Innovationskultur

Vi ser for øjeblikket et enormt fokus på innovation i danske virksomheder, som konkurrerer på både lokale og globale markeder. En innovativ kultur er ofte betinget af, at ledelsen i virksomheden etablerer rammer, som støtter og motiverer det innovative drive blandt medarbejderne.
Som leder kan du komme ganske langt i denne bestræbelse ved at:

• lytte til dine medarbejdere. De har som regel langt dybere kendskab til produkterne og processerne end du har. Dine medarbejdere er nøglen til optimering og effektivisering.
• være særligt lydhør overfor de medarbejdere, som har den direkte og måske daglige kontakt med kunden. Disse medarbejdere ved ofte, hvad der foregår i markedet - muligheder og trusler - og de har løsrevne, men også meget ofte værdifulde, informationer om kundens erkendte og uerkendte behov. Din rolle er at samle trådene.
• lade dine medarbejdere gå planken ud, når de lancerer nyskabende idéer. Bed dem om at udarbejde en business case og giv dem undervejs den nødvendige støtte.
• følge forslagene til dørs. Enten arbejdes der videre med forslagene, eller også droppes de helt.
• vise ydmyghed og stolthed over din rolle. Du er fødselshjælper - ikke fødende.
• lade dem med de bedste faglige og personlige forudsætninger løse opgaverne - uanset organisatorisk placering.
• provokere dine medarbejdere til at komme ud af komfortzonen i ny og næ. Forvent det ypperste.
• lade kommunikationen og samarbejdet på tværs af organisationen flyde frit. Se bort fra organisationsdiagrammet og støt i stedet netværket.

Der findes også en række råd, som vil undergrave enhver bestræbelse på at skabe en initiativrig og ansvarlig innovationskultur i virksomheden. De kommer her:

• lyt ikke til dine medarbejderes forslag til produkt- eller procesudvikling - de har ikke nær så megen viden om produkterne eller processerne som dig.
• når du i visse - ubehagelige - situationer føler dig nødsaget til at lytte alligevel, kan du afgive et løfte om, at det har du sandelig også planer om at gøre noget ved - og lad så forslaget dø en stille død.
• uddeleger nye og uprøvede opgaver, som du dybest set ikke er interesseret i at se resultatet af. De holder medarbejderne til ilden. Når resultatet foreligger, er der ikke økonomi/organisatorisk opbakning/ressourcer/enighed i direktionen eller bestyrelsen til at gennemføre forslaget.
• udfør selv alle de opgaver, som du absolut ikke er den bedste til, men som nødvendigvis tilhører dig, fordi det er dig, der er chefen.
• involver dig så vidt muligt i alle detaljer i en sag. Det går ikke, at overlade håndtering af sager - eller noget som helst, faktisk - til dine medarbejdere. De gør det alligevel ikke lige så godt som dig.
• undervurder så vidt muligt dine medarbejdere - så bliver du i al fald ikke skuffet.
• lyt kun til dem, der befinder sig på samme organisatoriske niveau som dig selv. Så ved du, at der er formelt belæg for at dele jeres viden og erfaringer.

Fokus bestemmer ofte, hvad der realiseres. Et negativt og hæmmende fokus skaber negative og hæmmede medarbejdere. Et opmuntrende og forventningsfuldt fokus skaber opmuntrede og initiativrige medarbejdere. De ledelsesmæssige rammer, der skaber det innovative miljø, er meget krævende, men de er de eneste rigtige, hvis viden, kompetencer og menneskelig formåen skal være drivkraften i virksomhedens motor.
/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Forskellige mennesker kan ikke være i den samme kasse

Det er sagt mange gange før, men trænger stadig til at blive gentaget: medarbejdere skal ikke ledes ens. Selvom ledere jævnligt deltager i både formel og uformel lederudvikling, har mange års erfaring og løbende modtager evalueringer på deres ledelsesstil, er det som om, at alle de gode intentioner går tabt i perioderne derimellem. Ledelse er en disciplin og et fag for sig, og det er en disciplin, der kræver særlig opmærksomhed, indsats og talent. At udvikle sig til en god leder er krævende. Den særlige øvelse for lederen er, at hans medarbejdere ikke blot skal ledes alene ud fra hans eget mindmap, men også ud fra deres individuelle, indre landkort. For at kunne undertrykke indflydelsen fra egne blind spots, må lederen kende sig selv godt. Han skal også kunne læse andre, selvom de ikke er en spejling af ham selv. Han skal kunne coache, engagere og belønne medarbejderne ud fra deres anderledes forudsætninger, muligheder og behov. Nogle har brug for smidige rammer og er selvkørende, andre har brug for løbende at få tildelt specifikke opgaver og en tæt, støttende ledelsesstil. Nogle har evnen til selvmotivation, mens andre trænger til fortsat opmuntring, ros og anerkendelse. De gode ledere er dem, som har en erkendelse af egne black holes, og som kaster sig frygtløst ud i forsøget på at udmatte dem. Eller som sørger for at have nogen tæt på sig, som kan kompensere for lederens svage sider. De gode ledere har et udgangspunkt, hvor de tror på det andet menneskes - medarbejderens - gode intentioner. Ind imellem kommer den gode vilje på afveje, og her må lederen gribe ind, men det er vigtigt, at lederen overordnet viser tillid og tro på hver enkelt medarbejders særlige evner. Man retter ikke sit lille barn, der netop har lært at læse, hver gang det læser forkert. Det gør man ikke, fordi det ville ødelægge barnets flow, barnets lyst til at læse højt for sin mor eller far og barnets stræben efter at blive endnu bedre. Det er ligeså vigtigt for barnet som for medarbejderen at have lyst til udvikling. Det kaldes indre motivation og stimuleres af de rette omgivelser og den rigtige, differentierede ledelsesstil eller -undervisning. Nogle børn har ikke en indre drivkraft, der tilskynder dem til at lære at læse i 0. klasse - de har andre ting i hovedet, som skal undersøges først. Får man som forælder ret meget ud af at undertrykke de andre ting, der er vigtige for barnet til fordel for læsning? For at udnytte medarbejdernes potentiale bedst muligt, til glæde og gavn for både medarbejderne selv og for virksomheden, er det nødvendigt, at lederne forstår at lede sine medarbejdere forskelligt. Med mindre man står ved et samlebånd, er det ikke nødvendigt, at alle i sammenlignelige jobfunktioner kan og skal nøjagtigt det samme på samme tid og i samme tempo. Variationen bør betragtes som mange muligheder i stedet for blot én. Variationen bør influere ledelsestilen, som tilpasser sig mangfoldighedens mulighed til ugunst for en ledelsesstil, der kvæler variation. Hvis medarbejderne kommer ud af kasserne, skal de nok vokse og performe, som også lederne ønsker det. /MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Ansøgningens No Go's

Top 10 over sikre ansøgningskiksere:

1) en useriøs eller stødende mailadresse, hvor f.eks. kinkyboy eller hotlady indgår

2) fotos fra det private fotoalbum - jeg har modtaget bryllupsbilleder inkluisv den part, som ikke søger jobbet, billeder fra vandreture med kikkert om halsen og trekkingsandaler samt billeder, hvor ansøgeren portrætteres i opløftet stemning og udringet top. Hvis man ønsker at medsende foto, skal det være et sobert portrætbillede.

3) alt for personlige og tryglende statements, eksempelvis at ansøgeren "MÅ have jobbet"

4) vedlagte julekort eller fødselsdagshilsner fra en tidligere arbejdsgiver, som skriver noget pænt om ansøgeren i kortet

5) CVer, der skjuler mere end de viser. Personligt foretrækker jeg detaljerede CVer, fremfor CVer, der mangler uddybelse af jobfunktionerne. Men jeg holder ikke af de CVer, der gentager sig selv og lister de samme fyrre specialområder under hver af de otte tidligere arbejdsgivere, som er nævnt - for mange gentagelser bliver til støj

6) et overfriskt sprog, eksempelvis "jeg er 40 år ung" eller "jeg er en af de skarpeste knive i skuffen"

7) lange udredninger om, hvad ansøgerens mand eller kone laver - det er ikke dem, der søger jobbet

8) upassende pral. Det er helt på sin plads at beskrive og fremhæve sine kompetencer, men en for selvfed ansøgning vil blive sorteret fra. Det er vigtigt at finde den rette balance mellem formidlingen af ens kvalifikationer og kompetencer og en passende ydmyghed overfor det job, man søger. Hvis ansøgeren kan det, viser han, at han sandsynligvis også kan finde balancen i mange andre situationer

9) stavefejl, grammatiske fejl, andre firmanavne fra tidligere ansøgninger, sprogligt sjusk i det hele taget

10) selvmodsigelser. Der er ikke nogen mennesker, som både er proces- og resultatorienterede, både systemikere og detaljefokuserede, både selvstændige og samarbejdende. Det er muligt, at man KAN begge ting, men man har helt sikkert sin præference. Vær ærlig omkring den.

Ofte er det sådan, at ansøgeren gerne vil dokumentere, at han/hun kan leve op til SAMTLIGE krav i jobannoncen, men pas på - for rekrutteringsspecialisten vil sortere de kandidater fra, som opfylder alle jobbets krav og lidt til. Den type kandidater har man en mistanke om, at man ikke kan fastholde. Derfor er det altid vanskeligt at søge nedad. Hvis man gør det alligevel, så bør ansøgeren være fair overfor modtageren af ansøgningen og oplyse sine grunde.

Personligt har jeg ikke noget imod lange ansøgninger eller lange CVer, sålænge længden ikke er direkte betinget af en sludrevorn stil. Hvis ansøgeren har noget på hjerte og kan skrive en fængende tekst, er dette ofte en kvalifikation i sig selv.

En jobannonce er altid et spørgsmål, som ansøgningen er svaret på. De bedste ansøgninger er dem, som har forstået spørgsmålet og giver et relevant svar.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Hvad står det der HT egentlig for?

På min tidligere arbejdsplads blev det besluttet, at vores afdeling, dengang personaleafdelingen, skulle til at arbejde mere strategisk med HR og derfor - af signalhensyn - skulle skifte navn til Human Resources, i daglig tale HR. Navneskiftet blev kvalificeret af HR chefen med en lille uddybende tekst på intranettets HR portal, der i korte træk forklarede afdelingens nye initiativer og mål. Et par dage efter kom en ansat og spurgte mig: "Hvad står det dér HT egentlig for?" Den ansatte havde åbenlyst ikke læst den forklarende tekst, men omvendt må man spørge sig selv, hvorfor det er så vanskeligt at få budskabet om HR's bidrag ud over rampen?

Hvad er ræsonnementet bag en HR afdeling? Har de, der hævder, at HR afdelingerne bør nedlægges, ret?

I dag opnår HR afdelingerne ikke blot operationelle resultater med internt fokus, men er også tunet ind på de eksterne forhold og organisationens forretningsmæssige mål. Dette fokusskift skyldes blandt andet, at de nye virksomhedsformer kræver, at den primære kilde til organisationens konkurrenceevne og succes - medarbejderne - sammentænkes mere velovervejet og rationelt med organisationens øvrige processer og underkastes samme alvorlige analyser som cash flow, produktionseffektivitet og fremtidige investeringsbehov. Et årsregnskab er udtryk for et retrospektivt øjebliksbillede; en kortlægning af medarbejdernes engagement og kompetencer er et udtryk for virksomhedens fremtidige overlevelsesmuligheder.

Som et supplement til de velkendte roller som administrative eksperter og personaleudviklere er erkendelsen, at HR professionelle må betræde nye veje som forandringsagenter og forretningspartnere. De nye roller forudsætter, at HR medarbejderne forstår forretningen. At forstå forretningen indebærer, at HR afdelingen begynder at interagere mere aktivt med både den øvrige del af organisationen og organisationens omgivelser. De nye roller fordrer også helt anderledes kompetencer af HR afdelingen som helhed. Kompetencer, som man enten må udvikle eller rekruttere sig til.

Jeg tror ikke på fordelene i decentralisering af de administrative, ansættelsesretlige processer (medmindre vi taler om meget store virksomheder), men jeg er samtidig overbevist om, at det bedste HR arbejde skabes ude i linjen. Godt HR arbejde afhænger af et knivskarpt kendskab til de lokale betingelser - og dette kendskab opnås ikke ved at sidde omkring langbordet i HR afdelingen og føle sig misforstået af beslutningstagerne i organisationen. Kendskabet til organisationens uformelle hierarkier og subkulturer, forretningsmæssige udfordringer og den daglige drift erhverves bedst on site. Derfor skal HR folkene ud i virksomheden, så de kan tilpasse HR's bidrag og leverancer de aktuelle udfordringer.

Men hvad er det så, at HR kan bidrage med, som ikke organisationens ledere eller medarbejdere kan håndtere lige så godt selv? Først og fremmest giver HR medarbejderne organisationens ledere løbende faglig sparring, som afspejler den specialistviden, HR medarbejderne besidder. Den HR professionelles faglighed gør, at han har værktøjerne til at løse konflikter eller afskedige på en værdig måde, til at takle stress på en menneskelig måde og til at hjælpe lederne til at udfylde deres rolle på en god måde.

Dernæst har den HR professionelle, via sin analytiske og strategiske tilgang til organisationens sociale og intellektuelle kapital, evnen til at drage konsekvenser af kortlægningen af organisationens menneskelige ressourcer, holdt op imod virksomhedens ambitioner og mål - og evnen til at foreslå strategisk funderede metoder til at opnå organisationens mål gennem dens menneskelige ressourcer. Endelig er den HR professionelle eksperten på større, organisatoriske forandringer, som involverer, udfordrer og påvirker de mennesker, der er en del af forandringen og som skal drive den.

Organisationens intellektuelle og sociale kapital er afgørende for, hvorvidt virksomheden opnår succes på kort-, men især på langt sigt. Naturligvis kan finans, marketing og drift ikke stå alene i skabelsen af en succes, men må alle i sidste ende forlade sig på, at den menneskelige kapital, virksomheden råder over, er med på galejen. Intet enestående bliver produceret, udviklet, udført eller solgt af uengagerede, demotiverede mennesker. Derfor har HR sin helt åbenlyse eksistensberettigelse i sikringen af den menneskelige kapitals stadige værdiforøgelse og fortsatte helse i organisationen. Mennesker skaber organisationer og HR skaber sammen med mennesker de medarbejdere, virksomheden behøver.

- og måske skal det der HT forklares én gang til. Det gør vi gerne.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Den kritiske medarbejder

Uanset om din virksomhed producerer gummilåg eller sælger konsulentydelser, er det vigtigt at være opmærksom på, at der ikke er langt fra den kritiske forbruger til den kritiske medarbejder. Hvis ikke man vil købe en virksomheds produkt, vil man heller ikke medvirke til at fremstille eller sælge produktet. Den sociale og etiske ansvarlighed er over os, og vi skal passe vældigt på at undervurdere den.

Jeg har en bekendt, som var ansat i Roskilde Bank, da skandalen ramte banken. Selvfølgelig var uvisheden og frygten for at miste jobbet slem, men de medlidende og undrende blikke var næsten værre. Uanset hvor rigtigt det er, at det ikke var de almindelige medarbejderes efterladenhed, der var skyld i hele miseren, var det en hård situation at skulle repræsentere en virksomhed, som offentligheden havde fattet antipati mod. Det var nødvendigt at skifte job, fordi det blev for belastende at skulle identificeres med et ekstremt dårligt Brand.

Roskilde Bank er naturligvis et særligt eksempel, men det lærer os, at ydre påvirkninger og opfattelser kan ændre en virksomheds selvopfattelse og identitet radikalt. Normalt tror vi, at det er os i virksomheden, der påvirker vores omgivelser til at købe vores varer, til at søge job hos os og i det hele taget sympatisere med vores idé. Det er os i virksomheden, der skaber vores ønskede image i nutidige og fremtidige stakeholders bevidsthed gennem vores målrettede kommunikation. Men det er en sandhed med modifikationer. Den mindste lovgivningsændring, et paradigmeskift eller et faux pas - og så går påvirkningen den modsatte vej.

Virksomheden er en åben organisme, som er i konstant interaktion og dialog med sine omgivelser. For at foregribe både eksterne og interne krav kan virksomheden vælge at være på forkant og gøre mere end det forventes. For efter overvejende sandsynlighed vil kravene kun blive skærpet. Ved at melde sig på banen og handle proaktivt, undgår virksomheden at det er omgivelsernes agenda, der kommer til at dominere dens råderum.

Hvis man formår at skabe et image af virksomhedens kerneprodukt som socialt/miljømæssigt ansvarligt i sig selv, er det ypperligt. Hvis man også forstår at udvikle en identitet, som rummer Corporate Values omkring social og miljømæssig ansvarlighed overfor medarbejdere og lokalsamfund, er det fremragende. Og hvis man endelig er dygtig til at kommunikere sine initiativer til både interne og eksterne samarbejdspartnere, har man uden tvivl en konkurrencefordel, både på afsætning og kommende medarbejdere.

Vi ønsker alle at tiltrække de mest egnede kandidater. Den kritiske medarbejder er især vigtig at tiltrække, fordi hun er mere engageret (men også mere krævende) end de fleste. Gevinsten er, at når først hun er overbevist om rationalet bag virksomhedens mission, er hun den mest loyale ambassadør, der findes. For den kritiske medarbejders er det vigtigt, at hun kan sympatisere med outputtet og vejen dertil. Men det er også væsentligt, at hun kan identificere sig med organisationens processer, værdier, kultur og holdninger. De indre linjer skal alle udtrykke den fælles ansvarlighed - som i bund og grund er ligeså forpligtende for medarbejderen som for virksomheden.

Når vi arbejder strategisk med ansvarlighed, vil vi opleve, at virksomhedens identitet og virksomhedens image tilnærmer sig hinanden. Jo større overensstemmelse mellem det, der er og det, der synes, desto større troværdighed. Og høj troværdighed skaber i sidste ende den legitimitet, som giver virksomheden råderum og den kritiske medarbejder en grund til at blive.


/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Tillidsvækkende mennesker

Som HR professionel er det overordentlig vigtigt, at man virker tillidsvækkende på sine omgivelser og får de informationer, man skal bruge i sit arbejde. Hvis den leder eller medarbejder, der sidder overfor mig, ikke har tillid til mig, vil jeg kun få en delmængde af de oplysninger, han faktisk har. Ud fra denne delmængde vil jeg efterfølgende lave en analyse og en handlingsplan, og planen kan gå hen og blive et alvorligt fejlskud, fordi grundlaget for mine handlinger er ufuldstændigt i udgangspunktet.

Hvilke mennesker er tillidsvækkende? Hvilke mennesker vil vi gerne lytte til, hvem vil vi omgås, hvem vil vi betro os til? Det er for det første mennesker med social intelligens, det vil sige mennesker, som uden besvær tuner ind på andres signaler. Det også er mennesker med en god karma, mennesker, der er blevet kloge af livet, og mennesker, som kan kommunikere og ikke hele tiden sidder og venter på, hvornår de selv kan sige noget. Og sidst men ikke mindst er det mennesker, om hvem vi har en forventning, at de kan bibringe os noget værdifuldt, noget, vi ikke selv var kommet på.

Tillidsvækkende mennesker har som regel høj integritet. Integriteten betyder, at de kan rumme mangfoldighed. De føler sig ikke utrygge ved at møde nogen, der ikke ligner dem selv og de synes helt basalt, at andre mennesker er interessante. Derfor er de gode coaches og mentorer, og derfor er deres kontorer en magnet på kolleger, der søger støtte.

De tillidsvækkende mennesker er placeret overalt i organisationen, og heldigvs også ofte i HR. Vi ved intuitivt, hvem de er, men de gør ikke meget væsen af sig. De binder på mange måder organisationen sammen i uformelle, flydende netværk, og hvis de forsvinder, opstår der mere end et fagligt tomrum. De er hubs'ne i orgnisationens netværk.

Vi vil selvfølgelig gerne vide, hvordan de gør det, de gør. Vi vil også gerne kopiere dem. Men kan vi indkredse de personlige kompetencer, der skaber de tillidsvækkende mennesker og kan vi sammenfatte disse kompetencer i en profil?

Blandt de tillidsvækkende mennesker vil vi sandsynligvis finde sammenfald i kompetenceprofilen som høj social intelligens og gode kommunikationsevner, men vi vil finde ligeså mange forskelle. Vi vil givetvis stå tilbage med en fornemmelse af, at det er dynamikken mellem evner og færdigheder hos den enkelte, der skaber hendes enestående kompetence til at opnå andres fortrolighed, ligesom det er hendes interaktion med det unikke miljø, hun befinder sig i, der gør forskellen. En sådan variation og dynamik er vanskelig at pinpointe ved hjælp af traditionelle kompetencekortlægningsredskaber.

Parallelt med HR's stadig mere udtalte partnerrolle, som både forudsætter og forstærker et strategisk mindset og et skarpt forretningsmæssigt fokus, skal vi huske, at ikke alt, der kan tælles, tæller og ikke alt, der tæller, kan tælles.

For HR medarbejdere, eller for ledere for den sags skyld, er der en række personlige kompetencer, som er ligeså vigtige at være i stand til at udfolde som teknisk viden eller strategisk tæft. Disse kompetencer er vanskeligt målbare og kvantificerbare - men de tæller ikke desto mindre.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

Produktivitet

Alle vil have organisk vækst. Større output for samme eller mindre input. I de fleste tilfælde, hvis ikke alle, vil potentialet for organisk vækst afhænge af de involverede medarbejderes holdninger og adfærd samt de processer, de får til at ske. Gode processer puster den smarte produktivitet i vejret.

Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.

Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.

Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)

HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by