Virksomhedens talenter

I disse år er et af de store temaer i danske virksomheder, hvordan vi tiltrækker konkurrenternes talenter og samtidig fastholder vores egne. Vi forstår vigtigheden af at fastholde de medarbejdere, der både har et stort potentiale og som også udviser lyst til at udnytte det. Men vi kan både blive usikre på, hvem talenterne rent faktisk er og vi kan blive i tvivl om, hvordan vi udvikler deres potentiale i en retning, som er gunstig for både talentet og virksomheden.

Stort set alle mellemstore og store virksomheder har mere eller mindre reflekterede overvejelser over talentudvikling og succession planning. Når værkføreren meddeler, at han går på efterløn om 1½ år eller kontorchefen orienterer sit team om, at hun går på pension om 6 måneder, vil der i de fleste tilfælde står kronprinser og kronprinsesser på spring. Alt efter virksomhedens kultur vil anciennitet, faglighed eller andre parametre blive tillagt vægt i udpegningen af efterfølgeren.

Men vurderingen af, hvor godt bejleren til den åbne lederstilling reelt vil være i stand til at udfylde jobbet, vil ofte være noget vilkårlig og baseret på fornemmelse. Ofte vil man tillægge det stor betydning, når der er tale om en intern kandidat, at kandidaten har et stort netværk, nyder faglig respekt, har tilpasset sig virksomhedens kultur og kender processerne. Uanset disse overvejelser ikke er hundrede procent gennemreflekterede (alt for ofte savnes der fokus på lederevner), så er de ikke desto mindre væsentlige og definerer nogle af de åbenlyse fordele der er i at etablere og vedligeholde egen talent pool.

Den strategiske opdyrkning af egne talenter har mange fordele for virksomheden. En af dem er, at talenterne allerede står til rådighed, hvis der opstår et akut og uforudset hul. En anden væsentlig fordel er, at talentet er trænet i at varetage en helt specifik jobfunktion og at matchet mellem talent og job derfor - i al fald i teorien - må være noget nær perfekt. En tredje fordel er, at talentets muligheder og begrænsninger allerede er kortlagt undervejs i træningsforløbet og at man derfor umiddelbart kan sætte ind med den rette form for støtte, når talentet indtager sin første krævende stilling. Endelig er der den fordel, at man understøtter sin generelle HRM praksis, herunder kompetencekortlægningen og efterfølgerplanlægningen, når man arbejder målrettet med talent poolen.  

Der er imidlertid også fordele i at rekruttere eksterne kandidater. Man får tilført organisationen et nyt perspektiv og nye løsningsmodeller; man får skabt en ekstra konkurrencefordel for sig selv, hvis man har held til at snuppe nogle af konkurrenternes stjerner; man får ny viden og ny energi i organisationen og man får skabt nogle livlige brud med hidtidig praksis.

Derfor skal der være balance mellem den interne talentudvikling og den eksterne rekruttering. Hvis man KUN rekrutterer internt, risikerer man at sande til, og hvis man KUN rekrutterer eksternt, dræner man organsiationen for ressourcer. 

Talenterne, hvem er de så? Er der universelle indikatorer på talent, eller afhænger talentopfattelsen af lokale og virksomhedsspecifikke fokuspunkter? I nogle sammenhænge spottes talenter på deres evne til selv at opnå ekstraordinære resultater, mens talenter i andre sammenhænge defineres som dem, der har en ekstraordinær evne til at opnå resultater gennem andre. Uanset hvad kan en universel definition på talent være, at talentet allerede er alt andet end middelmådigt, at talentet fortsat er på vej og at læringspotentialet mellem talent og organisation er gensidigt.

Talent Management er et vigtigt strategisk redskab, som kan skabe en af de unikke og svært efterlignelige konkurrencefordele for virksomheden, som er væsentlige for virksomhedens langsigtede overlevelseskraft. Produkter, priser og markedsføring kan næsten fra den ene dag til den anden kopieres af konkurrenterne, mens velsmurte, interne forretnings- og samarbejdsprocesser, engagerede medarbejdere og gode ledere - også i pipelinen - er konkurrenceparametre, som er noget nær umulige at simulere indenfor en kortere tidshorisont. 

Det, der adskiller virksomheden fra dens konkurrenter, er dens evne til at fastholde og udbygge sit forspring på særlige, bløde områder.... som skaber de hårde resultater!               

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Hvad er HRM?

Hmm... Et fagområde? En ledelsesdisciplin? En vifte af metoder og praksisser, som udmøntes af en bestemt enhed i organisationen? Lad mig starte et andet sted, nemlig i den velkendte personaleafdeling. Her udøver man personaleadministration og -udvikling. Den klassiske personaleafdeling håndterer tiltrækning, rekruttering, udvikling og afvikling. Afdelingen udarbejder personalepolitikker, MUS procedurer og uddannelsestilbud og har som overordnet mål at have tjek på de administrative forhold omkring virksomhedens medarbejdere: deres løn, personalegoder, barsler, ferie, sygdom, bemanding og vilkår i øvrigt. Personaleafdelingens eksistensberettigelse er, at dens servicering af organisationens medarbejdere, herunder ledere, er effektiv og korrekt. Personaleafdelingen udspringer i mange virksomheder af enten en administrations- eller en lønafdeling. Derfor er værdierne omkring det daglige arbejde stærkt influeret af værdien af korrekt administration, velplanlagte processer og tilpasning til den omkringliggende organisation. Når HR afdelingen etableres, vil mange af disse opgaver, særligt i mellemstore virksomheder, flytte med - medmindre man placerer hele den personaleadministrative klump i en kombineret løn- og administrationsafdeling. Hvis dette ikke er tilfældet, og de operationelle, interne og individbaserede opgaver således vandrer med over i HRM regi, så har man en udfordring, når man skal allokere de rigtige ressourcer til HR funktionens arbejde. I HRM begrebet ligger implicit (for mig i al fald), at man:

• arbejder både operationelt og strategisk med virksomhedens menneskelige ressourcer
• faciliterer organisatoriske forandringsprocesser i ligeså høj grad som individuel udvikling
• yder virksomhedsspecifik sparring til organisationens ledere, fordi man forstår virksomhedens idé, fokus og målsætninger
• orienterer sig mod det eksterne miljø i ligeså høj grad som de interne processer
• skaber en unik konkurrencefordel for virksomheden gennem transformation af dens specielle og svært efterlignelige produktionsfaktor: dens menneskelige kapital

• målretter indsatserne mod opnåelse af resultater og giver den klassiske procesorientering en pause

HRM betyder direkte oversat ledelse af de menneskelige ressourcer. Dette indebærer, at medarbejderne opfattes som en ressource, måske i opposition til en omkostning eller måske på linje med andre ressourcer af mere materiel-økonomisk karakter (der hersker uenighed om, hvorvidt termen ressource er udtryk for tingsliggørelse eller det modsatte), og at denne ressource skal udsættes for en generel form for Management. Der er vel at mærke ikke tale om ledelse af de enkelte individer/medarbejdere, men netop ledelse af den samlede ressourcekonto, disse individer repræsenterer og hver især bidrager til. Den individuelle og personlige ledelse 1:1 er stadig et anliggende for linjelederne, mens det strategiske og systemiske arbejde med organisationens ressourcer som helhed, er et HR anliggende.

Dette arbejde skabes i sit udgangspunkt af kortlægning af organisationens faktiske ressourcer vis a vis organisationens formulerede ressourcebehov. Og det skabes af en dyb indsigt i de forretningsmæssige mål og kulturen i organisationen. Derfor kan HRM ikke udføres i det dertil indrettede stabsskab - som personaleadministration for så vidt kan og bliver. HRM bliver kun virkeligt og værdifuldt i den tætte interaktion med resten af organisationen og i identifikationen med virksomhedens strategiske mål.

Derfor er det vigtigt aldrig at stoppe refleksionen over, hvad det er for en sammenhæng, man som HR enhed er i. En sammenhæng, man både bør være i stand til at analysere sagligt og objektivt, og som man samtidig bør være en organisk del af. HRM kan nemlig kun realiseres som faglig og ledelsesmæssig disciplin i det omfang, at HR funktionens mål er overvejende sammenfaldende med virksomhedens mål og i det omfang, at HR funktionen kan bidrage betragteligt til, at disse mål indfries.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Truslen fra Asien

I Danmark daler produktiviteten og konkurrencekraften, sammenlignet med andre lande. Vi læser om de dystre perspektiver i aviserne, og også mange radioprogrammer har i den seneste uge sat fokus på det danske uddannelsessystem, de unges holdninger og forventninger til deres kommende karriere og ikke mindst: kulturen på de danske arbejdspladser - vis a vis uddannelsesniveauet og virksomhedskulturen i upcoming samfund som Kina og Indien. Der er ingen tvivl om, at vi er drønforkælede. For det første. Og vores unge er værre. For det andet. For det tredje står vores ekstreme individualitet i vejen for vores tilpasningsevne, og vi har ikke noget, der driver os - andet end vores personlige mål om succes. Vores børn eller gamle dør ikke af sult, hvis ikke vi har noget arbejde, og i øvrigt passer de også sig selv på plejehjem og i daginstitutioner...... hvor nogen nok skal komme med maden. Udfordringen er ikke længere alene, at vores industrielle produktion i stor stil outsources til Asien eller andre steder i verden, problemet er, at den intellektuelle produktion i Asien også er gået hen og blevet tårnhøj. Høj produktivitet handler ikke alene om lave lønomkostninger, men også om evnen til at skabe organisk vækst. Den ene mulighed for at maksimere produktiviteten er at minimere kostprisen, den anden mulighed er at øge værdiskabelsen. Hvis man i Kina kan skabe den samme værdi, som vi formår i Danmark, men til en langt lavere kostpris, har vi en udfordring. Dette sætter vores forestilling om, at vi er verdens herskere under pres. Vores fremtidsvision om, at vi skal lede og fordele arbejdet og alle sammen være innovative Ole Opfindere, kommer ikke til at ske med den nuværende organisations- og ledelseskultur i danske virksomheder. Mange steder ledes der som om, vi stadig står ved samlebåndet, indtil vi stempler ud kl. tre. Overvågning, kontrol og delegeringsfobi. En sådan ledelseskultur skaber uengagerede og halvsløve medarbejdere og en stor personaleomsætning blandt talenterne. Vi bør i stedet dykke langt dybere ned i andre proces- og organiseringsprincipper og kigge på, om der er noget, der virker for os (Lean er jo et klassisk eksempel). Og så bør vi befolke vores arbejdspladser ud fra mangfoldighedsprincipper, så vi udfordres hver eneste dag af andre arbejdskulturværdier. Og endelig skal vi, og dette er langt det vigtigste, udnytte og skabe rum for vores innovationsevne, som er den vigtigste kraft til at sikre virksomhedernes overlevelse på længere sigt. I denne weekends udgave af avisen Børsen kan man læse, at danske virksomheder er elendige til at praktisere den ledelsesdisciplin, der handler om at opildne til organisatorisk innovation. Ved at sætte fokus på innovation udnytter vi vores særlige kulturelle svaghed - individualismen - optimalt, samtidig med at vi transformerer individets opfindsomhed og skabertrang til organisatorisk kompetence og værdi. HR kan facilitere udviklingen af en innovationskultur i virksomheden ved at sætte fokus på ledelsesformen, ledelseskommunikationen og belønningsparadigmet. Lederne bør forstå, at det ikke nødvendigvis er dem, der skal være innovativt i front. Det er ved studier af Lean implementering i danske virksomheder tidligere fastslået, at et af problemerne for danske virksomheder er, at danske ledere tror, at det er dem, der skal komme på idéer til trimning af processerne - og ikke de medarbejdere, der driver processerne. Dette er en stor misfortolkning af et af de vigtigste Lean principper, og giver flere fiaskoer end succeser. Hvis man overfører dette princip til innovation, er det mest nærliggende, at de medarbejdere, der arbejder med processerne, produkterne, kunderne og virksomhedens øvrige interessenter også er dem, der er bedst til at afdække behovene og komme med nyskabende forslag til, hvordan virksomheden kan imødekomme disse behov - på en rentabel måde. Innovation skal også italesættes. Der skal udvikles en innovationskommunikation, som fortæller histoien om, hvordan ledelsen ønsker at understøtte innovationen i organisationen og hvordan ledelsen vil fremme et godt innovationsmiljø. En nulfejlskultur, eksempelvis, harmonerer ikke med en innovativ kultur. Derfor skal kommunikationen formidle budskabet om, at de, der ikke begår fejl, ikke belønnes af den grund. Fejl er kimen til læring. Sluttelig skal innovation belønnes. Synlig anerkendelse i form af et skulderklap, en omtale på intranettet, et diplom, en plads i virksomhedens innovationsforum, et tilbud om karriereudvikling eller optagelse i virksomhedens talent pool, en bonus, en hyldest på fredagens fællesmøde eller andre former for belønning er et must for at bevare medarbejdernes motivation for at yde mere end det, de bliver betalt for via den månedlige løncheck. Der ligger meget innovationskraft skjult på de danske arbejdspladser. Hos lagermanden, projektlederen, sekretæren og sælgeren. Lad dem komme til orde og pluk nogle af de lavthængende frugter, de tilbyder. Alt andet ville være tåbeligt. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Stress og aktivering

I Børsen kan man idag læse en artikel om aktivering af stressramte. Kommunernes pligt til at aktivere sygemeldte borgere med et sygefravær af over otte ugers varighed, går alvorligt ud over de grupper, der er sygemeldt af sociale/psykiske årsager. Hvis man er syg af stress, har man ikke brug for at sidde i et lokale blandt fremmede mennesker, man har ikke brug for at blive presset og man har ikke brug for at blive forholdt en masse krav. Tværtimod. Erhvervspsykolog Majken Matzau udtaler i artiklen i Børsen: "Jeg har kunder nu, som har det så dårligt af stress, men de skal ifølge handlingsplanen skrive cv og aktiveres, hvis de er sygemeldte i over otte uger. (..) Og vi taler om folk, som ikke har mistet deres job, men som netop er syge pga. deres job. Det er grotesk (..)". Jeg arbejdede for noget tid siden med en medarbejder, som var havnet i et dybt, sort hul af stress. Hun var sygemeldt i en periode, og efter et stykke tid lavede vi i fællesskab en handlingsplan for hendes gradvise tilbagevenden til jobbet. Handlingsplanen blev evalueret og tilpasset en gang om ugen i fælles dialog mellem medarbejderen og mig, og vi satte os hele tiden nye mål. Vores aftale var, at hun startede med at komme på arbejde en halv time om dagen og gradvis - og i hendes tempo - forlængede vi den daglige arbejdstid. Fra vi begyndte indslusningen til jobbet og til hun var kommet helt ud på den anden side - med forståelig stolthed over sin præstation - gik der 4 måneder. Hun er i dag en af mest loyale medarbejdere, den pågældende virksomhed har, og hun er også en af de skarpeste til at prioritere sin tid, til at uddelegere opgaverne og til at lede andre med indsigt og respekt for deres grænser. Men: en af de vanskeligste opgaver under hele dette forløb var at holde jobcentret stangen! Uanset vi som virksomhed havde en løbende aftale med medarbejderen, og uanset vi kontinuerligt kunne dokumentere positive resultater og fremskridt, blev jobcentret ved med at kontakte medarbejderen for at tvinge hende i aktivering - SELVOM HUN HAVDE ET JOB og selvom hun var i fuld gang med at tilbageerobre sin tidligere kadence. Det var absurd. Min agenda blev - underligt nok - at få jobcentret til at holde fingrene fra vores medarbejder! For det første skulle hun ikke i aktivering, når hun allerede var i job, for det andet skulle hun ikke i aktivering, fordi hun rystede, fik hjertebanken, svedte og fik vejrtrækningsproblemer, når hun skulle ind i et fremmed lokale med fremmede mennesker. Det endte med, at vi kom overens med jobcentret, men ellers ville jeg være på kanten til at anklage dem for enten dumhed eller kynisme (selvom jeg er klar over, at de forsøger at overholde lovens retningslinjer). Kan vi ikke snart få ansat eller udviklet nogle kompetencer i jobcentrene, som har forstand på psykiske lidelser, herunder især stress. Man har da ikke forstået noget som helst, hvis man tror, at stressramte skal i aktivering! Og lad os så få en lov, der er lidt mere rationel, tak. /MD <

Abonner på bloggen:

Powered by

HR Transformation

Dave Ulrich, en af verdens førende HR og management-teoretikere, har sammen med en række dygtige kolleger skrevet bogen HR Transformation, Human Resources udefra og ind. Bogen udkom i USA i 2009 og i Danmark i år på Gyldendal Business.

HR Transformation er en inspirerende bog. Forfatternes viden og erfaring er respektindgydende, og ambitionerne på HR's vegne er tårnhøje. Det er tydeligt for en dansk læser, at erfaringerne er dannet i en amerikansk/global kontekst i fortrinsvis meget store koncerner, og at den type HR arbejde, som Dave Ulrich e.a. står for, er så topprofessionelt og forretningsorienteret, at få HR enheder i danske virksomheder er nået dertil. Endnu.

Ulrichs anliggende er at få HR's ydelser og praksisser integreret med forretningen. For at dette kan ske, skal mange andre ting komme på plads i HR: mindset, kompetencer, processer, struktur, leverancer og stakeholder relationer.

Bogen er opbygget som en stringent, detaljeret og kompakt køreplan over, hvordan HR foretager transformationen fra en enhed, der primært yder transaktoriske ydelser til en enhed, der tilbyder transformation af forretningen gennem sine bidrag. HR skal blande sig i alle aspekter af driften af virksomheden, men skal især blande sig med linjens mellem- og topledere, fordi det i sidste ende er linjelederne, der i praksis eksekverer langt det meste HR arbejde og fordi det er linjelederne, som ved at integrere de rette HR praksisser kan styrke deres forretningsområders performance og resultater radikalt.

Det er en udbredt myte blandt linjeledere, at organisation er lig med struktur. Det er den ikke, påpeger Ulrich. Organisation er en kompetence, som skabes af den samlede sum af virksomhedens processer, værdier, viden - og struktur. Og virksomhedens konkurrenceevne opstår ikke ud af forretningsstrategien, men af forretningsstrategien x organisationen. Som strategisk organisationsudvikler og facilitator suges HR's bidrag på denne måde dybt ind i forretningens hjerte, og HR's gode eller dårlige impact på virksomhedens overlevelseskraft og succes bliver tydelig.

Denne indflydelse skal HR imidlertid ikke kun bruge i det interne miljø, men i ligeså høj grad udadrettet i forhold til omgivelserne og særligt i relationen til investorer og kunder. HR skal ikke blot åbne sig for forretningens indre processer og behov, men også for de behov (og trusler), der er i virksomhedens marked.
Det er en udbredt misforståelse blandt HR medarbejdere, at HR's kunder er organisationens ledere og medarbejdere. Det er de ikke! HR's kunder er de samme kunder som virksomhedens kunder. Ulrich har det helt kontroversielle, men også forfriskende, synspunkt, at HR medarbejdere jævnligt bør deltage i kunde- og salgsmøder, da det er HR, der kan sikre de langsigtede relationer mellem virksomhed og kunder gennem en forsikring om virksomhedens organisatoriske kompetence. Tilstedeværelsen og dokumentationen af organisatorisk kompetence vil give kunden tillid til at engagementet også vil være til stede på den lange bane, og vil styrke båndene og partnerskabet mellem kunde og virksomhed. Den enkelte sælger repræsenterer en unik salgsbegivenhed, mens HR repræsenterer og garanterer organisationens immaterielle aktiver og fremtidige levedygtighed.
Organisatorisk kompetence er et HR anliggende, ligeså meget som det er et forretningsanliggende. Vov pelsen og nyd den velskrevne bog og de professionelle betragtninger, Ulrich og hans partnere i PBL Group har valgt at dele med os andre. Og lad så transformationen begynde.
/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

HR's egen medicin

Hvor mange HR afdelinger måler egen perfomance? Og hvor gode er vi til at tiltrække HR talenter, henholdsvis afbryde samarbejdet med underperformende HR medarbejdere - eller endnu bedre: placere dem hos konkurrenterne? Hvordan måle? vil nogen måske spørge. Vi kan jo ikke måle os selv på traditionelle, hårde parametre. Og bedømme vores bidrag i kvantitative måleenheder. Hvorfor ikke? spørger jeg. Dem, der påstår, at HR's bidrag ikke kan måles på nogen velkendt skala, påstår indirekte, at HR bidrag er fluffy, abstrakte eller..... uigennemtænkte? Ligesom et konkret moder/faderskab i ret stort omfang udmønter sig i nogle konkrete børns adfærd, kompetencer og muligheder i verden, vil en velbeskrevet og konkret HR indsats påvirke omgivelserne, således at disse omgivelser enten responderer positivt, neutralt eller negativt på påvirkningen. Hvis vi ønsker at introducere et MUS koncept eller en ny Talent Management praksis har vi nogle mål og nogle resultatforventninger for aktiviteten. Hvad vil vi opnå, hvorfor vil vi opnå det, hvordan vil vi opnå det. Det er klart, at hvis man ikke har gjort sig overvejelser over, hvad meningen er med HR's initiativer og praksisser, så bliver det også vanskeligt at måle en eventuel succes eller fiasko for HR teamet eller den enkelte HR medarbejder. Hvis vi løbende får nye varer på hylderne, som vi har produceret eller indkøbt uden at lave forudgående kundeanalyser og salgsprognoser, så er det jo hip som hap, om det er en succes, at vi sælger tre styk af den nye vare. Det er vigtigt at formulere succeskriterier, inden nye aktiviteter iværksættes.Og så er det som altid, vigtigt at tænke organisationens behov ind i HR's arbejde og ikke HR's arbejde ud i organisationen. Det giver ikke mening at introducere talentprogrammer, hvis ingen efterspørger det (selvom det burde de fleste organisationer). Hvis man omvendt har identificeret et stort behov for efterfølgerplanlægning og derfor har brug for en stærk reservebænk, er det ikke så kompliceret at opstille KPI'er for HR's indsats og måle på den. Hvor mange enheder (talenter) producerer vi? Hvordan er kvaliteten af produkterne? Laver vi løbende produktudvikling? Producerer vi indenfor de udstukne tidsrammer - eller hurtigere? Finder vi på smarte procesforbedringer undervejs? Sparer vi omkostninger eller ressourcer i andre dele af vores processer? Fastholder vi vores gode produkter, eller stjæler konkurrenterne dem? HR skal naturligvis levere ligesom alle andre. Det er ikke alt, der kan måles og vejes. Den fortrolige sparring eller den tid, man tager sig til at lytte til et menneske i nød, skal måles på en anden måde - eller slet ikke. Men kerneleverancerne bør være konkrete og målbare - også i HR afdelingerne. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Den menneskelige faktor

Enhver virksomhed har et produktionsapparat. I mange virksomheder i dag består de mest kritiske dele af produktionsapparatet i menneskers viden og indsats. Produktiviteten berøres, hvis ikke menneskene i organisationen perfomer, og ofte påvirkes produktiviteten mere af denne årsag end som følge af maskinsammenbrud, manglende levering af råstoffer og varer, pludselige restriktioner fra offentlige myndigheder eller globale påvirkninger. Udfordringen er, at mennesker er uforudsigelige og ind imellem irrationelle. Maskinparken, udstyret eller laptopen kan bryde sammen, men hvis maskinerne vedligeholdes, som de bør, er deres kapacitet som regel ret forudsigelig og stabil. Mennesker, derimod, udgør en potentiel, omvandrende katastrofe af ufornuftige beslutninger og følelsesladede reaktioner, af svingende engagement og svindende loyalitet. Enhver virksomhed reflekterer løbende over, hvilke ordrer, der er i pipelinen, hvilke muligheder og behov, der opstår i markedet, hvilke tiltag, konkurrenterne går og pønser på, hvilke investorer, man ønsker at tiltrække og hvilke større investeringer, der er nødvendige i nær fremtid. Man anlægger fremtidsscenarier og udarbejder budgetter, etablerer Risk Management rutiner og tilpasser forretningsstrategien.

Man gør sig umage med sådanne øvelser, fordi man ved, at virksomheden ikke kan leve af fortidens sejre og viden. Men gør man sig også umage med at fremskrive den mest kritiske produktionsfaktor - den menneskelige kapital - som virksomheden råder over?

HR kan og skal byde ind her. Diego Sánchez de León, øverstansvalig for HR rådgivningen hos Accenture, udtalte for nylig, at mange HR afdelinger ikke kunne matche forretningens behov, da finanskrisen løb os alle over ende i efteråret 2008. Det, som HR burde, men i mange tilfælde ikke kunne, var at give sine samarbejdspartnere i organisationen et overblik over, hvilke kompetencer man rådede over i organisationen, hvilke kompetencer der var nødvendige for at overleve og hvilke kompetencer, man kunne leve foruden i det nye setup. HR manglende simpelthen infrastruktur og datagrundlag, når det handlede om at sammenholde de enkelte medarbejderes eller teams værdiskabelse med deres kostpris.

For at sikre enhver organisations agilitet er det nødvendigt at have en altid opdateret track record over organisationens kompetencer og performance, ligesom det er nødvendigt at kunne oversætte en øjeblikkelig strategisk kursændring til øjeblikkeligt ændrede jobkrav. Hvis man vil downsize en virkomheds udbud af services, frasælge dele af forretningen eller forlade et marked, er det nødvendigt at HR forstår at praktisere denne kursændring i form af konkret tilpasning af de menneskelige ressourcer til den nye forretningssituation.

Det er min kæphest, og jeg ved det, men vi kommer ikke uden om, at vi skal være bedre til at præsentere data, der kan give ordentlig beslutningsstøtte. HR skal have redskaber til indsamling af data, til rapportering og til prognoser. Og så skal HR fremfor alt være i stand til at analysere og fortolke sine data ind i nye og aktuelle sammenhænge.

HR bør give bud på, hvilke dele af virksomhedens menneskelige ressourcer, man sætter under pres ved kursændringer - og hvordan man kan imødekomme dette pres. HR skal være i stand til at forudse påvirkninger af produktiviteten, når ændringerne implementeres og HR skal sikre, at produktionsapparatet, når der er tale om menneskelige bidrag, i det store og hele vedligeholdes, trimmes og bruges optimalt.

HR bærer ansvaret for, at de menneskelige bidrag kontinuerligt måles og holdes op mod organisationens performancekrav. Det er ikke HR's ansvar alene at sikre bidragenes kvalitet, da linjelederne også har en hel del indflydelse her, men HR skal sørge for, at produktivitetsafvigelser kortlægges og at fremtidige krav til den menneskelige indsats imødekommes.

Hvis HR vil ud af sit stabsskab, skal HR være i stand til at levere strategisk beslutningsstøtte. Hellere i dag end i morgen.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by