En god og gennemtænkt Performance Management praksis er til gavn for følgende interessenter:
- de bedste performere
- de gennemsnitlige performere
- mellem- og toplederne
- virksomhedens ejere
- virksomhedens kunder
- virksomhedens investorer
- virksomhedens leverandører
En god og handlingsrettet praksis er til gengæld en ulempe for følgende interessenter:
- de dårligste performere
- virksomhedens konkurrenter
Dårlige performere har som oftest et eller flere af følgende kendetegn:
- præsterer langt under normen
- har en negativ indflydelse på teamet og kulturen
- er i blandt de 20%, der optager 80% af lederens tid
- har fællestræk med en eller flere af de ti mest besværlige medarbejdertyper eller de fem værste ledertyper
Og hvad værre er:
- de bliver i virksomheden
I enhver Performance Management model er der en grundlæggende præmis, som må accepteres, hvis det skal give mening at arbejde med måling af performance.
Præmissen er som følger:
Alle mennesker leverer ikke en lige værdifuld indsats.
Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige.
(Derfor findes der også stadig virksomheder, hvor man af princip aflønner alle medarbejdere indenfor samme jobkategori ens. Hvis ikke du har hørt om fænomenet før, synes du nok, at det lyder helt crazy. Men det er sandt!).
(Derfor findes der også stadig virksomheder, hvor man af princip aflønner alle medarbejdere indenfor samme jobkategori ens. Hvis ikke du har hørt om fænomenet før, synes du nok, at det lyder helt crazy. Men det er sandt!).
Og så griner vi lidt.
Alle skal have en plads et eller andet sted, men ligesom talent er kontekstbetinget, er performance det også. Så fordi du ikke er top performer i det job, du har, er det ikke ensbetydende med, at du ikke kan være det i et andet job.
Men tilbage til præmissen:
Hvis dårligere performere leverer dårligere præstationer end gennemsnittet - og her tænker jeg på begrebet præstationer i den bredest tænkelige forstand - leverer bedre performere nødvendigvis også bedre præstationer end gennemsnittet.
Skal dette honoreres eller ej? Altså - skal vi til at gøre forskel på folk?
Og hvad er egentlig en god præstation?
Og hvad er egentlig en god præstation?
Præstationer kan defineres og måles på mange måder. Men præstationerne skal kunne observeres, kvanitificeres og skaleres, hvis man skal arbejde med dem i en performanceøkonomi.
Nå ja, tænker du måske, men alt det, der er vigtigt, kan ikke kvantificeres og måles. Rollemodellen, den gode kollega, den sociale lim, lederen, der får andre til at føle sig værdsat.
Performance og Big Data
Nå ja, tænker du måske, men alt det, der er vigtigt, kan ikke kvantificeres og måles. Rollemodellen, den gode kollega, den sociale lim, lederen, der får andre til at føle sig værdsat.
Performance og Big Data
Jeg er lige ved at tro, at denne indvending ikke længere gælder, for med Big Data revolutionen kan alt i denne verden efterhånden forvandles til nuller og ettaller.
 |
Tænk for eksempel på en tjeneste som Klout, der beregner brugernes indflydelsesscore ud fra en kalkulation af brugerens interaktioner med andre brugere på sociale netværk.
Eller tænk på den hastige udvikling indenfor HR Analytics:
For a sense of what the future of people analytics may bring, I turned to Sandy Pentland, the director of the Human Dynamics Laboratory at MIT. In recent years, Pentland has pioneered the use of specialized electronic “badges” that transmit data about employees’ interactions as they go about their days. The badges capture all sorts of information about formal and informal conversations: their length; the tone of voice and gestures of the people involved; how much those people talk, listen, and interrupt; the degree to which they demonstrate empathy and extroversion; and more. Each badge generates about 100 data points a minute.
Pentland’s initial goal was to shed light on what differentiated successful teams from unsuccessful ones. As he described last year in the Harvard Business Review, he tried the badges out on about 2,500 people, in 21 different organizations, and learned a number of interesting lessons. About a third of team performance, he discovered, can usually be predicted merely by the number of face-to-face exchanges among team members. (Too many is as much of a problem as too few.) Using data gathered by the badges, he was able to predict which teams would win a business-plan contest, and which workers would (rightly) say they’d had a “productive” or “creative” day. Not only that, but he claimed that his researchers had discovered the “data signature” of natural leaders, whom he called “charismatic connectors” and all of whom, he reported, circulate actively, give their time democratically to others, engage in brief but energetic conversations, and listen at least as much as they talk. In a development that will surprise few readers, Pentland and his fellow researchers created a company, Sociometric Solutions, in 2010, to commercialize his badge technology.
Pentland told me that no business he knew of was yet using this sort of technology on a permanent basis. His own clients were using the badges as part of consulting projects designed to last only a few weeks. But he doesn’t see why longer-term use couldn’t be in the cards for the future, particularly as the technology gets cheaper. His group is developing apps to allow team members to view their own metrics more or less in real time, so that they can see, relative to the benchmarks of highly successful employees, whether they’re getting out of their offices enough, or listening enough, or spending enough time with people outside their own team.
Kilde: They're watching you at work (The Atlantic)
Lige om lidt bliver det overflødigt at debattere, hvorvidt Performance Management modellen tager ordentligt højde for bløde parametre, ligesom det bliver overflødigt at diskutere, hvorvidt lederens evalueringer af medarbejderne er saglige eller ej.
Og den udskældte, årlige performance samtale afløses af en løbende, real-time afrapportering af en stor mængde analyserede data om medarbejderens adfærd og leverancer.
Alt bliver neutralt, ordentligt og transparent.
Og: there's nowhere to hide.
Teknologien betyder dog ikke, at vi kan læne os tilbage og tage en slapper. For det er - indtil videre - stadig kloge menneskehoveder, der skal definere, hvilke data, der skal indsamles og lagres og hvordan disse data skal behandles. Performance Management praksissen bliver ikke automatisk mere strategisk eller actionable af at være datadrevet.
At måle det, der er vigtigt, og gøre det rigtigt
Det gælder altså om at stille de rigtige spørgsmål og om at sikre sig, at det, man måler også er det, som er vigtigt.
De fleste steder bærer medarbejderne ikke et badge, som monitorerer og logger alt, hvad de fortager sig, men det gælder både nu og når den tid kommer, hvor overvågningen går bananas, at det man måler, er det, man får. Særligt når der er knyttet en belønning til målopfyldelsen.
Så hvad er vigtigst?
Hvor mange henvendelser en kundeservicemedarbejder besvarer per dag eller hvor god en service kunden oplevede?
Hvor mange stamdata en HR konsulent opdaterer per dag eller hvor korrekte disse opdateringer var?
Som oftest er det, der er vigtigt for at opretholde virksomhedens konkurrenceevne, en kombination af tempo og kvalitet - men der kan sagtens være undtagelser.
Særligt i kreative jobs giver antallet af fejl, omfanget af procedureefterlevelse og fastlæggelse af opnået kvoteopfyldelse ikke forfærdelig meget mening at måle. Tværtimod.
Afbrænding af historiske tankemønstre, forældede procedurer og andet organisationsaffald er et naturligt element i innovative processer.
Men også i ikke-kreative og rutineprægede jobs kan det have slagside at måle det forkerte.
I tilfældet med HR konsulenten er der, som en direkte konsekvens af de valgte performanceindikatorer, stor risiko for, at hun stopper med at reflektere over, om hendes forretningsgange kan gøres smartere og bedre. I stedet kører hun på med skøre processer for at opnå målopfyldelse.
De fleste steder bærer medarbejderne ikke et badge, som monitorerer og logger alt, hvad de fortager sig, men det gælder både nu og når den tid kommer, hvor overvågningen går bananas, at det man måler, er det, man får. Særligt når der er knyttet en belønning til målopfyldelsen.
Så hvad er vigtigst?
Hvor mange henvendelser en kundeservicemedarbejder besvarer per dag eller hvor god en service kunden oplevede?
Hvor mange stamdata en HR konsulent opdaterer per dag eller hvor korrekte disse opdateringer var?
Som oftest er det, der er vigtigt for at opretholde virksomhedens konkurrenceevne, en kombination af tempo og kvalitet - men der kan sagtens være undtagelser.
Særligt i kreative jobs giver antallet af fejl, omfanget af procedureefterlevelse og fastlæggelse af opnået kvoteopfyldelse ikke forfærdelig meget mening at måle. Tværtimod.
Afbrænding af historiske tankemønstre, forældede procedurer og andet organisationsaffald er et naturligt element i innovative processer.
 |
Men også i ikke-kreative og rutineprægede jobs kan det have slagside at måle det forkerte.
I tilfældet med HR konsulenten er der, som en direkte konsekvens af de valgte performanceindikatorer, stor risiko for, at hun stopper med at reflektere over, om hendes forretningsgange kan gøres smartere og bedre. I stedet kører hun på med skøre processer for at opnå målopfyldelse.
Organisationen kan nemt blive dummere af målinger.
Så pas på, hvad du måler.
Performancedifferentialen
Why are vi so insistent about high performance?
In procedural work, the best are 2x better than the average.
In creative/inventive work, the best are 10x better than the average.
Man kan gøre alting meget indviklet og udvikle meget komplicerede målemetoder, men man kan også gøre det simpelt.
I mangel af Big Data software er de mere beskedne data, man allerede råder over, et godt sted at starte. For eksempel:
bb
- MUS eller Performance reviews
- Klimamålinger
- Salgsdata
- Økonomiske nøgletal
- Kundetilfredshedundersøgelser
- Produktionsdata
- Åbnings- og klikraten på virksomhedens nyhedsmails
- Antal ordrer i pipelinen
Verden er allerede fuld af data og alt kan bruges. Det skal bare være rigtigt, det skal være noget, som den enkelte har indflydelse på, og det skal være kvantificerbart.
Med udgangspunkt i disse data er det muligt at rangere en række af virksomhedens medarbejdere og herved påvise performancedifferentialen, altså den procentuelle forskel mellem præstationen hos gennemsnittet og den absolutte top, henholdsvis den absolutte bund, indenfor de forskellige jobkategorier.
De almindeligt accepterede performancedifferentialer er som følger:
- Rutinejobs, drevet af procedurer, procesbeskrivelser og simple værktøjer, har som minimum en performancedifferential på 30%.
- Jobs, præget af lige dele rutine og volatilitet, har som minimum en performancedifferential på 100%.
- Jobs, præget af en høj grad af volatilitet, kreativitet og innovation, har som minimum en performancedifferential på 300%.
En række store, internationale koncerner har fundet deres unikke performance-differentialer:
cc
cc
- Hos General Electric mener man, at virksomhedens top 1% performers har 10 gange større værdi end gennemsnittet.
- Hos Apple har toppen af poppen 25 gange større værdi end gennemsnittet.
- Hos Google repræsenterer den absolutte performance-elite en værdi, der er 300 svimlende gange større end gennemsnittet.
Noget tyder på, at performancedifferentialen stiger proportionelt med virksomhedens succes.
Den forfærdelige virkelighed
Hvis din virksomhed har en omsætning på 480 millioner om året og der er 240 personer ansat, vil den gennemsnitlige medarbejder bidrage til omsætningen med 2 millioner.
En medarbejder, der performer 2 gange bedre end gennemsnittet, vil kradse yderligere 2 millioner ind om året, mens en medarbejder, der performer 2 gange dårligere end gennemsnittet vil bidrage med 0 kroner til omsætningen.
Det er virkeligheden!
Så for de dårligste performere gælder det, at:
x
- virksomheden mister omsætning
- virksomheden har lavet en investering, som giver 0 kr. i afkast
- investeringen kan afskrives og bogføres som et tab
Tabet er en realitet, men det er skjult, med mindre HR afdelingen viser, at det findes.
Grus i maskineriet
Præstationer sker ikke i et lugtfrit, lydløst, lufttæt rum. Der er masser af påvirkninger.
Mens jeg skrev på indlægget her, drøftede jeg nogle af mine erfaringer og hypoteser med en funktionschef, som arbejder i et fagligt miljø, der er så langt væk fra HR, som noget næsten kan være.
(Det er derfor, at jeg har brug for ham.).
Denne funktionschef vil jeg beskrive som hard core statistiker, matematik-geek og kvantifikationsmester.
Men - han er også noget andet.
For han sagde til mig: Individers performance kan ikke måles.
Jo, sagde jeg. Selvfølgelig kan individers performance måles. Nu skal jeg forklare dig hvordan.
Jeg foldede teorien ud for ham, viste ham mine omfattende formler, placerede hypotetiske organisationsenheder og folk rundt omkring i koordinatsystemer og langs skalaer, viste tabet af omsætning ved medarbejder a og b og c og den meromsætning, der var et direkte resultat af medarbejder x og y og z og dokumenterede endelig det positive afkast af investeringen i top performers og det negative afkast af investeringen i low performers.
Og så videre.
Han lyttede til alle mine argumenter og så sagde han: en medarbejders performance er først og fremmest betinget af medarbejderens ledelsesvilkår.
Efter en kort tænkepause svarede jeg: Ja, det er sandt. Du har ret.
For performance er generelt en virkning af, at medarbejderen kan (har kompetencen) og vil (har motivationen) - men både kan og især vil er under voldsom indflydelse af den kontekst, medarbejderen skal præstere i og for.
Ledelsen og kulturen først og fremmest, men også en række andre organisationsspecifikke faktorer, betyder noget for den enkeltes performancepotentiale.
Så er det fair at vurdere den enkelte ud fra parametre, som henfører al ære og skam til individet? Giver det overhovedet mening at individualisere præstationer og resultater på den måde, som de fleste Performance Management praksisser har som implicit forudsætning?
Ja, det gør det.
Det giver rigtig god mening at erfare de økonomiske og kommercielle konsekvenser af gode og dårlige performers. Det giver et databaseret grundlag for at arbejde strategisk med udvikling og fastholdelse og det giver et solidt bidrag til forståelsen af virksomhedens samlede performance.
Men funktionschefen har naturligvis ret: man må aldrig glemme at inddrage den organisatoriske kontekst i sine perfomancemodeller. For hvis man gør det, bliver den model, man bygger til at afspejle virkeligheden, et vrangbillede.
De bedste performere
Der er heldigvis ikke kun tale om kedelige tab, men også om dejlige gaver, som vores top-performere giver os.
Spørgsmålet er om vi påskønner disse gaver og siger ordentligt tak?
Ud over at skabe konkrete, målbare resultater, har top performere som regel et eller flere af følgende kendetegn:
c
- de tiltrækker andre gode folk - kunder, samarbejdspartnere, medarbejdere
- de har en positiv indvirkning på teamet og kulturen
- de tilegner sig ikke blot viden, de skaber den
- de kapitaliserer på det, der allerede findes
- de ER virksomhedens konkurrencefordel
Top performerne udgør en væsentlig del af virksomhedens billet til succes, men hvis top performerens indsats ikke påskønnes, er hun hurtigt videre.
Det koster flere penge at lade en top performer gå end at lade en low performer blive.
For ud over den mistede omsætning, innovation og fremtidssikring af virksomhedens bæredygtighed, overtages top performeren måske af en konkurrent.
Så er tabet dobbelt.
Mistet omsætning, mistede markedsandele.
____________________________________________________
Det er på ingen måde nemt at lave en Performance Management model, som virker. Det kræver en både analytisk og strategisk muskelmasse, som er mere veltrænet end gennemsnittets.
Under alle omstændigheder er udviklingen af en Performance Management praksis, som påviseligt har både strategisk, kommerciel og menneskelig betydning en præstation, som på én gang bekræfter HR’s eksistensberettigelse og samtidig giver virksomhedens konkurrenter baghjul.
____________________________________________________
Det er på ingen måde nemt at lave en Performance Management model, som virker. Det kræver en både analytisk og strategisk muskelmasse, som er mere veltrænet end gennemsnittets.
Det kræver måske en top performer.
Under alle omstændigheder er udviklingen af en Performance Management praksis, som påviseligt har både strategisk, kommerciel og menneskelig betydning en præstation, som på én gang bekræfter HR’s eksistensberettigelse og samtidig giver virksomhedens konkurrenter baghjul.
Kan man næsten ønske sig mere?
 |
| En tilfreds HR chef |
Og alligevel savnede jeg et punkt 11 - eller en fortsættelse af indledningen - hvor du (sarkastisk) skriver, at HR bl.a. skal være skarp i ansættelsesretlige tvister.
Jeg er selvfølgelig enig med dig i, at HR hverken kan eller skal erstatte rådgivning fra jurister. Men jeg så meget gerne, at der kom så meget juridisk faglighed (eller selvanerkendelse på manglende faglighed?) ind i HR afdelingen, at de i langt højere grad ville være i stand til at vurdere, hvornår der er behov for juridisk bistand, og hvornår HR er selvkørende.
Det ærgrer mig gang på gang, når jeg ser tvister på ’copy/paste-opsigelser’, og HR ’forsvarer’ sig med, at opsigelsen oprindelig er lavet af en advokat. Ja, det er den måske – men det var til en anden medarbejder, og det er bestemt ikke alt, som kan genbruges til en ny opsigelse.
Men fremragende indlæg og jeg har med glæde (og undren?) noteret mig, at lønkontoret og økonomifunktionen ikke er blandt de HR fjendtlige interessenter :-)
Winnie
Lønkontoret og økonomifunktionen er vigtige interessenter og de er i den grad fjendtligt stemt - men de må høre til kategorien "andre kloge mennesker" i denne omgang.
Jeg er helt med på, at når de grundlæggende, transaktionelle ydelser ikke er på plads, er det meget vanskeligt at opbygge legitimitet til at forfølge mere abstrakte mål. Og hvad værre er: det kan have alvorlige økonomiske og imagemæssige konsekvenser for virksomheden, hvis disse sager ikke håndteres korrekt.
Men et mindstemål af ansættelsesretlig viden kan de fleste tilegne sig. Hvad der giver langt større udfordringer er de strategiske, analytiske og innovative HR indsatser. Her er der ikke noget facit. Der er ikke engang skabeloner, man kan udfylde forkert.
/Maya
Men både pyramiderne blev bygget og relativitetsteorien konciperet uden en HR afdeling.
At pointere menneskets skaberkraft er ikke an sich et bevis på, at HR er en forudsætning for denne skaberkraft.
Men jeg er helt enig i, at HR kan være en væsentlig katalysator for, at alt det, du nævner, lykkes.
/Maya