denne model. For usammenhængende, for useriøst. Den ideelle HR funktion er efter min bedste overbevisning en funktion, som har overblikket. Overblikket over organisationens struktur, processer, relationer, ledelseskraft, kultur og people practices samt, naturligvis, disses relevans for og aktuelle påvirkning af forretningens kurs. Den ideelle HR funktion er fri af særinteresser og arbejder ud fra, hvad der tjener helheden bedst. Den ideelle HR funktion eksekverer på et holistisk grundlag. Og det er ikke et spørgsmål, det er en trosbekendelse.

Det samme gør CEO'en naturligvis. Men hvor mange CEO's har et praktikophold i HR bag sig? Indtil videre ikke mange, selvom det snart kan ændre sig, hvis man skal tro Dave Ulrich. Men indtil vi kommer dertil, altså at toplederen rekrutteres fra HR's langbord, er Stine Bosses løsning tvivlsom. Bosse havde selv god indsigt i HR substansen, da hun valgte at nedlægge HR afdelingen, og havde derfor, må man formode, en fundamental forståelse af de sandsynlige konsekvenser af indgrebet - men hvor mange topledere har det?  

Farlige mellemledere  

Manglende HR kompetencer hos toplederen kan måske endda gå, men hvad så med mellemlederne? Her bliver det farligt, for medmindre man har en gruppe mellemledere, som er super duper og gør Gallups research og vores allesammens erfaringer til skamme, er det vanvittig risikabelt at afvikle HR Business Partnerne. Jeg er ked af at sige det, men ledelseskvaliteten er simpelthen ikke god nok og organisationsarkitekturen er simpelthen ikke smart nok til, at vi kan undvære HR partnerne.

Men jeg  er med på, at HRBP'erne er undværlige i det moment, vi får løst vores lederskabskrise og vores organisatoriske efterslæb. 

Til den tid er der så meget, der bliver undværligt.

Skal vi nu høre om kvinderne igen?

Spørgsmålet er, om kvindelige ledere også kan undværes, for det er en kendsgerning, at det sted i organisationen, hvor glasloftet er tyndest, er i HR. Det vil sige, at det funktionsområde i organisationen, hvor der er størst sandsynlighed for at man som kvinde kan stryge til tops i det verdammte organisationshierarki, er i HR. 

Herefter kommer kommunikation og marketing. 
Men det er nok ikke nogen overraskelse.

The bottom line: hvis man afvikler HR som selvstændigt funktionsområde, afvikler man samtidig den bedste mulighed, kvinder har for at avancere. 

Er vi parat til det? 
Er det klogt?

Jeg vil ikke sige noget om, at man bare kan se på Stine Bosses egen karriere for at konstatere, hvor overvældende ret, jeg har, for det ville være en tarvelig pointe, sagt af en person, som ingenting ved om den sag, og man skal heller ikke holde noget i live, som ikke producerer værdi i sin eksisterende form, men det er en potentielt både meget alvorlig og meget uheldig bieffekt af opløsningen af HR afdelingen, at den eneste lødige, kvindelige leadership pipeline, vi har, dermed elimineres.

Det er på sin vis et problem, som er større end HR's organisering og et problem, som hænger tæt sammen med det andet store problem; vores not-so-great ledelsespraksisser.

Jeg siger IKKE, at kvinder er bedre ledere end mænd. Det eneste, jeg siger, er, at hvis vi holder cirka halvdelen (samt de gamle, de unge, dem med de forkerte navne og dem som ikke ligner mig) ude af betragtning til vores lederstillinger og andre nøgleroller, så bliver feltet immervæk noget begrænset.

Det må man erkende.
Det er matematik.

Der kommer sådan en snert af indavl over det hele.

Den mærkeligste silo i verden

HR er en mystisk enhed. Sådan har det været i al den tid, jeg har været med. Jeg er fuldstændig enig med Bosse i, at der er noget dybt besynderligt i, at man med tiden har udskilt en række kerneledelsesopgaver og placeret dem i en afdeling, som for en stor dels vedkommende udfyldes af mennesker, som aldrig selv har ledet nogen og som stadig har en kultur og et mindset, der er mere optaget af compliance end af business.  

Jeg vil imidlertid ikke gå Bosses vej, men jeg vil gå så langt som til at mene, at HR's nuværende organisering ikke dur. Personaleadministration, HR services og hvad, man nu kalder det, skal udskilles, eller også er det det andet, som skal udskilles. Og så må man finde på noget andet at kalde det. 

Det er sandt, at Employer Branding, talent acquisition og rekruttering har langt mere med marketing at gøre end det har med HR at gøre, men modsat Bosse mener jeg, at der skal etableres nogle samarbejdscirkler mellem marketing og HR på disse områder fremfor nye siloer i siloen. HR data og den kommende eller snarere den nuværende teknologiske revolution i form af Internet of Things, Sociometrics og Big Data finder sine naturlige samarbejdspartnere i Finans, IT og marketing, medmindre man har en Chief Data Officer, og alle former for udvikling af ditten og datten finder samarbejdspartnere i hele organisationen. 

HR samarbejder med alle lag og alle afkroge og hvis man formelt placerer HR rundt omkring i andre faglige enheder, er jeg bange for, at de særinteresserer, der gælder her, får for stor magt. 

Og det ville være en meget stor fejl.


****

Bortset fra det kan jeg betro dig, at jeg er en meget stor fan af Stine Bosse, ligesom jeg er en stor fan af underviseren på mit engelskhold. Ikke fordi de begge er kvinder, men fordi de gider gøre det ekstra, som tvinger os andre til at tænke os om.

Til sidst er der kun at sige, at hvis nogle skal ind i nogle andres siloer, må det være marketing og de andre, der skal ind under HR's autoritet. 

Og så er der vist ikke mere at sige om den sag.  

Abonner på bloggen:

Powered by

The sharing economy og engagementets lavpunkt: organisationer frem mod 2020

Mange organisationer er stadig indrettet efter meget-af-det-samme-principper - volumen, ensartethed og store, stabile kontrolstrukturer. Det er egentlig et mysterium, for verden udenfor virksomhedssystemerne er gået hen og blevet uforudsigelig, omskiftelig og kompleks, og det velkendte transaktionsparadigme anfægtes af en stigende hældning mod deling, generøsitet og forventningen om at blive inviteret til et plussumsspil. 

Det står efterhånden klart, at vi ikke længere kan producere mere af det samme, fordi vi allerede er overvældet af ting, og det står også klart, at de ting, vi stadig har brug for, skal berige vores selvudlevelse og vores personlige værdier i et omfang, som ikke er set før. Derfor kommer de virksomheder under pres, som kun har: 

• generiske produkter/ydelser at tilbyde 
• bagud skuende organisatoriske kapabiliteter at trække på
• profitmaksimering som eneste formål

Når vasketøjet hænges til tørre - uvasket

Nogle virksomheder er på en eller anden måde blevet mindre smarte end den tid, de lever i, og de er på sin vis blevet mindre smarte end deres kunder. 

Hvorfor?

Det er svært at svare på, men måske er det fordi, virksomhederne stadig drives af en smal elite, som ikke ser nogen anledning til at dykke ned i den kollektive intelligens' store hav. 

Det har kunderne til gengæld fundet ud af, ikke mindst takket være de sociale medier, og det, som kunderne gør, hver for sig, men især sammen, minder en del om den gode, gamle disciplin vidensdeling. 

Vores kunder deler informationer, oplevelser og domme, hjulpet på vej af de sociale medier og alverdens rating sites. Det sker med lynets hast og det er umuligt at kontrollere. Det samme gør vores medarbejdere lige om lidt. 

Et site som Glassdoor stiller op for at lade os dele oplevelser af vores arbejdspladser og vores chefer med andre nysgerrige og ytre vores holdninger om alverdens interne forhold, lige fra oplevelsen af rekrutteringsprocessen til tilliden til topledelsen. 

Men det stopper ikke der. For hvor Glassdoor stadig er et forholdsvis reguleret miljø, er der mere ukontrollable ting på vej. Der findes nu en kontor app, som folk kan bruge til at sladre om kolleger og chefer på deres arbejdsplads i et konsekvensløst miljø, og for nylig oplevede vi den berømte live tweeting fra en amerikansk virksomheds interne opsigelsesrunde.

Endelig er der BlackBerry-gate, hvor en af de folk, som driver (drev) BlackBerrys Twitter account blev afsløret i at bruge en iPhone! 

Det er muligt, at at det ikke så kontroversielt at bruge konkurrentens produkter i sin daglige praksis som at hænge virksomhedens dårlige ledere ud på et site som Glassdoor, men på den anden side: hænger man ikke sin egen virksomheds produkt ud som det næstbedste ved at foretrække konkurrentens? 

Og er det ikke næsten værre end at sladre om Torsten nede af gangen?

Fællesmængde og engagement

Jeg nævner ikke disse eksempler for at italesætte illoyal adfærd eller den slags uheldigheder - for det løb er kørt, er jeg bange for. Jeg gør det derimod for at vise, at virksomhedens inderside er blevet til dens yderside, og at det netop er en af årsagerne til, at det er nødvendigt at absorbere ydersidens logikker i sit inderste lønkammer for at komme på omgangshøjde. 

Den anden årsag, som hænger tæt sammen med den første, er naturligvis, at man ikke kan have kunder i én virkelighed og sig selv i en anden. Der må være en fællesmængde.  

Og det er netop den fællesmængde, der synes at svinde ind for øjeblikket. 

Før var vi enige om nogle grundlæggende vilkår for relationen virksomhed-kunde, men kunderne er blevet dristige, genstridige, illoyale, kritiske, selvoptagede og oplyste i en grad, man ikke har set før i historien. De har forkastet den oprindelige aftale.

Det samme er vores medarbejdere på vej til at gøre, og før vi går videre, vil jeg lige minde om en ting: 

mange kunder har et arbejde. 

Det vil sige, at de er ansat et eller andet sted, hvor de måske skumler rundt og ikke er tilfredse med forholdene, et sted, hvor de går og overvejer, om de skal finde en ny forhandler eller måske snarere: en ny partner.

Og det er simpelthen det fænomen, som Gallup støder på igen og igen, når de måler verdens dårlige engagement. For øjeblikket er 13 procent af verdens arbejdende befolkning engageret i deres arbejde, mens 24 procent er aktivt uengagerede, det vil sige direkte undergravende og obstruerende i deres arbejdsadfærd, mens de sidste 63 procent bare møder op.

Det vil sige, at i alt 87 procent af vores medarbejdere don't give a damn.

Gallup beskriver i øvrigt de engagerede sådan her:

Engaged employees are those who are involved in, enthusiastic about, and committed to their work and who contribute to their organization in a positive manner. Engaged employees are those who are most likely to drive innovation, growth, and revenue.

Det kolossale empowermentgennembrud, der er sket for os, når vi er kunder, er indtil videre ikke sket i samme omfang, når vi er medarbejdere. Men erfaringer fra et livsområde kan ikke undgå at påvirke andre livsområder og hvor ubelejligt, det end måtte være, kommer vi ikke til at vente længe, før nogle begynder at overveje, om ikke de har ret til at kræve noget mere af deres arbejdsliv. 

Og her tænker jeg ikke bare på bonus og Excelkurser, men en oplevelse af formål, en oplevelse af mening med det, man gør. Jeg er helt overbevist om, at de dårlige engagementkurver, vi ser for øjeblikket, hænger sammen med, at vores råderum i andre livsområder, herunder som forbrugere, er udvidet betragteligt - men at det samtidig har været uforandret eller sågar er smalnet i vores arbejdsliv.

Vi overfører vores børn til en ny skole, hvis vi er utilfredse med den gamle, vi flytter til en anden kommune, hvis den kommune, vi bor i, ikke har det serviceniveau, vi forventer, vi køber vores nye ur i en indonesisk webshop, hvis vi ikke gider at købe det af ham den opstyltede urmager nede i bymidten. Vi hyler op og klager, hver gang vi føler os uretfærdigt behandlet, og vi forlanger individualiseret behandling, døgnåbne kundeservicecentre og fede oplevelser hele vejen hjem. 

Vi er gået fra en markedssituation, hvor Henry Ford (måske) sagde: You can have any color, as long as it's black, til en markedssituation, hvor kunden henvender sig til bilforhandleren og siger: Jeg vil have en bil, som har zebrastriber på taget og leopardpletter på siderne.

Nogle vil kalde det forkælelse, mens andre vil kalde det empowerment. Jeg anser det for at være en blanding. Men under alle omstændigheder står denne oplevelse af at være midtpunkt i sit eget liv og være i stand til at meddesigne sit eget lebensraum som en meget central og transformationel erfaring i det moderne menneskeliv.

Denne erfaring følger desværre bare ikke altid med på jobbet, for i det moment man sætter foden på matriklen, opsuges man af arkaiske strukturer og forestillinger, som ikke rigtigt har nogen forbindelse til noget andet længere. 

 

At lave ikke-ting

Hvis du på noget tidspunkt er blevet sat til at lave ikke-ting, altså ting, som dybest set er værdiløse og helt ude i hampen, så ræk fingeren op. Ræk også fingeren op, hvis du har siddet i et job i mange år, hvor du reelt ikke har løftet en finger - før nu. Det kan også være, at du bare har hørt om nogle eller kender nogle, som har et job, hvis indhold for størsteparten er pjat.

Dette fænomen er større, end vi tror. Da en tysk embedsmand for et par år siden sendte en e-mail til sine kolleger i forbindelse med hans pensionering, affødte dette en opmærksomhed, som han nok ikke havde regnet med. Han skrev blandt andet i sin afskedsmail, at han reelt ikke havde lavet noget i de sidste 14 år, men der var også en upside, nemlig at han på den måde var gjort klar til sin pensionisttilværelse:

Siden 1998 har jeg været til stede, men ikke nærværende. Så jeg er godt forberedt til mit otium. Farvel.

Vores allesammens skaber af Dilbert, Scott Adams, har beskrevet sit corporate liv på denne måde:

Udover at Adams' statement måske rummer en overset årsag til den globale lederskabskrise, så er det værd at bemærke, at dette corporate tabu, altså at prætendere, at man foretager sig noget fornuftigt, både er antimenneskeligt og antiproduktivt. Det er antimenneskeligt, fordi alle ønsker at bidrage med noget, at være stolte og at møde virksomhedens kunder med stærke og værdiskabende leverancer. Og det er kontraproduktivt, fordi, ja, det er vist åbenlyst. 

Det store spørgsmål for mig er: hvorfor udvikler vi ikke vores organisationer, så de passer til det moderne menneskes behov? Og med det moderne menneske mener jeg både kunder, medarbejdere og lilleputtrænere, som, når dagen er omme, løbende cirkler ind og ud af hinandens grupper.

Organisationer frem mod 2020

Vores virksomheder skal indoptage de mekanismer, der bevæger, glæder og forbedrer mennesker, i sine interne strukturer og processer, og disse mekanismer handler ikke alene om produkter. Produkter er en afledt effekt af menneskelig aktivitet og produkter er ikke som sådan målet for vores stræben. Når vi investerer i nye ting, er det ikke tingene i sig selv, vi søger. Vi søger bemestring, råderum, skønhed, indsigt, retfærdighed, værdi.

Og det er præcis et af de løfter, som de sociale medier giver os (sammen med en masse andre irriterende ting, men det lader vi ligge for nu) og det er derfor, vi deler tanker, billeder, artikler, likes, retweets og så videre. 

Vi vil gerne bidrage.

Det er en dyb urkraft i mennesket at bidrage, at dele, at være generøs, og det er derfor, at det manglende engagement er langt mere bekymrende, end man måske skulle tro. Hvad er det ved vores organisationer, som gør, at denne naturlige drift bremses? Hvad er det, der gør, at vi bliver nærige med os selv? Hvad er det, der får os til at opgive vores stræben efter at tilføje merværdi?

Det er blandt andet den stigende asynkronicitet mellem vores erfaring udenfor arbejdspladsen og vores erfaring på arbejdspladsen, herunder erfaringen af det transaktionsmindset, der stadig gennemsyrer mange organisationskulturer. Transaktionsmindsettet florerer forskelligt, men det kan for eksempel komme til udtryk i ansættelseskontrakter, jobbeskrivelser, KPI'er, bonusmodeller, tidsovervågningssystemer og så videre.    

Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med transaktion, som for det meste er en nødvendig betingelse for transformation. Problemet opstår, når man stopper ved transaktionen og stiller sig tilfreds med denne simple udveksling af noget for noget, som er nøje afmålt og gjort op. 

Sådan kan man ikke længere arbejde med sine kunder og lige nøjagtig derfor, kan man heller ikke længere arbejde sådan med sine medarbejdere.  

I stedet for at klamre sig til en svunden tids rutiner bør man måske tænke over, hvordan man integrerer ydersiden i indersiden og deler ud af indersiden på ydersiden, uden at de indre reserver dermed bliver lænset? Måske er det på tide at indse, at deling ikke betyder, at man selv mister noget, men at man skaber en merværdi i og for verden? Måske behøver man slet ikke længere at bekymre sig så meget over engagementet, hvis man giver sine medarbejdere de samme empowermentmuligheder, som alle andre har?

Flere og flere organisationer vil frem mod 2020 begynde at eksperimentere med deres måde at lære, dele, arbejde, lede, forklare og organisere sig på. Flere og flere vil også arbejde intenst med at styrke deres unikke organisatoriske kapabiliteter for at møde kunderne i den verden, de rent faktisk færdes i, og denne tilpasning, vil mange erfare, kan kun ske gennem engagerede og empowered medarbejdere. 

Kravet om større sammenhæng mellem yderverdenen og virksomhedssystemet vil komme fra kunderne, fra dig og mig, når vi ikke er på arbejde. Men hvad gør det? 

The customer is king.

____________________________________________________

Supplement:

Jeg kan anbefale denne fine post af Kenneth Mikkelsen Sociale medier er lederens bedste ven i en kompleks verden, og John Boudreaus Lead Workers, Not Just Employees, som italesætter den generelle opløsning af det traditionelle medarbejder-arbejdsgiver forhold.
 

Abonner på bloggen:

Powered by