Tidens hjemmearbejde

I de sidste tre måneder har nogle:

• gået på arbejde, som de plejer
• gået på arbejde, men med ændrede krav til indsats og rutiner
• været hjemsendt uden mulighed for at udføre deres normale opgaver
• været hjemsendt med mulighed for at udføre deres normale opgaver 
• været hjemsendt på lønkompensationsordning, hvilket betyder, at de ikke måtte arbejde
• oplevet at blive fyret
• fundet et nyt job.

Der er altså tale om et sammensat billede. Den mest passende metafor for periodens arbejdsliv, som jeg kan finde på, er kludetæppe - eller for at blive i det domestiske hjørne: gryderet. Den store erfaringsspredning gør det umuligt at give en samlet, overordnet beskrivelse af perioden, men en lille flig af kludetæppet, som kan have gavn af at blive undersøgt nærmere, er tidens hjemmearbejde.

Hjemmearbejde af nød

I en artikel af den australske kønsforsker og professor i filosofi, Fiona Jenkins, opridses nogle af problemerne i forbindelse med arbejdsgiveres ”appropriering” af medarbejdernes hjem under Corona-lukningen. Til forskel fra praksis før epidemien var der ikke tale om et tilbud eller et gode, dengang i midten af marts, men om ren og skær nødvendighed.

For mange blev det hurtigt en særlig udfordring, at skoler og daginstitutioner lukkede parallelt med arbejdspladserne, for det betød, at der skulle drages omsorg for børnene i familierne samtidig med, at en eller begge forældre arbejdede hjemmefra. Og det var et større problem for kvinderne end for mændene, fordi hjemmet og børnene er kvindens domæne. Historisk og i dag. Dette praktiske problem blev dog, i al fald delvist, løst, da skolerne og daginstitutionerne genåbnede.

Fotograf: Belinda Howell/Moment RF

Men et andet problem består. Lad os kalde det hjemmeproblemet. Hjemmeproblemet er dog kun et problem, hvis de tvangsmæssige aspekter af hjemmearbejdspladserne opretholdes, efter at epidemien er brændt ud. Og det er langt fra sikkert. De mest sandsynlige scenarier er trods alt, at vi enten alle farer tilbage på kontoret ligesom før lukningen af arbejdspladserne, eller at hjemmearbejde bliver en permanent, men frivillig, ordning.

Lad os alligevel lege med tanken om, at der kommer en større bevægelse af hjemmearbejde, som ligner et gode, men som rummer et element af tvang. 

Eksempler på tvang

Måske viser det sig, at der ikke er plads til alle på kontoret, hvis man skal overholde afstandskravene. Derfor må alle, solidarisk og med samfundssind, ”holde for” og blive hjemme et par dage om ugen. 

Måske ligger det i luften, at man ikke er tilstrækkeligt optaget af sin produktivitet, hvis ikke man arbejder hjemme, da mange undersøgelser peger på, at man får mere fra hånden, når der er ro omkring én. 

Eller måske afslører man sig selv som én, der ikke laver koncentrationsarbejde, hvis man aldrig tager en hjemmearbejdsdag, fordi alle ved, at det kun er overfladiske og rutineprægede opgaver, man kan løse i kontormiljøets mange afbrydelser og udbredte støj.

Hjemmearbejde   

Det ligger i ordet hjemmearbejde, at der er tale om arbejde, der foregår i hjemmet. Ikke at forveksle med husarbejde, for det er nemlig ulønnet. Husarbejdet - metode, frekvens og standarder - afviger kun lidt fra det ene hjem til det andet, mens hjemmearbejdet kan antage mange forskellige former. Det kan være kreativt, rutinepræget, intellektuelt krævende, monotont, digitalt-relationelt, ensomt, sjovt eller kedeligt. Mange typer lønnet arbejde kan ikke udføres i hjemmet, men temmelig mange andre typer kan – og nok flere end vi havde forestillet os før den delvise lukning af samfundet.   

Hjemmet

Hjemmet er ikke en selvfølge. Idéen om hjemmet opstod i den sene middelalder og tog fart i renæssancen. Før var det, vi i dag forstår som et hjem, langt mere åbent, offentligt og faktisk også en arbejdsplads for mange. I løbet af 1600-tallet begyndte hjemmet at blive mere privat, mere afskærmet, og det startede sin lange løsrivelse fra arbejdssfæren. Hjemmet blev samtidig rammen om en ny social enhed, familien, som over de kommende århundreder udviklede sig til en af samfundets vigtigste institutioner. 

Historisk set har hjemmet og familien udviklet sig sammen, og selvom vi i dag har mange flere typer familieformer end den legendariske kernefamilie, er den nukleare familie (som det hedder på engelsk) stadig en toneangivende figur i manges forstillinger om, hvad et rigtigt hjem er.

Hjemmet opfattes af de fleste som en både fysisk og mental konstruktion. Hjemmet er en bolig, typisk en lejlighed eller et hus, men det er også rammen for og beskyttelsen af en særlig livsform og samtidig noget, vi forbinder med en bestemt stemning, en bestemt følelse. 

I hjemmet er vi – ideelt set - trygge og fortrolige med tingene. Hjemmet er et ly, et ”indenfor”, der afgrænser det ”udenfor”, som kan bestå i så forskellige fænomener som dårligt vejr, naboerne, arbejdspladsen og offentligheden. Hjemmet er det intime, det hjemlige, mens det udenfor er det ufortrolige og uhjemlige (jf. det tyske ord ”unheimlich”, som også betyder ”uhyggelig”). Hjemmet inkluderer få og ekskluderer mange. Hjemmet er kun for de indviede.

Chefen på spisebordet

Hvad sker der, når vi inviterer arbejdspladsen ind i hjemmet? Eller faktisk genintroducerer arbejdspladsen i hjemmet, for det var jo sådan boligen var indrettet før det 17.-18. århundrede.

Erfaringen er, at det for nogle opleves skønt, hyggeligt og hjemligt, når arbejdspladsen dukker op på spisebordet eller i køkkenet, mens det for andre virker akavet, ukomfortabelt eller decideret ubehageligt. For den sidste gruppe er det ikke i alle tilfælde hjemmearbejdet som sådan, der er problemet, men snarere forventningen om digital tilstedeværelse på diverse videomødeplatforme.

Der er nogle praktiske og nogle psykologiske aspekter, som kan være svære at skille ad.

Praktisk 

Nogle mennesker er klar over, at de ikke bor pænt. 

Nogle mennesker abonnerer på den langsomste internethastighed. 

Nogle mennesker har ikke plads i hjemmet til at indrette et område til hjemmearbejdsplads. 

Nogle mennesker har en syg eller på anden måde svækket partner, barn eller anden pårørende i hjemmet. 

Psykologisk

Nogle mennesker bryder sig ikke om, at andre kan glo uhæmmet på dem, uden at de har mulighed for at spore det. 

Nogle mennesker oplever det som en overskridelse af deres privatsfære, at kolleger og chef *er* i deres hjem, selvom nogle videoplatforme giver mulighed for at vælge konstruerede baggrunde. De andres digitale tilstedeværelse peger på det potentielle sammenbrud af hjemmets grænser. Det fortrolige, intime og utvungne bliver fortrængt af hierarki, formalitet og koder fra et andet miljø. 
  

Uhyggelige hjem

Omvendt er nogle mennesker i et uhjemligt hjem, et uhyggeligt hjem. For dem kan arbejdspladsen meget vel repræsentere et helle. Til forskel fra situationen, hvor en anden social orden invaderer den socialitet, der er dannet i hjemmet, og som hjemmets medlemmer ønsker at opretholde, er problemet i dette tilfælde, at medarbejderen rent fysisk er placeret i det uhyggelige hjem, og selvom kollegerne og chefen smiler venligt fra skærmen, kan denne fysiske udsathed ikke negligeres. Det uhyggelige hjem kan sikkert antage mange flere former end jeg har fantasi til at forestille mig, men det kan være hjem præget af ensomhed, vold eller andre negative energier. 

Hvad er pointen?

Det spørgsmål bliver ind imellem stillet, så lad mig for en sikkerheds skyld skære det ud i pap: Pointen er, at hjemmearbejde ikke bare er halløj-hvor-det-spiller. Pointen er, at man skal undgå at danne alt for ensidigt sværmeriske forestillinger om hjemmearbejde. Pointen er, at virkeligheden er sammensat og at alle ikke nødvendigvis har de samme betingelser som den, der får den gode idé – om for eksempel mere hjemmearbejde. 

I mere end fire år har jeg arbejdet hjemme og jeg har efterhånden vanskeligt ved at forestille mig nogen anden arbejdsform. 

Jeg deler min arbejdsdag op i blokke fremfor i ét langt stræk. Det passer perfekt til mine biorytmer eller hvad det nu er. For mig er hjemmearbejde tæt på det perfekte arbejdsliv, men jeg er samtidig klar over, at det er det ikke for alle. 

Vi ved fra utallige undersøgelser, at storrumskontorer ikke er den optimale arbejdsramme for alle. Vi ved også, at nogle er B-mennesker, og derfor ikke trives med at møde klokken otte. Vi ved, at nogle elsker deres arbejde på grund af deres kolleger, andre på grund af opgaverne. Med andre ord: Vi mennesker er forskellige.

Lad os huske det, før vi udråber den næste store dille. Lad os ihukomme andre, tidligere forestillinger og "løsninger", som egentlig var anvendelige og nyttige under betemte, lokale forhold, men som fik lov at brede sig alt for meget. Ét princip, én mødetid, én type indretning af arbejdspladsen kommer ikke til at redde os. Vi må lære at leve med, at virkeligheden er indviklet og at vores egne betingelser og præferencer muligvis ikke er gældende for alt og alle.    

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

Post-Corona HR

Hvilken status har HR-funktionen mon om et par måneder, et halvt år, et år?

Der er tre muligheder:

HR-funktionen er styrket.
HR-funktionen er svækket.
HR-funktionen har uændret status.

Personligt tror jeg, at vi vil opleve alle tre scenarier, og om det bliver den ene eller den anden situation, der kommer til at dominere i den enkelte virksomhed, afhænger af HR's status, før epidemien brød ud, og HR's bidrag under krisen (som vi på ingen måde er igennem endnu). 

Lad os antage følgende forløb:

Restriktionerne slækkes og strammes kontinuerligt gennem de næste tre-fire måneder. Efter sommerferien ved ingen, hvad der sker. Måske blusser epidemien op, måske er der opnået immunitet i store dele af befolkningen, måske er der udviklet medicin, der kan dulme de værste forløb, så det bliver tåleligt at have smitten i samfundet. Eller måske fortsætter slækker-strammer-kursen bare. 

Samtidig må vi forudsætte, at verdensøkonomien har fået en lige højre og at smerten efter slaget er særlig slem i store dele af Sydeuropa og USA. Efterspørgslen falder, forbrugerne holder på pengene og virksomhederne sætter planlagte investeringer på pause. Den dalende efterspørgsel er ikke jævnt fordelt. Enkelte brancher vil opleve stigende salg, eksempelvis digitale tjenester, men for mange andre brancher er markedet forsvundet. 

TILPAS ELLER INNOVER

Blandt de pressede virksomhedsledere er der grundlæggende to muligheder. Enten at genopfinde sig selv eller at tilpasse organisationen til efterspørgslen. Der kan også være tale om en kombination. Under finanskrisen (2008-2010) blev især tilpasningsmetoden anvendt. Der blev skåret ned og skåret til, og der kom slankere organisationer ud af det, men også i nogle tilfælde mere kyniske organisationer. Der blev plantet en frygt, som jeg ikke er sikker på, vi nogensinde for alvor har rystet af os igen, selvom der er gået næsten ti år.  

Man kan ikke spare sig til omsætning, det ved alle, men tilpasningsmetodens simple logik er, at det er smart at tilpasse sine omkostninger til den givne omsætning. Man kan ikke tvinge kunderne til at købe, men man kan tvinge medarbejdere ud af organisationen. Det er en del af ledelsesretten og man tilpasser i den bedste mening, nemlig for at sikre de bedst mulige betingelser for virksomhedens overlevelse. For at overleve på langt sigt, må man først overleve på kort sigt. 

Det er indlysende fornuftigt at holde omkostningerne under omsætningen, men jeg er bange for, at laver man den manøvre i den nuværende situation uden samtidig at kaste et kritisk blik på sin forretningsmodel, er der tale om en stakket frist. Hvor mærkeligt, det end lyder, skal der også investeres nu. Nok ikke i et nyt domicil eller i større varelagre, men måske i en gentænkning af, hvorfor man overhovedet er der, og for hvem. For en af de erfaringer, vi alle gør os i denne delvise lukning af landet, er, at vi godt kan leve uden en række ting. Vi kan godt leve uden den nyeste havegrill eller det overfyldte metrotog. Vi kan leve uden bilkøerne, forureningen og chefens overvågning. Vi kan leve uden shoppingcentret og støjen på arbejdspladsen. 

Vær opmærksom på de erfaringer, vi alle gør os under lukningen. Nogle af os vil nemlig huske dem, og nogle af os vil stritte imod, hvis vi bliver bedt om at genoptage en adfærd, som åbenlyst - med de nye erfaringer, vi har gjort os - er uklog og skadelig for os selv eller andre. 

ERFARINGER

Jeg romantiserer ikke lukningen. Der er masser af ulemper. Begrænsninger af alverdens slags, som er ubetinget kedelige og triste, flere tilfælde af vold i hjemmet, børn, der misser undervisning og legeaftaler, unge, der savner festerne med andre unge, gamle og singler, der er alt for meget alene til, at det er sundt. Uhensigtsmæssige vaner har også fede tider - mine bukser sidder unægteligt strammere, end de plejer - og kedsomhed, ugidelighed og apati er blevet en del af hverdagen for flere.

Dette er ikke enten-eller. Det er både-og. Vi gør os nogle positive erfaringer, vi gør os nogle negative erfaringer, som vores nye livsstil giver os adgang til. Disse erfaringer, som i stort omfang er kollektive, skal man være bevidst om som virksomhedsleder og som HR-funktion. 

Eksempelvis kan man spørge sig selv, om behovet for at være sammen med andre mennesker er umætteligt? Nej, det er det ikke. Vi har alle brug for at være sammen med andre, men gerne i afmålte doser. Lige nu oplever mange, at de er for meget sammen med få, udvalgte personer (typisk deres familie) og for lidt sammen med andre (venner, kolleger, fitnessinstruktøren osv.). Dette betyder ikke, at man ikke holder af sin familie, det betyder bare, at man har fået en samværsoverdosis. Det samme kan siges, om de - på nogle arbejdspladser - alt for tætte "team-konstellationer", hvor man forventes at være samarbejdende, positiv og bidragende til teamets succes otte timer om dagen. Det er ikke realistisk. Vi har alle brug for andre, men i beherskede doser (størrelsen af disse doser varierer naturligvis ganske meget fra den ene til den anden). 

HR POST-CORONA

Kloge HR-folk tager disse erfaringer, både de negative og de positive, med sig. Den digitale omstilling er, tvunget af omstændighederne, rykket fra første til tredje gear, og de mange, nye hjemmearbejdspladser har givet luft på motorvejene. Nogle formår at skabe møderutiner gennem de nye teknologier, som er givende og effektive for mødedeltagerne, andre tager de nedarvede unoder med over på de nye platforme. Nogle finder det akavet og intimiderende at skulle sidde foran et kamera i sin stue, mens andre synes, det er dejligt uformelt. 

De forskelle, der afspejler sig i den nuværende situation, er imidlertid forskelle, der hele tiden har været der, men som er blevet undertrykt pr. kutyme. Dette er en enestående tid for at erfare og anerkende de mange, forskellige behov, der findes blandt medarbejdere og ledere. Dette er en sjælden chance for HR til at bygge noget godt og smart ovenpå en viden, der kan blive et resultat af den eksisterende situation, hvis vi ønsker det. 

HR's chance for at komme styrket ud af den eksisterende krise er ret tydelig og chancen bunder i viden om mennesker. Det er ikke hokuspokus, det er ikke magi, det er ikke nogen ny idé. Det er derimod en meget gammel idé om at give mennesker på en arbejdsplads gode rammer og betingelser for at udføre deres arbejde. Og for at gøre det, skal vi have fat i de grundlæggende spørgsmål: 

Hvad er en arbejdsplads? Er det en bygning med kontorer, er det et tilhørsforhold eller er det et mål, vi er fælles om?

Hvad er en medarbejder? Er det en person, om hvem vi må antage, at vedkommende har en IQ på 80, en voksen og myndig person eller en tilfældig forbipasserende?

Hvad er en leder? En billetkontrollør, en makker eller en, vi i virkeligheden kunne undvære, hvis alle traf beslutninger og tog ansvar for dem?

Mange af de erfaringer, vi indsamler i denne tid, vil give os svarene - eller i al fald nuancere de svar, vi troede, vi havde, præ-Corona. 

God påske, gå med fred.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

HR i en Corona-krise

COVID-19 pandemien er en realitet, det samme er sammenbruddet af alle vanlige rutiner og forestillinger om tilværelsen. Den nuværende situation kommer ikke til at vare to uger, heller ikke fire eller otte. Og alle, der beder om et estimat på, hvornår vi vender tilbage til normale tilstande, er nok tvunget til at leve med, at det er der ingen, der kan svare på. 

Helte og skurke

Og det hele bliver måske ikke som før. Måske bliver det værre, måske bedre, men mest sandsynligt: bare anderledes. Både de gode og de onde vil le undervejs. Vi vil opleve sande helte i den kommende tid, men de kommer ikke til at stå alene, for mennesker med mørke træk trives bedst i kaos og tumult. Disse mennesker er blandt os alle, de har ofte en omfattende følgerskare og ganske stor indflydelse, og de har optimale betingelser i en tid som denne. Vær derfor opmærksom, brug kritisk tænkning og følg ikke hvem som helst, bare fordi de er rutinerede retorikere eller har flot hår. 

HR har lige nu travlt

I nogle HR-afdelinger er situationen anspændt. Ansatte skal hjemsendes, men på hvilke betingelser? Har virksomheden det teknologiske setup, som gør, at arbejde på distancen overhovedet er muligt i det omfang, som er nødvendigt? Og kan vi forlange uændret effektivitet af hjemmearbejdende medarbejdere, hvoraf en betragtelig andel sidder med hjemsendte børn, overvældende bekymringer og inden længe syge familiemedlemmer og venner?  

Det næste spørgsmål bliver, hvornår det ikke længere giver mening at opretholde arbejdsstyrken, fordi virksomhedens kundegrundlag er væk. Det vil naturligvis ikke blive situationen for alle, men for mange brancher, herunder min egen, har sandsynligheden for fremtidige ordrer fra den ene uge til den anden bevæget sig hastigt mod nul. Jeg forbereder mig på den måde, at jeg erkender, at det er tilfældet, og at jeg sandsynligvis kommer til at finde på noget andet at leve af i fremtiden. 

Lugning af bedet

Jeg maler ikke fanden på væggen. For det er slet ikke sikkert, at det hele bliver skidt for os som samfund betragtet, men det er ret sikkert, at det bliver skidt for nogle af os som individer. Der vil blive luget ud i alt, hvad der anses for unødvendigt. Infrastruktur, herunder teknologisk infrastruktur, er nødvendig, produktion, mad og tag over hovedet, sundhedsydelser, uddannelse og efteruddannelse, natur og medmenneskelighed, kunst og filosofi er alle vigtige områder, mens dyre tasker, pool-ferier og konsulenter ikke er. 

Og bemærk venligst, at jeg ikke peger fingre ad mennesker, der gør brug af dyre tasker, pool-ferier eller konsulenter, eller mennesker, der hamstrer toiletpapir lige efter, at statsministeren har meddelt, at hun sender alle danske børn hjem fra skole. 

Det er tværtimod meget forståeligt. Det er alt sammen en måde, at "ruste sig på", "tage en rustning på" og i tilfældet med toiletpapir: Sikre sig et bolværk, hvor porøst det end måtte forekomme, mod det ukendte, mod fremtiden. For i én fælles udånding går det op for alle, at livet ikke er lineært, det fortsætter ikke bare, som det plejer, og vi kan ikke sikre os mod et eventuelt sammenbrud ved at spise sundt, motionere og møde op på arbejde hver dag. Alle, der har været i "livsomstyrtende omstændigheder", ved, hvad jeg taler om. Som kollektiv er det en viden, der er gået tabt, men som nu genaktiveres.
          

Fremtiden i HR

Ingen af os, mindst af alle jeg, ved, hvad fremtiden bringer for HR. Mit gæt er, at vi beskæres på nogle områder, men ikke på andre. Vi lever i en "primitiv tid", ikke sådan forstået, at tiden er præget af mere dyriskhed, manglende dannelse eller egoistisk adfærd, men sådan forstået, at vi oplever en fornyet interesse for det væsentlige. 

Det er ikke vigtigt, om et par stykker er ude af stand til at arbejde optimalt under de nuværende omstændigheder. Det er til gengæld vigtigt at eksekvere store beslutninger, og den tager HR. Det er ikke vigtigt at skrive en advarsel til én, der talte i sin private mobiltelefon i arbejdstiden eller røg en smøg i baggården. Det er til gengæld vigtigt, at alle medarbejdere får plads til at berolige mænd, koner, kærester, børn og sig selv, og den tager HR. Det er ikke vigtigt, at håndhæve regler og politikker, men at samle folk om arbejdet og om hinanden (ikke fysisk, forstås), og den tager HR.

Nu venter vi

Derefter må vi se, hvad der sker. Lige nu holder vi alle vejret, men forbered dig på, at fremtiden ikke nødvendigvis i enhver henseende ligner situationen for tre uger siden. 

Det er måske skræmmende at tænke sådan, men jo mere, du øver dig, desto mere trygt bliver det. Jeg har arbejdet som selvstændig HR-rådgiver i fire år, og har i hovedparten af de fire år ikke anet, hvor min indtægt skulle komme fra om to måneder. Men hey, jeg er her endnu, og du skal nok også være der om seks måneder. Væn dig dog til tanken om, at der muligvis vil blive brug for dig et andet sted i fremtiden end det sted, du kommer fra.  

Håber du og dine forbliver raske. 

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

HR og ledelse passer sammen

I en ny artikel fra ledelsesrådgivningsfirmaet Spencer Stuart præsenteres færdigheder og kendetegn for fremtidens HR-direktører.

Hvad vil HR-lederne typisk lave om seks-syv år? Hvilke kompetencer vil de have brug for at tilegne sig? Hvilke problemer vil de løse?

I forbindelse med artiklens tilblivelse har man interviewet en række CHRO’er (Chief HR Officers) i større koncerner. Hovedparten af udtalelserne fra de højt placerede HR-ledere er forudsigelige, såsom at fremtidens HR-leder skal have forstand på forretningen, kunne gennemføre digital transformation og have en lærende og nysgerrig natur.

I artiklen citeres de interviewede HR-direktører for at fremhæve, at HR er "i en tilstand af konstant udvikling" og at de selv er "forretningsledere frem for funktionsledere". Der er fuld fart på i HR-afdelingerne, hvor man river siloerne ned, introducerer agile måder at samarbejde på, ansætter data-scientists og i det hele taget innoverer på livet løs.

Der har alligevel sneget sig et enkelt opsigtsvækkende udsagn ind i artiklen, som fremsættes af CHRO'en for Swissport International. Han siger følgende:

HR er stadig alt for optaget af operationelle og transaktionelle opgaver som administration og lønbogholderi.

Og som om det ikke skulle være nok, tilføjer forfatterne af artiklen:

Et synspunkt, som bakkes op af mange af vores interviewpersoner.

Undskyld mig, men hvad gælder her?

Er der fuld damp på forretningsudviklingen i HR eller sidder man i administration til op over begge ører?

Måske begge dele på én gang?

Frække fremtidshåb

Det er svært at vide, hvad der egentlig foregår. Eller ikke foregår. For vi kan alle sammen de frække fremtidsord, som vi villigt viderebringer i et interview med Spencer Stuart eller slynger ud mod tilhørerne fra en scene til en HR-konference.

Jeg har en mistanke om, at nogle af dem, der sidder og suger tonerne fra fremtiden i sig til de mange konferencer (jeg kunne sagtens selv være i blandt), bagefter kører hjem til deres kontor og sender en fax.

Vi ved godt, at freelance-bølgen ruller, at teknologi overtager mange processer både i og udenfor HR, at digital transformation repræsenterer en kulturel og færdighedsmæssig udfordring for vores organisationer, at udbuddet af de profiler, vi (alle) efterspørger, er vigende og at vores organisationer - og vi selv - står overfor store forandringer.

Men indtil vi får at vide, at nu er det slut med at faxe, fortsætter vi.

Betingelser

Der bliver sagt og skrevet meget smart om HR. Og om ledelse.

Indimellem bliver det lidt for meget, når en lokal eller en international ledelsesguru viderebringer sit virkelighedsfjerne leadership-trip i en TED talk eller en bestseller-bog. Enig, det kunne være lækkert, hvis de velmenende guruer vandt verdensherredømmet over ledelsesgrundlaget i organisationerne, så vi alle sammen kunne få kærlig ledelse, meningsfuldt arbejde og flade strukturer, men indtil det sker, bliver vi også nødt til at inddrage det, der er, i ledelses- og HR-tænkningen.

Det, der gælder, er, at den transaktionelle HR-funktion stemmer overens med en bestemt ledelsesopfattelse. Alle i HR, der sidder og længes efter mere indflydelse, mere strategisk HR, mere fokus på talenter, flere investeringer i menneskelig kapital og så videre, skal vide én ting:

Investeringer i HR er kun væsentlige for organisationer, som grundlæggende tror på, at det er mennesker, som skaber værdien. Heraf følger nemlig en antagelse af, at forandringer i disse menneskers betingelser vil påvirke den værdi, der bliver skabt, enten positivt eller negativt.

Det er ikke hokuspokus, men faktisk helt enkelt, for ledelse og HR-processer udgør størstedelen af det, der her omtales som betingelser.

Den forskelsløse organisation

Vi bliver dog også nødt til at anerkende, at ikke alle tillægger betingelser den samme vægt. I organisationer, som har en opfattelse af, at betingelser er irrelevante, at de ikke spiller nogen rolle, er det grundlæggende uinteressant at tale om eller at investere i ledelse og HR.

De typer organisationer, hvor man ikke tillægger betingelser nogen betydning, er forskelsløse universer. Den fælles forståelse er, at det er ligegyldigt, om man sætter Kristian eller Kristine til at løse en opgave, bare opgaveløseren har den baggrund, som opgaven formelt set kræver. Det er også helt underordnet, om Kristian og Kristine har en blød chef, en hård chef eller en lallende chef, for de to har jo fået at vide, hvad de skal lave. Alting foregår helt mekanisk, antages det, helt uden forskel.

Derfor er der heller ikke hverken ekstra opmærksomhed eller ekstra belønning for at overraske eller sætte en ny standard, for det er ikke noget, man som sådan efterspørger eller finder væsentligt. Ledelse er ensbetydende med formel magt og formelle pligter, og derfor rystes der bare på hovedet, når en nytilkommen lederkollega siger, hun gerne vil på kursus, fordi hun har brug for at udvikle sine soft skills.

Tilbage til fremtidens HR-direktør

Om HR's forestående forvandling til en strategisk, transformativ funktion bliver en realitet, afhænger derfor af den ledelsesopfattelse, som hersker i organisationen.

I et miljø, hvor det kan være hip som hap, hvem, der er ansat, og hvor det udelukkende forventes af organisationens ledere, at de indfrier deres formelle forpligtelser, har en tung, udviklingsorienteret og strategisk tonet HR-afdeling ingen relevans. Lederne sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar, HR-afdelingen sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar. Det passer sammen.

Teknologi overtager imidlertid de opgaver, der drejer sig om ressourceallokering, overvågning af arbejdet og til dels opfølgning på afvigelser, og man kan derfor med rette stille spørgsmålet, hvor meget, der vil være tilbage til lederne og til HR-afdelingen i de forskelsløse organisationer. Mit svar er, at det vil være meget lidt.

Uber har ikke en eneste mellemleder ansat. Medarbejderne (freelancerne) bliver ledet af en app. I Uber har man for længst indset, at hos dem er der tale om et transaktionelt forhold mellem medarbejdere og virksomhed, og man behøver derfor ikke at have en hær af mellemledere eller HR-folk til at definere og forme det forhold. Det kan teknologi nemt gøre - og langt billigere.

Fremtidens HR-direktører er kun relevante i organisationer, der vælger at gå en anden vej end Uber og som har en anden grundlæggende opfattelse af, hvad ledelse kan. Det ville klæde HR-debatten, hvis vi var lidt mere åbne og reflekterede om det forhold, at transformationel HR kun passer sammen med organisationer, som tror på betingelser og forskelle.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Strategisk HR survey 2019

Point of HR har gennemført en undersøgelse i april/maj måned, som tager temperaturen på "strategisk HR" i danske virksomheder anno 2019. 

Både ansatte i HR og medarbejdere og ledere udenfor HR har deltaget i undersøgelsen. 60 procent af undersøgelsens respondenter kommer fra HR, mens de resterende 40 procent kommer fra leder- og specialistfunktioner udenfor HR.

Du kan læse om nogle af resultaterne fra undersøgelsen i bloggen her. 

HVAD ER STRATEGISK HR?

Hvad forbinder vi med begrebet "strategisk HR"?

Deltagerne i undersøgelsen kunne vælge mellem disse syv svarmuligheder, men de kunne også formulere deres eget svar. Der måtte højst vælges tre svar. 

1. Det er en mere forretningsorienteret tilgang til HR.
2. Det realiseres i HR's interne organisering, blandt andet i HR Business Partner-rollen.
3. Det er en helhedsorienteret måde at tænke på.
4. Det er en HR-afdeling, som har en plan.
5. Det er, når man har en HR-strategi.
6. Det er, når de strategiske mål anviser den daglige adfærd og de daglige beslutninger.
7. Det er, at HR-medarbejderne forstår at kommunikere i kvantitative termer.

Der var bred enighed blandt alle respondenter under ét om de tre mest rammende beskrivelser af begrebet strategisk HR. Det, der karakteriserer strategisk HR mest, er en forretningsorienteret tilgang (1), en helhedsorienteret måde at tænke på (3) og evnen til at anvise konkret adfærd og konkrete handlinger i hverdagen, som sikrer målopfyldelse (6).

STRATEGISK HR - KONSENSUS OG NUANCEFORSKELLE

Selvom der altså var enighed blandt undersøgelsens deltagere om de væsentligste kendetegn, var der dog også iøjnefaldende nuanceforskelle, særligt når man kigger isoleret på grupperne "HR-respondenter" og "mellem- og topledere udenfor HR". 

Blandt HR-folkene var der størst opbakning til den forretningsorienterede tilgang, som tre fjerdedele udpegede som et af de væsentligste træk ved strategisk HR. Herefter fulgte anvisning af konkret adfærd og med knap halvdelen af ”stemmerne”: helhedsorienteret tænkning. 

FIG 1: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

I gruppen af HR-respondenter med mindre end fem års erfaring i en HR-rolle ændres styrkeforholdet mellem de tre kendetegn en anelse. Både det handlingsanvisende aspekt og den helhedsorienterede tænkning stiger markant:

FIG 2: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Ikke overraskende forholder det sig omvendt i gruppen af HR-folk med 5+ års erfaring i en HR-rolle. Her mener hele 75 procent, at en forretningsorienteret tilgang er et af de vigtigste kendetegn ved strategisk HR, mens kun 43 procent finder helhedsorienteret tænkning væsentlig.   

Det interessante er, at de mellem- og topledere, der har deltaget i undersøgelsen, tilsyneladende er mest enige med de knap så erfarne HR-medarbejdere. Ledernes svar kan ses i figur 3.

FIG 3: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Det er tydeligt, at når kun 43 procent af de erfarne HR-respondenter peger på helhedsorienteret tænkning som en central egenskab ved strategisk HR, mens hele 75 procent af lederne udenfor HR gør det, er der noget, som ikke er afstemt. Det ser samtidig ud til, lederne udenfor HR ikke tillægger en forretningsorienteret tilgang helt så meget betydning, som HR-medarbejdere selv gør. 

Respondenterne blev ikke bedt om at begrunde deres svar. Derfor kan vi ikke med sikkerhed vide, hvad der skaber disse forskelle i gruppernes vægtning af kendetegn ved strategisk HR. Der kan dog ikke være tvivl om, at alt med prædikatet ”strategisk” er betinget af en eller form for helhedstænkning, og man kan sige, at forretningen både hører med til- og forudsætter helheden. 

På den måde er det naturligt at nævne en forretningsorienteret tilgang som den væsentligste egenskab ved strategisk HR. Vi skal nok bare passe på, at vi ikke stirrer os blinde på netop det aspekt. Der er grund til at antage, at noget af det, der er brug for, er HR-folk, som kan agere i kompleksitet og som evner at oversætte forretningsmæssige mål til konkret organisering, adfærd og ledelsesstil. Der er brug for HR-folk, som kan bygge og indrette organisationer, der passer til virksomhedens opgave, formål og kommercielle ambitioner.  

Sådanne konkretiseringer kan man beskrive i en HR-strategi.   

HR-STRATEGI  - OS UDEN

Lidt over en tredjedel (36 procent) af undersøgelsens respondenter angiver, at deres organisation har en HR-strategi. Næsten halvdelen (43 procent) svarer nej og en femtedel ved det ikke. 

Af de, der ikke har en HR-strategi, siger to tredjedele, at de mener, at det kunne være en fordel at have en HR-strategi. Men også her er der nuanceforskelle mellem respondenter, som er ansat i HR, og respondenter, som ikke er ansat i HR.

Det viser sig nemlig, at HR-medarbejderne er noget mere skeptiske overfor HR-strategier end personer, som ikke er ansat i HR. Forskellen fremgår af figur 4 og 5.

FIG 4: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 5: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Dette billede mere end antyder, at personer, der ikke selv er ansat i HR, tillægger HR-strategi større værdi end personer, der er ansat i HR. 

Igen giver en undersøgelse af denne type ikke indsigt i årsagerne til de forskellige opfattelser, men en mulig forklaring kunne være, at HR-medarbejdere undervurderer deres arbejdes potentielle, strategiske impact eller personer udenfor HR overvurderer den. 

HR STRATEGI – OS, DER HAR DEN

Som tidligere nævnt har lidt over en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen en HR-strategi i deres nuværende organisationer. 

Lidt over halvdelen af strategierne er udviklet i et samarbejde mellem ledelsen i virksomheden og HR-afdelingen. 40 procent er udviklet af HR-afdelingen selv og med afsæt i forretningsstrategien. I 5 procent af virksomhederne er HR-strategien udviklet af ledelsen uden HR-afdelingens deltagelse, og hos 0 procent er HR-strategien udviklet af HR-afdelingen selv uden skelen til forretningsstrategien. 

Ligeledes bruger 0 procent eksterne konsulenter til udvikling af HR-strategi og det er jo ærgerligt for mig.

HR-STRATEGIENS KENDETEGN

Ligesom i spørgsmålet om strategisk HR er der en helt overordnet konsensus til stede om, hvad der kendetegner en HR-strategi, men nedenunder denne konsensus gemmer der sig markante forskelle i vægtning af de enkelte elementer. 

Respondenternes svarmuligheder til, hvad der kendetegner HR-strategi mest, fremgår nedenfor. Der måtte maksimalt afgives to svar. 

1. Den beskriver, hvilke opgaver HR-afdelingen skal fokusere på de kommende år.
2. Den beskriver de konkrete mål, HR-afdelingen skal opnå.
3. Den beskriver de værdier og visioner, virksomheden har for personaleområdet.
4. Den viser, hvordan organisationen geares til at realisere forretningsstrategien.
5. Den viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet.
6. Andet.

De svarmuligheder, der fik flest stemmer under et, var - på en helt suveræn førsteplads – gearing af organisationen til at nå de forretningsmæssige mål (4). På en andenplads kom værdier og visioner for personaleområdet (3) og endelig blev tredjepladsen taget af HR-afdelingens opgaver for de kommende år (1). 

Sammenligner vi svarene fra respondenter ansat i en HR-rolle og respondenter i en anden rolle, træder forskellene i vægtningen af de enkelte elementer atter frem. I figur 6 er svarene fra alle HR-deltagerne i undersøgelsen, i figur 7 vises svarene fra ledere udenfor HR.

FIG 6: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 7: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

34 procent af HR-respondenterne er enige i, at visioner for personaleområdet bør udtrykkes i HR-strategien. 60 procent af lederne udenfor HR mener, at visioner og værdier for personaleområdet er en væsentlig faktor i en HR-strategi. 

Det lader altså til, at lederne udenfor HR efterlyser flere visioner og færre HR-mål. Dette er i tråd med den tendens, vi stødte på første gang i afsnittet om strategisk HR, hvor lederne vurderede, at en holistisk tilgang er vigtigere end en forretningsorienteret tilgang. 

I de to grupper – HR-medarbejdere, henholdsvis ledere udenfor HR - er der enighed om de overordnede tendenser, men der synes samtidig at være markante nuanceforskelle bag enigheden.

En HR-strategi med fokus på HR’s opgaver og mål er gavnlig for HR-afdelingen, mens en HR-strategi med fokus på værdier og visioner for personaleområdet er gavnlig for alle ansatte, medarbejdere som ledere. Endelig er en HR-strategi, som formår at geare organisationen til at eksekvere forretningsstrategien gavnlig for alle virksomhedens interessenter - bortset fra konkurrenterne.

Få valgte svarmuligheden, at ”HR-strategien viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet” (”Differentiering” i figur 6 og 7). Det er bemærkelsesværdigt, fordi det meste strategilitteratur betoner differentiering som strategiens væsen. Hvis ikke man ønsker at stikke ud, hvorfor så overhovedet have en strategi?

Dette spørgsmål er sammen med spørgsmålet om, hvorfor personer udenfor HR tillægger HR-strategi større værdi end personer i HR, nogle af de spørgsmål, som det vil være spændende at afdække i en ny og mere dybdegående undersøgelse. Samtidig vil det også være interessant at udforske de øvrige, nævnte forskelle i vægtningen af kendetegn ved strategisk HR og HR-strategi nærmere. Endelig er det interessant, at næsten 90 procent af respondenterne i undersøgelsen er enige i, at en HR-strategi kan udgøre en konkurrencemæssig fordel, mens kun 36 procent af organisationerne har en HR-strategi. Uden at tage munden for fuld, tør jeg godt at konkludere, at det er en ret stor uoverensstemmelse. 

Hvis du vil vide mere om undersøgelsens resultater, herunder kompetencer i at udvikle HR-strategi og indsigt i, hvilke opgaver, HR-professionelle bruger mest tid på i 2019, kan du modtage rapporten ”Strategisk HR Survey 2019” ved at sende en e-mail til md@pointofhr.dk. Rapporten er gratis og din e-mail vil ikke blive brugt til andre formål end til at fremsende rapporten.

Du kan også bare skrive sig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by