I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.
Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her og om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her.
***
Jeg mødte Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, i forsikringsselskabet Tryg første gang i 2014. Jeg var blevet bedt om at sige noget om HR data og analytics på Syddansk Universitet og Steen, som dengang var chef for HR teknologi & rapportering i Tryg, forekom mig at være en perfekt sparringsmakker i den sammenhæng.
Derfor opsøgte jeg Steen og han sagde til mig dengang:
Forudsætningen for at måle HR aktiviteters effekt på forretningsresultaterne er, at HR reelt forstår forretningen og evner at bryde forretningsmålene ned til organisatorisk og menneskelig adfærd.
Steen mener stadig det samme, kan jeg godt afsløre allerede nu. HR handler om forretning, men, og det er vigtigt, vejen til god business slår ofte et stort slag forbi gode medarbejderoplevelser og dermed gode HR og ledelsespraksisser. ’Bløde’ praksisser påvirker faktisk omsætning og salg, og det er ikke grebet ud af den blå luft, det er noget, Steen har belæg for at sige:
I Tryg har vi bevist, at der er en sammenhæng mellem udvikling af medarbejdernes kompetencer, kundernes oplevelser og salgsresultaterne. Det er ikke noget, vi har hørt til en HR konference, det er noget, vi kan dokumentere.
Og Steen fortsætter:
Når kompetencemål bliver ligeså vigtige som salgsmål, er HR lykkedes. Vi har vist vores ledere, at der er en sammenhæng mellem medarbejderudvikling og kommercielle resultater, og det er det, der gør, at HR får en fast plads ved bordet i de fora, hvor der diskuteres kundeoplevelser og resultater.
Evaluering er en præmis for udvikling
 |
| Steen Wung-Sung |
Ud over en fortid i Danske Bank og Grønlandsbanken har Steen de seneste ti år gjort karriere i Tryg med en ligelig fordeling mellem Finans og HR og har siden februar i år stået i spidsen for kunde og procesdivisionen i et af Trygs forretningsområder, Skade DK.
Jeg tror ikke, det er for meget at sige, at Steen er en sjælden fugl i HR, hans finansielle baggrund taget i betragtning, og den analytiske og forretningsmæssige tilgang er da heller ikke noget, Steen lægger skjul på:
I HR er det som om, at det ikke er velanset at tale om, at vi er her for at vores virksomhed skal tjene penge gennem fokus på vores kunder. Men det er altså en grundlæggende præmis, for ellers er vi her ikke.
Når det er sagt, lægger Steen dog også vægt på, at medarbejderne oplever, at deres individuelle bidrag er forbundet med et højere, fælles formål og at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens mål og visioner og den enkeltes opgaver. Dette forudsætter fuld transparens om, hvornår man er en succes:
Vi snakker alt for lidt om det her i virksomhederne, om, hvordan den enkeltes bidrag påvirker det overordnede formål. Det skal vi tale meget mere om i fremtiden. Det er jo ikke kun Accenture og Deloitte, der har opdaget, at en årlig samtale mellem medarbejder og leder ikke holder, det ved vi andre også godt [de to toneangivende konsulenthuse afskaffede begge deres traditionelle Performance Management systemer i løbet af året].
I Tryg har man gennem implementering af en ny HR platform sikret, at den røde tråd er til stede for alle medarbejdere uanset jobfunktion og at der samtidig er masser af transparens:
Indenfor hvert forretningsområde er hver enkelt medarbejders individuelle mål synlige for kollegerne via platformen. Det gør, at man har mulighed for at hjælpe hinanden med at nå målene, hvilket også er det, der sker i praksis. Evalueringen af, hvor godt man rammer sine mål, er til gengæld ikke offentlig, men en fortrolig dialog mellem leder og medarbejder, og årsagen til, at vi evaluerer, er ikke, at vi ønsker at slå folk oveni hovedet eller kontrollere dem, men at vi mener, at evaluering er en præmis for udvikling og udvikling er en præmis for opnåelse af forretningsresultater.
I Tryg er man gået fra en ensidig ’hvad’-model – hvad skal du opnå – til en kombineret ’hvad-og-hvordan’ model – hvad skal du opnå og hvordan kommer du derhen:
Den kombination, der fører til resultater, er viden plus holdninger plus adfærd. Adfærd er traditionelt et undervurderet område, men vi har sat fokus på det, fordi vi ved, hvor meget adfærd påvirker kundeoplevelsen. Den opfølgning, de enkelte ledere laver på deres medarbejderes performancemål, handler ikke kun om at konstatere i hvilket omfang, medarbejderne når deres mål, men i ligeså høj grad om at italesætte den adfærd, der skal til for at medarbejderne oplever succes med deres indsats.
Kundeoplevelsen og medarbejderadfærden er ifølge Steen tæt forbundne og man kan ikke arbejde med det ene aspekt uden at arbejde med det andet:
I min optik hænger de to ting uløseligt sammen, men de færreste arbejder holistisk med de her ting. Man starter med at beskrive, hvad det er for en oplevelse, man gerne vil give sine kunder, men for mange, stopper det der. Det næste skridt er selvfølgelig at beskrive, hvilken medarbejderadfærd, der fører til de ønskede kundeoplevelser og implicit, de ønskede finansielle resultater, men det er en svær øvelse, og mange kommer aldrig til det.
Men helt ærligt, og her mener jeg, at HR burde spille en meget mere fremtrædende rolle, kundens oplevelse er et spejl af medarbejdernes viden, holdning og adfærd og vores opgave som HR professionelle og som ledere er at klæde medarbejderne på til at agere i den sammenhæng. Når nu vi ved, og samtidigt kan føre bevis for, at de medarbejdere, der er klædt ordentligt på til opgaven giver bedre kundeoplevelse og samtidigt skaber bedre forretningsresultater, hvorfor er det så, at de fleste fortsat tænker i siloer og ikke i hvordan tingene hænger sammen på tværs?
Og Steen runder af:
Omsorg for medarbejdernes udvikling er ikke pjat, det er den direkte vej til fornuftige, kommercielle resultater.
Det tager tid at skabe mening
Lederne i Tryg havde ikke alle lige nemt ved at se fidusen i at definere mål for deres medarbejdere, da de blev stillet overfor opgaven første gang. De, der kunne se idéen og som lykkedes med at bruge de personlige udviklingsmål som et middel til indfrielse af forretningsmål, blev imidlertid hurtigt overbevist om værdien.
Og selvom selve målfastsættelsen i stor udstrækning er et soloprojekt for den enkelte leder, er vurderingen af hver enkelt medarbejder et fælles ledelsesansvar:
Når vi laver vores årlige people review, taler hele ledergruppen om, hvordan de hver især evaluerer deres medarbejdere og får gruppens input. Ledelse bliver på den måde et fælles anliggende og de forskellige evalueringer bliver ofte nuanceret af lederkollegernes opfattelser.
Ledelse er efter Steens mening et fælles ansvar, som der bliver taget alt for let på. Enten fordi man ikke ser nødvendigheden, eller fordi man drukner i hverdagens opgaver. Derfor udbyder Steen spontant:
Vi taler alt for lidt sammen. Også indbyrdes i ledergrupperne rundt omkring. Engang imellem burde vi tale sammen i en uge om, hvordan vi skaber mening for vores medarbejdere og for os selv. At skabe mening og retning tager tid. Vi skal prioritere den tid. Jeg er helt sikker på, at det kan betale sig at bruge tid på hinanden, at det er godt givet ud.
Og Steen fortsætter:
Hvis vi vil have medarbejderne til at følge en strategi, skal vi bryde strategien ned og gøre den meningsfuld for alle. Hvis vi vil gøre det daglige arbejde meningsfuldt, skal vi acceptere, at der skal afsættes tid til at beskrive samspillet med kunden, så medarbejderen ved, hvornår han eller hun er en succes.
For Steen er det vigtigt at vide, hvordan hans eget bidrag hænger sammen med virksomhedens overordnede formål, og det er det for de fleste mennesker, men:
Nogle medarbejdere går på arbejde, fordi de elsker det, de laver, andre går på arbejde for at overleve. Sådan kan det i al fald godt virke nogle gange. Uanset udgangspunktet, så tror jeg, at når det giver mening for alle, hvorfor vi er her og hvad vi laver, så opstår der magi i en virksomhed. Jeg håber, at den transparens, vi har skabt for Trygs ansatte med vores nye HR platform, er med til at bidrage til meningsskabelsen for den enkelte og dermed med til at sikre gode medarbejderoplevelser.
Steen tilføjer med et skævt smil:
Og så må vi se, om der også kommer magi ud af det.
Vi ved, vi bliver disruptet
For nylig gik Tryg ud og sagde, at de ville invitere startup scenen indenfor på deres hovedkontor i Ballerup. Mod et symbolsk beløb kan iværksættere få et skrivebord i The Camp og bruge Trygs øvrige faciliteter samtidig med, at de får mulighed for at samarbejde med såvel andre iværksættere som med Trygs egne, tunge kapaciteter:
Vi ved, vi bliver disruptet, vi ved bare ikke hvornår eller af hvem. At invitere potentielle disruptors ind i hjertet af vores virksomhed er nok det klogeste, vi kan gøre lige nu. Og så håber vi selvfølgelig, at de her dygtige startup folk kan hjælpe os med at se, hvad det er, der rammer os, før det sker.
I andre lande shopper kunderne allerede nu deres forsikringer på internettet og Steen er ret sikker på, at forsikring i fremtiden bliver ekstremt individualiseret:
I dag forsikrer man et hus eller en bil ud fra blandt andet det postnummer, huset eller bilen hører til i. I fremtiden bliver det ikke postnummeret, men den enkelte, der via wearables bliver forsikret. Det vil sige, at risikovurderingen og dermed præmien vil blive kalkuleret og justeret på basis af den personlige adfærd og ikke ud fra, om man bor i 2200 eller 8000.
Udover at Steen er overbevist om, at forsikringsbranchen bliver disruptet, er han heller ikke i tvivl om, at HR afdelingen bliver det. Spørgsmålet er bare hvordan:
Gig-økonomien bliver, hvis den bliver så omfattende, som nogle siger, HR afdelingens død. Jeg kan godt se, at det er en meget tillokkende idé at købe de bedste konsulenter til alle typer roller i virksomheden, men omvendt vil jeg fastholde, at der må være en core, noget, du ikke kan købe dig til.
Det, som Steen hentyder til, er kultur. Kulturen er vigtig for enhver virksomhed, skulle man synes, og kultur er ikke noget man kan købe på en freelanceplatform:
Jeg føler mig ikke overbevist om, at alle skal være freelancere i fremtiden og personligt tror jeg, at det kommer til at gå langsommere end mange synes at mene. Der er en enorm fragmentering på vej, det er jeg med på, men det kan være, den finder et andet udtryk, end vi kan se lige nu. Mennesket er socialt. Vi kan ikke bare bryde alt ned til mindste enheder. Tingene vil blive sammensat på nye måder, vi bare ikke har opdaget endnu.
Én af de måder er måske at invitere frie fugle i form af selvstændige innovators ind i hjertet af en stærk kultur, som den, de har i Tryg. Hvad der kommer ud af det partnerskab, ved vi ikke endnu, men det er helt sikkert, at for Steen er tilhørsforholdet til en kultur et afgørende parameter i den samlede medarbejderoplevelse. Mennesket er socialt og det holder det ikke op med at være lige foreløbig.
Logisk burde HR og marketing passe sammen
Én af de ting, HR allerede nu kunne blive markant bedre til, er at stille spørgsmål, både til sig selv og til den forretning, HR er en del af:
Hvorfor gør vi det, vi gør? Hvordan hænger tingene egentligt sammen? Hvorfor er for eksempel HR og marketing to forskellige enheder, når nu begge enheder har et mål om at skabe gode kundeoplevelser og mere salg? Evnen til at være nysgerrig og stille spørgsmål ud fra et mål er overset, men er efter min mening en af de vigtigste kompetencer i en HR funktion.
I forlængelse af dette kunne HR også blive bedre til at stille spørgsmål til sine egne spørgsmål:
Hvorfor skal vi for eksempel stille alle de her spørgsmål i medarbejderundersøgelserne? Hvad er formålet med hvert enkelt spørgsmål? Hvad vil vi gerne opnå? Hvordan passer spørgsmålene ind i en forretningsmæssig kontekst? Jeg tror ikke, at der er ret mange HR funktioner eller virksomheder, der ved det - eller tænker over det, for den sags skyld.
Og nu mens vi er i gang, så er der også noget andet, der undrer Steen:
Man gennemfører en masse erhvervspsykologiske tests undervejs i rekrutteringsforløbet, men når folk er blevet ansat, glemmer man alt om de styrker, man fik sat ord på i dialogen om testresultaterne. Det giver jo ikke mening. Hos os er vi begyndt at integrere testresultaterne i folks personlige udviklingsplaner, så der er en struktur og en rød tråd, som øger den enkeltes opfattelse af, at her er der tænkt over tingene, her giver det mening at være mig.
Strukturerede udviklingsplaner koblet til mål giver efter Steens opfattelse en bedre medarbejderoplevelse, fordi medarbejderne oplever, at de bliver taget alvorligt og fordi udvikling og mål bliver sat i en fælles, meningsfuld kontekst. Men denne meningsfulde kontekst afspejles ikke af den traditionelle organisationsstruktur, hvor arbejdet med kundeoplevelsen og arbejdet med medarbejderudvikling varetages af adskilte, organisatoriske enheder.
Dette afholder dog ikke Steen fra at lege med tanken om, at marketing og andre kundevendte funktioner som hans egen rykker tættere sammen med HR:
Vi kan ikke tage kundeoplevelsen alvorligt uden også at tage medarbejderoplevelsen alvorligt. For mig er det to sider af samme sag, men jeg har flere gange erfaret, hvor svært det er. Logisk burde marketing og HR passe sammen, men de gør det ikke altid i praksis.
Ifølge Steen vil en klassisk marketingdirektør eller CRM chef have et stærkt fokus på kunderne, men vil til gengæld ikke skænke medarbejdernes kompetencer mange tanker. For HR direktøren er det noget nær omvendt. For at opbygge et fornuftigt partnerskab kræver det altså, at den person, der står i spidsen for at integrere HR og marketing, har en vision, der er så stærk, at den kan køre på tværs af det hele:
Det er stærkt visionsdrevet og det er meget personafhængigt.
Marketing har historisk kæmpet (og i stort omfang vundet) den samme kamp, som HR er i gang med at udkæmpe nu, nemlig at få opbakning til sine investeringsplaner. Men den udfordring har Steen og hans team med baggrund i konkrete resultater et kvalificeret bud på, hvordan man imødegår:
For mig handler people analytics om at sætte sine HR data ind i en finansiel og kundemæssig kontekst. Vi ved intuitivt, at medarbejderne betyder temmelig meget for vores virksomheds overordnede performance, men der er altså stor forskel på at have en fornemmelse af noget og så at have dokumenteret sammenhængen. Jeg kan klart anbefale det sidste.
I fremtiden vil sammenhængen mellem kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen forhåbentlig få en hel del mere opmærksomhed, da det er forståelsen af denne sammenhæng, der løfter hensigtserklæringer om gode kundeoplevelser til reel praksis. Mange af os skal lige et spadestik dybere end vi er vant til, for som Steen afslutningsvis siger:
Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden.
***
Hvem, der også går et spadestik dybere, er professionel formidler og foredragsholder Jesper Outzen, som om knap to uger vil dele sine tanker om, hvorfor det er så vigtigt at have mening i arbejdslivet og hvad et meningsfuldt arbejde betyder for medarbejderoplevelsen.
Hæng på ved at abonnere på bloggen her:
eller kom forbi igen søndag d. 13. november til det sidste indlæg i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen.
Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet eller dele artiklen med dine venner.
***
Skøn artikel der rammer ind i den forandring på PM jeg netop sidder med. Tak for inspirationen. Er særligt begejstret for spejlmetaforen
SvarSletDet er netop det, der er hensigten med serien her, så det er bare topdejligt at få at vide, at det også er lykkedes. Jeg lader komplimenten gå videre til Steen Wung-Sung :)
SletMvh
Maya