onsdag den 21. september 2016

HR Innovation Lab version 1.0.

Begyndelsen


Idéen til HR Innovation Lab kom ikke drønende som en åbenbaring fra himlen. Den opstod nok snarere over tid og ud af mentale forbindelser, der blev knyttet mellem:


  • gode samtaler i det nære netværk
  • indtryk fra det fjerne netværk 
  • mine tankespind

Der blev for eksempel knyttet en forbindelse, da en tidligere kollega kommenterede én af mine opdateringer på LinkedIn, hvor han sagde:

Jeg efterlyser positive og konstruktive forslag til indholdet i moderne HR.

Og der blev knyttet en forbindelse, da en netværkskammerat i en anden digital samtale sagde:

HR Business Partner modellen er slet ikke radikal nok.

Endelig blev der knyttet en forbindelse, da en canadisk HR dame tweetede:

The challenge [for HR] is to facilitate everything and own nothing, except partnership.

Idéen til HR Innovation Lab var derfor et resultat af mange små og store tanker, der på et tidspunkt flød sammen og krystalliserede sig i antydningen af en god idé. 

Først indeni i mit hoved, sidenhen blandt dem, der gad lytte.

***

I foråret 2016 dannede jeg HR Innovation Lab. Min personlige mission var - og er - at etablere en tænketank, som kunne støtte andre (ledere, HR pros og medarbejdere) i at drive overdrevent succesfulde virksomheder samtidig med, at dem, der skaber succesen (ledere, HR pros og medarbejdere), synes det er spændende, givende og meningsfuldt, mens de gør det.

Min mission var at vise, at der ikke er noget modsætningsforhold mellem at gøre det, der er rationelt og det, der er rigtigt. Der er ikke noget modsætningsforhold mellem profit og mennesker. De forhold er tværtimod betinget af hinanden og dem, der siger noget andet, tager fejl.   

Men jeg måtte samtidig erkende, at én ting er at forholde sig kritisk til det eksisterende system, en anden ting er at skabe en ny - og operationel - vision for fremtidens organisationer.         

Det var ikke noget, jeg kunne gøre alene, det forstod jeg, og derfor inviterede jeg alle med, som kunne se fornuften i noget af det, jeg gik rundt og ævlede om i de dage. 

***

Før jeg fortsætter, vil jeg tillade mig at understrege, at jeg er overbevist om, at mange af de ting, som jeg personligt sætter pris på, som for eksempel respekt, retfærdighed og fornuftige forretningsbeslutninger, trives bedst, når menneskeligt bias så vidt muligt holdes ude af ligningen. 

Én af årsagerne til, at HR funktionen aldrig er blevet kernefunktionen i enhver ambitiøs virksomhed, er, at vi ikke har været tilstrækkeligt opmærksomme på at arbejde evidensbaseret. At arbejde evidensbaseret er for mig at stille sig selv to grundlæggende spørgsmål, hver gang HR afdelingen stilles overfor en forretningsmæssig udfordring:

  • hvad ved vi, som generelt gælder (forskningsmæssige resultater)?
  • hvad ved vi, som gælder for netop vores organisation (lokale data)?

Det er en skam, at disse spørgsmål sjældent stilles, for det er der, det hele starter. Det starter med information, det starter med indsigt, det starter med viden.  

Det starter ikke med at lade sig nøje, det starter ikke med at sige ’vi behøver ikke opfinde den dybe tallerken her’, det starter ikke med at traske rundt i de samme, gamle processer, der heller ikke virkede for tyve år siden, uanset de sidenhen er peppet op med noget lækkert cloud-baseret HR software.

Det starter med, at vi mener, at vi ikke vil lade os nøje med noget, som på nogen måde er ringere end det bedste for lige netop vores organisation, vores forretning, vores mennesker.

Midten


En blog på LinkedIn starter det hele. Læserne siger, de er med, det er sådan noget, de har ventet på, det er sådan noget, der er brug for. Det er uden tvivl et HR Innovation Lab, verden mangler.

Det eneste, jeg kan give videre på dette tidspunkt, er min undren. Undren over livet i vores organisationer og undren over de eksisterende HR praksisser, som for en stor dels vedkommende aldrig er blevet efterprøvet og som, sådan ser det ud, er med til at vedligeholde et system, som er bygget i og for en anden tid, hvor masseproduktion var den største management innovation, man kendte til.

Der er stadig masser af produktion i verden i dag, men det er ligesom om, at det ikke er gået op for os, at denne for længst er, eller på vej til at blive, automatiseret og at de fleste mennesker er overgået til andre funktioner i virksomheden. Og uden at disse mennesker nødvendigvis kan sætte ord på, føler mange af dem sig underligt utilpas og begrænsede under de mekanistiske princippers herredømme.

Udenfor arbejdet er vi ikke begrænset af geografisk placering, klokkeslet eller mærkelige, arkaiske autoritetshensyn. Vi træffer beslutninger, som det passer os, skaber det netværk, det passer os, vælger den læge og den skole, det passer os, køber vores varer, hvor det passer os, anmelder alverdens forhold på internettet, som det passer os, melder os ind i forskellige foreninger og fora, som det passer os og streamer underlødige, engelske serier om natten, hvis det passer os.

Denne dybe uoverensstemmelse mellem arbejdsverdenen og livsverdenen gør os til splittede mennesker, og det er lige præcis denne uoverensstemmelse, der afføder diskussioner om forkælede medarbejdere og overdrevne forventninger. 

***

I invitationen til det første møde i HR Innovation Lab beder jeg alle deltagerne om at give deres bud på fire forhold:

  • tre ting, du gerne vil ændre i vores organisationer
  • tre ting, der virker og som vi burde gøre meget mere af
  • tre ting, der får afgørende betydning for fremtidens arbejdsliv
  • tre ting, du ville ønske, du havde fundet på

Jeg gør dette af to årsager, dels vil jeg give deltagerne en mulighed for at dele noget af det, de virkelig tror på, med hinanden, dels vil jeg undgå, at vi bruger kostbar mødetid på at remse vores individuelle CV’er op. Hvis man vil se noget om det, kan man slå sine Lab kammerater op på LinkedIn. 





HR Innovation Lab har sit første møde i min spisestue. Jeg har lavet en agenda på tolv punkter, hvoraf vi cirka når halvandet. Tre timer i hinandens selskab er alt for kort tid til alt det vigtige, vi har at snakke om, og alt det vigtige, vi skal ændre. Vi når dog at indkredse HR Innovation Labs identitet, inden mødet er slut.

Vi er:
  • en tænketank
  • et videnscenter
  • en legeplads

Vi vil:
  • forstyrre det bestående
  • påvirke samfundsdebatten
  • være en bevægelse


Slutningen (på version 1.0.)





Det blev til seks møder i HR Innovation Lab version 1.0, for i sidste uge valgte jeg at sætte HR Innovation Lab på hold. Præmissen holdt ikke længere og hvad værre var: jeg lå, som jeg havde redt. 

Som udgangspunkt ønskede jeg, at vi selv skulle være det, vi prædiker for andre, og derfor var det nødvendigt at undgå nogle af de kendte fælder, der findes i vores eksisterende organisationer. 

Jeg fravalgte derfor bureaukrati, regelkompendier, siloer og kaptajner, men i fraværet af struktur, organisering og entydig beslutningskraft opstod der noget, der ikke var meget bedre, nemlig kaos og desorientering.  

Et konkret eksempel var optagelse af nye deltagere i HR Innovation Lab. Jeg mente ikke, at der skulle gælde særlige regler for inklusion af nye deltagere. De skulle ikke screenes, testes og til samtale, ligesom de ikke skulle have en bestemt baggrund, erfaring eller jobstatus. Så længe de kunne tilslutte sig vores formål – influencing the future of work – og vores værdigrundlag, var de velkomne.

Og der kom mange, virkelig dygtige mennesker med, som havde forstand på alverdens ting, jeg aldrig har hørt om eller kun har et overfladisk kendskab til. Der kom ledere, HR professionelle og coaches og der kom geeks, der beherskede metoder og teknologi fra en anden galakse. Der kom juniorer og seniorer, kvinder og mænd. Og alle med en ambition om at dekonstruere de udtrådte HR og ledelsesrutiner og i stedet bygge noget sammen, der pegede mere fremad end tilbage. 

Desværre betød det også, at vi på et tidspunkt var rigtigt mange i en meget løs og meget frivillig struktur og da vi blev tilstrækkeligt mange, måtte jeg erkende, at jeg ikke havde formået at skabe den optimale ramme for, at alt det her akkumulerede talent kunne udfoldes på den måde, det havde fortjent.

Jeg havde opnået lige præcis det modsatte af det, jeg ville.   

Læringen er, at der i enhver organisation, også i en organisation af ildsjæle, skal være:

  • et konkret (ikke kun et abstrakt) formål
  • struktur og rammer 
  • beslutningskraft  

De tre punkter handler alle om kontekst, og hvis du sidder og ryster opgivende på hovedet, fordi det her da er indlysende, er det helt i orden. Det er også indlysende for mig. Nu.


Om der kommer et HR Innovation Lab version 2.0., et leadership lab eller et andet lab er ikke umuligt og heller ikke usandsynligt. 

Idéen om en tænketank, der arbejder for at fremme en dagsorden om mere tidssvarende organisationer med HR som løftestang, og en tænketank, som giver folk en række konkrete og evidensbaserede metoder til at lave bedre HR arbejde, er en idé, der stadig er ret god. Næste gang skal den bare udfoldes i en mere gennemarbejdet model. 

Det er ikke slut, før den tykke dame har sunget.


***


Indtil det sker, kan du glæde dig til den kommende miniserie her på bloggen, som starter d. 3. oktober og som handler om gode medarbejderoplevelser. Jeg har været rundt og tale med en række herredygtige (HR) ledere, som har en hel del at sige om den sag.

 

Hvis du kommer til at savne godt HR stuff i mellemtiden, så tjek også min hjemmeside ud, hvor jeg har en blog, som ikke er ligeså skarp som denne her, men som hænger rimelig godt på.

Pas godt på dig selv, din forretning og dine mennesker til vi ses igen.

Du kan abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail adresse her: 

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Ingen kommentarer:

Send en kommentar