Du må ikke være for fin til at træde til, når det brænder på

___________________________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det andet portræt i serien. Du kan læse det første portræt her: 

• Mija Lønvig Frandsen, LEGO: Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.

f
Næste portræt udkommer den 3. søndag i advent. 

____________________________________________________________________________

Jeg er meget spændt på min tur til Rigspolitiet og HR partner Niels Bostrup, som holder til i Glostrup bag et anseligt hegn, en overfyldt parkeringsplads og et samtaleanlæg, der virker. Da min mand hørte om projektet første gang, var hans impulsive kommentar:

’Ha! Der bliver du da ikke lukket ind!’

Jeg spurgte ikke ind til, hvad han mente med det, men lod det passere. Det er nogle gange klogt i et ægteskab.

Selvfølgelig bliver jeg lukket ind. Ligesom hos LEGO er jeg ventet, hvilket jeg sætter stor pris på. Damen i receptionen har endda et gæstekort parat til mig, så jeg kan færdes i bygningen uden anskrig. Jeg spørger om tilladelse til at tage billeder, før jeg gør det, for man ved jo aldrig, om det er top secret, hvordan Rigspolitiet indretter sig. Men det er i orden og det er en fornuftig beslutning, for modtagelsesområdet er smukt og kan sagtens vises frem. Der er ikke meget bjørnebande over det.  

Niels kommer ilende for at tage imod mig. Han er afslappet klædt i jeans og en ternet skjorte som de fleste andre af de mænd, jeg ser passere gennem receptionsområdet. Han smiler og ser rar ud, og vi følges ind i bygningen, hvor man selvfølgelig skal bruge sit ID kort for at komme igennem dørene. På vej op til hans kontor, fortæller han mig om, hvad Rigspolitiet laver. 

På politiets hjemmesidse formuleres det sådan:

Rigspolitiet er dansk politis øverste myndighed. Det er Rigspolitiets opgave at sætte retningen for hele dansk politi - dvs. formulere strategier, understøtte arbejdet i politikredsene og koordinere politiets arbejde på landsplan.

Med andre ord: Rigspolitiet er primært en strategisk enhed, en direktion kan man næsten sige, som desuden har stabe, specialister og PET under sig. Derudover er Rigspolitiet bindeleddet til det internationale politisamarbejde. Men det er ikke det, som Niels fortæller mig på vejen op ad trapperne. Han fortæller om en særlig cyber crime enhed, der efterforsker børneporno. Da han nævner bp-ordet afbryder jeg ham imidlertid og spørger, om ikke vi kan tale om noget andet. Ja, jeg er en kylling, jeg ved det, men jeg kan ikke holde til at høre om den slags uting. Det er et univers, som er så urimeligt og ubegribeligt, at det ikke kan være i mit.

Men jeg er glad for, at nogen tager sig af det. Det er jeg.

Til gengæld vil jeg gerne høre noget om, hvorvidt politiet bruger Big Data og Analytics til at kortlægge og forudsige kriminalitet i al almindelighed. Det ved jeg, at man eksperimenterer med i flere byer i USA – og tilsyneladende med stor succes. Niels, der netop nu er i transition og på vej fra en stilling som HR partner i Sydsjællands og Lolland Falsters Politi til en stilling som HR partner i Rigspolitiet, kan bekræfte, at der også i Danmark arbejdes med en datadreven approach. For et par år siden ansatte man et par strategiske analytikere i politikredsen i Sydsjælland og ved at analysere politiets data fandt analytikerne følgende mønstre i området:

• de fleste spritbilister dingler rundt i Sorø

• de fleste indbrudstyve mæsker sig i Haslev

• de fleste roehakkere bor på Lolland

Nej, det sidste er gas (og by the way, så kommer jeg selv fra Lolland) – men bortset fra det, var den information de to analytikere kortlagde ret interessant, set ud fra et forebyggelsesperspektiv. For som Niels siger:

’På den måde kan man gå ind og målrette sin indsats og ikke bare komme halsende efter fremtiden, men rent faktisk påvirke den. Ved at lave den rigtige forebyggelsesindsats kan man ændre det, der har godt af at blive ændret.’

Et helt liv i politiet

Niels har altid været i politiet. Eller næsten. For han starter som kontorelev, da han er ganske ung i slutningen af 70’erne. Jeg ved ikke, om det har været et kontroversielt valg dengang, hvor hippiekollektiver, hashtåger og esoteriske interesser var mere cool end at mænge sig med en flok dødsyge, småborgerlige politifolk, men Niels ser ikke ud til at have taget skade eller lidt nogen overlast. 

Faktisk virker han som et både meget tilfreds og meget harmonisk menneske til trods for at han for øjeblikket varetager tre jobs som HR partner i Rigspolitiet, HR partner i politikredsen i Sydsjælland og Lolland Falster og som såkaldt koordinerende HR partner, som er en stilling, der netop er blevet nedlagt som selvstændig jobfunktion og i stedet listet ind i Niels’ samlede portefølje. (Jeg skylder dog at sige, at man aktivt søger en afløser til Niels’ job i Sydsjælland, så de tre jobs skulle gerne blive reduceret til to meget snart.).

Niels er ikke sådan en type, der beklager sig eller som synes, at han har det hårdt. Han tager det, som det kommer, og gør hvad han kan. Han har formået at løfte HR området et par niveauer i Sydsjælland og nu er han spændt på, om han kan gentage successen i Rigspolitiet, hvor ’HR er sådan et fyord’:   

’Som så mange andre steder har HR været støttepædagoger her. Men det er ikke en farbar vej. Jeg kommer fra et sted, hvor HR har skabt resultater og har fyldt på en god måde, og det håber jeg, at jeg kan overføre til organisationen her.’

Selvom Niels tilsyneladende har været på den samme arbejdsplads i 35 år (sådan ser jeg i al fald på det), er det ikke helt sandt. For Niels har været mange forskellige steder i politiet, blandt andet i PET, hvor han som driftsleder var med til at etablere hele IT infrastrukturen, og på politiskolen, hvor han revitaliserede uddannelsesprogrammet og fik en førleder-uddannelse op at stå for de civile.

De civile? 

Civile plejer at være de uskyldige ofre i en krig, dem, der uforvarende befinder sig de forkerte steder på de forkerte tidspunkter. I politiet er de civile ikke ofre (håber jeg), men det administrative personale, de ikke-politi uddannede folk, som eksempelvis de to førnævnte data geeks og Niels selv, og denne type civile ses som oftest de rigtige steder på de rigtige tidspunkter.

Eller det er i al fald det, som Niels ønsker for HR, og som han mener, når han siger, ’Man skal ikke være for fin til at træde til, når det brænder på.’ 

For ud over ikke at være for fin kræver det også, at man overhovedet har placeret sig det rette sted og med den rette timing.                       

’Jeg går ikke op i, om jeg bliver inviteret til de rigtige møder, men jeg går op i, at jeg er tæt på mine linjechefer. At skabe en platform som HR partner forudsætter, at man kan levere den ydelse, der efterspørges og for at kunne det, skal man kende organisationens og ledernes udfordringer rigtig godt.’

Mange bække små: successen i Sydsjælland og Lolland Falster

Da Niels kommer til politikredsen i 2007 er HR erfaringsgrundlaget meget spinkelt. Man har fravalgt MUS, man følger ikke op på de langtidssygemeldte, man har svært ved at tiltrække personale og man udvikler ikke sine talenter. Dette foregår (eller foregår ikke) til stor undren for Niels, for ifølge ham ’er det ikke spor kompliceret. Man skal bare gøre det, man skal gøre.’   

Med en massiv og fokuseret indsats gør Niels i de kommende år op med den halvhjertede indsats - på en pæn og ordentlig måde, gætter jeg på – og skaber nogle resultater, som han med rette er stolt af:

• sygefraværet nedbragt til landets laveste
• alle deltager i MUS
• høj trivsel
• en 4. plads på landsbasis i sportsgrenen ’tiltrækning af nye ansøgere til politiskolen’

Alle de initiativer, Niels implementerer for at nå hertil, er klassiske og kendte HR værktøjer og praksisser, men de fleste af dem har alligevel et twist af nielsk genialitet og opfindsomhed. Med dette mener jeg, at metoderne ikke bare er klippet ud af et ugeblad, men er designet med respekt for den unikke sammenhæng, hvori de skal virke. DET er på en måde genialt, for så få af os gør det, når det kommer til stykket. Om det er fordi vi ikke forstår vores organisationer, vi er dovne eller vi ikke finder det relevant, ved jeg ikke, men lad mig her fremhæve tre konteksttro praksisser, som Niels udvikler, mens han er hos politiet nede sydpå:

Employer Branding  

Det er et anerkendt problem for politiet i Sydsjælland og Lolland Falster, at så få af politiskoleeleverne kommer fra området. For selv om man ryger til Nordjylland, til Esbjerg eller til andre eksotiske steder under politiuddannelsen, har de fleste en tendens til at vende tilbage til udgangspunktet, når uddannelsen er slut. Hvis en meget lille andel af dem, der får en politiuddannelse, kommer fra Sydsjælland, kan man godt regne ud, at det er svært at tiltrække talenter til dette, og nu håber jeg ikke, at jeg fornærmer nogen, forholdsvis not-so-cool område af Danmark.

Derfor mener Niels og politiledelsen, at der må gøres en indsats. Det, man gør, er, at man etablerer en løbeklub. Man inviterer simpelthen lokale, unge mennesker til at komme og løbe en tur med rigtige politifolk en gang om ugen. 

Virker det?

’Sidste gang der var optag til politiskolen, kom en stor del af de nye elever fra løbeklubben. Det er dejligt, når vi får nogle folk fra lokalområdet. For de vil blive hos os på længere sigt.’ 

Udover konstruktionens geniale (og økonomisk attraktive) islæt, bør du også bemærke en anden, meget væsentlig detalje: det er RIGTIGE politifolk, der eksekverer idéen. Det er ikke HR. HR er arkitekten, organisationsmedlemmerne er entreprenøren. 

Hvor mange talenter tror du, at Niels ville have tiltrukket til løbeklubben, hvis tilbuddet var at komme ud at løbe med HR afdelingen?

Nej vel? Der var vist ikke dukket andet end et par ikke helt raske personer op.

Husk for guds skyld dette, når du laver branding på de sociale medier eller udenfor de sociale medier, hvor der, hvis nogen kan huske det, stadig finder møder sted. Software folk og controllere vil ikke i dialog med en flok HR damer eller herrer – de vil snakke med andre software folk og controllere. Sådan er det bare.  

  

Talentudvikling 

De fleste, der laver en systematisk indsats på talentområdet, har fokus på ledertalenter, og succession planning og lederskab er da også ekstremt vigtige indsatsområder, det vil jeg slet ikke anfægte, men de fleste af os, der har været i gamet i mange år, ved også, at der skal mere end formel ledelse til at få en organisation til at virke. Det sker ting og sager udenfor de formelle kommandohierarkier, de officielle corporate values og de konstruerede organisationsdiagrammer. Trods alt. 

I 2009 designer Niels i samarbejde med ledelsen et talentprogram, som ikke bare er vertikalt orienteret, men i ligeså høj grad fokuseret på horisontal karriereudvikling. For man forstår, at det ikke blot er lederprofiler, man løbende har brug for. Der er to andre typer profiler, der er ligeså vigtige for politiets og politiarbejdets fortsatte succes. Nemlig efterforskere og rollemodeller på gaden.

    

Ledere, efterforskere og rollemodeller er tre vidt forskellige talentprofiler, men de har alle en vigtig plads at udfylde. Derfor skal alle tre typer identificeres blandt de eksisterende politifolk og disse skal efterfølgende tilbydes at deltage i et toårigt talentudviklingsprogram:

’Det handlede om at finde de rigtigt, rigtigt dygtige. Vi var enige om, at det var lederne, der skulle spotte talenterne blandt deres medarbejdere, og vi i HR klædte dem på til at gøre det, selv om det var svært. Vi er kommet meget langt, men vi får stadig ikke fat i alle. Derfor skal vi lave nogle ekstra dimensioner.’

De talenter, der deltager i programmet, bliver ikke udelukkende stimuleret, udviklet og udfordret på deres lokale arbejdsplads, men roterer undervejs til specialenheder, som kan give dem det, man ikke kan tilbyde lokalt. 

Til spørgsmålet om, hvorvidt der så ikke er andre, der snupper talenterne undervejs, svarer Niels: ’Det hænder, men langt de fleste kommer tilbage til deres oprindelige afdelinger.’

Er politifolk mere loyale end andre? På sin vis ja. En overvældende majoritet bliver i politiet hele deres arbejdsliv. De er ikke ligesom skolelærere, der skal være alt muligt andet. Men på trods af dette særlige kendetegn ved de mennesker, der vælger politiet, tør jeg godt at anbefale dig at slippe dine talenter løs i organisationen. De færreste udvikler sig i nævneværdigt omfang ved udelukkende at deltage på et eller andet generisk talentudviklingsprogram. Det, der virker, er rigtige opgaver, rigtige problemer, rigtig modstand. 

Giv dine talenter en virkelig udfordring.

Social kapital

I politiet arbejder man med social kapital. Hvis ikke du er helt sikker på, hvad det er, kan jeg ikke bebrejde dig. For et par måneder siden spurgte Erik Østergaard, som blandt andet er en anerkendt Unboss-praktiker, på Twitter:

’Hvis du skulle måle social kapital i en organisation, hvad ville du så måle?’ 

Jeg svarede (man har kun 140 anslag i en tweet): ’Netværkene, interaktionerne, kommunikationen, bevægeligheden, omsorgen, hjemligheden.’ 

Niels’ definition er ikke langt fra min:

’Social kapital handler om tillid, samarbejde og troværdighed. Hvis vi kan få dette i spil, får vi både mere kvalitet og mere trivsel.’

For at udbygge og styrke den sociale kapital i politiet er der oprettet en række mentorstillinger, og mentorerne er blevet klædt godt på til opgaven med blandt andet en pædagogisk diplomuddannelse. 

Bliver du lidt misundelig nu?

Det bliver jeg, vil jeg godt indrømme. Ikke at jeg på nogen måde er egnet til en pædagogisk opgave, det ville være en grov usandhed at hævde det, men jeg kan godt misunde den klogskab, den sikkerhed og den holisme, der præger de idéer, som Niels realiserer i sin tid som HR partner i Sydsjælland. 

Jeg skal lige til at spørge Niels om, hvordan mentorerne arbejder og hvordan man eventuelt dokumenterer øgede niveauer i sin sociale kapital, da displayet på min telefon lyser op. Telefonen ligger på bordet mellem os, fordi jeg ind imellem tager billeder af Niels, mens han taler. Den er naturligvis lydløs, men jeg kan ikke lade være med at skæve til teksten på skærmen, og da jeg ser, at det er min yngste datter på 10 år, der ringer, spørger jeg Niels, om det er i orden, at jeg besvarer hendes opkald.

Naturligvis er det i orden. Niels har børn selv og forstår.

Han kigger diskret væk og jeg laver en glidende bevægelse med venstre tommelfinger på skærmen:

’Hej Freya’, siger jeg. ’Hvad er der?’

’Mor, er du hjemme?’ Den skærende barnestemme går lige igennem samtlige de mobilmaster, der måtte være imellem os, og jeg er sikker på, at Niels kan høre alt, hvad hun siger, selvom han diskret forsøger at kigge i en anden retning. 

’Nej, jeg er ikke hjemme. Jeg sidder i møde’, svarer jeg.

’Hvor henne?’

’Hos politiet, Freya’, siger jeg dæmpet (i håbet om, at hun så også vil dæmpe sig lidt).   

’MOR!’, nærmest brøler hun, ’HAR DU NU KØRT FOR STÆRKT IGEN?’

At sige at jeg bliver pinligt berørt i dette øjeblik er en underdrivelse. Her sidder jeg i lovlydighedens højborg og (går jeg ud fra) ser pæn og ordentlig og tilpasset ud, og når mine børn ringer og hører, hvor jeg er, er deres første indskydelse ikke, at jeg sidder pænt og ordentligt og har et vigtigt forretningsmøde – men at jeg har begået en lovovertrædelse.

Ja, Niels har selvfølgelig hørt hvert et ord, men han får mig alligevel til at føle, at jeg ikke er et ringere menneske af den grund. Han beroliger mig og gør ikke et stort nummer ud af det. Det er nok noget af det, som Niels kan.

Ledelse, kultur og et samfund i forandring

Efter dette intermezzo, hvor Niels får mig overbevist om, at jeg stadig er ok at hænge ud med, er jeg ikke længere i tvivl om, at Niels er en people person. Jeg havde en fornemmelse af det inden, men er nu blevet bekræftet, så det kan mærkes, og jeg har derfor en bedre forståelse af, hvordan Niels skaber tillid og opnår indflydelse. 

Han går lige efter sjælen.   

Misforstå mig ikke. Der er ikke noget kalkulerende, manipulerende eller på anden måde blackaddersk i Niels’ væsen. Det er tværtimod helt naturligt for ham at rumme andre mennesker og møde dem der, hvor de er. 

At forholde sig til andre mennesker 1:1 er et af de mest udfordrende aspekter af lederrollen:

’Der er ingen, der er i tvivl om, hvem der er lederen, hvis man skal klare en eskalerende konflikt på et fodboldstadion, men hvis man skal tage en svær performancesamtale eller løse en intern konflikt, bliver det straks sværere.’

Til mit spørgsmål om, hvorvidt det ikke er to forskellige psykologiske profiler, der skal til for at håndtere de forskellige situationer, svarer Niels:

’Det er to roller og to måder at lede på, som kræver et paradigmeskift indenfor ret kort tid at tage på sig og tage af sig igen. Det er ikke alle, der kan rumme begge roller.’

Nej, og det kan man næsten ikke bebrejde nogen. Det, der kræves af ledere i politiet er dog dybest set ikke anderledes end det, der kræves af ledere andre steder, såvel i offentlige som i private virksomheder:

’Vores ledere skal kunne styre store projekter samtidig med, at de skal sørge for målindfrielse på medarbejderniveau.’

Det er et grundkrav for politiets ledere, at de skal kunne bemestre hele spektret, og hvis ikke det er tilfældet, taler man om, hvorvidt den pågældende skal finde på noget andet. 

’Der er ingen tvivl om, at den største udfordring for HR handler om lederens rolle’, fortæller Niels. 

’Men’, siger jeg, ’udgangspunktet her må alligevel være forholdsvis taknemligt, for så vidt I arbejder i en formålsdrevet kultur. Det er jo ikke ristede pølser, I sælger på Rådhuspladsen. Er det ikke nemmere at være leder i en organisationskultur, der har et klart formål?’

’Både ja og nej’, svarer Niels. ’Egentlig har vi to kulturer, ligesom vores ledere har to lederroller. Det ene øjeblik arbejder vi i et hverdagsligt, afslappet og uformelt miljø og det næste øjeblik ændrer alt sig og tingene løber af sporet et eller andet sted i samfundet. På no time skal organisationen omstille sig til en maskine, som agerer med en næsten militaristisk disciplin og præcision.’

Når der opstår en situation, som kun politiet kan håndtere, er der ikke længere plads til sniksnak og konsensusbeslutninger, så skal der handles. Dette giver to meget forskellige måder at arbejde på og kræver af de ansatte, at de er hurtige til at omstille og tilpasse sig. Men det er rigtigt nok, det med formålet, og politiet er meget bevidste om, hvem deres kunder er:

’Vores kunder er borgerne. Vi er til for dem. Det er borgernes behov, der skal guide politiets indsats. I HR deler vi for så vidt den samme mission: vi er der for at sikre mest mulig politi på gaderne og et politi, der leverer.’ Niels tøver, men tilføjer så: ’Men det er et svært budskab at sælge, fordi det er sådan lidt abstrakt.’

Arbejdskulturen i politiet har udviklet sig meget siden slutningen af 90’erne og frem. Før i tiden var der mere frihed i forhold til arbejdsplaner, overarbejde og så videre. Nu er der strammet op, ressourceudnyttelsen er mere effektiv og belønningen for at komme på arbejde på skæve tidspunkter er ikke så stor, som den har været. Med politireformen i 2007 blev der desuden tilføjet konkrete målkrav, som der også følges op på.

Generelt kan man sige, at der er kommet mere management i politiets governance struktur, men at det, der savnes i hverdagen, er mere leadership. Dette behov bliver ikke mindre med de nye generationer, der kommer på arbejdsmarkedet, først og fremmest Millennials, men også generation z’erne står og venter forude:

’Den yngre generation er dygtigere end generationerne før dem, men til gengæld er der sket et skred et andet sted. Ansvarsfølelsen i samfundet har nået et lavpunkt, og det er noget, vi også kan mærke på arbejdspladsen. Det er helt klart en HR udfordring at få adresseret denne holdning, som i øvrigt ikke begrænser sig til de unge.’  

Niels’ refleksioner minder mig om en artikel, jeg læste tidligere i år i Harvard Business Review: How To Make Yourself Work When You Just Don’t Want To. 

Vi har længe fejret en forestilling om, at vi skal være topmotiverede, totalt alignet med vores arbejdsgivers værdier og dyrke vores virksomheder med en næsten kultisk interesse og gejst. Ellers er der minus på engagement kontoen. 

Men nogle gange skal man måske bare gøre noget, fordi det er en god idé eller fordi det er ens forbandede pligt og ansvar. Også selvom det ikke får ens sjæl til at synge.

Inspirationskilder 

Niels afviser meget bestemt, at han kender til HR ledere, som har inspireret ham i hans oeuvre. Til gengæld kan han uden tøven nævne flere operative ledere (det vil sige politiledere) og Gitte Mandrup som gode inspirationskilder.

Og til spørgsmålet om, hvorfor Gitte har valgt Niels til denne serie om nogle af de bedste i HR, svarer han:

’Gitte har peget på mig, fordi jeg er så tæt på forretningen og fordi jeg leverer resultater. Jeg er også den, der fanger idéerne og holder fast i strategien.’ 

Gittes egne ord er disse: ’Niels har stor credibility i organisationen. Han har politisk tæft, han kan bevæge og navigere og han er en menneskeleder.’

Da jeg kører fra Rigspolitiet og umiddelbart efter farer vild på en nybygget motorvej, som min GPS ikke har fået besked om, tænker jeg på Niels og det store arbejde, han gør for at skabe en organisation, man gider at være i. Gad vide, hvor mange, der er klar over, hvilken indsats, der gøres bag linjerne for at få det hele til at glide lydefrit i front? Så længe det er mennesker, der genererer outputtet, driver resultaterne og skaber værdien, hvilket man må sige er tilfældet i politiet, er der brug for dygtige HR folk som Niels. Det er der vist ingen tvivl om.

Der er heller ingen tvivl om, at Niels får det indtil videre sidste ord i dette portræt og i debatten om opsplitningen af HR, som var et varmt emne henover sommeren i år, og som jeg er nysgerrig efter at få en fellow HR praktikers mening om. Jeg fik ikke spurgt Niels under vores samtale, så jeg sender ham samme aften en SMS, som han næste morgen svarer på med denne mailtekst:

Godmorgen Maya

Du spurgte i en sms til en evt. opsplitning af HR.

Set fra min offentlige stol ville jeg som HR chef/partner være ked af en opsplitning af administration og udvikling. Basisadministrationen skal ud fra min erfaring fungere på HR-området, og samtidig er der en vis synergi i forhold til personaleressourcerne samt ikke mindst vidensdelingen om potentielle udfordringer og problemer. Det er også i administrationen, at en stærk HR-chef kan skabe sig en platform, som også kan bruges til at få udviklingstiltag indarbejdet i organisationen.

Det var den korte udgave.

Mange hilsner

Niels Bostrup

Den lange udgave er det nok andre, mere heldige, personer beskåret at få.

***

Om præcis en uge, den 3. søndag i advent, kommer det næste portræt af en af de bedste i HR. Ved at skabe mening med galskaben gennemfører hun forandringer, som flytter organisationen.

Stay tuned. 

______________________________________________________________

Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. 

_____________________________________

Abonner på bloggen:

Powered by

Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.

____________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det første portræt i serien. Næste portræt udkommer den 2. søndag i advent. 

_____________________________________________________

Inden mødet med Mija Lønvig Frandsen, Senior HR Business Partner i LEGO, griber jeg lejligheden til at cruise lidt rundt i Billund i min bil. Jeg har aldrig tidligere set Billund med en voksens blik, og jeg er meget spændt på, hvad jeg møder. Har LEGO den indflydelse på byen, som man siger den har?

Bortset fra LEGO legetøjet, der kan købes i de fleste af byens butikker (selv hos bageren), de rullende LEGO lastbiler, man ser overalt i trafikken, de engelsktalende mennesker i caféerne, de mange skilte, der viser mod LEGO’s forskellige faciliteter og byggepladsen midt i byen, hvor der opføres et nyt LEGO Brandhouse og hvis indhegning er dekoreret med plakater af alverdens gode LEGO ting, synes jeg ikke, at jeg kan fornemme LEGO’s tilstedeværelse.

Nej, så er Billund vel som enhver anden provinsby. Med dæmpet hastighed i bymidten, et par søvnige kædebutikker og næsten ingen mennesker.

Og alligevel ikke.

For jeg synes godt at man kan være mere end almindeligt stolt over, at man er nabo til den eneste danske virksomhed, som for nylig figurerede på Business Insider's liste over de 100 mest attraktive arbejdsgivere i verden.

LEGO's nye brand house i Billund

Modtagelsen

På LEGO’s parkeringsplads skal man have et gæstekort for at holde. Ellers vanker der parkeringsbøder. Jeg træder ind i forhallen for at hente min parkeringstilladelse, og her overvældes jeg med det samme af rumligheden og den fine udsmykning. I indgangspartiet hænger der et portræt af stifteren, Ole Kirk Christiansen, med inskriptionen ORA ET LABORA (BED OG ARBEJD for dig, der ved en fejl ikke bestod den store latineksamen), som ser så alvorlig ud, som man gjorde dengang, men som også er det eneste strejf af alvor, jeg kan få øje på. For alt andet i receptionsområdet er en leg.

Designet af den klassiske LEGO klods med otte knopper foroven, henholdsvis otte huller forneden, mimes af rummets arkitektur og udsmykning, og på væggen bag de to receptionister er der ophængt et stort LEGO logo, som, og det kan man først se, når man kommer tættere på, er lavet af små LEGO-mænd. Men det allermest forrygende, synes jeg, og det er nok fordi jeg dybest set ikke har meget rumligt talent, er receptionisterne i forhallen.

Jeg modtages således af en ung herre, som ser mig med det samme, anerkender min tilstedeværelse og afventer at jeg nærmer mig hans højglans-gule-halvcirkel-receptions-domæne. Jeg fremfører mit ærinde og jeg virker ventet. Samtidig betror han mig:

’Mija er en travl dame.’  

I det samme kommer en lille kvinde med blankt, sort hår hastende ud i receptionsområdet og læner sig frem mod den unge mand i receptionen, mens hun spørger, om ikke han har nogle billetter i overskud. Han roder lidt rundt på hylderne, men må skuffe hende. Mens han leder, scroller hun op og ned på kalenderen i sin iPhone og jeg kan fortælle dig, at den er TÆT pakket (ja, jeg tror ikke, at hun lægger mærke til, at jeg smugkikker, med det gør jeg). Aftalerne ligger skulder om skulder som små, insisterende blokke af optagethed. Det er sådan, Mija foretrækker det. For nu ved jeg, at det er hende, selvom jeg ikke har set hende før. Det kan jeg bare mærke.

Sådan modtages man i LEGO

Receptionisten, som jeg i mellemtiden har fundet ud af hedder Niels Toppenberg, har ikke de billetter, Mija efterspørger, og hun suser videre. Senere, da vi sidder sammen, fortæller hun mig, at man har fløjet en gut ind fra et andet land, som er kandidat til en vigtig stilling. Han har familien med til jobsamtalen i Billund, og nu skal han og familien naturligvis en tur i Legoland. Der skal billetter til for at blive lukket ind i Legoland, og Mija ser det som sit ansvar at få det hele til at klappe – også selvom hendes chef siger, at hun ind imellem påtager sig for meget.

Mens Mija leder efter nye billetter, underholdes jeg af Niels i receptionen. Den unge herre ved ALT om LEGO’s historie og produkter og pakker alle sine facts ind i en række underholdende anekdoter. Da jeg spørger, om jeg må tage et billede af ham, er det ikke noget problem, for han er vant til at være i medierne. ’Nå?’ siger jeg. ’Det må jeg nok sige.’ 

Det er der en simpel forklaring på. 

Hver gang LEGO holder pressekonference, foregår det nemlig lige foran hans gule reception. Han er så at sige altid random dude in the background, når kameraerne ruller. 

En ubevidst mediestjerne og storyteller.

Fra butiksansat til Senior HRBP

Jeg installeres i et mødelokale bag receptionsområdet, og Mija følger kort tid efter. Hun placerer en uorganiseret stak notater foran sig på bordet og har tydeligvis gjort sig nogle overvejelser og reflekteret over de spørgsmål, jeg sendte per mail, inden vi skulle mødes.  

Men ellers er der ikke meget ved Mijas fremtoning, der indikerer, at hun er typen, der ofte sidder bøjet over pulten i tællelysets skær. For umiddelbart udstråler hun en energi og et tempo, det nok er de færreste beskåret at matche, og som betyder, at hun udgør en markant og iøjnefaldende kontrast til den by, der omgiver hende. 

Jeg ved faktisk ikke, hvor Mija bor, men hvis hun bor i Billund, er hun sikkert i gang med at planlægge en musikfestival, opføre et helt nyt kvarter eller lave en landsdækkende brandingkampagne. Der skal SKE noget og jeg skal lige love for, at der er sket noget i Mijas liv, som har været med til at forme hende til den HR professionelle, hun er i dag.

Intet er imidlertid kommet af sig selv. Mija har aktivt søgt spændingen, udfordringen og chancen hver eneste gang, den har været indenfor rækkevidde. Og at hun nu er i HR, er mere eller mindre en tilfældighed - ligesom det er for mange af os andre.

Men det kommer måske til at ændre sig med de kommende generationer. Således blev jeg, da jeg havde leveret min gæstesnak om HR Metrics & Analytics på Odense Universitet dagen før, jeg besøgte LEGO og Mija, spurgt af en ung, tysk kandidatstuderende, hvordan i alverden jeg kunne arbejde i HR uden en formel HR uddannelse. Det er på en måde et rigtigt godt spørgsmål og på en måde ikke. Faktisk hælder jeg mest til den sidste del af den forrige sætning, men det skulle ikke undre mig, om de næste generationer i HR afdelingerne i højere grad vil være regelrette HR akademikere. 

Hvorvidt det gør noget bedre eller federe, ved jeg ikke. Det må tiden vise.

Mija er heller ikke nogen regelret HR akademiker. Hun starter som ung med at læse erhvervsjura i Aalborg, og søger undervejs, blandt andet på opfordring af en lærer, ind på jurastudiet i Aarhus for at fortsætte studierne. Mija optages på Aarhus Universitet og samtidig – og det er her, det hele efter min mening bliver rimelig vildt – får Mija et job som butikschefsaspirant i JYSK i København. Det vil sige: Mija studerer jura på Aarhus Universitet samtidig med at hun forfølger en lederkarriere i detailbranchen i København.

Hvordan hænger det lige sammen? tænker du måske.

Jamen, der er kun denne ene, klare sammenhæng, som er helt naturlig for Mija:

’Det var spændende, og det MÅTTE jeg bare.’

Mija knokler i JYSK og tager sine eksaminer i Aarhus. Da JYSK tilbyder hende det første butikschefjob, siger hun selvfølgelig ja. Det er jo derfor, hun er der. Mija ansættes som butikschef i butikken i Haslev (hvis du ikke kender Haslev, kan jeg ikke bebrejde dig, og jeg kan derfor oplyse, at byen ligger cirka midt på Sjælland) og heldigvis optages hun nogenlunde samtidig på Københavns Universitet, hvor hun fortsætter sine jurastudier om aftenen. 

Mija tilbydes løbende større butikker i JYSK og ansættes sidenhen som salgschef i Magasin, hvor hun er leder for 120 medarbejdere. Jobbet i Magasin er hun egentlig glad for, men da hendes mand tilbydes en spændende udstationeringsmulighed for JYSK i 2005, rykker Mija og deres lille baby med til Ungarn, og Mija siger farvel til Magasin.

Efter 5 år i Ungarn, hvor Mija opnår at blive HR chef for JYSK Ungarn og Baltikum, vender familien tilbage til Danmark. JYSK designer et job til Mija som HR projektkonsulent i Danmark, men der er ingen tvivl om, at hun har efterladt sit drømmejob et sted sydøst for Danmark.   

Mija har søgt nogle andre jobs i den periode, hvor familien er på vej tilbage til Danmark, blandt andet hos LEGO, ’men de ville ikke have mig og så tænkte jeg, at det måtte de selv om.’

Alligevel bliver Mija kontaktet af LEGO igen cirka 7 måneder senere. LEGO går nemlig med tanker om at åbne en brand store i København og til at løse denne opgave vurderer man, at Mija har den rigtige profil med hendes kombinerede ledelses-, HR- og detailbaggrund.  

Herefter går det stærkt for Mija i LEGO. I 2012 bliver hun udnævnt til HR partner og fra 1. januar i år fungerer Mija som strategisk partner for de to finansfunktioner, Corporate Finance og Group Finance. 

’Jeg er meget heldig at være HR Business Partner for Finans’, siger Mija. ’Der er så mange spændende udfordringer og situationer, hvor jeg virkelig kan være med til at gøre en forskel.’

Mija foran logoet i receptionen

Vi har en CEO, der prioriterer HR

Der er mange HR professionelle i LEGO. Flere end der er mange andre steder. HR har været et top prioriteret område, siden Jørgen Vig Knudstorp tiltrådte som CEO i 2004. 

’HR har et stærkt mandat på LEGO. Der er nogle, der tidligt har banet vejen for os andre og HR inviteres meget ind. Det gør det bare endnu bedre, at vi har en CEO, der anerkender den værdi, HR bringer til bordet.’

Jeg kan ikke lade være med at spekulere på, om LEGO’s enestående resultatskabelse og overordnede business performance har noget at gøre med satsningen på HR området?

Det ved andre naturligvis bedre end jeg, men det er en tanke, som jeg har svært ved at slippe igen, da jeg kører fra Billund sent på eftermiddagen.

Særligt efter at jeg har mødt Mija, som beskriver sin funktion på denne måde:

’Jeg er den, der løber foran bilen og viser, hvor vi kan køre hen, mens personalekonsulenten er den, der sidder på bagsædet.’

Mija illustrerer med sit bil-billede den proaktive side af jobbet som HRBP. Hun ser også sig selv som Batmans Robin eller enableren, som baner vejen, skaber muligheden, udnytter potentialet. Endelig ser hun sin rolle som en rolle, der sikrer sammenhængskraften i relationen HR og forretning. Men der er ingen tvivl om, at det er forretningen, der fylder mest i Mijas selvforståelse og handlinger:

’Jeg skaber tid og rum til lederskab. Jeg laver strategieksekvering. Jeg skaber værdi fremfor blot at tilføje den.’

Selvom det er fuldstændig indlysende for Mija selv, hvad hun laver, er det svært for hende at forklare børnene derhjemme, hvad hendes job egentlig går ud på. De har et indtryk af, at hun er en klassisk HR dame, der hyrer og fyrer, og indtil videre lader hun dem forblive i troen. Det er nemmere.

’Jeg tager ikke 1:1 sager, med mindre de har strategisk eller organisatorisk betydning. Jeg laver ikke rekruttering og den slags, med mindre det drejer sig om lynchpin positions. Det har vi nogle dygtige, interne eksperter, der tager sig af. Til gengæld sørger jeg for, at lederne udvikler sig derhen, hvor LEGO og de ønsker at være.’

(Til dig, der ikke har English som corporate language, kan jeg oplyse, at lynchpin positions er strategisk afgørende stillinger).

Identiteten 

Og det tætte samarbejde med LEGO’s ledere er et af de områder, der fylder mest: 

’Nogle gange kan man godt blive lidt skræmt ved tanken om, at man i HRBP rollen skal rådgive tunge Senior ledere, som har arbejdet sig op gennem linjen og som organisatorisk og erfaringsmæssigt ligger flere niveauer over en selv. Men så må man bare tænke på, at det er sundt for de fleste, selv de dygtigste, at få en second opinion, og at man på den måde faktisk gør en forskel. Desuden gør min egen ledelsesbaggrund, at jeg, når det virkelig gælder, ikke er bange for noget, og at det, som jeg giver dem, opfattes som værdifuldt.’

Det har Mija måske ret i, det med ledelsesbaggrunden, men jeg vil tillade mig at tilføje, at det også er noget i Mijas karakter, som gør, at det ikke er noget problem for hende at opbygge tillid og credibility blandt sine samarbejdspartnere i organisationen. Hun udstråler en selvtillid, en handlekraft og en målrettethed, som mange af de ledere, jeg har mødt gennem tiden, burde misunde hende. 

Blandt mennesker udenfor HR er jeg ofte stødt på undren over, hvordan HR folk kan mene, at de er de bedste til at udvikle talenter i de tilfælde, hvor de ikke selv er talenter, at de er de bedste til at coache ledere i de tilfælde, hvor de ikke selv er ledere, og at de er de bedste til at vurdere andres performance i de tilfælde, hvor de selv er low performere.    

Og jeg må tilstå, at jeg har haft svært ved at forklare mig og svare ordentligt på spørgsmålet. Jeg anerkender, at man kan tilegne sig alverdens teoretiske apparater, men jeg tror ikke på, at teoretisk indsigt er en tilstrækkelig betingelse for at skabe værdi. Jeg tror, at man skal være der selv, mærke det selv, bøvle med det selv. In some way.

Mija har bøvlet med det hele, men lige netop i hendes tilfælde, tror jeg faktisk, at det er underordnet, om hun formelt set har haft en ledertitel eller ej. For hun ER en leder - blandt andre ledere. Det er måske også derfor, at hun siger:

’Du får ikke mandatet forærende. Du skal tage det. Gøre dig fortjent til det.’

HR partnere

Mija har for nylig haft til opgave at rekruttere en kollega til en ledig HR partner stilling, men det har været svært, for:

’Der er alt for mange HR folk, der har levet hele deres liv indenfor HR. De har simpelthen ikke tilstrækkelig forretningsforståelse.’

Titel- og HR begrebs-inflationen (ja, det irriterer også mig) gør det ikke nemmere:

’Det er mennesker med HR partner baggrund, der søger et HR partner job hos os, men meget få af dem har business partner mindset’et. HR partner titlen er blevet en floskel. Det er åbenbart et tabu at være operationel og transaktionel nu om stunder. Alle skal være partnere.’

Når det er sagt, er det dog også vigtig for Mija at pointere, at: 

’De, der arbejder med HR Services og HR Operations, er også super vigtige. De er maskinrummet, der får det hele til at glide, og uden dem var vi alle sammen på den.’

Nej, vi kan ikke undvære de operationelle folk, men det bedste for alle parter ville måske være at kalde tingene ved rette navn. Personligt har jeg længe været træt af udhulingen af HR begrebet. Når man kan se, at der søges HR konsulenter (ikke HR partnere trods alt, men det kommer vel lige rundt om hjørnet) til at lave løn og søge refusioner, er inflationen simpelthen gået for vidt. 

Bortset fra titel- og begrebsforvirringen, som trods alt er et mindre problem, ser Mija manglende forretningsforståelse og evnen til at koble forretningen sammen med HR kompetencen som et lidt mere alvorligt problem for HR. For det, som alle virksomheder har brug for, er HR I forretningen:

’Hvis ikke du kan spille med på forretningens banehalvdel, får du slet ikke adgang. Og så taber begge parter.’

Det er altså en win-win situation at få skærpet HR folkenes kommercielle bevidsthed, og, vil jeg tilføje, måske i virkeligheden et fælles anliggende, en fælles forretningsudfordring.   

LEGO’s engagement og Mijas intuition

LEGO’s største udfordring lige nu er at skabe tid og rum til lederskab. Dernæst kommer engagementet og talenterne. For nylig kunne vi læse artikler om LEGO koncernens udmattede medarbejdere og Mija kommenterer historien på denne måde:

’Globalisering og kontinuerlig forandring gør ondt på people kontoen.’

Det er da også som følge af netop disse to tendenser, at det er så vigtigt, at der afsættes tid til at lede, for ’vi kan ikke måle os ud af at have det godt. Det kræver, at vi kommer ud og mærker de mennesker, vi har ansat.’

Nej, målinger er ikke alt. Det kan I godt skrive jer bag øret, alle I Analytics folk, der for øjeblikket suser rundt og mener, at I kan svare på, hvis ikke alt, så dog det meste, ved hjælp af data, statistik og algoritmer. Det er ikke lige dér, at Mija ser sig selv. Tværtimod har hun en intuition, som er så skarp, at den næsten kan virke skræmmende: 

’Jeg er så intuitiv, at jeg nogle gange kan have svært ved at forklare mig faktuelt - selv om jeg har ret.’

På grund af hendes stærke intuition og hende smittende begejstring, har Gitte Mandrup peget på Mija til High Five serien, mener Mija, men så er det nok også, fordi hun ikke er bange for at stikke næsen frem og sige sin mening. Endelig er Mija sådan en type, der både kan flyve højt og lavt, det vil sige både tænke strategisk-visionært - og eksekvere.

Især den sidste del er en efterspurgt vare i virksomheder over hele verden og der, hvor det hele som regel strander. Som Jamie Dimon, CEO i JPMorgan Chase, har sagt: 

I’d rather have a first-rate execution and second-rate strategy any time than a brilliant idea and mediocre management.

Mija er dog langt fra middelmådig, og på den måde passer hun godt til LEGO, om end hun også kan være en udfordring for sine omgivelser, fordi hun, som Gitte Mandrup siger, ’er en meget modig, no-nonsense person, der tør udfordre det givne.’ 

Mija tør også stille op til en selfie

Da jeg kører fra Billund mod Sjælland denne sene efterårseftermiddag, hvor mørket lægger sig tidligt over vejene, kan jeg ikke lade være med at tænke på, at det på sin vis er en lettelse at vide, at der er nogle mennesker derude, som har snuden sikkert begravet i sporet til HR’s fremtid. Det er mennesker, der som Mija ikke er bange for at satse sig selv, som er frygtløst til stede i organisationens brændpunkter og som er sikre på, at det, de har at tilbyde, skaber en tydelig og konkret værdi.   

***

Om præcis en uge, den 2. søndag i advent, kommer det næste portræt af en af de bedste i HR. Han har skabt en stille revolution i sin organisation og han er ikke bange for at fylde på en god måde.

Stay tuned. 

________________________________________________________________

Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. 

____________________________________

Abonner på bloggen:

Powered by

Den næste generation af CEO's kommer fra HR

CHRO's (Chief Human Resources Officers) er for nylig blevet udråbt til at være CEO'ens nærmeste allierede - og måske også oplagte efterfølger - i en artikel af Dave Ulrich og Ellie Filler fra Korn Ferry Institute med overskriften CEOs and CHROs - Crucial Allies and Potential Successors. 

Dave Ulrich behøver vist ingen nærmere præsentation, men om Ellie Filler kan jeg sige, at hun er seniorkonsulent i Korn Ferry og ekspert i at rekruttere CHROs til globale virksomheder. De to makkere har taget udgangspunkt i et omfattende datasæt, indsamlet af Korn Ferry, og i Ulrichs og RBL Group's egen research og forskning. 

De bedste topledere har fælles kompetenceregister

Korn Ferrys data viser, at top 10% blandt alle typer topledere, det vil sige både CEO's, CHRO's, CFO's (Chief Financial Officers), CIO's (Chief Information Officers), CMO's (Chief Marketing Officers) og COO's (Chief Operational Officers) deler disse seks karakteristika:

• tolerance overfor flertydighed - befinder sig godt ved at præstere i en kontekst af uvished og forandring og omgiver sig med mennesker, der ikke ligner dem selv
• empati - forstår egne og andres svagheder og styrker og er verdensmestre i at spotte talent
• selvtillid - tør løbe en risiko og træffe en beslutning
• stabilitet under pres - tåler pres uden at flippe ud
• energi - bevarer den fysiske og mentale energi, selv når dagene er lange og udmattende
• tilpasningsevne - tilpasser sig hurtigt forskellige situationer og accepterer mangfoldigheden af synspunkter og indfaldsvinkler 

Man ser altså mere udviklede niveauer af disse adfærdstræk blandt de bedst performende C-people end blandt øvrige, knap så high flying, topledere. 

Hvis vi tager de rene HR kompetencer, så viser Ulrichs forskning til gengæld, at de bedste HR professionelle bemestrer følgende seks roller (som i øvrigt også er afgørende for at lykkes som CEO):

• strategisk angrebsspiller - bidrager til at fokusere den strategiske retning  
• troværdig indpisker - opbygger tillidsfulde relationer til interne og eksterne interessenter
• kapabilitetsudvikler - anerkender kulturens betydning for virksomhedens performance og ændrer den om nødvendigt
• HR innovator og integrator - aligner HR praksisser indbyrdes og med organisationens behov
• forandringsmester - initierer og implementerer forandringer  
• teknologifortaler - bruger workforce analytics og scorecards til at foretage evidensbaserede beslutninger

(Du kan læse mere om de seks roller og Ulrichs seneste bog Udefra og ind her).

Det interessante er, at CEO'en og CHRO'en trækker på det samme kompetenceregister for at få succes i deres respektive roller, og det gør de øvrige executives for så vidt også. Konklusionen er, at på executive niveau minder de forskellige C-profiler mere om hinanden end de adskiller sig fra hinanden og den profil, der, bortset fra COO'en, minder mest om CEO'ens, er: CHRO'en. 

HR damen.

Og ja, jeg må gerne sige dame, for CHRO'en er den af alle executives, der som oftest er en kvinde. Nærmere bestemt er 42% af alle CHRO's kvinder. Herefter kommer CMO'en, som i 17% af tilfældene er en kvinde, efterfulgt af CEO'en, hvis hjørnekontor i 13% af tilfældene bebos af en kvinde. CFO'en ligger nederst i bunken med kun 10% kvinder på denne post.

Lånt fra Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's, hbr.org

Allerede nu kan man måske ane, hvor mange problemer, det vil løse at udpege nogle flere CHRO's til at stå i spidsen for virksomhederne. Det vil i al fald løsne grebet om den manglende kønslige balance rundt omkring på direktionsgangene, ligesom det muligvis vil give bedre strategiimplementering, forudsat det antages og anerkendes, at det er mennesker i organisationen, der eksekverer strategien. 

Den traditionelle vej ind i CEO rollen er gennem salg/marketing, drift eller Finans. Det er imidlertid ikke længere tilstrækkeligt at have indsigt i kunder, produkter og økonomiske nøgletal. For, som de to forfattere skriver:

Creating the right organization is less about structure—roles, responsibilities, and rules—and more about capabilities—that is, talent, leadership, and culture. Drafting an organizational chart that lays out who reports to whom is less important than creating a corporate identity that communicates the expectations of the firm’s brand to customers and the expectations of the firm’s culture to employees.

Andre ligheder og forskelle mellem toplederprofilerne

Vurderingen af de dygtigste topledere er delt op i tre kategorier:

• udadrettet adfærd: ledelse af andre og måden, hvorpå der opnås indflydelse 
• refleksiv adfærd: måden at tænke og træffe beslutninger på
• personlige adfærdstræk: emotionelle præferencer, som indirekte påvirker individets ledelseskompetence 

Hvad angår den udadrettede adfærd og de personlige, emotionelle træk, er der størst sammenfald mellem COO'en og CEO'en. Hvad angår måden at tænke og træffe beslutninger på, er der en meget tydelig overensstemmelse mellem CEO'en og CHRO'ens profiler. 

Samlet set er de bedste CHRO's mere lig de bedste CEO's end både de bedste CFO's, de bedste CMO's og de bedste CIO's. 

Lånt fra CEO's and CHRO's, Korn Ferry Institute

CEO'en har det tilfælles med CHRO'en, at de begge vægter sociale kompetencer højt i deres lederskab. Det gør marketingdirektøren også, mens de tre andre, lidt mere tørre, typer, sakker agterud på socialiseringsfaktoren. Særligt CFO'en har svært ved at hænge på her. Det samme gælder inddragelse og involvering af andre, som både CEO og CHRO prioriterer langt mere end de øvrige profiler, og i særdeleshed langt mere end CIO'en, som ikke ser den store fordel i at involvere andre i sine gøremål og ledelsesbeslutninger.

Hvad angår de emotionelle kompetencer, har CHRO'en og CEO'en det tilfælles, at de er langt mere tilpasse med flertydighed end de øvrige profiler, ligesom de begge lægger stor vægt på et højt energiniveau. Det sidste gør de igen sammen med CMO'en, mens især CFO'en ikke har det store behov for en energisk approach. I øvrigt er det tydeligt, hvad CFO'en angår, at hun eller som oftest han er den, der prioriterer modstandskraft overfor pres mest i sin adfærd og samtidig den, der har mindst behov for at træffe beslutninger på lidt pebrede grundlag.

Det kommer vist ikke som nogen stor overraskelse.   

COO'en er den mest handlingsorienterede af alle profiler og flagrer lidt for sig selv på dette parameter, mens CIO'en er den, der føler sig mindst tilskyndet til handling. Til gengæld er CIO'en sammen med CHRO'en den af alle profiler, der lægger mest vægt på evnen til at rumme kompleksitet, ligesom de to går hånd i hånd i forbindelse med prioriteringen af egen fleksibilitet. CEO'en og CHRO'en er til gengæld enige om, hvor meget kreativitet betyder for udøvelsen af deres job, og her står COO'en helt af, for han eller hun er den, der vægter kreativitet mindst af de seks profiler. Inklusiv CFO'en!

(Undskyld - jeg kan ikke lade være. Det er fordi, jeg holder så meget af dem).

_______________________________________________________


Jeg kan anbefale artiklen Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's fra Harvard Business Review, som kommenterer den nye research fra Ulrich og Filler.

Endelig vil jeg henlede din opmærksomhed på blogindlægget What Gives HR a "Seat At The Table"; The Function or Its Leader?, som er et kort, godt og thought provoking indlæg. 

Kan det virkelig være rigtigt, som forfatteren David Wexler skriver, at:

So, in answer to the question: "What gives HR a seat at the table...its leader, or the function"?, those who are already there; are trusted and value-adding contributors to the CEO, executive team, and Board successfully fulfilling their mandates know the answer. It's the CHRO.

Jeg har altid ment, at det er tæt på umuligt at være en fremragende leder i en dysfunktionel organisation. Det holder jeg indtil videre fast i. Der er ingen tvivl om, at nogle individer kan flytte meget, mens andre kan flytte lidt, men ingen kan gøre det alene.

Som bekendt er Superman i virkeligheden en tegneseriefigur.

________________________________________________________


Hvis det skulle have forbigået din opmærksomhed, vil jeg her på falderebet minde dig om, at det er 1. søndag i advent den førstkommende søndag. Har du adventspakkerne klar til dine kære?

Det har jeg, ligesom jeg har adventspakkerne klar til dig. På søndag åbnes den første låge i adventskalenderen High Five. Bag lågen findes et portræt af en de bedste HR professionelle i Danmark lige nu. Den første bedste er ikke CHRO, men hun har stensikkert noget at byde på, som er ud over det sædvanlige.

Følg med fra på søndag i årets bedste adventskalender, som er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup.

Vi ses på søndag.

Abonner på bloggen:

Powered by

At ansætte flere HR folk kan være risky business

For mange år siden kaldte jeg min daværende chef en stor idiot som kulminationen på en dum konfrontation. Jeg kan ikke selv huske de eksakte ord, men det kan en tidligere kollega, som sammen med cirka tyve andre overhørte meningsudvekslingen, der fandt sted på arbejdspladsen.

Det var en grænseoverskridende og meget ubehagelig situation. Ikke fordi chefen var min chef og jeg frygtede konsekvenserne, men fordi et skænderi er en meget privat og følelsesladet situation mellem to mennesker. Han havde tiltvunget sig adgang til min intimsfære og jeg til hans, og to verdener, der burde være adskilt, var flydt sammen. 

Not good.

De hårde ord var affødt af en helt igennem urimelig og uretfærdig bemærkning fra hans side, og noget i min reaktion må have fået ham til at erkende sit faux pas, for han tog idiot-ordet til sig uden kommentarer. Senere på dagen bankede han på døren til mit kontor og undskyldte.

Jeg undskyldte ikke. 

Men det fortryder jeg. For han var et menneske og han sagde undskyld. Mere kan man ikke forlange.

Vi kan alle tage fejl

I hvor mange organisationer kan man forestille sig, at en chef vil finde sig i at blive kaldt en idiot? Du skal ikke gå ud at teste det, det vil jeg virkelig ikke anbefale, at du gør, men min antagelse er, at vi er tæt på promillegrænsen. 

Det synes jeg er værd at tænke over. For ind imellem ER chefer idioter. 

Det er vi alle. 

Hvis ikke vi må sige til dem, vi sponserer, følger eller måske ligefrem holder af, at de balancerer på kanten af idioti, når de gør det, bliver deres sidespor bare mere og mere tåbeligt og måske endda ophøjet til skønhed, sandhed eller nødvendighed (tænk bare på 1864, som jeg personligt droppede, da Lars Mikkelsen døde i andet afsnit. Der vidste jeg, at det ville løbe af sporet.). 

Og det er på sin vis det, der sker de steder, hvor dysfunktionelle grupper og sammenhænge opstår. I familier, skoleklasser, teams og organisationer. Noget dumt får lov at passere og jo flere gange, det tillades at materialisere sig, desto mere acceptabelt, sandt og i orden bliver det.

Selvom det slet ikke er i orden. 

For eksempel undrer jeg mig løbende over, at vi fortsat accepterer de åbenlyst ukloge systemer, som mange af vores organisationer er bygget op omkring, og som betyder, at en overflod af menneskelige ressourcer og menneskeligt engagement går tabt. 

Det er virkelig underligt, at Annemette hver dag møder på arbejde kl. 08:01 og går igen kl. 15:59, men at hun udenfor arbejdet kan bruge mange, lange aftener og weekender på at arrangere den årlige landsbyfest, være holdleder for lilleputholdet og samle ind til Røde Kors.

Det er meget mærkeligt, at Tobias hver dag udfører sine sædvanlige rutineopgaver på samme måde, som han gjorde i går, men at han udenfor arbejdet er formand for kommunens innovationsudvalg, bidrager aktivt til et online nudge forum og kæmper for en mere fremsynet folkeskole.         

Og det er godt nok besynderligt, at Karin er afvisende og indadvendt hele dagen på arbejdet, men at hun i sin fritid er besøgsven for ensomme gamle, skuespiller i den lokale amatørrevy og altid har naboungerne på besøg.

Ja, det er alt sammen uforståeligt.

Eller også er det bare helt nødvendigt. For: 

• Annemette er blevet fortalt, at det eneste, der betyder noget, er, at man møder til tiden og passer sit arbejde (fordi chefen har en forestilling om, at fysisk tilstedeværelse korrelerer med indsats)
• Tobias er blevet fortalt, at de systemer, der allerede er udviklet, er de bedste (fordi systemerne er opfundet af chefen, som hinsides enhver tvivl er den klogeste) 
• Karin er blevet fortalt, at man helst ser, at medarbejderne ikke snakker for meget (fordi chefen er sikker på, at snak er uforeneligt med produktion)  

Disse chefer er bestemt ikke idioter. De har bare nogle tåbelige antagelser. Nogle antagelser, som, hvis man er tilstrækkeligt uheldig, bevirker, at man får en middelmådig leverance og driver en middelmådig virksomhed.

Og det kan jo være godt nok, hvis det er der, man vil være, og ingen tør sige, at man er en tumpe. 

Succesfulde virksomheder har store HR populationer 

Men hvis man ønsker noget andet, er det nødvendigt at have et stærkt, modigt og også tilstrækkelig talstærkt HR team, som kan adressere problemet. En af den HR professionelles vigtigste opgaver er nemlig at udfordre, uddybe og nuancere den måske efterhånden temmelig anløbne eller forældede sandhed, man ellers trives så godt med, men som fastholder en i et crowded og kedeligt område i enhver normalfordelingskurves midte.

De klogeste, mest innovative og mest succesfulde virksomheder i Danmark har fundet ud af, hvad der skal til for at løfte sig fra leverpostejen. De har nemlig - og det ved enhver - en større HR population end andre. I fald man har ambitioner om at forlade den kedelige plads i midten, hvor sådan nogle chefer som Annemettes, Tobias' og Karins' holder til, er den oplagte løsning derfor at ansætte nogle flere i HR. 

Jeg har længe har haft lyst til at hovere over denne fremragende indsigt, men i sidste sekund besluttede jeg mig alligevel for at undersøge sagen. Solide grundlag er trods alt bedre end løse. Det, som jeg søgte et bevis for, var den helt igennem fornuftige antagelse, at:
g 

• jo flere HR folk, desto bedre business performance

Før jeg afslører resultatet af min undersøgelse, har jeg dog en bøn: kan vi ikke snart få etableret en funktion, som har til opgave at udfordre HR folkenes egne tåbelige antagelser? Det tror jeg, er nødvendigt og lige om lidt, vil du forstå hvorfor.

For resultatet af min undersøgelse viser, og jeg starter med at give dig the executive summary: 

- min antagelse er kun delvist sand - og for så vidt jeg ikke ved, om man kan sige, at noget er delvist sandt, kan vi også bare sige, at den er skudt ned.  

For det, som jeg har fundet ud af*, er, at der er en tendens til, at:

• de bedst performende virksomheder i Danmark har forholdsmæssigt flere HR folk end de middelmådige performere (dem der driver rundt i nærheden af medianen)
• de middelmådige performere er tendensløse - de ligger spredt ud over hele spektret fra cirka 50 til +350 medarbejdere per HR medarbejder
• størsteparten af de dårligst performende virksomheder i Danmark har ligeså mange HR folk som de bedst performende - og resten drysser rundt i den øvrige del af koordinatsystemet sammen med de middelmådige

Det er helt tydeligt, at de bedst performende har flere HR medarbejdere end de middelmådige, men der, hvor min antagelse ikke holder hele vejen hjem, er, at det har en forholdsvis stor del af de dårlige også! 

Selvom en overvældende majoritet (18 ud af 20) blandt de bedst performende opererer med en bekvem HR ratio, har næsten halvdelen (11 ud af 20) af de dårlige performere ligeså imponerende HR besætninger. Risikoen for at sejle ud over kanten og lige lukt i afgrunden er altså forholdsvis stor for de middelmådigt performende virksomheder, såfremt de skulle overveje a) at udvide deres HR funktioner og b) at tro på relationen.

Vi ved fra adfærdspsykologien, at man er langt mindre risikovillig, når man er i fare for at miste noget, man allerede har, end når man forsøger at opnå noget, man ikke har endnu. Det er måske den skjulte, men egentlige, årsag til, at man holder igen med at booste HR området blandt de præstationslunkne virksomheder? 

Det kan nok være, at man ikke er verdensmester, men man har til gengæld heller ikke lyst til at løbe risikoen for at blive årets taber. Dataene viser jo, at mange HR folk er lig med øget risiko for failure.  

Selvom vi ikke må glemme, at chancen for succes er større. Trods alt.

Jeg vil fortsætte mine undersøgelser - og naturligvis holde dig opdateret - men indtil der foreligger nye resultater, vil jeg støtte mig til følgende nye, og måske ikke helt tossede, hypotese:

• det er kombinationen af antallet af HR folk og kvaliteten af det HR arbejde, der udføres, som påvirker virksomhedens resultatskabelse - og måske især det sidste

Men, og det er vigtigt at notere sig: der findes altid afstikkere, der ikke harmonerer med statistikken. Der findes godt kørende virksomheder, som aldrig har hørt om HR-fænomenet eller som har fravalgt det, og der findes virksomheder med sublime HR funktioner, som alligevel ikke rigtigt kan få noget til at virke.

(Den sidste del bliver jeg nødt til at have med på grund af min egen historie.) 

Når vi laver denne type research er det imidlertid ikke afstikkerne, vi interesserer os for. Det er mønstrene og svaret fra skoven.

Vi kan alle blive klogere

Det er ikke sjovt at droppe sine antagelser. Antagelser er ligesom vaner og der er en årsag til, at slankeindustrien er så stor, som den er. 

På den anden side har man heller ikke lyst til at gå rundt og være en af de der dødssyge typer, der anfægter alt, tvivler på alt og ikke tror på noget.

Sådan nogle mennesker er næsten mere belastende end dem, der tror på det forkerte.

Ikke desto mindre vil jeg opfordre dig til at tage bare én af dine antagelser en gang i løbet af næste uge og underkaste den en nærmere undersøgelse. 

Måske er du sikker på, at december måneds julefrokost er årets højdepunkt (men i virkeligheden betragter alle, bortset fra dem under 21, julefrokosten som årets lavpunkt); måske ved du, at jeres sociale medier politikker virker afskrækkende på alle de hængerøve (du har ansat), der kunne finde på at bruge dit lønbudget på at hænge ud med andre hængerøve på Facebook i arbejdstiden (men i virkeligheden har de alle deres egen devices med på arbejde, som du ikke kan kontrollere); eller måske er det din opfattelse, at dit MUS koncept skaber gode dialoger, udvikling og arbejdsglæde (men i virkeligheden er både medarbejdere og ledere for en gangs skyld enige: det stinker).  

Det er en rigtig god øvelse, som kun vil gøre dig klogere.  

Noget af det, der på det sidste har gjort mig klogere, er, bortset fra den føromtalte undersøgelse, en række samtaler, jeg har haft med nogle af de bedste HR folk i Danmark lige nu. Det, der adskiller dem fra sådan en som mig, er, at de ikke løber rundt med halve vinde, men koncentrerer sig om det, der virker i lige netop deres organisationer. 

Indtil vi ses igen, kan du derfor glæde dig til at følge årets adventskalender, High Five, som i en række artikler i december måned portrætterer fem dygtige HR professionelle, som alle har skabt fremragende resultater på hver deres måde. Serien starter den 1. søndag i advent her på bloggen og er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, Forretningsdrevet HR. 

Du kan læse Gittes præsentation af High Five her.

_____________________________________________________

Har I husket jeres noteapparat? spurgte min latinlærer altid i starten af timen.

Her er det:

* Jeg brugte blandt andet Børsens Top 1000, LinkedIn og virksomhedernes egne hjemmesider som datakilder. Ud af Top 1000 virksomhederne undersøgte jeg de 20 virksomheder med det bedste bundlinjeresultat i 2013, de 20 virksomheder med det dårligste bundlinjeresultat i 2013 og de 20 virksomheder omkring medianen.  

En dugfrisk undersøgelse, foretaget af Bloomberg BNA, viser i øvrigt, at den gennemsnitlige HR ratio i amerikanske virksomheder nu er 1,3 HR medarbejder per 100 medarbejdere, og at forholdet er i en gunstig udvikling for HR. Der ansættes altså forholdsmæssigt flere HR folk end der ansættes andre profiler.  

Abonner på bloggen:

Powered by