lørdag den 25. januar 2014

Performance Management: HR direkte på bundlinjen

Performance Management er ikke så udbredt, som man skulle tro. Det er en skam, for Performance Management er et af de områder, hvor HR kan gøre en klar og målbar forskel.

En god og gennemtænkt Performance Management praksis er til gavn for følgende interessenter:

  • de bedste performere
  • de gennemsnitlige performere
  • mellem- og toplederne
  • virksomhedens ejere
  • virksomhedens kunder
  • virksomhedens investorer
  • virksomhedens leverandører

En god og handlingsrettet praksis er til gengæld en ulempe for følgende interessenter:

  • de dårligste performere
  • virksomhedens konkurrenter

Dårlige performere har som oftest et eller flere af følgende kendetegn:


Og hvad værre er:

  • de bliver i virksomheden 



Performancemodellens grundlæggende præmis

I enhver Performance Management model er der en grundlæggende præmis, som må accepteres, hvis det skal give mening at arbejde med måling af performance. 

Præmissen er som følger:

Alle mennesker leverer ikke en lige værdifuld indsats.

Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige. 

(Derfor findes der også stadig virksomheder, hvor man af princip aflønner alle medarbejdere indenfor samme jobkategori ens. Hvis ikke du har hørt om fænomenet før, synes du nok, at det lyder helt crazy. Men det er sandt!).

Vi kan også lide at forestille os, at vi er sådan nogle, der altid har plads til den dårligste i sjakket. Og så vi er også dem, der har et ordsprog, som siger: "man er ikke forpligtet ud over sine evner".

Og så griner vi lidt.

Alle skal have en plads et eller andet sted, men ligesom talent er kontekstbetinget, er performance det også. Så fordi du ikke er top performer i det job, du har, er det ikke ensbetydende med, at du ikke kan være det i et andet job.

Men tilbage til præmissen: 

Hvis dårligere performere leverer dårligere præstationer end gennemsnittet - og her tænker jeg på begrebet præstationer i den bredest tænkelige forstand - leverer bedre performere nødvendigvis også bedre præstationer end gennemsnittet. 

Skal dette honoreres eller ej? Altså - skal vi til at gøre forskel på folk?

Og hvad er egentlig en god præstation? 

Præstationer kan defineres og måles på mange måder. Men præstationerne skal kunne observeres, kvanitificeres og skaleres, hvis man skal arbejde med dem i en performanceøkonomi.

Nå ja, tænker du måske, men alt det, der er vigtigt, kan ikke kvantificeres og måles. Rollemodellen, den gode kollega, den sociale lim, lederen, der får andre til at føle sig værdsat.


Performance og Big Data

Jeg er lige ved at tro, at denne indvending ikke længere gælder, for med Big Data revolutionen kan alt i denne verden efterhånden forvandles til nuller og ettaller. 




Tænk for eksempel på en tjeneste som Klout, der beregner brugernes indflydelsesscore ud fra en kalkulation af brugerens interaktioner med andre brugere på sociale netværk. 

Eller tænk på den hastige udvikling indenfor HR Analytics:

For a sense of what the future of people analytics may bring, I turned to Sandy Pentland, the director of the Human Dynamics Laboratory at MIT. In recent years, Pentland has pioneered the use of specialized electronic “badges” that transmit data about employees’ interactions as they go about their days. The badges capture all sorts of information about formal and informal conversations: their length; the tone of voice and gestures of the people involved; how much those people talk, listen, and interrupt; the degree to which they demonstrate empathy and extroversion; and more. Each badge generates about 100 data points a minute.


Pentland’s initial goal was to shed light on what differentiated successful teams from unsuccessful ones. As he described last year in the Harvard Business Review, he tried the badges out on about 2,500 people, in 21 different organizations, and learned a number of interesting lessons. About a third of team performance, he discovered, can usually be predicted merely by the number of face-to-face exchanges among team members. (Too many is as much of a problem as too few.) Using data gathered by the badges, he was able to predict which teams would win a business-plan contest, and which workers would (rightly) say they’d had a “productive” or “creative” day. Not only that, but he claimed that his researchers had discovered the “data signature” of natural leaders, whom he called “charismatic connectors” and all of whom, he reported, circulate actively, give their time democratically to others, engage in brief but energetic conversations, and listen at least as much as they talk. In a development that will surprise few readers, Pentland and his fellow researchers created a company, Sociometric Solutions, in 2010, to commercialize his badge technology.

Pentland told me that no business he knew of was yet using this sort of technology on a permanent basis. His own clients were using the badges as part of consulting projects designed to last only a few weeks. But he doesn’t see why longer-term use couldn’t be in the cards for the future, particularly as the technology gets cheaper. His group is developing apps to allow team members to view their own metrics more or less in real time, so that they can see, relative to the benchmarks of highly successful employees, whether they’re getting out of their offices enough, or listening enough, or spending enough time with people outside their own team.

Kilde: They're watching you at work (The Atlantic)

Lige om lidt bliver det overflødigt at debattere, hvorvidt Performance Management modellen tager ordentligt højde for bløde parametre, ligesom det bliver overflødigt at diskutere, hvorvidt lederens evalueringer af medarbejderne er saglige eller ej. 

Og den udskældte, årlige performance samtale afløses af en løbende, real-time afrapportering af en stor mængde analyserede data om medarbejderens adfærd og leverancer.

Alt bliver neutralt, ordentligt og transparent.
Og: there's nowhere to hide.

Teknologien betyder dog ikke, at vi kan læne os tilbage og tage en slapper. For det er - indtil videre - stadig kloge menneskehoveder, der skal definere, hvilke data, der skal indsamles og lagres og hvordan disse data skal behandles. Performance Management praksissen bliver ikke automatisk mere strategisk eller actionable af at være datadrevet. 






At måle det, der er vigtigt, og gøre det rigtigt

Det gælder altså om at stille de rigtige spørgsmål og om at sikre sig, at det, man måler også er det, som er vigtigt.

De fleste steder bærer medarbejderne ikke et badge, som monitorerer og logger alt, hvad de fortager sig, men det gælder både nu og når den tid kommer, hvor overvågningen går bananas, at det man måler, er det, man får. Særligt når der er knyttet en belønning til målopfyldelsen.

Så hvad er vigtigst? 

Hvor mange henvendelser en kundeservicemedarbejder besvarer per dag eller hvor god en service kunden oplevede?

Hvor mange stamdata en HR konsulent opdaterer per dag eller hvor korrekte disse opdateringer var?

Som oftest er det, der er vigtigt for at opretholde virksomhedens konkurrenceevne, en kombination af tempo og kvalitet - men der kan sagtens være undtagelser. 

Særligt i kreative jobs giver antallet af fejl, omfanget af procedureefterlevelse og fastlæggelse af opnået kvoteopfyldelse ikke forfærdelig meget mening at måle. Tværtimod. 

Afbrænding af historiske tankemønstre, forældede procedurer og andet organisationsaffald er et naturligt element i innovative processer.




Men også i ikke-kreative og rutineprægede jobs kan det have slagside at måle det forkerte. 

I tilfældet med HR konsulenten er der, som en direkte konsekvens af de valgte performanceindikatorer, stor risiko for, at hun stopper med at reflektere over, om hendes forretningsgange kan gøres smartere og bedre. I stedet kører hun på med skøre processer for at opnå målopfyldelse. 

Organisationen kan nemt blive dummere af målinger.

Så pas på, hvad du måler.


Performancedifferentialen

Why are vi so insistent about high performance? 
In procedural work, the best are 2x better than the average. 
In creative/inventive work, the best are 10x better than the average.

Man kan gøre alting meget indviklet og udvikle meget komplicerede målemetoder, men man kan også gøre det simpelt.

I mangel af Big Data software er de mere beskedne data, man allerede råder over, et godt sted at starte. For eksempel:
bb
  • MUS eller Performance reviews
  • Klimamålinger 
  • Salgsdata
  • Økonomiske nøgletal
  • Kundetilfredshedundersøgelser
  • Produktionsdata
  • Åbnings- og klikraten på virksomhedens nyhedsmails
  • Antal ordrer i pipelinen 

Verden er allerede fuld af data og alt kan bruges. Det skal bare være rigtigt, det skal være noget, som den enkelte har indflydelse på, og det skal være kvantificerbart. 

Med udgangspunkt i disse data er det muligt at rangere en række af virksomhedens medarbejdere og herved påvise performancedifferentialen, altså den procentuelle forskel mellem præstationen hos gennemsnittet og den absolutte top, henholdsvis den absolutte bund, indenfor de forskellige jobkategorier. 

De almindeligt accepterede performancedifferentialer er som følger:


  • Rutinejobs, drevet af procedurer, procesbeskrivelser og simple værktøjer, har som minimum en performancedifferential på 30%.  
  • Jobs, præget af lige dele rutine og volatilitet, har som minimum en performancedifferential på 100%.
  • Jobs, præget af en høj grad af volatilitet, kreativitet og innovation, har som minimum en performancedifferential på 300%.  

En række store, internationale koncerner har fundet deres unikke performance-differentialer:
cc
  • Hos General Electric mener man, at virksomhedens top 1% performers har 10 gange større værdi end gennemsnittet.
  • Hos Apple har toppen af poppen 25 gange større værdi end gennemsnittet.
  • Hos Google repræsenterer den absolutte performance-elite en værdi, der er 300 svimlende gange større end gennemsnittet.

Noget tyder på, at performancedifferentialen stiger proportionelt med virksomhedens succes.


Den forfærdelige virkelighed


Hvis din virksomhed har en omsætning på 480 millioner om året og der er 240 personer ansat, vil den gennemsnitlige medarbejder bidrage til omsætningen med 2 millioner.

En medarbejder, der performer 2 gange bedre end gennemsnittet, vil kradse yderligere 2 millioner ind om året, mens en medarbejder, der performer 2 gange dårligere end gennemsnittet vil bidrage med 0 kroner til omsætningen.

Det er virkeligheden!

Så for de dårligste performere gælder det, at:
x
  • virksomheden mister omsætning
  • virksomheden har lavet en investering, som giver 0 kr. i afkast
  • investeringen kan afskrives og bogføres som et tab

Tabet er en realitet, men det er skjult, med mindre HR afdelingen viser, at det findes.



Grus i maskineriet

Præstationer sker ikke i et lugtfrit, lydløst, lufttæt rum. Der er masser af påvirkninger.

Mens jeg skrev på indlægget her, drøftede jeg nogle af mine erfaringer og hypoteser med en funktionschef, som arbejder i et fagligt miljø, der er så langt væk fra HR, som noget næsten kan være. 

(Det er derfor, at jeg har brug for ham.).

Denne funktionschef vil jeg beskrive som hard core statistiker, matematik-geek og kvantifikationsmester.

Men - han er også noget andet.

For han sagde til mig: Individers performance kan ikke måles.

Jo, sagde jeg. Selvfølgelig kan individers performance måles. Nu skal jeg forklare dig hvordan.

Jeg foldede teorien ud for ham, viste ham mine omfattende formler, placerede hypotetiske organisationsenheder og folk rundt omkring i koordinatsystemer og langs skalaer, viste tabet af omsætning ved medarbejder a og b og c og den meromsætning, der var et direkte resultat af medarbejder x og y og z og dokumenterede endelig det positive afkast af investeringen i top performers og det negative afkast af investeringen i low performers.        

Og så videre.

Han lyttede til alle mine argumenter og så sagde han: en medarbejders performance er først og fremmest betinget af medarbejderens ledelsesvilkår.

Efter en kort tænkepause svarede jeg: Ja, det er sandt. Du har ret.

For performance er generelt en virkning af, at medarbejderen kan (har kompetencen) og vil (har motivationen) - men både kan og især vil er under voldsom indflydelse af den kontekst, medarbejderen skal præstere i og for.

Ledelsen og kulturen først og fremmest, men også en række andre organisationsspecifikke faktorer, betyder noget for den enkeltes performancepotentiale. 

Så er det fair at vurdere den enkelte ud fra parametre, som henfører al ære og skam til individet? Giver det overhovedet mening at individualisere præstationer og resultater på den måde, som de fleste Performance Management praksisser har som implicit forudsætning?

Ja, det gør det. 

Det giver rigtig god mening at erfare de økonomiske og kommercielle konsekvenser af gode og dårlige performers. Det giver et databaseret grundlag for at arbejde strategisk med udvikling og fastholdelse og det giver et solidt bidrag til forståelsen af virksomhedens samlede performance.      

Men funktionschefen har naturligvis ret: man må aldrig glemme at inddrage den organisatoriske kontekst i sine perfomancemodeller. For hvis man gør det, bliver den model, man bygger til at afspejle virkeligheden, et vrangbillede.


De bedste performere

Der er heldigvis ikke kun tale om kedelige tab, men også om dejlige gaver, som vores top-performere giver os.

Spørgsmålet er om vi påskønner disse gaver og siger ordentligt tak?

Ud over at skabe konkrete, målbare resultater, har top performere som regel et eller flere af følgende kendetegn:
c
  • de tiltrækker andre gode folk - kunder, samarbejdspartnere, medarbejdere
  • de har en positiv indvirkning på teamet og kulturen
  • de tilegner sig ikke blot viden, de skaber den
  • de kapitaliserer på det, der allerede findes
  • de ER virksomhedens konkurrencefordel 

Top performerne udgør en væsentlig del af virksomhedens billet til succes, men hvis top performerens indsats ikke påskønnes, er hun hurtigt videre. 

Det koster flere penge at lade en top performer gå end at lade en low performer blive.  

For ud over den mistede omsætning, innovation og fremtidssikring af virksomhedens bæredygtighed, overtages top performeren måske af en konkurrent.

Så er tabet dobbelt.   
Mistet omsætning, mistede markedsandele.

____________________________________________________


Det er på ingen måde nemt at lave en Performance Management model, som virker. Det kræver en både analytisk og strategisk muskelmasse, som er mere veltrænet end gennemsnittets. 

Det kræver måske en top performer.

Under alle omstændigheder er udviklingen af en Performance Management praksis, som påviseligt har både strategisk, kommerciel og menneskelig betydning en præstation, som på én gang bekræfter HR’s eksistensberettigelse og samtidig giver virksomhedens konkurrenter baghjul.

Kan man næsten ønske sig mere?

En tilfreds HR chef



2 kommentarer:

  1. Jeg fik følgende kommentar fra Business Partner Allan Kirkfeldt i min Inbox. Jeg synes, at kommentaren er så god, at den skal udgives her.

    Kære Maya.

    Jeg læser din blogs med stor interesse og glæde, og jeg deler lystigt internt og til mit netværk. Denne gang har jeg dog to kommentarer, som jeg efter kort overvejelse har valgt at dele med dig.

    1: "Alle mennesker leverer ikke en lige værdifuld indsats. Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige."

    Jeg synes du blander 'tæller og nævner' lidt sammen. Beklager kritikken i dette, men jeg ser ikke den sammenhæng som så afgørende som du fremhæver den, mellem 'ligeværdige præstationer' med 'lige-værdige mennesker'. Når alle behandles tydeligt 'lige-værdigt',kan man normalt fremhæve de excellente præstationer.

    Problemet er især, når 'konteksten' ikke behandler alle ligeværdigt, hvorefter værdien i at fremhæve enkeltes præstationer mister deres effekt for medarbejderne, deres resultater, organisationen mm.

    Det er vist dette regnestykke, som du og funktionschefen viser med at ledelse/kultur/konteksten er afgørende, men som jeg synes drukner lidt i omtalen af hvad og hvor meget der teknisk kan måles.

    2. Jeg savner den normale præcision på dit indlæg (eller også forstod jeg det ikke godt nok). Lidt forenklet set, så læser jeg en stor del af dit indlæg som 'hvor vigtigt Per Mgt. er med mulighederne og anvendelsen af fx Big Data, selvom andre faktorer er endnu mere definerende for udbyttet af Per. Mgt'.

    Og samtidig er det største udbytte af en stringent tilgang til Per Mgt. vel din del-konklusion - "Det giver rigtig god mening at erfare de økonomiske og kommercielle konsekvenser af gode og dårlige performers (..)."

    Hvilket ikke handler om systemet der opfanger og måler den enkelte performer og ledelsesdialogen, men om de data der genereres?

    Beklager kritikken - fordi folk som dig der stikker hovedet frem skal belønnes (af os der ikke kan/vil/tør), men jeg savner den normale klarhed du normalt formidler med. Så derfor alligevel kommentaren.

    Mvh
    Allan Kirkfeldt
    _________________________________________________

    Jeg svarede Allan som følger:

    Kære Allan.

    Tak for kommentaren. Den er jeg meget glad for. Heller ikke jeg kan få top ratings hver gang.

    Din kritik er velanbragt og i orden. Dybest set skulle indlægget have været delt i to, for jeg vil for meget - og derved går sammenhængen tabt.

    Må jeg bruge din kommentar på bloggen - enten med eller uden navns nævnelse? Jeg synes, at den er så god, at andre skal kunne læse den.

    De bedste hilsner
    Maya


    Jeg fik heldigvis Allans tilladelse til at publicere kommentaren.
    Yderligere bemærkninger til Allans kommentarer kan du læse i min næste kommentar.

    /Maya

    SvarSlet
  2. Hermed uddybende bemærkninger til Allan Kirkfeldts kritik:

    Ad. 1: Jeg er fuldstændig enig i, at en ligeværdig behandling er nævneren i regnestykket. I praksis er det dog vanskeligt at skabe et miljø, hvor der tages højde for dette. Hvor mange skoleelever/studerende/medarbejdere/ledere er understimuleret? Og hvor mange er omvendt helt hægtet af?

    Vi skaber nogle miljøer, hvor alle skal fylde de samme systemer ud. Det er det, der ærgrer mig.

    Og det er faktisk ikke værdigt.

    Derfor den lidt polemiske: "Denne præmis er måske vanskelig at sluge, fordi vi er en kultur, som bedst kan lide at forestille os, at vi alle er lige."

    Naturligvis har vi alle som mennesker en absolut værdi, som ikke kan anfægtes eller gradbøjes, men vores BIDRAG er ikke ens – og det er det aspekt, jeg synes, at vi skal diskutere noget mere.

    Ad. 2: Når man bygger en model, uanset hvilken, inddrager man nogle elementer, som pustes op, og udelukker andre, som i princippet ikke har mulighed for at påvirke det, der er inde i modellen. Man tillader altså nogle data i sin model, men forbyder andre.

    Et eksempel: man sætter sig for at undersøge, hvorfor præstationen er dårligere i en bestemt del af organisationen end andre steder. Man indsamler data til at belyse følgende hypoteser:

    • afstanden til arbejdspladsen er afgørende
    • afgangskarakteren fra universitetsstudiet er afgørende
    • den fysiske placering er afgørende

    Man finder en vis korrelation mellem afstanden til arbejdspladsen og præstationsniveauet, idet denne afdelings medarbejdere i gennemsnit har 35 kilometer længere på arbejde end andre afdelingers medarbejdere.

    Følgelig laver man en handlingsplan, som dels består i at give mulighed for mere distancearbejde, dels består i en rekrutteringspraksis, som tager højde for afstanden mellem hjem og arbejdsplads, når der skal sources kandidater til fremtidige stillinger.

    Men måske var denne korrelation på sin vis rigtig, men ikke fyldestgørende? Nødvendig, men ikke tilstrækkelig?

    Måske skyldtes det dalende præstationsniveau en kombination af: lang afstand til arbejdspladsen; dårlige IT systemer; en skør chef.

    Min eneste pointe her er, at man skal være opmærksom på, at det, som udelukkes, kan have større indflydelse på præstationen end man regnede med.

    En performanceøkonomi er langt mere kompleks end en taløkonomi. Man kan ikke taste ”A”, ”kærlighed” eller ”psykopat” på en regnemaskine, men det er måske relevante indikatorer i en performancemodel.

    Tak til Allan. Du er super skarp.

    Hvis andre har lyst til at kommentere her eller sende en privat e-mail, er det meget velkomment. Hvis du skriver til mig privat, udgiver jeg det ikke, med mindre jeg har indhentet tilladelse hos dig.

    /Maya

    SvarSlet