Lars Ulslev Johannesen: Du skal give dine medarbejdere et formål

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

***

Lars Ulslev Johannesen er HR direktør i Netcompany, som leverer IT løsninger til både private og offentlige virksomheder. Jeg kender ikke Lars på forhånd, men han bliver anbefalet til serien om medarbejderoplevelsen af Louise Dinesen, som siger om ham på LinkedIn:

Lars Ulslev Johannesen [er] nok p.t. er en af DK's mest innovative og nytænkende, når det kommer til at re-tænke HR i retning af oplevelsesdesign & -indsatser. Han burde formidle sin fortælling f.eks. inden for tiltrækning & fastholdelse af landets dygtigste talenter og specialister på deres felt. Hermed er opfordringen givet videre.

Den opfordring er selvfølgelig for attraktiv at sidde overhørig. Lars og jeg etablerer kontakt og mødes første gang i slutningen af august hos Netcompany i København. 

Og jeg kan afsløre allerede nu, at Louise Dinesens karakteristik ikke er helt forkert.

For Lars er bestemt noget særligt. Måske er han født sådan, måske har hans erfaringer gjort ham til den, han er. Udover en Master i organisationspsykologi har Lars nemlig en lang karriere som officer i forsvaret bag sig, og var blandt andet udstationeret i Helmand i Afghanistan, hvor han ledte hold 1 i kampen mod Taliban. Oplevelserne fra Afghanistan har Lars skrevet en bog om, som er blevet en bestseller. Men i de sidste mange år har Lars været civilist og gjort karriere i det private erhvervsliv som leder, som konsulent og nu som HR direktør i Netcompany siden 2010. Derfor kan han med god grund sige:

Min tilgang til HR rummer tre aspekter, en ledelsestilgang, en konsulenttilgang og en organisationspsykologisk tilgang.

Formålet

Procestilgangen er til gengæld ikke en del af Lars’ univers og på den måde afviger han markant fra mange andre HR professionelle. For ham er processen aldrig i centrum, det er til gengæld formålet:

Vi skal genbesøge formålet hver gang, vi ønsker at lave noget om.

Det med formålet fylder i det hele taget meget og er den altafgørende forudsætning for at ledelse af autonome medarbejdere lykkes:

Man skal give folk formålet og derefter give dem tid til selv at finde ud af, hvordan de realiserer det. Jeg fortæller dig ikke, hvordan du skal løse opgaven ned til mindste detalje, men du skal høre efter, når jeg giver dig formålet.

Inspirationen til Lars’ version af formålsdrevet ledelse kommer fra det militærhistoriske begreb Auftragstaktik, opgavetaktik, som den preussiske hær udviklede i 1800-tallet som et modsvar til Napoleons overlegne organisering af sine styrker. Senere blev den amerikanske version af Auftragstaktik, Mission Command, introduceret i forretningsverdenen af blandt andet Jack Welch, den legendariske, tidligere CEO i GE. 

Auftragstaktik går i sin korthed ud på, at den militære leder giver sine underordnede klart definerede mål, den nødvendige styrke til at opnå målet og en tidsramme til at nå det. De underordnede ledere gennemfører herefter ordren uafhængigt, hvilket giver fleksibilitet i udførelsen og frigør de overordnede fra at tænke på taktiske detaljer:

Taylors Scientific Management er en ledelsesmæssig regression, hvis du spørger mig, men desværre er det den, der har sejret mange steder. Scientific Management, også kaldet regnearksledelse, går ud på at overvåge og måle alt. Hvis ikke ledelsen opnår de ønskede resultater, opstiller man endnu flere måleprocedurer og opfinder endnu flere direktiver, men dermed fratager man også folk deres handlefrihed. Det, der driver folk til at præstere, er ikke detaljerede instrukser, men et fælles, overordnet formål. 

Lars er slet ikke i tvivl om, at forskellen på high og low performing virksomheder, er, at dem, der har et formål, som folk forstår og kan identificere sig med, præsterer langt bedre på alle kommercielle parametre end dem, der ikke har et formål eller som har glemt det undervejs:

Der er alt for meget, der kan gå galt, hvis du har glemt dit formål og i stedet indført en masse management og overvågning. Folk gør det, som de bliver målt på, men er det overhovedet det rigtige at gøre? Svaret på det spørgsmål er der ikke plads til i en tayloristisk ledelseskultur.     

Og Lars runder af:

At have et fælles overordnet purpose er det, der virker. Lederen skal sætte hjørneflagene og så lade folk tænke og handle selv. Denne type ledelse skaber en stærk motivation, en stærk korpsånd og ultimativt de bedste resultater.  

Psykologisk ilt

Lars er også meget inspireret af en model, som forsker ved Aarhus Universitet Jan Tønnesvang har udviklet. Modellen kalder Tønnesvang for vitaliseringsmodellen og den består grundlæggende af fire kvadranter, også kaldet rettigheder, som tilsammen udgør vejen til gode medarbejderoplevelser ifølge Lars. 

De fire rettigheder er:

Kompetencer og mestring: alle vil gerne føle sig kompetente og stilstand er tilbagegang. Derfor bliver alle vores medarbejdere udfordret fra første dag i jobbet. 

Relaterethed: er følelsen af at høre til. I en virksomhed som vores kan det godt være en udfordring, fordi mange af vores konsulenter sidder ude hos vores kunder, men for mig at se, er det en ledelsesopgave, som kun kan løses ved at afsætte tid til jævnligt at tale med sine medarbejdere.

Mening: opstår, når alle delopgaver, alle delkomponenter, tydeligt og klart forholder sig til det overordnede formål. Derfor skal lederne af projekterne sørge for, at dem, der sidder og bygger enkeltdelene i systemet løbende genbesøge formålet. Vi bruger platformen Yammer til at kommunikere på, men jeg siger ofte til lederne, at der ikke er noget, der slår den fysiske kontakt. Den skal også være der.

Autonomi: vi giver medarbejderne frihed til selv at løse opgaverne. Vi tror på, at de kan tænke selv, ellers giver det jo ikke meget mening at ansætte dem.

Tilsammen giver de fire vitaliseringsrettigheder det, som Lars kalder psykologisk ilt. Psykologisk ilt er for vores psyke og eksistens, hvad organisk ilt er for vores krop, og fremmes gennem anerkendelse, tilhørsforhold, at være en del af noget større og at blive presset ud af komfortzonen jævnligt og på en passende måde.

Fokus

Som tidligere soldat er det uundgåeligt at have oplevet mennesker blive presset ud af komfortzonen, men formålet og det heraf afledte fokus er stærke værktøjer til at holde angsten i ave:

Der skal være angst, for der er meget energi i angst og angst får dig til at handle. Som leder skal man kunne håndtere og containe både sin egen og andres angst. Hvis ikke man kan det, bliver følgeskab svært i det hele taget og decideret umuligt i kritiske situationer. Man skal lære sine folk at containe angsten, men man skal også være i stand til at containe den for dem i perioder. 

Og Lars fortsætter:

Som leder er en af dine vigtigste opgaver at lære dine folk, at hvis de kan håndtere og rumme angsten, bliver den en kilde til vækst og handling. Fokus og purpose er væsentlige elementer i at bruge angsten som en energikilde. Hvis missionen er uklar, kommer angsten ind på en negativ måde. Hvis vi derimod har det overordnede purpose på plads, opstår der automatisk fokus, og fokus er med til at skabe høje præstationer. 

Fokus er et centralt begreb for Lars og noget han selv har øvet sig på at opnå. Det vil sige fokus på det rigtige:

Hjernen tænker i billeder og hjernen forstår ikke ordet ’ikke’. Hvis folk tænker: ’jeg vil ikke fyres’, er de allerede godt på vej til at blive det. Det samme gælder, hvis nogen tænker: ’jeg vil ikke være tyk’. I stedet skal man tænke på det, der gør, at man kan tilføre værdi eller blive slank. Man skal ikke fokusere på det, man vil undgå, men på det man vil opnå. Det gør en kæmpe forskel.  

Det samme gør sig gældende for alle dem, der sidder hver dag og venter på at klokken bliver fire, så de kan daffe hjem:

Fokus er forkert, hvis du bare venter på at komme hjem, på din næste sommerferie eller på din pension. I stedet skal du holde fokus på opgaven og spørge dig selv, hvordan du løser den bedst muligt. Vi har alle et ansvar for at have det rigtige fokus i vores arbejdsliv og et ansvar for, at vores arbejde giver mening. 

Lars skynder sig at tilføje:

Og så har arbejdsgiveren selvfølgelig et ansvar for ikke at smadre den grundlæggende motivation, som alle medarbejdere kommer med, når de starter i et job.

Talenterne

Netcompany er en virksomhed, der er dybt afhængig af specialiseret arbejdskraft og de profiler, man især har brug for, er civilingeniører og dataloger. 

I forbindelse med talenttiltrækning er det meget vigtigt for Lars, at han og virksomheden er i stand til at walk the talk, at der er substans i brandingbudskaberne:

Det, man siger, man vil give kandidaterne er også det, de skal opleve, når de er blevet en del af virksomheden. Det ydre og det indre skal være alignet. Alt for mange virksomheder rammer den ikke rigtigt. De oversælger eller undersælger sig selv, fordi de ikke har helt fat i, hvem de egentlig er. Hos os er vi ret gode til at se os selv i spejlet fremfor at snakke om, hvem vi godt kunne tænke os at være. Og det er det, vi går ud med til kandidaterne, som vi ofte ansætter direkte fra universitetet.

For at få de unge talenter i tale er Netcompany til stede til forskellige åbne arrangementer, men der, hvor de bedste relationer opstår, er, når virksomheden selv laver workshops og sociale events for deres målgruppe og designer specielle oplevelser til deres talentnetværk. Derudover har Lars og HR afdelingen stor glæde af et panel af studerende, som løbende giver input til, hvad unge mennesker egentlig forventer af deres kommende arbejdsgiver:

Man skal lade være med at tro, at man ved, hvad de har brug for. Det sker jævnligt, at jeg gør mig nogle forestillinger om, hvad de unge ønsker, og når jeg så spørger dem, viser det sig måske, at det er noget helt andet, de går og drømmer om. Hvis man rekrutterer i et stærkt konkurrencebetonet marked, skal man gøre sig selv den tjeneste at lytte til sin målgruppe. Det giver godt på rekrutteringskontoen.

I Netcompany bruger man en del innovationskræfter på at tiltrække nye medarbejdere, men når talenterne først er blevet overbevist om, at IT virksomheden er det helt rigtige sted for dem, er de vigtigste elementer i medarbejderoplevelsen psykologisk ilt og lederskab:

Lederen spiller en kæmpe rolle i forhold til medarbejderoplevelsen. Der er så mange, der taler ledelse ned for øjeblikket, men jeg er sikker på, at vi har brug for ledelse. Ledelse er en motivationsfaktor, mens meget af det andet, vi gør for vores medarbejdere, er hygiejnefaktorer.

[Begreberne om hygiejne- og motivationsfaktorer, som Lars henviser til her, stammer fra Herzbergs tofaktorteori]. 

Ledelse

Nu kan jeg ikke lade være med at spørge Lars:

Hvad mener du egentlig med, at alle taler ledelse ned for tiden? 

Lars svarer uden at tøve:

Det er meget oppe i tiden at tro på, at vi ikke har brug for autoriteter. Dels er der de nye generationer på arbejdsmarkedet, som nogle påstår, vil lede sig selv, dels er der de nye forretningsmodeller, som afslører det gamle Scientific Management paradigme som håbløst utilstrækkeligt. Endelig er der den demokratiserede adgang til information, som betyder, at lederen ikke længere kan oppebære sin autoritet i kraft af sin suveræne adgang til viden. Men alt dette betyder ikke, at der ikke skal ledes længere. Det betyder bare, at der skal ledes på en anden måde.

Lars har set, hvad der sker i praksis, når man ophæver autoriteten i en gruppe. Gruppen bliver rådvild og fremdriften forsvinder. Selvledende grupper er ikke effektive og i realiteten er det ikke alle, der vil bestemme:

Mange bliver angste, når de skal træffe beslutninger. De vil gerne have indflydelse, men de vil ikke bestemme. Som leder må man nogle gange vælge mellem en dårlig beslutning og en rigtig dårlig beslutning. Det er ikke alle, der har lyst til at træffe det valg.

Der findes umulige valg i ledelse og umulige valg rummer ofte et etisk dilemma. Et fornuftigt og bevidst forhold til etik er derfor et uundværligt element i god ledelse. Som Lars siger om afskedigelser og andre typer svære situationer:

Du kan betale dig fra juraen, men du kan ikke betale dig fra etikken.

Alt for mange ledere er ikke drevet af en etisk fordring, som både er et hovedværk og et centralt begreb i filosoffen K.E. Løgstrups tænkning. Løgstrup siger i bogen Den etiske fordring fra 1956:  

Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej. 

Årsagen til, at jeg bringer Løgstrup på banen, er, at han og Lars i realiteten siger det samme, bare i to forskellige tidsaldre og med hver deres ord. Som Lars lidt mere nutidigt udtrykker det:

Alt for mange ledere er drevet af egoistiske årsager og har mistet det egentlige formål og deres fokus undervejs. De har engang været det rigtige sted på det rigtige tidspunkt og det skaffer dem forfremmelser og jobs. Men det er ikke det, lederskab handler om. Lederskab handler om at turde tage ansvar for andre og det handler om at turde tage ansvar for de beslutninger, man træffer. 

HR

Der er ikke så meget at sige om HR, for HR interesserer i virkeligheden ikke Lars ret meget. Men han har alligevel et godt råd til HR afdelingerne derude:

Sørg for at designe alle jeres HR initiativer ud fra virksomhedens formål. Og spørg altid jer selv, når I laver en ny proces eller et nyt program, hvad formålet med processen eller programmet egentlig er. Hvis ikke I kan besvare det spørgsmål, risikerer I at skabe et monstrum som for eksempel et nyt Performance Management koncept, som alle i de næste ti år vil forsøge at bypasse. Kreativiteten skal ikke ligge i, hvordan man undgår nonsens, men i, hvordan man realiserer det fælles, overordnede formål.

***

Efter tre møder med Lars kender jeg Netcompany så godt, at jeg selv kan finde ud. Jeg afleverer mit gæstekort for sidste gang i receptionen og finder min bil, hvor en ivrig parkeringsvagt er i gang med at scanne nummerpladen. Heldigvis giver softwaren på hendes telefon hende besked om, at jeg har betalt via app’en, og hele universet er igen i balance.       

Det er det også om fjorten dage, hvor den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser kommer. Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg gennem vores samtaler er blevet kæmpe fan af Lars Ulslev Johannesen, og den næste deltager i serien er ingen undtagelse fra den regel. 

Læs med her, hvor HR chef i SKAT, Anders R. Andersen løfter sløret for, hvordan man rekrutterer 2.000 medarbejdere og for, hvad der er så fedt ved at arbejde i SKAT trods åbenlys modgang. 

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:

 

Abonner på bloggen:

Powered by

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.  

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 

HR Innovation Lab version 1.0.

Begyndelsen

Idéen til HR Innovation Lab kom ikke drønende som en åbenbaring fra himlen. Den opstod nok snarere over tid og ud af mentale forbindelser, der blev knyttet mellem:

• gode samtaler i det nære netværk
• indtryk fra det fjerne netværk 
• mine tankespind

Der blev for eksempel knyttet en forbindelse, da en tidligere kollega kommenterede én af mine opdateringer på LinkedIn, hvor han sagde:

Jeg efterlyser positive og konstruktive forslag til indholdet i moderne HR.

Og der blev knyttet en forbindelse, da en netværkskammerat i en anden digital samtale sagde:

HR Business Partner modellen er slet ikke radikal nok.

Endelig blev der knyttet en forbindelse, da en canadisk HR dame tweetede:

The challenge [for HR] is to facilitate everything and own nothing, except partnership.

Idéen til HR Innovation Lab var derfor et resultat af mange små og store tanker, der på et tidspunkt flød sammen og krystalliserede sig i antydningen af en god idé. 

Først indeni i mit hoved, sidenhen blandt dem, der gad lytte.

***

I foråret 2016 dannede jeg HR Innovation Lab. Min personlige mission var - og er - at etablere en tænketank, som kunne støtte andre (ledere, HR pros og medarbejdere) i at drive overdrevent succesfulde virksomheder samtidig med, at dem, der skaber succesen (ledere, HR pros og medarbejdere), synes det er spændende, givende og meningsfuldt, mens de gør det.

Min mission var at vise, at der ikke er noget modsætningsforhold mellem at gøre det, der er rationelt og det, der er rigtigt. Der er ikke noget modsætningsforhold mellem profit og mennesker. De forhold er tværtimod betinget af hinanden og dem, der siger noget andet, tager fejl.   

Men jeg måtte samtidig erkende, at én ting er at forholde sig kritisk til det eksisterende system, en anden ting er at skabe en ny - og operationel - vision for fremtidens organisationer.         

Det var ikke noget, jeg kunne gøre alene, det forstod jeg, og derfor inviterede jeg alle med, som kunne se fornuften i noget af det, jeg gik rundt og ævlede om i de dage. 

***

Før jeg fortsætter, vil jeg tillade mig at understrege, at jeg er overbevist om, at mange af de ting, som jeg personligt sætter pris på, som for eksempel respekt, retfærdighed og fornuftige forretningsbeslutninger, trives bedst, når menneskeligt bias så vidt muligt holdes ude af ligningen. 

Én af årsagerne til, at HR funktionen aldrig er blevet kernefunktionen i enhver ambitiøs virksomhed, er, at vi ikke har været tilstrækkeligt opmærksomme på at arbejde evidensbaseret. At arbejde evidensbaseret er for mig at stille sig selv to grundlæggende spørgsmål, hver gang HR afdelingen stilles overfor en forretningsmæssig udfordring:

• hvad ved vi, som generelt gælder (forskningsmæssige resultater)?
• hvad ved vi, som gælder for netop vores organisation (lokale data)?

Det er en skam, at disse spørgsmål sjældent stilles, for det er der, det hele starter. Det starter med information, det starter med indsigt, det starter med viden.  

Det starter ikke med at lade sig nøje, det starter ikke med at sige ’vi behøver ikke opfinde den dybe tallerken her’, det starter ikke med at traske rundt i de samme, gamle processer, der heller ikke virkede for tyve år siden, uanset de sidenhen er peppet op med noget lækkert cloud-baseret HR software.

Det starter med, at vi mener, at vi ikke vil lade os nøje med noget, som på nogen måde er ringere end det bedste for lige netop vores organisation, vores forretning, vores mennesker.

Midten

En blog på LinkedIn starter det hele. Læserne siger, de er med, det er sådan noget, de har ventet på, det er sådan noget, der er brug for. Det er uden tvivl et HR Innovation Lab, verden mangler.

Det eneste, jeg kan give videre på dette tidspunkt, er min undren. Undren over livet i vores organisationer og undren over de eksisterende HR praksisser, som for en stor dels vedkommende aldrig er blevet efterprøvet og som, sådan ser det ud, er med til at vedligeholde et system, som er bygget i og for en anden tid, hvor masseproduktion var den største management innovation, man kendte til.

Der er stadig masser af produktion i verden i dag, men det er ligesom om, at det ikke er gået op for os, at denne for længst er, eller på vej til at blive, automatiseret og at de fleste mennesker er overgået til andre funktioner i virksomheden. Og uden at disse mennesker nødvendigvis kan sætte ord på, føler mange af dem sig underligt utilpas og begrænsede under de mekanistiske princippers herredømme.

Udenfor arbejdet er vi ikke begrænset af geografisk placering, klokkeslet eller mærkelige, arkaiske autoritetshensyn. Vi træffer beslutninger, som det passer os, skaber det netværk, det passer os, vælger den læge og den skole, det passer os, køber vores varer, hvor det passer os, anmelder alverdens forhold på internettet, som det passer os, melder os ind i forskellige foreninger og fora, som det passer os og streamer underlødige, engelske serier om natten, hvis det passer os.

Denne dybe uoverensstemmelse mellem arbejdsverdenen og livsverdenen gør os til splittede mennesker, og det er lige præcis denne uoverensstemmelse, der afføder diskussioner om forkælede medarbejdere og overdrevne forventninger. 

***

I invitationen til det første møde i HR Innovation Lab beder jeg alle deltagerne om at give deres bud på fire forhold:

• tre ting, du gerne vil ændre i vores organisationer
• tre ting, der virker og som vi burde gøre meget mere af
• tre ting, der får afgørende betydning for fremtidens arbejdsliv
• tre ting, du ville ønske, du havde fundet på

Jeg gør dette af to årsager, dels vil jeg give deltagerne en mulighed for at dele noget af det, de virkelig tror på, med hinanden, dels vil jeg undgå, at vi bruger kostbar mødetid på at remse vores individuelle CV’er op. Hvis man vil se noget om det, kan man slå sine Lab kammerater op på LinkedIn.

HR Innovation Lab har sit første møde i min spisestue. Jeg har lavet en agenda på tolv punkter, hvoraf vi cirka når halvandet. Tre timer i hinandens selskab er alt for kort tid til alt det vigtige, vi har at snakke om, og alt det vigtige, vi skal ændre. Vi når dog at indkredse HR Innovation Labs identitet, inden mødet er slut.

Vi er:

• en tænketank
• et videnscenter
• en legeplads

Vi vil:

• forstyrre det bestående
• påvirke samfundsdebatten
• være en bevægelse

Slutningen (på version 1.0.)

Det blev til seks møder i HR Innovation Lab version 1.0, for i sidste uge valgte jeg at sætte HR Innovation Lab på hold. Præmissen holdt ikke længere og hvad værre var: jeg lå, som jeg havde redt. 

Som udgangspunkt ønskede jeg, at vi selv skulle være det, vi prædiker for andre, og derfor var det nødvendigt at undgå nogle af de kendte fælder, der findes i vores eksisterende organisationer. 

Jeg fravalgte derfor bureaukrati, regelkompendier, siloer og kaptajner, men i fraværet af struktur, organisering og entydig beslutningskraft opstod der noget, der ikke var meget bedre, nemlig kaos og desorientering.  

Et konkret eksempel var optagelse af nye deltagere i HR Innovation Lab. Jeg mente ikke, at der skulle gælde særlige regler for inklusion af nye deltagere. De skulle ikke screenes, testes og til samtale, ligesom de ikke skulle have en bestemt baggrund, erfaring eller jobstatus. Så længe de kunne tilslutte sig vores formål – influencing the future of work – og vores værdigrundlag, var de velkomne.

Og der kom mange, virkelig dygtige mennesker med, som havde forstand på alverdens ting, jeg aldrig har hørt om eller kun har et overfladisk kendskab til. Der kom ledere, HR professionelle og coaches og der kom geeks, der beherskede metoder og teknologi fra en anden galakse. Der kom juniorer og seniorer, kvinder og mænd. Og alle med en ambition om at dekonstruere de udtrådte HR og ledelsesrutiner og i stedet bygge noget sammen, der pegede mere fremad end tilbage. 

Desværre betød det også, at vi på et tidspunkt var rigtigt mange i en meget løs og meget frivillig struktur og da vi blev tilstrækkeligt mange, måtte jeg erkende, at jeg ikke havde formået at skabe den optimale ramme for, at alt det her akkumulerede talent kunne udfoldes på den måde, det havde fortjent.

Jeg havde opnået lige præcis det modsatte af det, jeg ville.   

Læringen er, at der i enhver organisation, også i en organisation af ildsjæle, skal være:

• et konkret (ikke kun et abstrakt) formål
• struktur og rammer 
• beslutningskraft  

De tre punkter handler alle om kontekst, og hvis du sidder og ryster opgivende på hovedet, fordi det her da er indlysende, er det helt i orden. Det er også indlysende for mig. Nu.

Om der kommer et HR Innovation Lab version 2.0., et leadership lab eller et andet lab er ikke umuligt og heller ikke usandsynligt. 

Idéen om en tænketank, der arbejder for at fremme en dagsorden om mere tidssvarende organisationer med HR som løftestang, og en tænketank, som giver folk en række konkrete og evidensbaserede metoder til at lave bedre HR arbejde, er en idé, der stadig er ret god. Næste gang skal den bare udfoldes i en mere gennemarbejdet model. 

Det er ikke slut, før den tykke dame har sunget.

***

Indtil det sker, kan du glæde dig til den kommende miniserie her på bloggen, som starter d. 3. oktober og som handler om gode medarbejderoplevelser. Jeg har været rundt og tale med en række herredygtige (HR) ledere, som har en hel del at sige om den sag.

 

Medarbejderoplevelsen - ny serie på HR Forretning af Maya Drøschler

Hvis du kommer til at savne godt HR stuff i mellemtiden, så tjek også min hjemmeside ud, hvor jeg har en blog, som ikke er ligeså skarp som denne her, men som hænger rimelig godt på.

Pas godt på dig selv, din forretning og dine mennesker til vi ses igen.

Du kan abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail adresse her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR før, nu og i fremtiden - del II

HR funktionen har i løbet af de sidste godt 100 år været igennem en del forandringer, både hvad angår indstilling, fokusområde og metode, og disse forandringer afspejler delvist skiftende forretningsbetingelser og skiftende forretningsbehov.

Det kan du læse mere om i HR før, nu og i fremtiden - del I.

Men selvom vi er kommet langt i HR, er vi ikke kommet langt nok og slet ikke nær så langt som andre, sammenlignelige supportfunktioner i virksomheden. Det, vi især har brug for, er:

• investeringer i tidssvarende HR teknologi, Big Data og Analytics
• mod til kreativitet, eksperimenteren og innovation af people processerne
• en massiv omgang design thinking, herunder opmærksomhed til workplace designet

Som følge heraf - og af andre årsager - er mange moderne organisationer ude af trit med arbejdsstyrkens behov og denne manglende samtidighed rummer en stor del af forklaringen på det bemærkelsesværdigt lave engagement blandt vores medarbejdere.  

Mange HR afdelinger ville gøre klogt i at adressere denne asynkronicit fremfor at tilbyde søvnapps eller lave stresspolitikker. 

Det er alt sammen plastre.  

De bedst mulige arbejdsbetingelser

For nylig lavede jeg en video, hvor jeg udover at følge mig akavet foreslog, at man kigger på tre simple oplevelsestilbud for at komme i gang:

• det gear, man tilbyder folk
• de samarbejdsværktøjer, man tilbyder folk
• det formål, folk skal arbejde sammen om at realisere

Og man kunne passende supplere med at kigge på:

• de omgivelser, man placerer folk i  
• siloboernes indbyrdes fysiske placering
• toiletterne 

Jeg er ked af at sige det, men sådan nogle forholdsvis banale forhold er stadigvæk ikke på plads alle steder. Man kunne med stor fordel droppe eksempelvis julefrokosten og den fri frugt og i stedet give folk en ordentlig computer og et ordentligt sted at sidde, hvis man ikke har råd til både bananer og tidssvarende hardware.

De daglige arbejdsbetingelser er til enhver tid vigtigere end et party og en gratis banan. 

HR og konteksten

Det meste af det, der skal til for at give folk en fair chance for at præstere, koster ikke meget mere end en lille smule omtanke og en lille smule interesse for hvem, de egentlig er og hvad, de egentlig har brug for. Det koster ikke meget mere end at vi støtter vores medarbejdere, værdsætter dem og gør dem begejstrede på samme måde som vi værdsætter og begejstrer virksomhedens kunder.   

Det er ikke helt den samme vision, Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn har for fremtidens HR funktion i artiklen Are we there yet? What's next for HR (som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her), men det gør ikke noget, for Ulrichs tanker om fremtidens HR funktion som en enhed, der først og fremmest er orienteret mod det eksterne miljø og de eksterne interessenter, er også spændende, og det ene udelukker ikke det andet. 

Ulrich og Dulebohn fremfører den grundlæggende præmis, at for at skabe værdi i fremtiden skal HR løfte blikket fra de interne processer og forbinde sig med den bredere forretningskontekst, virksomheden opererer i:

An outside/inside approach connects HR to the broader business context, in which business operates, and to external stakeholders. This approach allows HR to go beyond prior efforts to add value inside the organization, through serving employees and line managers, to creating value by aligning HR services and activities to meet expectations of external stakeholders including customers, investors, and community.

HR's evolutionsfaser fra 1980'erne til i dag og frem

   
Og hvordan gør man så det i praksis, altså aligner sine HR praksisser med kundernes og investorernes forventninger?

En af metoderne er at bruge noget af sin arbejdstid på at interagere med virksomhedens kunder og på den måde finde ud af, hvad de efterspørger. 

For eksempel, siger Ulrich, bør alle HR professionelle bruge mellem 2 og 5% af deres arbejdstid, hvilket svarer til 1-2 arbejdsdage om måneden, på at lave salgsopkald til virksomhedens eksisterende og potentielle kunder. Det, man så kan sige, når man som HR pro får kunden i røret og fremsætter sit gode tilbud, er: 

Vi [i HR] vil arbejde hårdt for at ansætte, træne, betale og organisere vores medarbejdere, så de lever op til det, du og jeg aftaler i dag.

Hvad salgsafdelingen og kunderne ellers tænker om det udsagn, ved jeg ikke, men jeg kan i al fald sige, at det her med at ringe rundt vist glider mere og mere ud.

Bortset fra det er det en god idé at arbejde i og sammen med forretningen. Tre dage i produktionen, i butikken eller i serverrummet kan ofte være mere indsigtsgivende end tre uger i en HR kibbutz. (For eksempel gik det først op for mig efter et træningsophold i driften, at vi i HR konsekvent rekrutterede lederprofiler, som ikke var gearet til at drive den nye strategi igennem.) 

En anden metode, som også har sit klare afsæt i kundeforventningen, er at invitere kunderne til at deltage i rekrutteringen og udvælgelsen af nye medarbejdere og til at beslutte, hvilke typer træning eksisterende medarbejdere skal tilbydes. Ja, kunderne kan sågar undervise på udvalgte forløb.

Om involvering af kunder i assessmentdelen af rekrutteringsforløbet sagde HR direktør Pernille Sandberg i Falck Assistance for nylig til Dansk HR:

Vi rekrutterer ofte i grupper af otte, så vi får teamdimensionen med og derudover højner effektiviteten – der kan gennemføres i alt tre assessment-forløb i løbet af en dag. Vi involverer flere dele af organisationen i vurderingen af kandidaterne. Kan jeg blive enig med en introvert IT medarbejder og en Commerciel rekrutterende leder om hvilken af kandidaterne, vi skal hyre rammer vi ofte plet. Vi har endda haft inviteret kunder til at være en del af assessment-panel. 

Udover at give HR afdelingen et bedre billede af, hvad der betyder noget for virksomhedens kunder, forstærkes relationen mellem virksomhed og kunde, når kunderne inviteres til at udvikle og drive dele af virksomhedens processer.  
   
Hvad angår investorerne, en anden betydningsfuld, ekstern interessent, kan de dybest set tilbydes noget af det samme som kunderne, og når man ser på væksten i de immaterielle aktiver i børsnoterede virksomheders samlede værdiansættelse over de seneste 40 år, er HR et område, som investorer med fordel kunne interessere sig for:  

  

Hvad så med mellemlederne?

Hvis HR skal bruge sine ressourcer på kunder og investorer, hvad så med linjelederne? Skal de så bare klare sig selv? 

Nej, det skal de naturligvis ikke. HR er der stadig for dem og endda i endnu bedre form end før, for i fremtiden organiserer HR sig som en konsulentvirksomhed i virksomheden:

Any professional services firm (e.g. consulting firm, advertising agency, and film production studio) has a simple challenge: turn your knowledge into client productivity. To do so, a professional services firm generally is organized with knowledge centers staffed with individuals who have deep expertise in a technical area. Then, professional services firms have client relations managers whose job it is to diagnose client wants and needs and then pull knowledge together into client teams to meet those client expectations.  

Det er ikke nogen dårlig idé, som jeg også har tidligere har set Josh Bersin og Deloitte lufte, og som du allerede nok har regnet ud, er det HR Business Partneren, der i praksis er Client Relations Manageren og ude blandt kunderne, ikke at forveksle med de andre kunder, vi talte om lige før, for løbende at analysere deres behov og orkestrere løsninger med god opbakning fra nørd-centrene.

Hvad skal der så til, udover organiseringen, for at levere en vare som er på niveau med leverancen fra et anerkendt konsulenthus? 

Udover de velkendte roller skal der ifølge Ulrich og hans medforfatter investeres i HR professionelle, så vi kan adressere og takle:

• globalisering
• risici
• mening
• bæredygtighed

Selvfølgelig skal der også stadig udvikles forretningsforståelse, det siger sig selv, og en anden ny, væsentlig faktor, der skal opbygges kompetence i, er HR Analytics. Som Ulrich udtrykker det (i min oversættelse):

Vores research viser, at mange HR folk konsekvent mangler forretningsforståelse og at mange af dem i sin tid søgte ind i HR for at slippe for den kvantitative side af forretningen. Men det er ikke længere muligt at undslå sig data, evidens og analytics. (..) Statistik er fundamentet for HR Analytics og vil i fremtiden være obligatorisk for alle HR professionelle.    

Det falder så heldigt ud for mig, at jeg for nylig investerede i et par statistikbøger, så det skal nok gå alt sammen, men hvis du sidder lige nu og føler dig lidt beklemt, så tag det roligt. Ulrich har ret og du ved det, og når du tænker over det én gang til, var matematik måske ikke så slemt alligevel. I øvrigt kan jeg tilføje, at alle i HR ikke kommer til at sidde og geeke med regressioner og R, men alle skal nok nogenlunde kunne forstå, hvad det er data viser eller ikke viser, og derfor er det en god idé at få lidt mere styr på det, hvis du ikke allerede har det.  

Noget andet, du kan tænke over, er, om Ulrich har ret i sin 20-60-20 fordeling:

• 20% af alle HR professionelle er fuldt ud i stand til at levere op til Ulrichs standarder
• 20% er ikke i stand til det og kommer aldrig til det
• 60% repræsenterer en såkaldt black box og kan sandsynligvis falde ud til begge sider alt efter omstændighederne

Hvis I er tre ansat i den HR afdeling, du er I, kan det selvfølgelig være svært at afgøre, men jeg synes, spørgsmålet er værd at give en overvejelse, især fordi fordelingen, som jeg tolker den, viser, at der er mere potentiale end der er performance i HR. 

Hvem tager sig af at høste det potentiale?    

Den oversete faktor: medarbejderne

Det sidste, lille aber dabei handler om medarbejderne. 

For hvem skal tage sig af dem? Det siger Ulrich og Dulebohn ikke ret meget om i artiklen.

Medarbejderne er efter min mening alt for vigtige til at blive overladt til mellemlederne, men det betyder ikke, at jeg er uenig i Ulrichs kontekstuelle fokus, for jeg ser faktisk ikke den store forskel på de to grupper, medarbejdere og kunder, og jeg vil gå så langt som til at sige, at den opdeling eller adskillelse, der er besluttet og udmøntet i forskellige organisatoriske siloer, er kunstig og unødvendig.  

Her er lighederne:

Man ejer hverken sine medarbejdere eller sine kunder.

Men man ønsker at tiltrække og fastholde de gode af dem.

Man har noget, man gerne vil dele med begge grupper.

Men man ønsker også, at de hver især giver noget tilbage igen.

Man synes, det er vigtigt, at både medarbejdere og kunder er glade.

Og derfor spørger man dem også jævnligt, om de er det.

I begge grupper har de fleste et job og køber ting og sager.

Og begge grupper består af mennesker.

Ulrichs anbefalede opmærksomhed til de eksterne interessenter og det eksterne miljø bør derfor kombineres med en bevidsthed om, at det er medarbejderne, der er den direkte årsag til det meste af det, der står i årsrapporten. Kunder og medarbejdere er to faktorer, der supplerer hinanden og på mange måder minder om hinanden, men som ikke kan erstatte hinanden.

De er derfor begge lige vigtige.

Også i fremtiden.

***

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller connecte på LinkedIn, besøge Point of HR eller følge mig på Twitter.

Du kan også abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:
 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR før, nu og i fremtiden - del I

I artiklen Are we there yet? What's next for HR, som udkom sidste år i Human Resource Management Review, men som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her, beskriver professor Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn, hvor HR kommer fra og hvor vi (måske) skal hen.

Det er en god artikel på den måde, at den opsummerer flere årtiers undersøgelser og forskning. Hvis du allerede kender til Ulrichs måde at tænke og teoretisere på, er der ikke som sådan noget ekstravagant nyt i artiklen, men hvis du omvendt trænger til et HR fix af de store, så fortsæt med at læse, for nu går vi all in.

Som det første skal vi forstå, hvor vi kommer fra, hvis vi vil vide, hvor vi skal hen. 

Da jeg fik mit første HR job, vidste jeg ikke en skid om den slags og det var heller ikke noget, jeg gik og tænkte på. Det var først da HR afdelingen fik en ny chef og vi skulle skifte navn fra personaleafdelingen til HR afdelingen, at jeg begyndte at tænke over, hvad forskellen egentlig var - og hvem vi egentlig var. 

Det tror jeg, alle tænkte over på det tidspunkt, for selvom der blev investeret i et par nye kolleger til HR teamet, var der ikke ret meget andet, der ændrede sig i forbindelse med, at vi skiftede navn. Måske hørte jeg ikke ordenligt efter på afdelingsmøderne, det skal jeg ikke kunne udelukke, men jeg kan i al fald sige så meget, at min opfattelse af, hvad vi egentlig gik rundt og lavede, blev mere og mere diffus, jo mere jeg tænkte over det. 

Så lad være med det.

Den spæde start

Ifølge Ulrich og Dulebohn nedstammer alle i HR i direkte linje fra Frederick Taylor, den amerikanske ingeniør, der udviklede managementteorien Scientific Management omkring år 1900. Scientific Management er en af det 20. århundredes mest kendte og udbredte ledelsesteorier. 

På basis af konkrete tids og bevægelsesstudier i marken foreslog Taylor metoder til at effektivisere og optimere arbejdsprocesserne, så man fik mest muligt output for mindst muligt input.    

Hermed var jobanalysen født, som den dag i dag bruges som udgangspunkt for blandt andet stillingsannoncer, jobbeskrivelser og kompetenceprofiler. 

Et andet fænomen, der også stadig lever i bedste velgående og som vi kan takke Taylor og hans samtidige for, er performancebaseret løn. 

Taylor var nemlig af den opfattelse, at lønnen skulle fastsættes på basis af jobanalysen og dernæst nuanceres i forhold til den enkeltes faktiske præstationer. Taylor mente, at præstationslønnen ville reducere medarbejderomsætningen, øge produktiviteten og generelt forbedre forholdet mellem arbejdsgiver og lønmodtagere, fordi alle nu kunne indse, hvor fair og ordentligt alting gik for sig.

I realiteten afstedkom metoden en hel del konflikter, fordi arbejderne ikke blev nær så begejstrede, som man havde forudsagt, og i dag ved vi, at præstationsafhængig løn er decideret skadelig for motivationen hos dem, der arbejder i jobs, der kræver bare en lille smule kognitiv og kreativ anstrengelse. Hvis ikke du tror mig, så se med her:

Arven fra Taylor

Det er ingen hemmelighed, at der bliver flere og flere jobs, som netop kræver selvstændig tankevirksomhed, mens der bliver færre og færre jobs, hvor mennesker forventes at arbejde som maskiner. Alligevel forbliver Taylors idéer og konklusioner mærkeligt intakte. 

På mange moderne arbejdspladser fastholder man stadig ukritisk fikserede mødetider, generiske jobbeskrivelser, individuelle bonusordninger og specialistledere (som også var én af Taylors opfindelser). 

Udover jobanalysen og præstationslønnen kan den moderne HR funktion takke Taylor for sit idémæssige fokus på mere effektivitet, mere produktivitet og mere performance for pengene. Dette er faktisk et reelt forretningsdrevet fokus og på den måde per definition godt. Ulrich omtaler Tayloræraen i HR som en inside/outside approach og det er faktisk ikke en dårlig position at være i, da den kun overgås af outside/inside tilstanden. 

Her er de forskellige mindsets, der har regeret i HR i de seneste 120 år, rangordnet:

1. Outside/inside (2010'erne og frem)
2. Inside/outside (1900-1930)
3. Inside/out revisited (80'erne til 00'erne)
4. Inside-only (1930'erne til 1980'erne)

For lige at vende tilbage til Taylor, så er det ret åbenlyst, at hans indflydelse har overlevet enorme historiske, samfundsmæssige og forretningsmæssige forandringer og det er i sig selv en præstation. Men det er lige præcis også det, der generer sådan én som mig, for selvom Taylor gjorde nogle banebrydende opdagelser og uden tvivl bidrog til at effektivisere arbejdets organisering og udførelse i starten og midten af det 20. århundrede, så må selv de mest hardcore specialiserings- og standardiseringsfans indrømme, at for mange moderne jobfunktion hører snorlige processer gårsdagen til. 

Denne tendens bliver kun stærkere med den fortsatte automatisering af arbejdet. Fastlagte og definerede processer, der drives efter et kendt regelsæt, bliver overtaget af teknologien og tilbage er kun de opgaver, hvor de ansatte forventes at tænke ud over det givne og bruge deres kreative, kognitive og relationelle evner noget mere end deres evne til at følge en procedure. 

Denne nye arbejdsvirkelighed kræver nogle helt andre vilkår og betingelser end dem, som Taylor og ligesindede stiller til rådighed, og hvis du spørger mig, så er en af årsagerne til den stagnerende produktivitet i Danmark, at vi ikke kommer ud af konformitetsrøret og lader den tayloristiske indflydelse bag os. 

Der er også andre årsager, bevares, men lidt mere MobilePay og lidt mindre leverpostejsdrift ville sandsynligvis ændre billedet en hel del. 

Her er et klip fra OECD Data over produktivitetsudviklingen fra 2010 (indeks 100) til 2015 blandt EU landene. Jeg har tilladt mig at fremhæve Danmark og Grækenland, da det ikke ser ud til, at det går meget være for nogen andre:

        

HR opstår

Omkring 1. verdenskrig blev der brug for en personaleafdeling. Der var stor mangel på arbejdskraft, særligt faglært arbejdskraft, og man havde samtidig brug for nogen til at implementere Taylors programmer. I denne fase havde HR som sagt et indefra/udefra perspektiv, hvor man så det som sit fremmeste mål at supportere forretningen.

I 1930'erne skiftede fokus i HR afdelingen til det, der på engelsk kaldes 'industrial relations', altså vilkår, overenskomster, forhandlinger og forholdet til fagforeningerne, som på dette tidpunkt havde stærk vind i sejlene. Internt i HR medførte dette samtidig et hakkeordenskift, sådan at dem, der sad med forhandlinger og vilkår blev finere end dem, der lavede administration. Efter dette fokusskift gik HR i vedligeholdelsesmode, som man blev i indtil 1970'erne, og i denne periode blev HR afdelingen opfattet som et nødvendigt onde uden egentlig værdi.

Denne værdiløse tilstand blev først udfordret, da nye, samfundsmæssige trends som globalisering, international konkurrence, afvandring fra fagforeningerne og skiftet fra en fremstillingsøkonomi til en informations - og vidensøkonomi begyndte at slå igennem i 1980'erne og det er da også i 80'erne, at HR's transformation for alvor sætter ind, siger Ulrich og hans medforfatter:

Beginning in the 1980s, HR began to experience a transformation from being an administrative maintenance function to being viewed as a core business function that could contribute to organizational effectiveness. 

Ja, nu kunne jeg sige noget, og det gør jeg så også, for det er da positivt, at transformationen allerede startede i 80'erne, hvor jeg gik i gymnasiet og boede i et parcelhus i Gilleleje, men jeg må også sige, at der ikke var meget transformation over det, der mødte mig, da jeg langt - som i langt - senere startede i en HR afdeling. 

Men som sagt, det er ikke umuligt, at jeg ikke har hørt ordentligt efter på afdelingsmøderne. 

 

De fire transformationsfaser

Fra 1980'erne og frem er HR funktionen karakteriseret ved fire forskellige transformationsfaser med hvert deres særlige fokus:

• fase 1: administration
• fase 2: processer
• fase 3: strategi
• fase 4: kontekst

I den strategiske fase er det ikke længere tilstrækkeligt at øge den administrative effektivitet (fase 1) og designe HR processer (fase 2), for nu vil HR løse faktiske forretningsproblemer og bidrage til at eksekvere forretningsstrategien gennem en tilpasset HR strategi.

Relationen mellem HR funktionen og forretningsstrategien i fase 3 kan udfoldes på tre niveauer: 

• minimum involvering: HR reagerer på forretningsstrategien efter den er formuleret og tilpasser sine praksisser til det givne.
• medium involvering: HR spiller en indirekte rolle i strategiudviklingen ved at levere relevant information til dem, der udvikler strategien. 
• maksimum involvering: HR er fuldgyldigt medlem af det strategiteam, der udvikler og implementerer strategien.

Men, som modellen ovenfor antyder, så er den strategiske HR funktion slet ikke HR's bestemmelsessted. Bestemmelsesstedet er naturligvis nirvananiveauet 'HR og kontekst', som også repræsenterer outside/inside perspektivet på HR arbejdet.

Hvad er forskellen da på strategisk HR og kontekstuel HR? Ulrich og hans medforfatter eksemplificerer det meget fint med disse tankeperler på en snor indeni en HR professionels hoved: 

Strategisk HR: Vores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål. 

Kontekstuel HR: Vores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål, så vi kan forudsige og reagere på de eksterne forretningsvilkår og levere værdi til kunder og investorer.
 
Bemærk at 'så' optræder én gang i den første refleksion, men to gange i den anden. 

Det er det, der gør forskellen.

***

Hvis du vil vide, hvordan du kommer fra strategisk HR til kontekstuel HR, altså fra transformationsfase 3 til 4, og også er spændt på at høre, hvordan HR i praksis kan forbinde sig med den eksterne forretningskontekst, kan du læse HR før, nu og i fremtiden - del II.

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Endelig er du velkommen til at efterlade en kommentar, connecte på LinkedIn, besøge Point of HR eller følge mig på Twitter.