Fremtidens HR kompetencer

Hvilke HR kompetencer efterspørges af arbejdsgivere lige nu, og hvilke HR trends afpejler denne efterspørgsel?

Dette spørgsmål har jeg sat mig for at undersøge.

Svaret kan man sikkert finde på mange måder, men jeg har fundet mit ved at læse jobannoncer i perioden d. 29. november til d. 6. december på Jobindex.dk. De annoncerede HR jobs, som jeg har medtaget i undersøgelsen, findes i både private og offentlige virksomheder, i alle landets regioner og på alle organisatoriske niveauer. 

Jeg har inddelt niveauerne som følger:

• grundniveau: HR assistent, HR koordinator
• mellemniveau: HR konsulent, HR partner
• øverste niveau: HR direktør, HR Manager

Jeg har ikke medtaget annoncer, der efterspørger job- og virksomhedskonsulenter eller searchfolk, da disse jobs er for nicheprægede til at have relevans for min undersøgelse. HR jobs, hvor rekruttering indgår eller endda er hovedindholdet, er dog en del af undersøgelsens grundlag.  

Lad mig dele nogle af resultaterne med dig.

Det vil arbejdsgiverne helt sikkert have

Uanset organisatorisk niveau - grund-, mellem- eller øverste - er det et krav i 73% af annoncerne, at kandidaten har en lang, videregående uddannelse med et HR-lignende tema.

Det er endvidere et krav fra 53% af arbejdsgiverne, at kandidaterne kan kommunikere flydende på engelsk, ligesom det er krav, at kandidaterne har erfaring fra en international koncern (dette kan også sagtens være et krav fra ikke-internationale virksomheder). 

Engelskkundskaber kræves på alle niveauer, mens der er en klar overvægt af krav om international erfaring til de tungere HR profiler (øverste niveau).

Med hensyn til de personlige metakompetencer er der tre højdespringere, som alle scorer mellem 60 og 75%, nemlig:

• interpersonelle kompetencer
• kommunikationsevner
• en struktureret arbejdsadfærd

Det er vigtigt for ganske mange arbejdsgivere, at deres HR medarbejdere kan pejle i mangfoldighedens landskab og formidle et budskab til alle typer mennesker, uanset placering, alder, kulturelt tilhørsforhold etc. 

Samtidig er det vigtigt, at HR medarbejderne er strukturerede typer. 67% af annoncerne nævnte eksplicit ordet struktureret. På mellemniveauet - hvor HR konsulenter og HR partnere skøjter rundt - er egenskaben struktureret et krav i 100% af annoncerne, mens den er knap så væsentlig for grund- og øverste niveau.

Hvad betyder det egentlig at være struktureret?

Ifølge Den danske ordbog betyder verbet at strukturere:

at give eller påføre en bestemt struktur eller organisering

Det at strukturere betyder altså at tilføre en slags orden. At være struktureret indebærer, at man er i stand til at systematisere, organisere og ordne. Holde kaos fra døren.

Hvad er det så, at disse strukturerede mennesker med lange, videregående uddannelser og et globalt mindset skal lave? 

De skal lave:

• drift af HR processer (47%)
• drift og vedligeholdelse af HR systemet (33%)
• opdatering og håndhævelse af personalehåndbogen (33%)
• rekruttering (33%)

Alle disse opgaver bæres primært af folket-i-midten, altså HR konsulenterne/partnerne, men de to andre grupper er også med.

Hvis man ser isoleret på opgaverne for de øverste HR folk skal:

• 80% af disse implementere en HR strategi (men kun 40% udvikle den)
• 40% arbejde med tiltrækning og fastholdelse
• 40% arbejde med Talent Mangement og lederudvikling 

2 ud af 10 HR ledere bliver en del af virksomhedens ledergruppe. 

(Det er muligt, at det er flere - men så er det ikke nævnt i jobopslaget). 

Det vil arbejdsgiverne ret sikkert ikke have

Arbejdsgiverne vil ikke have HR folk, der laver:

• Employer Branding
• udvikling af organisationsdesignet
• social medie strategi
• administration af benefits
• udvikling af trainee programmer

Disse opgaver nævnes i kun 7% af jobannoncerne. 

Hvad angår metakompetencerne, er arbejdsgiverne generelt ikke særligt interesseret i: 

• kognitiv styrke*
• en detaljeorienteret approach
• et kommercielt mindset
• visionære evner

*De konkrete begreber, der anvendes i annoncerne, og som jeg oversætter til kognitiv styrke er "lærenem" og "højt abstraktionsniveau".

Blandt de HR folk, der arbejder på grundniveau, er de egenskaber, som samler sig om personligt drive - eksempelvis engageret, passioneret, proaktiv, energisk, indflydelsesrig og resultatorienteret - no go, mens de samme egenskaber er mere accepteret - og til en vis grad efterspurgt - hos kandidater til øverste niveau.

På øverste niveau er adjektiver som positiv, serviceminded, selvledende og grundig til gengæld uglesete, mens de er mere ok på de to underliggende niveauer.  

Bonusinfo: et krav, som ikke nævnes ret ofte, er en ren straffeattest (men dog i én annonce - og den er ikke fra politiet).

De tre idealprofiler

Grundniveau

For HR assistenten eller HR koordinatoren er opgaverne primært af administrativ karakter. Man skal drifte HR processer (MUS, trivselsmålinger etc.), lave politikker og retningslinjer, opdatere HR systemet og lave ledelsesrapportering. 

Den personprofil, som man forestiller sig, kan udføre dette arbejde på bedste vis, er struktureret, positiv, god til at planlægge og iagttage deadlines, i stand til at multitaske og prioritere opgaverne og i besiddelse af stærke interpersonelle kompetencer. 

Den faglige baggrund, som man mener kan understøtte den ledige stilling som HR assistent bedst muligt, er præget af erfaring med personalesystemer, en videregående uddannelse, gode engelskkundskaber, personalejuridisk viden og kendskab til anvendelsen af MSO. 

Mellemste niveau

Det mellemste HR niveau skal løse opgaver som opdatering og vedligeholdelse af HR systemet, rekruttering, medarbejderudvikling, drift af HR processer, tids- og fraværsregistrering, onboarding programmer samt coaching og rådgivning.

Den ideelle personprofil, som med succes løser netop disse opgaver, er struktureret, ansvarsfuld og forstår at multitaske og prioritere sine opgaver. Endvidere har den ideelle HR konsulent eller -partner formidable interpersonelle kompetencer, fremragende kommunikationsevner, gode planlægnings- og samarbejdsevner samt spidskompetence i at overholde deadlines.   

HR partneren har erfaring med personaleadministration og personalesystemer, rekruttering, coaching, rådgivning og intern uddannelse. HR partneren har desuden en lang, videregående uddannelse med HR tilsnit, taler og skriver flydende engelsk og kender til personalejura, projektledelse og "hele HR paletten".

Øverste niveau

Øverste niveau i HR hierarkiet har naturligvis travlt med at implementere HR strategier, men ud over dette fællestræk, er stillinger på øverste niveau de stillinger, som har den højeste spredningsgrad i opgaveporteføljen. Nogle skal fokusere på Talent Management og Succession Planning, mens andre skal føre lønforhandlinger og implementere regler og retningslinjer.

Hvad der dog entydigt sikrer successen på øverste niveau er gode kommunikationsevner, gode interpersonelle kompetencer og gode samarbejdsevner. Også egenskaben "struktureret" hjælper her, ligesom et højt energiniveau og en stærk gennemslagskraft ikke er af vejen.

Endelig vil baggrunden for den ideelle HR leder være præget af en lang, videregående uddannelse, gode engelskkundskaber, erfaring fra en international koncern, dokumenterede resultater, projektledererfaring samt erfaring med vendor management (ledelse af eksterne samarbejdspartnere).

Hold k... hvor lyder det kedeligt at arbejde i HR.

Hvis disse jobannoncer, som blev publiceret i perioden d. 29. november til d. 6. december 2013, er retningsgivende for HR's fremtid, går vi en lang vinter i møde.

Materialet er ikke tilstrækkeligt omfattende til, at jeg kan drage hverken entydige eller endegyldige konklusioner, men alligevel omfattende nok til, at jeg kan tillade mig at udlede et par tendenser.

Trend 1: HR anvender traditionalistiske og forældede parametre

Jeg ser én, sølle én, annonce, som om kravet til uddannelse mener:

Den rette kandidat opererer naturligt på et højt abstraktionsniveau i både teori og praksis, og den uddannelsesmæssige indgang til stillingen kan således være mangeartet.

(www.beumergroup.com)

(Beumergroup tillader sig tillige som den eneste annoncør at efterspørge en både "visionær" og "stærkt forretningsdrevet" HR person)

Ophavsmanden til Beumergroups annoncetekst har forstået, at en bestemt uddannelse ikke er en indikator på fremtidig succes i et HR job (eller mange andre jobs). 

Uddannelse er naturligvis et dejligt nemt og entydigt kriterium at forholde sig til, men at det vies så meget opmærksomhed og tillægges så stor vægt som tilfældet er blandt 75% af annoncørerne, er overraskende. 

Er der andre end mig, der har mødt veluddannede mennesker, som ikke kunne deres jobs? 

Er der andre end mig, der har mødt lysende talenter, som ikke havde en akademisk uddannelse eller som havde en ikke-relevant akademisk uddannelse?

Hvis ja, så ved du, hvad jeg mener.

I annoncen fra Beumergroup kræves til gengæld et højt abstraktionsniveau. Et højt abstraktionsniveau er en evne, som indebærer, at man er i stand til at tolerere kompleksitet, tænke i helheder, tænke på tværs af konventionelle opdelinger (ordener, fristes jeg næsten til at sige) og kombinere viden fra mange forskellige metodeområder til nye erkendelser.

Et højt abstraktionsniveau betyder udvidet risiko for at tænke noget, andre ikke har tænkt før. 

Er det nødvendigt?

Måske, måske ikke. 

Hvad synes du?

Trend 2: HR har stadig ikke noget med forretning, innovation eller resultater at gøre - men med proces

Ingen af jobannoncerne for perioden nævner begrebet HR innovation med et eneste ord, ligesom kreativitet, forretningsviden, HR Analytics og business partnering ikke er på tale. 

Der er ringe forventninger til kandidaternes visionære, strategiske og analytiske evner - men til gengæld er der stærke forventninger til, at kandidaterne er strukturerede (bygger en proces, hvis ikke den er der i forvejen), kan multitaske (fokusdræberen) og prioritere deres opgaver (passe transaktionerne).

Gad vide hvorfor der ikke er flere mænd i HR? Måske fordi de tre ideelle profiler synes at skulle operere i et uendeligt procesunivers.

En professionel HR enhed, som satser på en plads ved bordet, kan ikke være i evig proces.

________________________________________________________

Jeg ved ikke, hvem der laver jobprofiler, jobannoncer og screener ude i virksomhederne. Er det HR selv eller er det nogen udenfor HR? 

Uanset hvad, peger denne lille undersøgelse på, at der er et stykke vej, før HR er i stand til at møde fremtiden.

Pt. er efterspørgslen stor på HR kompetencer, som afspejler en driftssituation, et omkostningscenter, en personaleafdeling, mens efterspørgslen er lille på kompetencer, der afspejler fremtidens HR afdeling (hvis der skal være nogen).

Det er i sandhed en skam.

PS: jeg søger for øvrigt en HR koordinator, som har en videregående uddannelse indenfor HR, som har erfaring med ansættelsesret og som arbejder struktureret, vedholdende og ansvarsfuldt. Min nye HR koordinator skal tale og skrive et fejlfrit engelsk, have erfaring med HR software og være i stand til at kommunikere med alle.

Kender du nogen?

***

Har du lyst til at læse mere om fremtidens HR-kompetencer kan jeg anbefale indlægget om de fire fremtidige arbejdsdomæner for HR. Du kan læse indlægget ved at klikke her.  

Abonner på bloggen:

Powered by

Verdens bedste HR team

Jeg har i tidligere indlæg sået tvivl om, hvorvidt den eksisterende kompetencebeholdning i danske HR afdelinger, matcher de reelle udfordringer. 

Men jeg har også lært, at man ikke altid skal dvæle ved manglen. Ofte giver det langt bedre resultater at bekende sig til overfloden. 

Derfor har jeg indledt en mission, som i al sine enkelhed går ud på at undersøge, hvordan vi får overfloden ind i HR.

Altså bliver i stand til at besvare spørgsmålet: 

Hvordan ser verdens bedste HR team ud?

Vigtige og knap så vigtige opgaver

Et godt HR team dannes ud fra en overordnet betragtning af, hvilke opgaver, der skal løses og hvilke roller, der - afledt heraf - bør udfyldes. 

De forhold, som jeg anser for at være af størst strategisk betydning, uanset organisatorisk kontekst, og som HR derfor generelt bør bemestre er:

• relationsøkonomien
• den stigende digitalisering og dataficering
• organisationskulturen og -designet
• strategiarbejdet

De områder, som jeg anser for at have mindst strategisk betydning, er:

• personaleadministrationen (som er en defokuseringsfaktor af gigantiske dimensioner i mange HR afdelinger) 
• bureaukratiets bevarelse (opretholdelse og tilsyn af regler, politikker, retningslinjer)
• socialt arbejde (fester, frugtkurve og fitness)
• operationel medarbejderudvikling (blandt andet udtrykt i de fleste MUS koncepter)

Og selv om disse opgaver formentlig skal varetages af nogen (fordi de selvfølgelig er vigtige), er denne nogen ikke nødvendigvis HR. 

Den eksisterende HR model

HR har en opgaveportefølje, der stritter i for mange forskellige retninger, og som ikke ejer indre sammenhæng. Kun ét aspekt kan tilsyneladende identificeres som omdrejningspunkt, nemlig forestilingen om mennesket-som-ressource. 

Analyse, bemestring og ledelse af abstraktionen mennesket-som-ressource er imidlertid ikke det egentlige objekt for HR's arbejde. Det er et skalkeskjul. For i realiteten fylder det konkrete og håndgribelige mennesket-som-sag langt mere. 

Mennesket-som-sag udspringer af det virkelige og timelige og fritager således HR fra at tænke abstrakt og konceptuelt. 

Mennesket-som-sag har endvidere de implicitte fordele, at alle sager med menneskeligt tilsnit angår HR; at alle sager har lige stor vigtighed; og at alle sager så vidt muligt behandles ud fra standardprocedurer, men alligevel med et touch af individuelle hensyn og personlig visdom. 

Således bliver HR uundværlig, betydningsfuld, vigtig og - kronisk overbelastet. 

Vi er så overbelastede, at vi ikke orker at tænke på i morgen. 
Men vores dør er naturligvis altid åben for en sag.

(Den jævnligt fremsatte påstand om, at HR har smidt H'et ud til fordel for kynisk & strategisk HR er en pseudodebat. Valget står ikke mellem menneske og strategi, men mellem sag og strategi). 

Hvordan skal en funktion, som har sagsbehandling af hvert eneste menneske i organisationen som dens hemmelige formål, være i stand til at levere en sammenhængende, meningsfuld og strategisk drevet indsats? 

Og hvordan vil HR i en kontekst af evigt afventende, umådeligt krævende og kronisk uafsluttede sager, opnå den vågne, fokuserede tilstand, som er nødvendig for konciperingen af strategier, visioner og innovative gennembrud?

Noget bliver nødt til at skilles ad og noget bliver nødt til at skille sig ud, hvis vi ønsker en HR funktion, som er i stand til at skabe en klar, tydelig og åbenlys merværdi for virksomhed, kunder og medarbejdere.

Og der er ikke sagsbehandling med i pakken.

Verdens bedste HR team

Som et løfte til både i dag og i morgen vil mit helt eget, fremtidssikrede HR dream team bestå i 5 profiler, som ikke tilbyder sagsbehandling, men som til gengæld tager sig af opgaver, hvis løsning er en væsentlig betingelse for virksomhedens overordnede drift og resultater.

1. Den relationsprofesionelle (stammehøvdingen)

Har accepteret relationsøkonomien som den nye standard og arbejder som en fisk i vandet, når opbygning af brugercentrerede communities er på tale. Den relationsprofessionelle skaber gennem involverende branding, dialog og gamification et nyt stammefolk (~ talent poolen), som ikke entydigt er til stede i hverken det eksterne eller det interne miljø, men som flyder henover organisationens grænser (hvis de overhovedet findes mere). Den relationsprofessionelles stamme samles i skyen.







Den relationsprofessionelle forstår at engagere og fastholde sine stammemedlemmer ved at være til stede, ved at tilbyde et meningsunivers, som er under konstant tilblivelse, og ved at give adgang til digitale fællesskaber, som udspringer af kulturministerens værdidesign, men som også lader sig inspirere og influere af den menneskelige mangfoldighed, som tager ophold i eller glider gennem fællesskaberne.        

2. Sourcingspecialisten (mangelvaren)

Håndterer den strategiske workforce planning, som er en af de vigtigste komponenter i virksomhedens strategieksekveringsmotor. Sourcingspecialistens opgave er at udfylde nuværende og fremtidige gaps, og helst mens de stadig er på tegnebrættet.

Fremtidige gaps reflekteres i en hemmelig krystalkugle, som indeholder data om virksomhedens kommercielle mål og potentiale; det generelle, organisatoriske kompetenceniveau (i.a. processer, agilitet, ledelseskompetence og innovationskapabilitet); samt de enkelte organisationsindividers vurderede mulighed for at bidrage til festen.

For kontinuerligt at holde organisationens bæredygtighed og konkurrenceevne frisk er de mest anvendte metoder intern talentudvikling og sourcing & rekruttering. 

Sourcingspecialisten er for cirka hundrede år siden gået væk fra reaktiv annoncering af jobs og stikker i stedet hørerøret ind i den dialog, der pågår blandt den relationsprofessionelles stammemedlemmer.

Sourcingspecialisten har den mest differentierede strategi at løbe efter af alle, hvilket kræver et både analytisk og agilt mindset, og har derfor et udstrakt samarbejde med både analytikeren og den relationsprofessionelle.


3. Kulturministeren (kompleksitetens mester)

Er den rolle, som bedst af alle tåler den organisatoriske kompleksitet, nogle ville sige: kaos, og er samtidig den rolle, som alle andre læner sig op ad. 



Illustration: www.franklycommunications.com 


To eksempler.

De principielt både grænse- og troløse stammefællesskaber, som den relationsprofessionelle danner og tjener, adskiller sig kun fra intetheden (her, det grænseløse og utro) i kraft af tilknytningen til det identitetsspejl - det åndelige fællesskab - som kulturministeren stiller til rådighed. 

Strategens kommercielle og idémæssige ambitionsniveau er ren ønsketænkning uden en organisationskultur, som både vil og kan. Det er kulturministerens opgave at sikre, at der både er et højt vil og et stærkt kan til stede i organisationen. 

Kulturministeren har ikke selv opfundet udsagnet culture eats strategy for lunch - det har Peter Drucker vist - men kunne meget vel have gjort det.

Kulturen er den anden side, eller måske i virkeligheden den samme side af brandet, og kulturen afgør, om virksomheden fuldfører sin mission, lever eller dør:

Think about the Marines: the few, the proud. They have a connected community that is second to none, and it comes from the early indoctrination of every member of the Corps and the clear communication of their purpose and value system. It is completely clear that they are privileged to be joining an elite community that is committed to improvising, adapting, and overcoming in the face of any adversity. The culture is so strong that it glues the community together and engenders a sense of pride that makes them unparalleled. The culture is what each Marine relies on in battle and in preparation. It is an amazing example of a living culture that drives pride and performance. It is important to step back and ask whether the purpose of your organization is clear and whether you have a compelling value system that is easy to understand. Mobilizing and energizing a culture is predicated on the organization clearly understanding the vision, mission, values, and goals. It's leadership’s responsibility to involve the entire organization, informing and inspiring them to live out the purpose the organization in the construct of the values.
(Citat fra Fastcompany: Culture Eats Strategy for Lunch)

En god kultur bærer passionen, engagementet og uendelige muligheder ved sit bryst, mens en dårlig kultur fostrer mistrivsel, dårlig performance og en endeløs strøm af blog posts. 


4. Analytikeren (data geeken)

Er den, der sikrer, at HR processerne har et output, som har dokumenteret højere værdi end den investering, man gjorde i at udvikle og drive dem. Eksempelvis Performance Mangement, Talent Management og Workforce Planning.   

Analytikeren er dygtig til at skabe integration mellem forskellige platforme og analysere store mængder (heterogene) datasæt. Analytikeren udvikler kontinuerligt nye data- og rapporteringsmodeller, fordi han eller hun forstår at eksperimentere med data, fortolke data og fremskrive data og er derfor den, der skaffer HR sobre og realtidstro beslutningsgrundlag.

Analytikeren processer konstant strømmen af HR relevante data, som dels flyder gennem organisationen, dels flyder udenfor organisationens indflydelsessfære - men som i væsentlig grad påvirker organisationens forførelseskraft og dermed konkurrenceevne. 

Analytikeren interesserer sig ikke mere end almindeligt for andre mennesker, men finder stor fornøjelse i at opdage hidtil skjulte sammenhænge, nye mønstre og ubegribelige, men gentagelige, korrelationer. Og måske endda årsagssammenhænge. 

Analytikeren finder muligvis en flig af sandhedens maksime i de store mængder dataspor, som vi mennesker efterlader med større og større tempo. 


5. Strategen (stjernen på businesshimlen)

Har det til fælles med analytikeren, at hun eller han ikke interesserer sig synderligt for "HR". 

Strategen interesserer sig derimod for at:

• maksimere afkastet af virksomhedens mest kostbare investering
• HR strategien ikke forveksles med en HR strategi
• strategien eksekveres   

Strategen forstår, hvad de andre forretningsledere, virksomhedens kunder og organisationens samarbejdspartnere efterspørger, før de selv ved det. Strategen er ikke nogens talerør, medarbejdere, ledere eller ejere, men tænker, taler og handler på vegne af virksomhedens interesser. 

Dette udelukker ikke, at strategen gerne ser, at alle virksomhedens interessenter - de interne er ikke vigtigere end de eksterne - er fornøjede, trygge og tror på brandet, produktet og idéen - uanset om virksomheden er 100 år eller en dag gammel    

Strategen har dyb indsigt i markedet og i den forretning, der drives. Strategens vigtigste opgave er at definere virksomhedens unikke value proposition og identificere og stille med en talentstyrke, der som rovdyr kan forfølge produktionen af den lovede og ønskede merværdi til kunder, investorer, samarbejdspartnere og samfund. 

Strategen kombinerer omgivelsernes input, organisationens støj og sin egen vision af nutid og fremtid til at levere en skarp strategi.  

Men hvad så med de andre opgaver, som HR løser i dag? 
Hvem skal ordne sagerne?

Det skal andre. Enten skal opgaverne outsources eller også kan man etablere en separat, operationel enhed, som påtager sig de administrative og koordinerende aktiviteter, og som ledes af en slags operationel chef.

For vi er vel enige om, at HR afdelingen skal koncentrere sig om de opgaver, som har størst strategisk og forretningsmæssig betydning, ikke? 

_______________________________________________________

Du er velkommen til at dele dine tanker om dit helt eget HR dream team i kommentarfeltet.

Abonner på bloggen:

Powered by

Har vi brug for en HR afdeling?

I denne uge rasede debatten på LinkedIn om, hvorvidt HR afdelingen har en berettigelse i den moderne organisation eller ej.

DEL 1

Bernard Marr lagde ud mandag morgen med artiklen Why We No Longer Need HR Departments. 

Marr fremhæver i artiklen især tre aspekter ved HR, som generer ham:

• det åndssvage navn
• den iboende interessekonflikt
• den manglende leverance

Det meste af Marrs kritik er pjat, men lad os alligevel tage den. 

Navnet
Navnet er tåbeligt, indrømmet, men det er ikke afgørende. HR bliver ikke bedre af et navneskift. Et navn sender signaler, ja, men et navn ER ikke den genstand, det begreb eller den person, det betegner.

Problemet er ikke navnet, problemet er, at vi ikke er stolte (derfor bliver vi også usikre på navnet).

Den iboende konflikt
Marr hævder, at HR ikke kan finde ud af, om vi primært er der for medarbejderne eller for lederne - men at vi nok - uheldigvis - ender med at være der for lederne.

Nej.

Vi er der ikke for individer af den ene eller den anden hierarkiske observans. Vi er der for at gøre det bedre i morgen, som vi gjorde ok i dag, for at tage et ansvar og for at opfylde virksomhedens formål. 

Vi er der for at udfolde en idé.

Den manglende leverance
Nu begynder vi omsider at nærme os noget, der smager lidt af relevans. Men Marr beskriver ikke, hvori manglen består. Marr hopper nemlig direkte til konklusionen og reaktionen, som i USA består i en omfattende outsourcing-bølge.

Ingen gider længere have denne her bizart bureaukratiske enhed (altså HR) in house - og det kan man vel ikke bebrejde dem.

Men hvad er det konkret, der mangler?

Det, der mangler, mener Marr, er

• et nyt navn
• en ny organisering i: et people analytics team og et people support team
• outsourcing eller automatisering af de ikke-værdiskabende HR aktiviteter

Jeg er ikke voldsomt uenig i Marrs forslag, men når alt kommer til alt, har Marrs argumentation ikke godtgjort, at det store, røde kryds over ordet Human Resources på billedet, som ledsager hans artikel, er rimeligt.

Det eneste sted, hvor Marr stikker kniven ind, så det kan mærkes, er her: et styk people analytics team.  

For det har vi ikke og det er interessant. 

Desværre blander Marr denne vigtige iagttagelse sammen med en række banaliteter, hvorfor kritikken generelt falder til jorden.

Laurie Ruettimann kommenterer i en statusopdatering Marrs artikel således:

How very nice of you to take a common idea in the human resources community and write about it like you own it. DATA! ANALYTICS! AUTOMATION! GET RID OF HR! AMIRITE? Congrats on your accomplishment. It's brilliant. And borrowed.

DEL 2

Ganske få timer senere følger Josh Bersin efter med artiklen Why We Do Need HR Departments.

Bersin indleder med at anføre, at to nyligt gennemførte undersøgelser fra Deloitte og The Conference Board entydigt peger på, at det, der holder denne verdens CEOs vågne om natten, er bekymringer over deres virksomheders Human Capital. Fra denne iagttagelse drager Bersin den følgeslutning, at HR afdelingen er uundværlig. For hvem har forstand på menneskelig rigdom og potentiale?

Det har HR.
Selvfølgelig.

Men det er ikke nødvendigvis sandt.

HR er ikke prædisponeret til (i kraft af sit navn?) at være den organisatoriske enhed, der er bedst til at udvikle og implementere talentstrategier, spotte og træne talenter, holde pipelinen tyk.

Bersin nævner tre eksempler på transformationelt talentarbejde, drevet af HR afdelinger, men det er uvist, om de organisationskulturer, som disse HR afdelinger realiserede deres håndfast værdiskabende leverancer i, var som organisationskulturer er flest; om de HR professionelle, som konkret designede og implementerede de succesfulde strategier, var gennemsnitligt HR kyndige; og om de forhold, HR skulle implementere sin strategi under, var helt ordinære (altså lettere modstræbende).   

DEL 3

Begge de herrers argumentation er efter min mening temmelig løs i tøjret. Så spørgsmålet er nu:

Skal HR fortsætte som hidtil, fordi ingen gør det, som HR gør, bedre?

Eller:

Skal strategisk HR og talent management overgå til bestyrelse og direktion? Skal sourcing, rekruttering og employer branding overgå til marketing og CRM? Skal performance management og team- og medarbejderudvikling overgå til linje- og mellemlederne? 

Skal rapporteringen overgå til IT, ansættelsesretten og personalepolitikkerne til den juridiske afdeling og administrationen til økonomi eller en ekstern partner?

Skal HR fordele sig ud på keybordets taster - og endegyldigt forlade enter?

Det er på tide at overveje, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er.

Budskabets bundlinje

Bersins artikel er læst af 45.000 personer og delt 250 gange på Twitter.
Marrs artikel er læst af 600.000 personer og delt 1200 gange på Twitter.

Bersins artikel har 1.100 likes, Marrs 5.500 likes.

Hvorfor mon?

Abonner på bloggen:

Powered by

7 sandheder om HR's plads ved bordet

HR's plads ved bordet er blevet debatteret gennem årtier og bliver det stadig. Er vi tættere på den attraktive, indflydelsesrige plads i 2013 end tidligere?

Både ja og nej.

I især større, globale virksomheder har HR etableret sig som en strategisk og (nok derfor) respekteret forretningspartner, mens HR i mange mellemstore og mindre virksomheder stadig bærer præg af at være et administrativt, operationelt serviceorgan.

(Men der findes også store virksomheder, hvor HR udelukkende udfører transaktionelt arbejde. Størrelse er ingen garanti for anerkendelse af den dokumenterede bundlinjeeffekt, som en HR funktion, der også kan drive transformationelle processer igennem, har).     

Den amerikanske Mr. HR Tim Sackett, som jeg holder meget af for hans direkte, provokerende og almindeligvis oplyste betragtninger, tog for nylig fat om nældens rod i en blogpost, hvor han argumenterer for, at HR er og bliver et omkostningscenter i både egen og omgivelsernes optik.

Blogindlægget 7 Hard Truths That HR Must Learn To Accept pointerer, at der eksisterer en række sandheder - eller grundbetingelser - for HR's arbejde, som vi ikke slipper for.

Og vi kan lige så godt først som sidst lære at acceptere vilkårene, som de er, i stedet for at bekæmpe det, der ikke kan bekæmpes.


De 7 grundvilkår er som følger:

1. HR's fokus på overholdelse af regler udelukker per se muligheden for strategisk tænkning.

2. Performance Management systemet vil ikke fikse alt.

3. HR slipper aldrig for den store, stygge personaleadministration på trods af smarte Self Service løsninger.

4. HR vil aldrig få allokeret de nødvendige ressourcer.

5. HR kan ikke slippe for, at der er folk i organisationen, som ikke burde omgås, men som gør det alligevel.

6. HR's internetpolitik vil ikke forhindre en eneste medarbejder i at hænge virksomheden til tørre i de sociale medier.

7. HR vil aldrig opnå den respekt, som HR mener at være berettiget til:

This is a function of organizational dynamics. HR doesn’t make the money, operations makes the money – respect will be given to those who actually keep the doors open and the lights on.

Smukkere kan det ikke siges.

Jeg er enig med Tim Sackett i, at de 7 barske sandheder om HR er en helt retvisende beskrivelse af, hvordan mange HR afdelinger aktuelt arbejder og opfatter sig selv. Måske er de 7 sandheder også en beskrivelse af, hvordan den omgivende organisation opfatter HR (om end Dave Ulrich har sået dokumenteret tvivl om dette).

Men selvom de 7 grundvilkår aktuelt gælder, følger det ikke heraf, at disse vilkår er universelt gyldige.

Vurderer vi IT afdelingens værdi ud fra, hvor mange computere man kan genstarte, hvor mange kabler, man kan trække og hvor mange serverrum, man kan afkøle?

Vurderer vi økonomiafdelingens værdi ud fra, om man kan danne en faktura, kontere et bilag eller lave en afstemning?

Vurderer vi Indkøb, Marketing og R&D ud fra deres selvfølgelige, håndværksmæssige grundydelser?

Nej.

Vi vurderer alle disse søster- og brodersiloer ud fra den oplevede værdi, de tilfører organisationen, og vi værdsætter dem på grund af de bidrag, som de hver især, og i sjældne tilfælde: sammen, leverer for at intensivere virksomhedens forretningsmæssige resultater.

IT afdelingen bygger en teknologisk infrastruktur, som understøtter strategi og forretningsskabelse. Økonomi laver en rapportering, som skaber stærke, databaserede beslutningsgrundlag. Marketing har virksomhedens kunder i sin hule hånd. R&D skaber fremtidens afsætning.  

Men HR?

Er HR den særlige, organisatoriske enhed, som arbejder kreativt og vedholdende med kompleksiteten i forretningsskabelses motor, præsenterer dataunderstøttede løsningsmodeller, har medarbejderne i sin hule hånd og skaber en stærk, innovativ virksomhedskultur?

Eller leger HR politi og håndhæver regler, er HR dem, der er kronisk fornærmede over, at folk ikke bruger HR's systemer rigtigt, og har HR aldrig ressourcer nok til at blive til noget stort?

Lige om lidt kommer jeg til at sige noget, som måske vil støde nogle, så børn og sarte sjæle bør stoppe læsningen her.






En organisatorisk enhed har den indflydelse, den fortjener.

Ind imellem har bestemte enheder dog mere indflydelse end, hvad godt er, og ind imellem har bestemte enheder mindre indflydelse end, hvad godt er.

Men det ændrer ikke ved, at en svag økonomifunktion er et bogholderi, en svag IT afdeling er en kabeltromle og en svag marketingafdeling er en reproduktionsmaskine.

Forstår du, hvor jeg vil hen?

En HR afdeling, som udelukkende leverer transaktionelle ydelser, er og bliver et personalekontor.

Et personalekontor får ikke plads ved noget andet bord end sit eget.

Tilbage til et udvalg af Mr. Sacketts barske sandheder.

HR's fokus på håndhævelse af regler og politikker hindrer strategisk udsyn.

Skulle vi så ikke komme i gang med at lave noget andet end at opdatere personalehåndbogen? Tænk på hvor uendeligt mange ressourcer, der i den anledning kunne blive frigivet til strategiske aktiviteter. (Selvom dette ikke er en 1:1 relation).

Jeg anerkender, at arbejdsgivere er nødt til at beskytte arbejdsmiljøet, virksomhedens image og virksomhedens ejendom gennem eksempelvis personalepolitikker, men omvendt generer det mig også, at man skal lave politikker, fordi under en halv procent ikke forstår, hvordan man opfører sig på en arbejdsplads.

Vi skyder med spredehagl og alle disse vildtflyvende kugler hæmmer udsynet.

Har du nogensinde overvejet at lave 1 personalepolitik for din virksomhed, som lyder som følger:

I vores virksomhed har alle en adfærd, som bidrager positivt til fællesskabet og til virksomhedens resultater og bæredygtighed. Vi regner med, at du selv ved, hvordan man klæder sig, hvordan man omgås kunder og kolleger og hvordan man giver besked, når man er forhindret i at møde op. Vi regner også med, at du kommer forholdsvis ædru på arbejde, at du arbejder i det meste af arbejdstiden og at du kommer til at trives, vokse og udvikle dig sammen med os. Velkommen i vores virksomhed.    

Performance Management systemet fikser ikke alt.

Nej, det er der ingen systemer, der gør. Og det gælder ikke kun for HR's systemer, men for alle virksomhedssystemer.

Lad mig dele en hemmelighed med dig: dér, hvor data fødes, håndteres og fortolkes, opstår balladen.

Altså blandt mennesker.

Det er i de fleste tilfælde mennesker, som skaber kaos i virksomhedens systemer.

Hvorfor gør disse mennesker det ikke rigtigt?

Der er to muligheder: enten KAN de ikke, eller også VIL de ikke. Kan er nemmere at fikse end vil. Hvis de, der skal bruge PM systemet, ikke vil bruge det, er det i mange tilfælde fordi, de ikke tilskriver systemets output nogen værdi.

Hvis denne værdi er til stede, kan den også dokumenteres og synliggøres. Hvis værdien derimod er umulig at synliggøre, er den efter al sandsynlighed ikke til stede.

Systemet må begraves.

HR: lad nu være med at drive processer og programmer, som ikke skaber hverken menneskelig eller kommerciel værdi. Det ER altså spild af tid og I bliver en klods om benet i stedet for en aktiv, innovativ og eftertragtet forretningspartner.  

HR vil aldrig få allokeret de nødvendige ressourcer.

Denne påstand vil jeg tillade mig at anfægte. Pengene ruller derhen, hvor:

• kritiske succesfaktorer for strategieksekvering identificeres og håndteres
• ekspertisen er til stede til at drive forretningskritiske processer
• der skabes visioner og grundlag for sikringen af virksomhedens fremtidige konkurrenceevne

Man kan sige det på mange måder, men hvis en organisatorisk enhed opfattes som strategisk vigtig for virksomhedens fremtid, bliver den ikke negligeret.

Det ville være dårlig forretning.

Om HR så skal hedde HR og stadig være en afgrænset funktionsenhed - det er en anden snak. Personligt er jeg af den opfattelse, at HR kommer til at smelte sammen med andre fagområder, men hvis HR er i stand til at bidrage med værdifulde indsigter i de mekanismer, der får det komplekse, organisatoriske økosystem til at agere agilt, innovativt og klogt, så kan det bestemt ikke udelukkes, at HR vil ekspandere. 

HR's internetpolitik vil ikke forhindre en eneste medarbejder i at hænge virksomheden til tørre i de sociale medier.

Enig, Tim Sackett.

Det er blåøjet at tro, at politikker og regler alene kan hindre adfærd, man ikke ønsker. Retningslinjer kan danne et præskriptivt udgangspunkt, men hvis medarbejderne ikke kan spejle sig i det (industrielle) værdisæt, som disse retningslinjer er udtryk for, er det så inderligt ligegyldigt at udarbejde et katalog af regler for eksempelvis internetadfærd. 

Hvis man har en internetpolitik, som går ud på, at medarbejderne ikke må være aktive på de sociale medier i arbejdstiden, gælder det så kun arbejdsgivers udstyr eller gælder det også medarbejdernes private smartphones og tablets? Hvis ja, skal private smartphones og tablets så også forbydes?

Hvor mange talentfulde medarbejdere under 70 forventer man at kunne tiltrække med en sådan politik?

Come on. Verden er åben, transparent og i realtid. Hvis vi prøver på at kontrollere den, taber vi stort.

Den bedste måde at få medarbejderne til at holde deres sociale medie forbrug nede i arbejdstiden er at tilbyde dem udholdelige, sociale rammer (kompenserer for Facebook), et dynamisk og fagligt stimulerende arbejdsmiljø (kompenserer for Twitter) og relevante karriere- og talentudviklingsmuligheder (kompenserer for LinkedIn).

Jeg vil gå så vidt som til at sige, at hvis man som arbejdsgiver ikke kan tilbyde noget af dette, ligger man, som man har redt.


 



Og hvis man er nervøs for, at medarbejderne vil sværte virksomheden til på de sociale medier, så er den enkle løsning at tilbyde dem ordentlige forhold. 

Ordentlighed kan faktisk klare meget.


HR vil aldrig opnå den respekt, som HR mener at være berettiget til.

Jo, det vil vi - når vi fortjener den.

Men der er én ting, som skal være på plads først. Vi skal mærke, smage og forstå, at vi ikke hugger sten (leverer HR ydelser), men bygger en katedral (bidrager til en visions opfyldelse).

IT chefen, marketingchefen og økonomichefen er der ikke for at lave IT, marketing og økonomi, men for virkeliggøre virksomhedens vision gennem optimering af de forretningsbetingelser, de hver især har fat i.

Det samme er HR.

Uden IT, Marketing og Økonomi er der ikke nogen virksomhed. Det hele bryder sammen. Produkterne bliver ikke markedsført, data bliver ikke opsamlet og analyseret, omsætning, omkostninger og cash flow løber af sporet.

Virksomheden lukker.  

Den dag, virksomheden lukker, når HR går hjem, vil respekt ikke være et issue.

Men hvis HR går hjem, vil virksomheden ikke være fortabt på grund af manglende personalepolitikker og welness zoner. Det er sikkert.

Virksomheden vil være fortabt, fordi man ikke kan eksekvere sin strategi og fastholde sin konkurrenceevne. Det vil være fordi top- og bundlinje skrumper og oceanet bliver rødere og rødere.

Tak til Tim Sackett for fremragende inspiration.

Er du også blevet inspireret, er du velkommen til at indsende dine kommentarer.

Abonner på bloggen:

Powered by