De korporate deller trænger til at blive sat i frigear

Henover foråret har jeg været rundt for at tale med en række kloge HR og virksomhedsledere om, hvilke organisatoriske udfordringer, der er de mest presserende, nu og i fremtiden. 

Og det skal ikke være nogen hemmelighed, at der tegner sig nogle skarpe tendenser, som egentlig ikke bør komme bag på nogen, men som alligevel er skræmmende i al deres entydighed.

Alle er selvfølgelig lettere nervøse for at blive fejet af banen af en eller anden garagekreativ startup bande og for, hvor algoritmerne og den anden maskinalder i det hele taget vil bringe os hen, men derudover er den største, fælles frygt, at det ikke er muligt at tiltrække de rigtige talenter til virksomhedernes fremtidige jobs. 

Folk er vanskelige

Og, hey, det her handler ikke kun om ingeniører og IT geeks, det handler også om omsorgsjobs, om projektledere, om produktionsmedarbejdere, om håndværkere og om, i mangel af et bedre ord, polymatikere, altså folk, der kan forbinde forskellige specialer og syntetisere viden. 

Om den sidste kategori er der at sige, at det er dem, der undviger de funktionelle siloer og tuner virksomhedens innovationsmotor, men, og det er væsentligt, i de nuværende organisationsstrukturer er der ikke rigtigt gjort plads til denne type medarbejdere. Det indbyggede dilemma er, at man ved, man har brug for dem for at overleve i fremtiden, men omvendt undergraver man sin egen, velsmurte her-og-nu silomaskine ved at lukke dem ind.     

Et andet problem er, at polymatikerne ikke vil ansættes. De virksomheder, der har den slags medarbejdere inde, har dem på lånt tid og på trods af alverdens lækre tilbud om et fast job, siger de pænt nej tak. De synes, det er fint at arbejde på det projekt, de er hyret ind til, men en fast hverdag i det korporate hierarki er sjovt nok ikke specielt attraktiv for denne gruppe professionelle. 

En anden 'vanskelig' gruppe er de kære mennesker, der skal tage sig af os andre, når vi ikke selv kan. Denne gruppe mennesker er i stor stil drevet af at gøre godt, de er drevet af at gøre en forskel for samfundet og for dig og mig. Men denne grundlæggende motivation har svære vilkår i et system, hvor effektivitet, budgetfokus og rapportering, synes at fylde mere end formålet. 

Både de offentlige og de private virksomheder er mærkeligt ude af sync med arbejdsstyrkens reelle drivers og mærkeligt ude af trit med nødvendigheden af at sætte de korporate stagnationsdeller i frigear. 

Og de kloge folk i HR, jeg har talt med, ved det.

Folk med og uden glorie

Det grundlæggende dilemma, siger de, er, at vi i HR synes at supportere en organsationsstruktur og en virksomhedskultur, som er stærkt korporat samtidig med, at vi (og andre, selvfølgelig) har indset, at afvigelser fra korporatismen er den eneste overlevelseschance i fremtiden.

Den korporate organsation, og det her har jeg ikke fra en eller anden anerkendt thought leader, så jeg vil bede dig om at tage definitionen med et gran salt, satser alle sine penge på specialistsiloer, omkostningstæmning og/eller profitmaksimering, kontrol, standardisering og skala. Big er godt, small er not - bortset fra udgifter og headcounts, det siger sig selv.

Så langt, så godt. Der er ikke noget galt med den korporate model bortset fra, at den ligesom ikke tænder ret mange længere, og det er ikke så godt i disse nu-hænger-vi-allesammen-i-toppen-af-Maslows-behovspyramide tider, for to meget vigtige interessentgrupper, kunderne og medarbejderne, er på vej til at stå af.

Det kan måske forekomme besynderligt, at jeg nu også begynder at inddrage kunderne, for de vil vel bare have det til enhver tid mest effektivt producerede produkt og dermed også det billigste produkt, de nærigrøve, de kerer sig ikke om sociale værdier, medarbejdernes vilkår, virksomhedens evne til at innovere og den slags. Det rager dem faktisk en høstblomst, så længe mælken er på tilbud.

Både ja og nej. 

iPhonen er, så vidt jeg ved, ikke markedets billigste smartphone og det er den bæredygtige kaffe nede i Kvickly heller ikke. Men det ser ud til, at begge produkter sælger meget godt. Og hvad angår den menneskevendte del af historien, så er der ingen tvivl om, at når vi som kunder, borgere, forældre eller patienter møder mennesker på arbejde, hvis passion og begejstring og engagement i det, de laver, står om dem som en glorie, så føler vi os, for at sige det mildt, noget bedre tilpas end når vi møder den modsatte type.      

Problemet er, at sådan som langt de fleste organisationer er indrettet i dag, er chancerne for at tiltrække sidstnævnte gruppe langt større end chancerne for at tiltrække dem med glorien. 

Og det ved de kloge HR folk.  

Fornuftige folk

I Holland blev sygeplejersken Jos de Block i 2006 træt af de mekaniske managementprincipper, der styrede sygeplejerskernes arbejdsdag. Han etablerede derfor den uafhængige organisation, Buurtzorg, hvor selvledende teams, bestående af maks tolv sygeplejersker og en håndfuld back office medarbejdere, tager sig af alt sygeplejearbejde indenfor en bestemt geografisk radius:

The innovation of Buurtzorg has to do with self-management. Its teams are responsible for the patients and have the autonomy to deliver the best possible care. The organization has low overhead costs, and so, money can be spent on the patients and their nurses, that for the most part, self-manage themselves. 

Organisationen er siden starten i 2006 vokset fra at have 5 sygeplejersker ansat til at have ansat 6500 sygeplejersker i 580 selvledende teams. Buurtzorg har den højeste patienttilfredshed i landet og en kostpris per patient, der ligger 40% under sammenlignelige organisationers omkostninger. I 2011 og 2012 blev Buurtzorg desuden kåret som Årets Arbejdsgiver i Holland. 

Jeg siger ikke, at alle bare skal flippe ud i mærkelige, moderne organiseringsprincipper, men det er tankevækkende, at kundernes og medarbejdernes glæde synes at korrelere OG at denne tilfredshed korrelerer med en fandens sund forretning. Bemærk, at der ikke sidder et helt apparat af regnearksdrenge og piger ovre i Buurtzorg og holder øje med omkostningsbudgetterne. De ansatte sygeplejersker gør simpelthen det, de selv synes er fornuftigt og som giver mest mening for patienterne og for dem selv, og det viser sig, meget overraskende, også at være det mest fornuftige, rent forretningsmæssigt. 

Hallo! Hvor blev alle mellemlederne af i den ligning? Det er jo dem, der har styr på tingene. 

Ja, men det kan almindelige, voksne, engagerede individer tilsyneladende også have.

Kloge HR folk

De HR folk og virksomhedsledere, jeg har været rundt og tale med i de sidste par måneder, er enige om, at den største, kommende udfordring er at forene forskellige principper, forskellige behov, forskellige kulturer i én og samme organisation. 

Og dem, der vil noget med deres virksomheder, ved, at der skal gøres plads til mere af Buurtzorgs model i det korporate hierarki, hvis man skal gøre sig noget håb om at tiltrække det rigtige talent.

De ved også, at der skal gøres plads til polymatikerne, innovatørerne, rebellerne, hvis man vil have en virksomhed, der også er der om fem og om ti år. For jo tættere, vi kommer på fremtiden, desto større bliver behovet for at optimere organisationens evne til at syntetisere strømninger, indtryk og viden og desto mindre bliver behovet for at analysere selv samme. Analysen kommer vi nemlig i højere og højere grad til at overlade til maskinerne.  

Og lige netop derfor, men også af andre grunde, må de funktionelle siloer fare. I fremtidens organisationer har vi nemlig i den grad brug for, at folk samles i hold på tværs af fagområder, hvor de kan lave holistiske løsninger og fede innovationer og hvor det er kunden, projektet eller opgaven, der er omdrejningspunktet fremfor den faglige ensartethed.      

Nogle af dem, der skal bringe din business videre, sidder allerede i din organisation i dag, men nogle af dem gør ikke. Og hvis ikke du begynder at tænke lidt mere over, hvad der egentlig driver mennesker, og også gør noget ved det, bliver det lige om lidt svært at fastholde dine bedste medarbejdere, ligesom dem, du gerne vil have fat i udenfor organisationen, måske ikke længere kommer farende, bare fordi du har et jobopslag på Jobindex og tilbyder en månedlig lønoverførsel og en skør chef. Der skal mere til i fremtiden og du ved det. 

Det gør alle kloge HR folk.
De HAR lugtet lunten.

***

Du kan se min seneste præsentation, (Hacking the) Future of HR her, hvis du gider. Jeg gav den blandt andet så langt oppe i Skandinavien som i Luleå i sidste uge, og det var en fest, og deltagerne gav mig maks håb for vores organisationers og for HR's fremtid.

På vej ind i Luleå kulturhus for at møde HR direktører fra det nordlige Sverige

Det vil jeg tage op i en anden post og indtil den kommer, er du velkommen til at smide en kommentar, connecte på LinkedIn, besøge Point of HR eller følge på Twitter.

Du kan også abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Gig økonomien og HR afdelingen

I den nuværende HR driftsmodel er de fleste processer designet med medarbejderenes navne og attributter som omdrejningspunkt. 

Til hvert et navn er knyttet en ansættelsesaftale, en titel, en jobbeskrivelse, løn og goder, referenceforhold og afdelingsnummer. Hvert et navn skal til MUS samtale, performancesamtale og lønsamtale og nogle navne bliver forfremmet, mens andre bliver afskediget. 

Der kan også være navne, der bæres af identificerede talenter og som derfor skal udsættes for et specialprogram, og så er der navne, som skal igennem andre typer udviklingsprogrammer. 

Hvis ikke vi har navne, har vi ikke HR processer. Og hvis ikke vi har HR processer, har vi ikke HR. 

I al fald ikke det HR, vi kender i dag.

Gigging is up

Derfor er gig - eller freelance - økonomien en tikkende bombe under HR afdelingen. For når halvdelden af arbejdsstyrken er freelancere, er der ikke så meget for HR at se til, som der har været.

Freelancerne skal ikke til lønsamtale, de skal ikke skrive under på, at de har læst personalehåndbogen, og de skal ikke have en advarsel for at komme for sent (omend jeg ikke er helt sikker på det sidste). 

De skal heller ikke evalueres og vurderes på 44 dimensioner, men højst rates en gang for alle med mellem 1 og 5 stjerner på freelance platformen Upwork eller den teknologiske online-community TopCoder eller hvor vi nu støver dem op. 

Der er delte meninger om, hvor stor gig økonomien egentlig er, men i en artikel i Wall Street Journal refererer man til en forholdsvis vederhæftig undersøgelse, der viser, at gig økonomien i USA er steget med 50 procent fra 2005 til 2015, sådan at freelancere i 2015 udgør omkring 16% af den samlede, amerikanske arbejdsstyrke mod 10% i 2005. 

Den samme udvikling er på ingen måde set i årene 1995 til 2005, hvilket kun gør resultatet endnu mere interessant.   

[Klik for større billede]

Et andet interessant aspekt i den omtalte undersøgelse er, at gigs ikke kun er for arbejderklasse-Uber mennesker, der ikke kan finde sig et fast job, det vil sige den del af freelancepuljen, som ikke er priviligeret, eliteagtig og en efterspurgt vare.

Det viser sig nemlig, at veluddannede mennesker også stempler ind i gig økonomien på livet løs og at de i 2015 udgør en større gruppe af den samlede pulje end de lavt uddannede. Om dette skyldes, at fænomenet stiger med stor hastighed indenfor områder, der ikke tidligere har været berørt, som for eksempel uddannelsesområdet, sundhedsområdet og offentlig administration, er en af flere mulige forklaringer. 

Gigging er fedt

En anden forklaring er, at freelancelivet simpelthen får en større og større attraktionsværdi, fordi folk opdager, at man faktisk kan tjene det samme som i et fast job og samtidig være en hel del mere happy:

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Det er bemærkelsesværdigt, at hel 93 procent af de adspurgte i Elancers undersøgelse svarer, at de er gladere som freelancere end som fastansatte. 

Det synes jeg godt at man kan tænke lidt over som leder og som HR professionel. Eller som fastansat. 

De primære drivers for at vælge freelancetilværelsen er muligheden for at værre herre over sin egen tid og i det hele taget herre i eget hus. Dernæst kommer friheden fra lang transporttid til og fra arbejde og frihed fra arbejdspladsdesignet og -politikkerne.

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Nu er jeg ikke helt uhildet, når jeg siger dette, for jeg har selv for nylig valgt freelance livsstilen til, men jeg må indrømme, at det ikke er vanskeligt for mig at spejle mig i nogle af de oplyste årsager.

Friheden til at vælge gode, meningsfulde opgaver til og det modsatte fra, som 66% af respondenterne også påskønner i Elancer undersøgelsen, er alle bekymringerne, besværlighederne og usikkerhederne værd, hvis du vil høre min mening.

Gigging er mere end freelancing

Freelancearbejde er et væsentligt element i gig økonomien, men den består også af mange andre sære arrangementer som for eksempel co-creation, hvor kunder eller leverandører deltager i udviklingen af virksomhedens produkter, hackathons, hvor en crowd finder sammen om at formulere løsninger på nutidige eller fremtidige udfordringer i et intenst forløb, eller lån/leje af medarbejdere i andre virksomheder.

Jeg skrev en blog for nogle år siden, hvor jeg opfordrede de mindre HR afdelinger til at indgå partnerskaber med andre mindre HR afdelinger og lægge alle ressourcer og kompetencer i en fælles pulje for at opnå maksimal ekspertise og effektivitet. 

Med mine matematikkundskaber kunne jeg nemlig hurtigt regne ud, at den HR afdeling, jeg på det tidspunkt var ansat i (sammen med én anden), umuligt kunne bemestre hele HR spektret på det professionelle niveau, jeg egentlig ønskede, vi skulle. 

Derfor skrev jeg blandt andet:

Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.  

Fik du kaffen galt i halsen dér? Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange? 

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger. Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder. 

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. 

Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Jeg fik mange likes for indlægget på de sociale medier, så vidt jeg husker, men til gengæld fik jeg aldrig nogen meldinger om store flokke af dristige HR damer og herrer, der kastede sig frygtløst ud i realiseringen af konceptet. 

Andre er dog knap så pivede. 

I bogen Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment fra 2015 bruger forfatterne (John Bodreau e.a.) Siemens' og Disneys samarbejde om markedsføringen af et høreapparat til børn, som Siemens udviklede og Disney skabte en kampagne til, som eksempel på de nye samarbejdsrelationer, der er mulige nu og i fremtiden under forudsætning af, at vi stopper med at tænke på vores virksomheder som lukkede, selvtilstrækkelige systemer, der skal råde over alt selv.   

Forfatterne skriver om samarbejdet mellem de to koncerner:

Siemens is a great company, but its history, strategy and culture had never encountered the challenge of marketing technology to kids. (..) Rather than trying to build the capability among its own employees to figure out how to market to kids, Siemens took advantage of an alliance with Disney. Disney employees were assigned to the project of marketing the Siemens hearing aid.  

Why build a permanent structure based on employment when Siemens can get the work done faster, with higher quality and less cost, by 'borrowing'  Disney's employees through an alliance?

Eksemplet med Siemens og Disneys samarbejde viser, at gig økonomien ikke udelukkende udfolder sig på digitale platforme og i start up miljøer. Den lever faktisk i bedste velgående både offline og blandt gamle, etablerede brands, som ikke er blege for at overlade forretningskritiske opgaver til nogen udenfor organisationen.

Siemens' forståelse af egne ressourcer og kompetencer betød, at de afskar sig selv fra en middelmådig løsning og at de til gengæld for åbningen af deres system fik en top-notch promovering af deres produkt. 

Gigging HR

Og hvor bringer det så HR afdelingen hen?

Hvad skal vi egentlig lave, når færre og færre skal indrulleres i vores nuværende processer?

Jeg skal være ærlig at sige, at jeg ikke kan vide det med sikkerhed, men jeg har et par bud.

Allerede i dag skal vi begynde at vænne os til, at 'medarbejdere' og 'jobs' ikke er de eneste relevante parametre at navigere efter, men at 'mål', 'opgaver' og især: adgang til viden og ressourcer betyder ligeså meget eller måske endda mere for vores organisationers fremtidige succes.  

Om opgaven løses af et navn på lønninglisten, af en freelancer, vi har mødt på Upwork, eller af en medarbejder i en anden virksomhed, er ikke væsentligt. 

Det, der er væsentligt, er, at opgaven bliver løst. Godt. 

Lige netop her har HR en enestående chance for at kile sig ind og blive det gode sourcing- og rekrutteringskontor, som fremtidens organisationer har brug for og som ikke handler om at ansætte folk, men om løbende at finde de rigtige profiler, både internt og eksternt, til de forskellige og hastigt skiftende organisatoriske udfordringer. 

Dette kræver to ting.

For det første skal HR være ekstremt trænet i at begå sig udenfor organisationen og være synlige i netværk og faglige sammenhænge på sociale medier, digitale freelance platforme og andre nørdfora. 

For det andet skal HR have en meget tættere kontakt til det, der foregår internt, og være dygtige til at forudse kompetencebehov før andre, sådan at når den dag oprinder (og det gør den), hvor R&D chefen eller IT direktøren står med en rekvisition på en ny medarbejder - ja, can you believe it? En rekvisition - så har HR allerede en eller flere gode profiler i pipelinen, som kan starte med meget kort varsel på at få opgaven løst.

Det er sådan, vi skal arbejde med og i gig økonomien. Fordi det er smart, fordi det er rationelt og - tør jeg sige det? - fordi det er agilt. 

Det er imidlertid afgørende, at absorberingen af ikke-ansatte i den interne opgaveløsning er organisatorisk og kulturelt supporteret. Den agile gig-metode skal leve i kulturen og derfor skal organisationens egne, interne ressourcer selvfølgelig også arbejde fleksibelt, med opgaver fremfor i jobs. 

Ellers kan det ikke gå.

Dette gør en række tilpasninger nødvendige, og blandt andet er en dynamsiering af jobbeskrivelserne og referenceforholdene uundgåelig. 

HR: first mover gig-stars?

Endelig kan man spørge sig selv, hvordan HR opnår den samme spændstighed og elasticitet i sit eget apparat?

Til en start kan man begynde at overveje at indgå i nogle mere utraditionelle, men også mere forpligtende, netværk og samarbejdsrelationer, som de blandt andet gør i Silkeborg for tiden, hvor Silkeborg Kommune og de HR professionelle i kommunens private virksomheder gør fælles front for at tiltrække mere talent til området. 

Dem var jeg var ovre og tale med tidligere på ugen og her kan du se et par refleksioner inden mødet, hvis du har lyst:

Man kan også vælge at danne mere operationelle partnerskaber med andre virksomheders HR afdelinger, hvor man puljer sine ressourcer og kompetencer og laver en ny og bedre fordeling.  

Endelig kan (skal) man generelt overveje, om ens eksisterende HR set up er parat til at navigere og agere i en tid med ekstrem transparens, åbne systemer, datadrevne forretningsmodeller, formålskultiske generationer og gigs fremfor jobs. 

Hvis svaret er, at man stadig opererer efter en model, der var effektiv for tre år siden, skal man gøre noget ved det. Allerede i dag.

Personligt er jeg ikke i tvivl om, at hvis ikke vi tør udfordre os selv, vil tiden gøre det for os. Det er NU, vi har muligheden for at gå foran og vise vores organisationer vejen til gig himlen. 

Hvis vi (igen) kommer for sent ud af røret, er jeg bange for, at det er en vis anden lokation, vi kommer til at vise vejen til. 

***

Du kan følge kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Hvor kommer alle reglerne i vores organisationer fra?

En væsentlig regelsamling, som gennemsyrer vores kultur, vores lovgivning, EU's arbejde og HR afdelingerne er naturligvis De ti bud. 

De ti bud gælder stadig i mange henseender, omend der gælder væsentlige undtagelser for virksomheder, som gør den moderne virksomhedskultur, ja netop, moderne. Nogle af buddene lever derfor stadig i bedste velgående i personalehåndbogen, i ansættelseskontrakterne og i andre interne regelkompendier, mens andre ikke gør.

Her er et overblik:

De ti bud

1. Du må ikke have andre guder end mig.

Du må ikke rende rundt og lave noget om aftenen eller i weekenderne, som vi ikke har givet tilladelse til. Vi skulle jo nødig have, at dit commitment og din on demand kurve daler.

2. Du må ikke misbruge Herren din Guds navn.

Hvis ikke du iagttager markedsføringslovens paragraf 1 og 19 bliver du fyret og det gør du også, hvis du siger noget dårligt om os på Facebook.

3. Du skal holde hviledagen hellig.

Den er gledet ud.

4. Du skal ære din far og din mor

Hvis du skulle være i tvivl, er CEO'en din far og HR chefen din mor og det er en god idé at holde dig gode venner med dem, hvis du ikke vil havne i en ugunstig situation, også kaldet deep shit.

5. Du må ikke slå ihjel.

Den er på sin vis også gledet ud. Hvis der er tale om dine idéer, går det ikke bare an, det er påkrævet. 

6. Du må ikke bryde ægteskabet.

Med din underskrift på ansættelseskontrakten har du meldt dig ind, og så skal der saftsuseme være tungtvejende årsager til at melde sig ud, som for eksempel din pensionering, din død eller et tilbud, som vi ikke kan matche.

7. Du må ikke stjæle.

Ikke fra os i al fald, så er det et rødt kort, makker, en bortvisning. Ind imellem skal der sendes et signal og statueres et eksempel.

8. Du må ikke sige falsk vidnesbyrd imod din næste.

Medmindre du har en snedig plan, som andre har nikket til.

9. Du må ikke begære din næstes hus.

Hvis du får en dårlig performance evaluering og ham døgenigten i kontoret ved siden af får en god rating og en ekstra bonus, er der ikke andet for end at sluge kamelen og lave en snedig plan, se pkt. 8.

10. Du må ikke begære din næstes hustru, folk eller fæ eller noget, der hører din næste til.

Bop bop, det var meget på én gang og lad os lige få en mere saglig tilgang til tingene, for hvis der er noget, vi vil, er det at tage alt fra konkurrenterne; deres omdømme, deres omsætning, deres medarbejdere, deres kunder.

Sådan laver vi business nu om stunder og sådan laver vi regler, der gælder. Det er et nulsumsspil og du er inviteret. 

En af HR historiens store gåder

Jeg har tidligere skrevet om, hvor lifligt det føles at danse på bålet af en brændende personalehåndbog, men da jeg ikke har set røgen stige (kontrolleret) op over tusinder af virksomheders tage endnu, vil jeg tillade mig at tage emnet op igen.

I personalehåndbogen er alle reglerne samlet for, hvordan vi agerer på en arbejdsplads og dermed indirekte: hvordan vi laver business.

Men hvor kommer det fra, at vi har behov for at forfatte de ekstraordinært mistroiske og, hvis vi skal være helt ærlige, næsten misantropiske, tekster, kaldet personalehåndbøger?

Hvor kommer det fra, at vi som udgangspunkt synes, at det er nødvendigt at italesætte alle de numre, som voksne mennesker kunne tænkes at lave?

Hvor kommer det fra, at vi søger at advare imod en bestemt adfærd, som skader vores fælles miljø, i stedet for at opfordre til mere af den adfærd, som gør godt?

Det er underligt.

De syv synder

Eller også er det ikke. 

For adfærdsforskrifterne i personalehåndbogen er i stor udstrækning baseret på vores fælles, kristne kulturarv, som på mange måder er en fin og civiliseret bagage, men som også har en tendens til at være mere berømt for de passager, hvor mennesker opfører sig dumt eller decideret slet og samtidig mindre berømt for de passager, hvor mennesker handler ansvarligt og næstekærligt.

Ud over De ti bud blev en anden væsentlig, kristen lovsamling udviklet af pave Gregor d. 1. omkring år 1000 og sidenhen udfoldet og modificeret af senere teologer og kunsterne, blandt andet Dante og Brad Pitt. 

Brad Pitt, Seven

Gregor den førstes liste over verdens værste adfærdsforstyrrelser kaldes i daglig tale De syv dødssynder, og handler i bund og grund om, at mennesket er syndigt, hvis han eller hun er illoyal overfor Gud. Der er kun én Gud i markedet for guder. 

Som de fleste ved, består de syv dødssynder i en række vederstyggeligheder som hovmod, gerrighed, frådseri og den slags og det er disse synder, der sammen med De ti bud, udgør fundamentet for personalehåndbogen.

Personalehåndbogen har nemlig en implicit forventning om, at folk er dovne, asociale og pjækker ved enhver given lejlighed. Den har en implicit forventning om, at folk møder op i bar røv og tatoveringer og ikke kan finde ud af komme til tiden. At folk er krævende, forkælede og har en klar intention om at ryge og drikke alle de steder, de ikke må.   

Og så kan jeg selvfølgelig ikke lade være med at spørge:

Hvad ville der ske, hvis vi havde den modsatte forventning? Altså, at folk er flittige, ordentlige og gode mennesker? 

Hvad ville der ske, hvis vi havde en forventning om, at folk giver mere end de tager, og at 99% ønsker at præstere og bidrage til noget meningsfuldt snarere end at slaske derudaf, lave grafitti på toilettet og ødelægge kaffemaskinen?

Ville vores arbejdspladser bryde sammen i kaos og urdrifternes bersærkergang?

De syv dyder  

Lad mig introducere De syv kardinaldyder. 

De syv kardinaldyder er ikke ligeså kendte som de syv dødssynder, måske fordi Brad Pitt ikke har været med i nogle film om dem og måske fordi det aldrig rigtigt har været moderne at tro på andre mennesker. 

Hvis du ikke er helt opdateret på de syv kardinaldyder, er de her:

• visdom
• retfærdighed
• mod
• selvbeherskelse
• tro
• håb
• kærlighed

Hvis vi mødte vores kolleger med en opfordring om at opføre sig retfærdigt, kærligt, modigt og viist, ville der så være behov for at sige ret meget andet?

Nej, det ville der ikke, for det egentlige problem er ikke, at mennesker forsøger at lave numre ved enhver given lejlighed. Det egentlige problem er, at det har de slet ikke behov for, hvis der er mere plads til troen, visdommen og retfærdigheden i organisationen end der er plads til kynismen, tåbelighederne og det urene spil.

Fiks det, og du vil ikke have behov for en personalehåndbog eller andre regelkomplekser. 

Det er tilladt

Men det er saftsusme ikke ligeså nemt at fikse alt det med modet og håbet og troen, altså formålet, meningen og motivationen, som det er at lave en personalehåndbog, baseret på alt det, vi ikke må. 

For så handler det pludselig om nogle helt andre strukturer og så bliver det hele lidt mystisk og komplekst og det er meget nemmere at sige, at folk er et produktionsapparat og det har de også bare at opføre sig som, end det er at spørge sig selv, om man tilbyder de rigtige vilkår for at få kærligheden (engagementet) til at blomstre.

En anden, lidt mere prosaisk, måde at lave regler på, er Simon Sineks tilgang, som han for nylig beskrev i bloggen You are allowed:

In our organization, there will be no rules to tell us what not to do. Rules that tell us what not to do hold people back. Instead the rules should help push people forward. In our group, the rules consist of a list of the things that are allowed.

Den korte liste over ting, der er tilladt, er for eksempel at:

• træffe fornuftige beslutninger
• hjælpe andre
• holde fri

Jeg vil opfordre dig, der har læst med indtil nu, at overveje, om de syv kardinaldyder, Simon Sineks approach eller en helt tredje inspirationskilde i virkeligheden giver langt mere mening end den løftede pegefinger, der findes i personalehåndbogen og i De ti bud.

Når alt kommer til alt, handler det ikke om, hvad vi ikke skal, men om, hvad vi skal.  

Og ja, her er det også tilladt at sende en kommentar eller abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Onboarding - endnu et skørt HR påfund?

Det er som regel nemt at planlægge, men ofte krævende og til tider decideret frustrerende at eksekvere et onboardingprogram. 

Hvad skyldes det?

Det skyldes blandt andet, at store dele af organisationen skal være med på noget, som de helt ærligt synes, er spild af tid. 

For der er en drift, der skal køres, der er kommentarer på Facebook, der skal håndteres, og der er et budget for næste år, der skal kigges på. Grundigt.

Men efter at have læst Christian Harpelund og Morten T. Højbergs nye bog Onboarding - flyvende fra start kan jeg med sikkerhed sige, at: 

vi bruger alt for lidt tid på onboarding.

Preboarding

Bogen italesætter venligt, for det er generelt en meget venlig bog, den pudsighed, at vi kaster mange ressourcer og penge efter vores rekrutteringsaktiviteter, men ligeså snart kandiaten er gået i fælden, smækkes låget i til pengekassen, eller rettere sagt: ressourcekassen. 

Så er der ikke mere at komme efter. 

Vores nye fangst underskriver sin ansættelseskontrakt, og fra dette tidspunkt og frem til første arbejdsdag er der nemlig i mange tilfælde:

total tavshed.  

Denne periode fra indgåelse af aftalen til første reelle arbejdsdag, skriver de to forfattere, er overordentlig vigtig, måske ikke for os, der i mange tilfælde fortsætter, som vi plejer, men for vores kommende kollega, hvis liv er på nippet til at forandre sig. 

Den kommende kollega er, i perioden fra det gamle job forlades til det nye begyndes, i transition, som det hedder, altså i en slags overgangsfase, hvor (job)sjælen er på rejse fra noget kendt og trygt til noget ukendt og utrygt - men også noget potentielt spændende og fantastisk. 

Det eneste, der kræves af os for at gøre denne overgang så tryg og positiv som mulig, er at holde forbindelsen. Vise, at vi er der. Vise, at vi kerer os og ikke mindst: vise, at vi anerkender, at det ikke er os, der er vigtige, men den kommende kollega, der er det.  

Det her er elementært, men alligevel svipser det for os.

Det er det samme, der sker, når vi giver dårlige kandidatoplevelser, dårlige medarbejderoplevelser eller dårlige kundeoplevelser. Vi glemmer at sætte os i den andens sted. 

Når vi ikke svarer på de ansøgninger, vi får til et job, når vi beder kunden udfylde et spørgeskema på seksten sider, når vi opfordrer medarbejderne til at lave en klimaevaluering, hvis resultater, der aldrig rigtigt kommer nogen opfølgning på.

Det er slapt, det er forkert og det er indefra-og-ud hele vejen igennem. 

Sådan noget skriver Harpelund og Højberg selvfølgelig ikke, det er mig, der mener det, men udover de åbenlyse menneskelige aspekter af en god preboarding, som det hedder, er der også forretningsmæssig fornuft i at begynde onboardingen, før den nye medarbejder møder op i organisationen. For det siger sig selv, at den nye kollega er mere klar til den nye kultur og de nye opgaver, hvis hun har studeret personalehåndbogen, årsrapporten og sikkerhedsinstrukserne, før hun kommer.

Eller hvad man nu kan tilbyde af relevant indsigt.  

Kulturens sprog

Stort set alle nye medarbejdere er top motiverede som udgangspunkt. Det eneste, der kræves af os, er, at vi ikke slår denne grundlæggende motivation ihjel. 

For nogle vil dette være overordentlig vanskeligt at undgå i praksis, men Harpelund og Højberg har mange fifs til afvæbning af de værste engagement killers:

• forstå at det ikke handler om os, men om den nye kollega
• skru ned for regelbombardementet og op for meningen med det hele
• skab netværk omkring den nye kollega
• giv den nye kollega mulighed for hurtigt at præstere
• introducer den nye kollega til jargonen 

Om det sidste punkt kan jeg sige, at min egen personlige erfaring er, at det er vigtigt at gøre den nye kollega komfortabel med sproget, hvor banalt det end måtte lyde. 

Efter at have været i en større engineeringkoncern i mange år tog jeg springet til detailbranchen. Det var en noget anden stamme end den, jeg var vant til, skulle jeg hilse at sige. Friske og dynamiske, men også en anelse kaotiske og højtråbende. 

Hvorom alting er, kort efter min ansættelse begyndte alle at tale om en ny, større investering, man ville gøre i elektroniske hyldeforkanter. Det var, kan jeg forsikre dig for, the talk of the town i de dage. For de elektroniske hyldeforkanter ville ændre, nej, de ville revolutionere en række forretningsgange, for ikke at tale om det daglige arbejde for de ansatte i butikkerne. 

Det eneste problem (for mig) var, at jeg ikke anede en hylende fis om, hvad hyldeforkanter var, endsige den elektroniske udgave. Den slags havde man ikke blandt ingeniørerne, hvor jeg kom fra. Men hvad værre var, jeg havde nikket og smilet til hyldeforkantgangsnakken i sådan et omfang og så længe (i flere dage), at det nu var umuligt at gå til bekendelse og indrømme, at jeg var en dumrian. 

Senere fandt jeg ud af, at det dækker over det fænomen, at priserne på varerne annonceres på den hylde, varerne står på fremfor på selve varen, og at disse priser styres af nogle centrale IT systemer, heraf det elektroniske aspekt, og det var en stor lettelse at forstå konceptet, men oplevelsen lærte mig også, at hvis man vil forstå forretningen og kulturen - og dermed ens eget job - skal man starte med at forstå forretningens og kulturens sprog. 

Forstå hyldeforkanter.

Onboarding handler om følelser

Mange af os har arbejdet med introduktionsprogrammer i hundrede år, men hvor mange af os har arbejdet med onboarding?

Og hvad er egentlig forskellen?

Et introduktionsprogram forløber ofte over kortere tid, typisk fra en dag til et par uger, og har tit karakter af et orienteringsprogram. Altså: hvad laver vi her, hvem bestemmer noget, hvem er dine kolleger/medarbejdere/chef, hvordan tilgår du vores systemer, hvad er dine opgaver, hvad er vores regler, hvad er virksomhedens værdier og strategi. 

Og det er en god start. Det er bestemt en god start. Men som de to forfattere skriver, så er et orienteringsprogram kun en del af et reelt onboardingforløb. For onboarding varer op til et år og handler om: 

følelser. 

Gud fri mig vel, tænker du måske (det gjorde jeg), men det giver god mening, når man ser listen af (gode) følelser, som er forudsætningen for onboardingens succes:

• følelsen af at forstå og passe med organisationens kultur
• følelsen af at kende nogen
• følelsen af at kunne klare jobbet
• følelsen af at kunne navigere uden at lave for mange fejl
• følelsen af at præstere og bidrage til organisationen

Alle, der har skiftet job, vil formentlig kunne genkende mange af disse følelser, og det vil mange, der bare har et job, også. 

Og det her er præcis ét af de forhold, som bogen skal have stor ros for: at de mekanismer og reaktioner og ambitioner, der beskrives i forbindelse med onboarding, har almen gyldighed for livet i en organisation og ikke kun for selve onboardingprocessen. 

Onboarding - flyvende fra start er nemlig ikke kun en bog om onboarding, det er også en bog om organisationsudvikling. 

Onboardingprocessen er en løftestang, så at sige, til at bygge en sundere organisation og til at udvikle ledelsen, samarbejdet og kulturen. Onboarding er en metode til at liste gode praksisser ind i organisationens væv, der kommer alle til gavn og glæde - ikke blot de nye medarbejdere.

En fjerdedel af alle nyansatte er væk inden et år

Vi er imidlertid ikke så professionelle til at håndtere onboardingprocessen - og måske heller ikke livet i en organisation - som vi kunne være. 

15% af respondenterne i en engelsk undersøgelse, hvis kilde findes i bogens note 242 (ud af imponerende 293), svarer, at deres onboardingproces varer i mere end tre måneder. Heroverfor siger 17%, at deres onboarding tager en dag. Cirka 50% har et onboardingprogram, der løber over mindre end fjorten dage.  

I en dansk undersøgelse med 250 respondenter svarer 20%, at de er gode til at onboarde. Det får mig til at tænke på, at 80% er knap så gode til det eller decideret elendige.

Det er mange og bortset fra, at det giver nogle dårlige menneskelige oplevelser, er det saftsuseme også bad business. For i følge Harpelund og Højberg:

• har 25% af alle nyansatte forladt deres job indenfor det første år
• har 22% af disse forladt deres nye job indenfor de første 45 dage

For ikke at tale om det noget kuriøse faktum, at:

• 4% af alle nyansatte aldrig vender tilbage efter den første dag på det nye job

Hvis ikke man kommer tilbage efter den første dag, kan det vist ikke siges mere tydeligt. Så er der sgu noget, der ikke fungerer i introduktionen til virksomheden og til jobbet. 

Og hvis virksomheden har brugt et sted mellem 50 og 100.000 på at rekruttere ham eller hende, der ikke kommer tilbage efter den første dag, eller smutter indenfor de første 12 måneder, så er der altså ikke meget return på den investering, hvis du spørger mig. 

En skide god bog

Onboarding - flyvende fra start er en skide god bog, for at sige det lige ud. 

Den er velskrevet, velresearchet og man kan mærke, at Harpelund og Højberg har både brains & hearts med i processen. Det eneste, jeg kunne ønske mig, var, at de to forfattere havde brugt mere plads på at udfolde 'Onboardingspecials' - onboarding af ledere og freelancere og onboarding i virtuelle og globale miljøer - og til gengæld nedtonet onboarding af generationer og MBTI typer. 

Men det skal ikke afholde mig fra at give en utvetydig anbefaling til alle, der arbejder med organisationsudvikling, om at læse bogen. 

***

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

Tro ikke du skal alt selv - i dit liv eller i din start up

Som de fleste af mine faste læsere ved, er jeg i gang med to ting på én gang: at starte HR Innovation Lab, som er en tænketank, og at sparke min egen virksomhed, Point of HR, i gang.

De to projekter har jeg arbejdet med siden 1. marts, og alligevel synes jeg ikke, at jeg er kommet ret meget videre.

At jeg ikke er kommet ret meget videre skyldes ikke, at jeg ligger på sofaen hele dagen og læser det nyeste nummer af Elle.

Den overvejende årsag er, at jeg troede, jeg skulle alt selv.

Tykke tillidsstrømme

HR Innovation Lab er det af de to projekter, jeg starter med at investere det meste af min energi i. Dels fordi der er stor interesse omkring Lab'en, dels fordi det er et frækt, visionært og sjovt projekt.

Men man kan ikke bare gøre det, man synes, er sjovt.

Tror du, at du gør kreditorerne happy ved at fortælle dem om HR Innovation Lab? spørger min mand og man kan se på ham, at han ved, han er fiffig, når han spørger på den måde. 

Hvor er din forretningsplan? spørger min rådgiver og siger til mig, at jeg godt kan glemme alt om alt, hvis jeg kommer uden femten sider med indbygget SWOT og en udførlig konkurrentanalyse. 

Har du styr på din bogføring? spørger min far, og kalder mig til hastemøde.

Og når min banksælger ringer for at sige, at han har noteret sig, at jeg ikke længere har en arbejdsgiverbetalt pensionsordning og at vi hellere må kigge på en ordning, indtil jeg (bliver fornuftig og) tager et job igen, og han et stykke inde i samtalen holder en lang, opgivende pause, efter han har sagt 'Point of' og ikke rigtigt kan komme til resten af navnet, altså 'HR', så kan man ikke sige, at tilliden flyder i tykke strømme i min retning. 

Alle gode sloganer er taget

Udover at finde på et navn til min virksomhed skal jeg også have et logo.

Derfor finder jeg en video på Youtube, hvor en inder viser, hvordan man laver et logo i Power Point, og det går jeg i gang med efter anvisningerne. Det er ikke svært, men nu kommer vi til det: man kan ikke bare have et virksomhedsnavn og et logo, man skal også have et slogan.

Og det skal ikke være nogen hemmelighed, at alle de gode sloganer er taget. Alt med connecting, transforming og disrupting er taget. Det samme er alt med people, future og work. For ikke at tale om it's all about, it's not about og it might be about.

Min store datter joiner mig i min slogan brainstorming session, hvor jeg selvfølgelig har klasket gule sedler op overalt på vægge, stole og bordben, og hun siger helt uanfægtet:

Mor, de tre p'er går altid. 

Jamen, skat, siger jeg, alt det der med people, purpose og planet bliver allerede brugt af nogle andre. 

Det var ikke det, jeg mente med de tre p'er, mor, siger hun og ruller med øjnene. Nej, dit nye slogan er selvfølgelig: 

Profits, profits & profits!

Det her må en psykolog rede ud en dag. Det startede med, at hun ikke ville på det almene gymnasium for at få lidt almen dannelse som os andre, og det ser ud til, at det fortsætter i det loop.  

Men det er egentlig et ret godt slogan, hun har. Helt stramt og ærligt.

På den anden side kan det opfattes som en smule ensidigt og derfor finder jeg på noget andet, der passer bedre til mig. Hvad logoet angår, må jeg imidlertid erkende, at det jeg selv har lavet, ser lidt for fjollet ud. Lidt for Power Pointy.

Men jeg bruger femten-tyve timer på det, før jeg indser, at det er en af de ting, jeg ikke skal lave.

  

Det kan da ikke være så svært at lave en hjemmeside

Og nu kommer vi til gyseren. Hjemmesiden.

Jeg har altid kunnet finde ud af al slags software, så hvad er problemet?

Hjemmesiden er ligesom logoet en af de dimensioner, jeg mener, at jeg selv kan bemestre.  

Det kan ikke tage mere end et par dage at få det skrammel op at køre. Det er bare et spørgsmål om at gå i gang.

Og i gang, det kommer jeg. Men det ser ikke helt sådan ud ovre hos mig som det ser ud på den hjemmeside, der sælger designet. Alle de cool elementer, svajet i hofterne, tingene, der kommer svævende ind fra højre og venstre, er ligesom forduftet undervejs i downloadprocessen.  

Min første, store udfordring er upload af billeder, herunder mit nye logo, til hjemmesiden. Af det oprindelige billede bliver der kun gemt et udsnit, som ovenikøbet er forstørret en milliard gange. Efter at have besøgt 3-400 amerikanske hjemmesider, set 3-400 Youtube videoer og sendt 3-400 tweets ud om problemet, melder jeg mig ind i et geekforum.

I forummet stiller jeg spørgsmålet:

Mine billeder bliver uploadet i et format, så alle prikkerne kommer farende ud i hovedet på én. Hvad kan man gøre ved det?

Men sådan noget straight talk forstår nørder ikke. De skal have det på en anden måde. 

Heldigvis har jeg en fætter, som ved ting og sager, og han råder mig til at udskifte hele det oprindelige spørgsmål med sætningen: Billederne cropper. Anyone?

Cropper? siger jeg. Hvad fanden betyder det?

Det er verbum-formen af crop, svarer min fætter. Og så er der ikke mere at sige om den sag.

Jeg har erkendt, at viljestyrke og stædighed hænger ud på det samme kontinuum og at man til hver en tid skal forstå, hvor man er henne på skalaen. 

Jeg kommer ikke til at bygge min nye hjemmeside fra bunden. Men jeg bruger tres-halvfjerds timer på det, før jeg indser, at det er en af de ting, jeg ikke skal lave.

Køb, køb, køb

Og så er det nu, at jeg skal begynde at fortælle dig om alt det, jeg til gengæld skal lave og som jeg også bilder mig ind, at jeg er bedre til end gennemsnittet. 

Men det gør jeg ikke, for det her er ikke nogen salgskanal. 

****

Til sidst vil bare jeg sige, at hvis du er sådan en, der går og tænker på at lave et eller andet fedt, men også risikobetonet, i dit liv, er mit eneste råd: gør det!

Og for min skyld må du gerne starte med at tro på, at du selv skal klare det hele, men vær også tilstrækkelig ydmyg til at erkende, når det ikke længere er en god idé.

Jo hurtigere du kommer dertil, desto hurtigere kommer du til sagens kerne, nemlig det, som du virkelig har forstand på. Og det som du virkelig har forstand på, er det, der betyder noget for alle dem omkring dig, for alle dem, du skal tjene.

De giver dybest set ikke en skid for din businessplan, din bogføringspraksis, dit logo eller din hjemmeside. Det eneste, de interesserer sig for, er det, du kan og gør, når du ikke sidder og uploader billeder til dit site. 

God påske.

NB: Dette er ikke en opfordring til henvendelser af salgsmæssig karakter. Jeg HAR styr på det.

På en måde.

****

Du kan abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by