I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.
Du kan læse det foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her.
***
Få er dygtige som SKAT til at brande deres arbejdsplads og deres jobs på de sociale medier. Det har jeg lagt mærke til og det har du måske også, hvis du bare en imellem gang tager et sneak peak på Twitter, LinkedIn eller Facebook.
Af denne og andre grunde, som du kan se lige om lidt, er det oplagt at få HR chef i SKAT Anders R. Andersen med i efterårets serie om gode medarbejderoplevelser. For én ting er at være dygtig til at brande sig, men hvad sker der egentlig, når dørene lukker sig bag den nye medarbejder og han eller hun bliver opslugt af det store system?
Hvad sker der med medarbejdernes stolthed, når mediestormen raser og alle peger fingre?
Og hvordan går man lige ud og rekrutterer et par tusinde mennesker, for ikke at tale om at få dem onboardet og integreret i organisationen, uden at det går udover sammenhængskraften?
Det er noget af alt det, jeg godt kunne tænke mig at vide og som Anders på vegne af HR i SKAT er gået med til at svare på.
SKAT's problemer tiltrækker dygtige folk
Anders R. Andersen er HR chef med ansvar for HR Business Partnering i SKAT og havde indtil udgangen af september måned også ansvaret for al rekruttering.
Anders startede i SKAT for femten år siden som praktikant i forbindelse med hans cand.merc. studie og det havde han det rimelig dårligt med:
Jeg syntes, det var surt, at jeg skulle være sådan et kedeligt sted i 10 uger, men jeg må erkende, at mine fordomme blev gjort til skamme. Der var fuld knald på i SKAT, også dengang, og i HR afdelingen skete der også en masse. Jeg havde altid set mig selv som én, der skulle ud at gøre karriere i det private erhvervsliv, men det var kun fordi, jeg ikke vidste, hvor mange muligheder, der er i en organisation som SKAT.
Anders har haft mange forskellige roller i de femten år, der er gået, siden han trådte ind ad døren første gang. Han var med i fusionen i 2005, hvor de kommunale skatteforvaltninger blev fusioneret med det, der dengang hed Told & Skat, han har været IT projektchef og han har haft ansvaret for den del af HR organisationen, som i SKAT kaldes ’Organisation og Personalejura’. Siden 2015 har Anders ledet SKAT’s HR partnere og rekrutteringsfolk.
Jeg møder Anders første gang en septemberdag i SKAT's bygninger på Østbanegade i København. Jeg kommer sidst på eftermiddagen og receptionisterne er ved at pakke sammen til weekenden, men de har ikke mere travlt end at de gerne vil hjælpe med at finde en områdekode til min parkeringsapp. Anders kommer ud og sammen går vi over og henter kaffe i et hyggeligt område, hvor der holdes afskedsreception for en medarbejder, som har fundet sig et nyt job udenfor organisationen. Som den afgående medarbejder konstaterer, så:
Er der kun ét sted i Danmark, der overgår SKAT, hvad angår mine ambitioner, og det er Rigspolitiet.
Den unge kvinde arbejder med informationssikkerhed og hendes profil er typisk for den udvikling, SKAT har været igennem de seneste år, og som har betydet, at der er kommet mange, nye ekspertområder ind i organisationen. De nye profiler gør SKAT til en endnu mere interessant arbejdsplads, men giver også udfordringer til Anders og hans team:
Jeg er ret sikker på, at vi kommer til at konkurrere med andre offentlige og private virksomheder om det samme kandidatsegment i fremtiden. Vi har Ph.d.’er, dataloger, antropologer og mange andre spændende faggrupper i SKAT og fælles for dem er, at de tiltrækkes af vores stærke vidensmiljø. Vi arbejder meget med data og evidens og det er noget, denne her gruppe tiltrækkes af.
Anders tilføjer:
I sidste uge kunne vi læse i Berlingske Business, at SKAT er gået fra en 70. plads til en 54. plads på listen over de mest attraktive AC [akademiker] arbejdspladser i Danmark. Det siges, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, og selvom det lyder paradoksalt, er de mange problemer i SKAT faktisk med til at forbedre vores placering, fordi udfordringer tiltrækker et bestemt – og meget attraktivt – segment. Samtidig tror og håber jeg, at vores brandingaktiviteter også har spillet en rolle for den fine placering.
SKAT har effektiviseret og har nu cirka 6.500 ansatte mod omkring 9.500 ansatte i 2005 og det uden at den nødvendige teknologiske procesunderstøttelse er fulgt med. Det ved alle, og det kan du læse om på de fleste andre medier end dette. SKAT har derfor for nylig modtaget en tillægsbevilling på cirka 2.000 ekstra ansatte, som skal bære organisationen igennem, indtil den teknologiske infrastruktur er på plads. 2.000 nye kolleger, det er mange, og jeg er nødt til at spørge Anders, hvordan han og hans kolleger i HR vil klare den opgave:
Som oftest rekrutterer vi på traditionel vis, men ind imellem bruger vi assessmentcentre, når vi rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang. Så inviterer vi alle de kandidater, vi har valgt ud efter den indledende screening, til en dagsevent, hvor de møder en række ledere og rekrutteringspartnere, løser cases og i det hele taget har en fantastisk dag sammen. At rekruttere via assessmentcentre giver et fint, afrundet indtryk af de enkelte kandidater og der skal som regel ikke mere til for at vi kan træffe beslutning om, hvem vi vil ansætte.
De enheder i SKAT, der har prøvet metoden, er meget positive:
Lederne og personalet synes, det giver en god energi til teamet og dem, der bliver ansat via assessmentcenter metoden, synes, det giver dem en rigtig god start.
Hvad angår absorbering af de mange nye kolleger, er Anders også fortrøstningsfuld:
Der ligger helt klart en risiko i at absorbere og onboarde så mange på én gang, og hvis jeg skal være ærlig, kan jeg ikke sige endnu, hvordan det kommer til at gå. Men et team i HR har lavet et super godt onboardingprogram og en digital onboardingportal, man får adgang til allerede inden, man starter. På den måde forsøger vi at forberede vores kommende kolleger på deres fremtidige karriere hos os. Når den nye kollega starter i jobbet, fortsætter den mere individualiserede indsats, hvor der onboardes ind til lige netop den kontekst og den opgave, den enkelte er hentet ind til.
Er der kun ét sted i Danmark, der overgår SKAT, hvad angår mine ambitioner, og det er Rigspolitiet.
Den unge kvinde arbejder med informationssikkerhed og hendes profil er typisk for den udvikling, SKAT har været igennem de seneste år, og som har betydet, at der er kommet mange, nye ekspertområder ind i organisationen. De nye profiler gør SKAT til en endnu mere interessant arbejdsplads, men giver også udfordringer til Anders og hans team:
Jeg er ret sikker på, at vi kommer til at konkurrere med andre offentlige og private virksomheder om det samme kandidatsegment i fremtiden. Vi har Ph.d.’er, dataloger, antropologer og mange andre spændende faggrupper i SKAT og fælles for dem er, at de tiltrækkes af vores stærke vidensmiljø. Vi arbejder meget med data og evidens og det er noget, denne her gruppe tiltrækkes af.
Anders tilføjer:
I sidste uge kunne vi læse i Berlingske Business, at SKAT er gået fra en 70. plads til en 54. plads på listen over de mest attraktive AC [akademiker] arbejdspladser i Danmark. Det siges, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, og selvom det lyder paradoksalt, er de mange problemer i SKAT faktisk med til at forbedre vores placering, fordi udfordringer tiltrækker et bestemt – og meget attraktivt – segment. Samtidig tror og håber jeg, at vores brandingaktiviteter også har spillet en rolle for den fine placering.
Rekruttering af et par tusinde medarbejdere
SKAT har effektiviseret og har nu cirka 6.500 ansatte mod omkring 9.500 ansatte i 2005 og det uden at den nødvendige teknologiske procesunderstøttelse er fulgt med. Det ved alle, og det kan du læse om på de fleste andre medier end dette. SKAT har derfor for nylig modtaget en tillægsbevilling på cirka 2.000 ekstra ansatte, som skal bære organisationen igennem, indtil den teknologiske infrastruktur er på plads. 2.000 nye kolleger, det er mange, og jeg er nødt til at spørge Anders, hvordan han og hans kolleger i HR vil klare den opgave:
Som oftest rekrutterer vi på traditionel vis, men ind imellem bruger vi assessmentcentre, når vi rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang. Så inviterer vi alle de kandidater, vi har valgt ud efter den indledende screening, til en dagsevent, hvor de møder en række ledere og rekrutteringspartnere, løser cases og i det hele taget har en fantastisk dag sammen. At rekruttere via assessmentcentre giver et fint, afrundet indtryk af de enkelte kandidater og der skal som regel ikke mere til for at vi kan træffe beslutning om, hvem vi vil ansætte.
De enheder i SKAT, der har prøvet metoden, er meget positive:
Lederne og personalet synes, det giver en god energi til teamet og dem, der bliver ansat via assessmentcenter metoden, synes, det giver dem en rigtig god start.
Hvad angår absorbering af de mange nye kolleger, er Anders også fortrøstningsfuld:
Der ligger helt klart en risiko i at absorbere og onboarde så mange på én gang, og hvis jeg skal være ærlig, kan jeg ikke sige endnu, hvordan det kommer til at gå. Men et team i HR har lavet et super godt onboardingprogram og en digital onboardingportal, man får adgang til allerede inden, man starter. På den måde forsøger vi at forberede vores kommende kolleger på deres fremtidige karriere hos os. Når den nye kollega starter i jobbet, fortsætter den mere individualiserede indsats, hvor der onboardes ind til lige netop den kontekst og den opgave, den enkelte er hentet ind til.
SKAT’s rekrutteringsenhed blev etableret i 2015. Ja, du læste rigtigt: i 2015. Tidligere var det ikke nødvendigt at have en central, professionel rekrutteringsenhed, fordi man ikke rekrutterede mere end ti til tyve nye medarbejdere om året. Dels var personaleomsætningen meget lav, dels skulle folk, der gik på pension eller sagde deres job op, som hovedregel ikke erstattes med nye medarbejdere, fordi der var et politisk krav om et kontinuerligt slankere SKAT.
Men i 2014 erkendte SKATs’ ledelse, at man på trods af denne grundlæggende præmis havde en udfordring coming up:
Baseret på et forecast kunne vi se, at 2.000 medarbejdere frem mod 2020 ville forlade SKAT ved naturlig afgang og primært fordi de skulle på pension. Det var så mange, at vi blev nødt til at systematisere og professionalisere rekrutteringsindsatsen. Vi var klar over, at vi ikke kunne undvære dem alle sammen. At der så sidenhen er kommet 2.000 oveni via ekstrabevillingen, kunne vi ikke vide på det tidspunkt, men i dag er jeg selvfølgelig glad for, at vi var så forudseende.
I første halvår af 2016 lavede SKAT’s rekrutteringspartnere 600 ansættelser.
Noget andet, Anders er glad for, er SKAT’s position på de sociale medier:
Det er et strategisk valg at bruge de sociale medier så meget, som vi gør. Det, vi har set i de seneste år, er, at det er blevet arbejdstagers marked. Vi er i stor konkurrence med andre både private og offentlige virksomheder om nye medarbejdere og vi har erkendt, at vi skal gøre os umage i fremtiden. Men heldigvis er vi godt med, fordi vi er så aktive i den digitale branding af SKAT som arbejdsplads.
SKAT har mange gode ting at byde på. Stærke faglige miljøer og udfordringer, en familievenlig kultur og karriereudviklingsmuligheder i særklasse, men desværre er der også ind imellem nogle af SKAT’s bedste medarbejdere, der bliver snuppet af især private virksomheder:
Når man starter i SKAT er læringskurven stejl. Den viden og ekspertise, man får som medarbejder i SKAT, er der også mange private virksomheder, der efterspørger. Det er vi på den ene side meget stolte af, men på den anden side også lidt ærgerlige over. Vi vil selvfølgelig helst fastholde vores dygtige folk.
Det er ikke nogen hemmelighed, at én af de største udfordringer, særligt i Københavnsområdet, er lønniveauet:
Vi er ikke markedsførende på lønnen og det kan vi af gode grunde heller ikke være. Det er jo borgerne og virksomhederne, der betaler vores løn. Men personaleomsætningen i Københavnsområdet er for høj efter vores egne standarder og en af forklaringerne på det, er netop lønnen. Derfor har vi indset, at vi indenfor specifikke jobkategorier bliver nødt til at ramme markedsniveauet.
HR i SKAT, herunder Anders og hans team, er meget opmærksomme på at sikre gode medarbejderoplevelser, men det er, indrømmet, sværere end normalt i det nuværende klima:
Vi har et klart formål, som mange er tiltrukket af, ligesom mange er glade for det høje, faglige niveau. Historisk set har alle vores medarbejdere været stolte af at være ansat i SKAT, men det er klart, at den stolthed er under pres fra de historier, der cirkulerer. En del af vores medarbejdere siger i en intern klimaundersøgelse, at de ikke er så stolte, som de har været. Nogle af dem begynder endda at fortie, hvor de er ansat, fordi de ikke orker flere spørgsmål fra omgivelserne.
Men det er ikke kun det ydre pres, der slider på medarbejderne. Også de mange, interne forandringer stresser organisationen:
Der har længe været mange, store forandringer. Vores medarbejdere savner, at tingene falder lidt til ro. Nu står vi igen overfor en større omorganisering [SKAT skal splittes op i en række mindre enheder], og misforstå mig ikke, jeg synes personligt, det er det eneste rigtige at gøre, men lige nu går alle og venter på den nye struktur og hvordan, de selv kommer til at passe ind i den.
Anders er overbevist om, at den nye struktur vil reducere kompleksiteten, hvilket i sig selv vil betyde en bedre medarbejderoplevelse, og med hensyn til den dårlige omtale i medierne, er der også tænkt over, hvordan man imødegår den, både i HR afdelingen og i direktionen:
Vi er selvfølgelig rigtig ærgerlige over den dalende stolthed, men det mener vi godt, at vi kan gøre noget ved. Det, som direktionen ønsker, er, at vi sætter fokus på, hvor dygtige vi i realiteten er til at løse vores kerneopgave.
Anders fortsætter:
Alle mennesker har brug for at være stolte over de ydelser, de selv og deres organisation leverer til kunderne eller i vores tilfælde: til borgerne og virksomhederne, og vores medarbejdere har god grund til at være stolte. Vi har en gruppe dygtige mennesker ansat, og fremadrettet skal vi bare sørge for at levere et virkelig godt produkt. Og for at være helt ærlig, så er jeg ikke i tvivl om, at det nok skal lykkes for os.
Udover forenklingen af organisationsstrukturen og genetableringen af stoltheden over at være dygtige til at løse kerneopgaven er SKAT’s ledere i samarbejde med HR partnerne ved at implementere en model for performancedrevet lederskab for derigennem at forbedre medarbejderoplevelsen:
Performancedrevet ledelse kan for mig at se blive rygraden i at få genskabt motivationen og engagementet. En stor del af konceptet går ud på at etablere en tæt dialog mellem lederen og de enkelte medarbejdere, så alle oplever, at netop deres bidrag er vigtigt og i fokus.
For Anders handler performancedrevet ledelse især om, at alle skal vide, hvad deres aktie er i SKAT’s overordnede strategi:
Modellen kræver, at lederne taler med deres medarbejdere om, hvorfor og hvordan medarbejderne løser opgaverne, og den kræver, at lederne formår at beskrive værdien af hver enkelt medarbejders bidrag. Modellen forudsætter altså nærværende ledelse og et skarpt fokus på både resultater og adfærd.
Til mit spørgsmål om, hvorvidt SKAT’s ledere har ressourcer til at tage en tæt og hyppig dialog med deres medarbejdere, svarer Anders pragmatisk:
Det er muligt, at vi kommer til at nedtone andre HR processer i en periode, så lederne kan koncentrere sig om dette ene forhold. SKAT er en supertanker, men jeg er sikker på, at vi med performancedrevet ledelse kan skabe fremtidens ledelse og fremtidens kultur i SKAT, som vil betyde, at vi får en stolt arbejdsplads og en velsmurt maskine, som er i stand til at levere en kerneydelse af høj værdi. Derfor er det vigtigt for os, at vores ledere giver modellen mest mulig opmærksomhed.
Anders og jeg har ikke talt så meget om HR afdelingen, men på falderebet spørger jeg Anders, hvordan HR er organiseret. Der er i alt seks enheder i den nuværende HR organisation. I HR partner teamet, som er en ud af de seks enheder, er der 10 medarbejdere, og det er ikke svimlende i forhold til, at der er over 6.000 mennesker ansat i SKAT, men til gengæld laver HR partnerne hverken administration, jura eller rekruttering, men koncentrerer sig, ligesom hele SKAT, om deres kerneopgave, som i deres tilfælde er at understøtte lederne ude i forretningsområderne:
De fleste af dem, jeg har i HR partner teamet, kunne tage min stol, hvis de ville. Jeg er ikke bange for at ansætte folk, der er bedre end mig, og jeg lærer noget nyt af både HR partnerne og rekrutteringspartnerne hver eneste dag. Det er et stort privilegium for sådan én som mig.
Jeg forlader SKAT med en tro på, at det nok skal lykkes Anders og hans kolleger i og udenfor HR at få genskabt en arbejdsplads med stolthed og højt medarbejderengagement. Medarbejderne i SKAT har været grueligt meget igennem, men det lyder også som om, at der både bliver tænkt og handlet for at gøre fremtiden en hel del lysere end fortiden.
Det er en god begyndelse.
Og hvad der også begynder om præcis fjorten dage, er den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser, hvor Steen Wung-Sung, Director, Customer & Process i Tryg, blandt andet vil løfte sløret for, hvorfor han mener, at kundeoplevelsen er et spejl af medarbejderoplevelsen.
Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:
Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.
***
SKAT’s medarbejdere er guf for andre virksomheder
Noget andet, Anders er glad for, er SKAT’s position på de sociale medier:
Det er et strategisk valg at bruge de sociale medier så meget, som vi gør. Det, vi har set i de seneste år, er, at det er blevet arbejdstagers marked. Vi er i stor konkurrence med andre både private og offentlige virksomheder om nye medarbejdere og vi har erkendt, at vi skal gøre os umage i fremtiden. Men heldigvis er vi godt med, fordi vi er så aktive i den digitale branding af SKAT som arbejdsplads.
SKAT har mange gode ting at byde på. Stærke faglige miljøer og udfordringer, en familievenlig kultur og karriereudviklingsmuligheder i særklasse, men desværre er der også ind imellem nogle af SKAT’s bedste medarbejdere, der bliver snuppet af især private virksomheder:
Når man starter i SKAT er læringskurven stejl. Den viden og ekspertise, man får som medarbejder i SKAT, er der også mange private virksomheder, der efterspørger. Det er vi på den ene side meget stolte af, men på den anden side også lidt ærgerlige over. Vi vil selvfølgelig helst fastholde vores dygtige folk.
Det er ikke nogen hemmelighed, at én af de største udfordringer, særligt i Københavnsområdet, er lønniveauet:
Vi er ikke markedsførende på lønnen og det kan vi af gode grunde heller ikke være. Det er jo borgerne og virksomhederne, der betaler vores løn. Men personaleomsætningen i Københavnsområdet er for høj efter vores egne standarder og en af forklaringerne på det, er netop lønnen. Derfor har vi indset, at vi indenfor specifikke jobkategorier bliver nødt til at ramme markedsniveauet.
Medarbejderoplevelsen, bop bop
HR i SKAT, herunder Anders og hans team, er meget opmærksomme på at sikre gode medarbejderoplevelser, men det er, indrømmet, sværere end normalt i det nuværende klima:
Vi har et klart formål, som mange er tiltrukket af, ligesom mange er glade for det høje, faglige niveau. Historisk set har alle vores medarbejdere været stolte af at være ansat i SKAT, men det er klart, at den stolthed er under pres fra de historier, der cirkulerer. En del af vores medarbejdere siger i en intern klimaundersøgelse, at de ikke er så stolte, som de har været. Nogle af dem begynder endda at fortie, hvor de er ansat, fordi de ikke orker flere spørgsmål fra omgivelserne.
Men det er ikke kun det ydre pres, der slider på medarbejderne. Også de mange, interne forandringer stresser organisationen:
Der har længe været mange, store forandringer. Vores medarbejdere savner, at tingene falder lidt til ro. Nu står vi igen overfor en større omorganisering [SKAT skal splittes op i en række mindre enheder], og misforstå mig ikke, jeg synes personligt, det er det eneste rigtige at gøre, men lige nu går alle og venter på den nye struktur og hvordan, de selv kommer til at passe ind i den.
Anders er overbevist om, at den nye struktur vil reducere kompleksiteten, hvilket i sig selv vil betyde en bedre medarbejderoplevelse, og med hensyn til den dårlige omtale i medierne, er der også tænkt over, hvordan man imødegår den, både i HR afdelingen og i direktionen:
Vi er selvfølgelig rigtig ærgerlige over den dalende stolthed, men det mener vi godt, at vi kan gøre noget ved. Det, som direktionen ønsker, er, at vi sætter fokus på, hvor dygtige vi i realiteten er til at løse vores kerneopgave.
Anders fortsætter:
Alle mennesker har brug for at være stolte over de ydelser, de selv og deres organisation leverer til kunderne eller i vores tilfælde: til borgerne og virksomhederne, og vores medarbejdere har god grund til at være stolte. Vi har en gruppe dygtige mennesker ansat, og fremadrettet skal vi bare sørge for at levere et virkelig godt produkt. Og for at være helt ærlig, så er jeg ikke i tvivl om, at det nok skal lykkes for os.
Performancedrevet ledelse
Udover forenklingen af organisationsstrukturen og genetableringen af stoltheden over at være dygtige til at løse kerneopgaven er SKAT’s ledere i samarbejde med HR partnerne ved at implementere en model for performancedrevet lederskab for derigennem at forbedre medarbejderoplevelsen:
Performancedrevet ledelse kan for mig at se blive rygraden i at få genskabt motivationen og engagementet. En stor del af konceptet går ud på at etablere en tæt dialog mellem lederen og de enkelte medarbejdere, så alle oplever, at netop deres bidrag er vigtigt og i fokus.
For Anders handler performancedrevet ledelse især om, at alle skal vide, hvad deres aktie er i SKAT’s overordnede strategi:
Modellen kræver, at lederne taler med deres medarbejdere om, hvorfor og hvordan medarbejderne løser opgaverne, og den kræver, at lederne formår at beskrive værdien af hver enkelt medarbejders bidrag. Modellen forudsætter altså nærværende ledelse og et skarpt fokus på både resultater og adfærd.
Til mit spørgsmål om, hvorvidt SKAT’s ledere har ressourcer til at tage en tæt og hyppig dialog med deres medarbejdere, svarer Anders pragmatisk:
Det er muligt, at vi kommer til at nedtone andre HR processer i en periode, så lederne kan koncentrere sig om dette ene forhold. SKAT er en supertanker, men jeg er sikker på, at vi med performancedrevet ledelse kan skabe fremtidens ledelse og fremtidens kultur i SKAT, som vil betyde, at vi får en stolt arbejdsplads og en velsmurt maskine, som er i stand til at levere en kerneydelse af høj værdi. Derfor er det vigtigt for os, at vores ledere giver modellen mest mulig opmærksomhed.
HR
Anders og jeg har ikke talt så meget om HR afdelingen, men på falderebet spørger jeg Anders, hvordan HR er organiseret. Der er i alt seks enheder i den nuværende HR organisation. I HR partner teamet, som er en ud af de seks enheder, er der 10 medarbejdere, og det er ikke svimlende i forhold til, at der er over 6.000 mennesker ansat i SKAT, men til gengæld laver HR partnerne hverken administration, jura eller rekruttering, men koncentrerer sig, ligesom hele SKAT, om deres kerneopgave, som i deres tilfælde er at understøtte lederne ude i forretningsområderne:
De fleste af dem, jeg har i HR partner teamet, kunne tage min stol, hvis de ville. Jeg er ikke bange for at ansætte folk, der er bedre end mig, og jeg lærer noget nyt af både HR partnerne og rekrutteringspartnerne hver eneste dag. Det er et stort privilegium for sådan én som mig.
***
 |
Det er en god begyndelse.
Og hvad der også begynder om præcis fjorten dage, er den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser, hvor Steen Wung-Sung, Director, Customer & Process i Tryg, blandt andet vil løfte sløret for, hvorfor han mener, at kundeoplevelsen er et spejl af medarbejderoplevelsen.
Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:
Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.
***
