onsdag den 28. april 2010
Ansøgningens No Go's
Top 10 over sikre ansøgningskiksere:
1) en useriøs eller stødende mailadresse, hvor f.eks. kinkyboy eller hotlady indgår
2) fotos fra det private fotoalbum - jeg har modtaget bryllupsbilleder inkluisv den part, som ikke søger jobbet, billeder fra vandreture med kikkert om halsen og trekkingsandaler samt billeder, hvor ansøgeren portrætteres i opløftet stemning og udringet top. Hvis man ønsker at medsende foto, skal det være et sobert portrætbillede.
3) alt for personlige og tryglende statements, eksempelvis at ansøgeren "MÅ have jobbet"
4) vedlagte julekort eller fødselsdagshilsner fra en tidligere arbejdsgiver, som skriver noget pænt om ansøgeren i kortet
5) CVer, der skjuler mere end de viser. Personligt foretrækker jeg detaljerede CVer, fremfor CVer, der mangler uddybelse af jobfunktionerne. Men jeg holder ikke af de CVer, der gentager sig selv og lister de samme fyrre specialområder under hver af de otte tidligere arbejdsgivere, som er nævnt - for mange gentagelser bliver til støj
6) et overfriskt sprog, eksempelvis "jeg er 40 år ung" eller "jeg er en af de skarpeste knive i skuffen"
7) lange udredninger om, hvad ansøgerens mand eller kone laver - det er ikke dem, der søger jobbet
8) upassende pral. Det er helt på sin plads at beskrive og fremhæve sine kompetencer, men en for selvfed ansøgning vil blive sorteret fra. Det er vigtigt at finde den rette balance mellem formidlingen af ens kvalifikationer og kompetencer og en passende ydmyghed overfor det job, man søger. Hvis ansøgeren kan det, viser han, at han sandsynligvis også kan finde balancen i mange andre situationer
9) stavefejl, grammatiske fejl, andre firmanavne fra tidligere ansøgninger, sprogligt sjusk i det hele taget
10) selvmodsigelser. Der er ikke nogen mennesker, som både er proces- og resultatorienterede, både systemikere og detaljefokuserede, både selvstændige og samarbejdende. Det er muligt, at man KAN begge ting, men man har helt sikkert sin præference. Vær ærlig omkring den.
Ofte er det sådan, at ansøgeren gerne vil dokumentere, at han/hun kan leve op til SAMTLIGE krav i jobannoncen, men pas på - for rekrutteringsspecialisten vil sortere de kandidater fra, som opfylder alle jobbets krav og lidt til. Den type kandidater har man en mistanke om, at man ikke kan fastholde. Derfor er det altid vanskeligt at søge nedad. Hvis man gør det alligevel, så bør ansøgeren være fair overfor modtageren af ansøgningen og oplyse sine grunde.
Personligt har jeg ikke noget imod lange ansøgninger eller lange CVer, sålænge længden ikke er direkte betinget af en sludrevorn stil. Hvis ansøgeren har noget på hjerte og kan skrive en fængende tekst, er dette ofte en kvalifikation i sig selv.
En jobannonce er altid et spørgsmål, som ansøgningen er svaret på. De bedste ansøgninger er dem, som har forstået spørgsmålet og giver et relevant svar.
/MD
mandag den 12. april 2010
Hvad står det der HT egentlig for?
På min tidligere arbejdsplads blev det besluttet, at vores afdeling, dengang personaleafdelingen, skulle til at arbejde mere strategisk med HR og derfor - af signalhensyn - skulle skifte navn til Human Resources, i daglig tale HR. Navneskiftet blev kvalificeret af HR chefen med en lille uddybende tekst på intranettets HR portal, der i korte træk forklarede afdelingens nye initiativer og mål. Et par dage efter kom en ansat og spurgte mig: "Hvad står det dér HT egentlig for?" Den ansatte havde åbenlyst ikke læst den forklarende tekst, men omvendt må man spørge sig selv, hvorfor det er så vanskeligt at få budskabet om HR's bidrag ud over rampen?
Hvad er ræsonnementet bag en HR afdeling? Har de, der hævder, at HR afdelingerne bør nedlægges, ret? I dag opnår HR afdelingerne ikke blot operationelle resultater med internt fokus, men er også tunet ind på de eksterne forhold og organisationens forretningsmæssige mål. Dette fokusskift skyldes blandt andet, at de nye virksomhedsformer kræver, at den primære kilde til organisationens konkurrenceevne og succes - medarbejderne - sammentænkes mere velovervejet og rationelt med organisationens øvrige processer og underkastes samme alvorlige analyser som cash flow, produktionseffektivitet og fremtidige investeringsbehov. Et årsregnskab er udtryk for et retrospektivt øjebliksbillede; en kortlægning af medarbejdernes engagement og kompetencer er et udtryk for virksomhedens fremtidige overlevelsesmuligheder.
Som et supplement til de velkendte roller som administrative eksperter og personaleudviklere er erkendelsen, at HR professionelle må betræde nye veje som forandringsagenter og forretningspartnere. De nye roller forudsætter, at HR medarbejderne forstår forretningen. At forstå forretningen indebærer, at HR afdelingen begynder at interagere mere aktivt med både den øvrige del af organisationen og organisationens omgivelser. De nye roller fordrer også helt anderledes kompetencer af HR afdelingen som helhed. Kompetencer, som man enten må udvikle eller rekruttere sig til.
Jeg tror ikke på fordelene i decentralisering af de administrative, ansættelsesretlige processer (medmindre vi taler om meget store virksomheder), men jeg er samtidig overbevist om, at det bedste HR arbejde skabes ude i linjen. Godt HR arbejde afhænger af et knivskarpt kendskab til de lokale betingelser - og dette kendskab opnås ikke ved at sidde omkring langbordet i HR afdelingen og føle sig misforstået af beslutningstagerne i organisationen. Kendskabet til organisationens uformelle hierarkier og subkulturer, forretningsmæssige udfordringer og den daglige drift erhverves bedst on site. Derfor skal HR folkene ud i virksomheden, så de kan tilpasse HR's bidrag og leverancer de aktuelle udfordringer.
Men hvad er det så, at HR kan bidrage med, som ikke organisationens ledere eller medarbejdere kan håndtere lige så godt selv? Først og fremmest giver HR medarbejderne organisationens ledere løbende faglig sparring, som afspejler den specialistviden, HR medarbejderne besidder. Den HR professionelles faglighed gør, at han har værktøjerne til at løse konflikter eller afskedige på en værdig måde, til at takle stress på en menneskelig måde og til at hjælpe lederne til at udfylde deres rolle på en god måde.
Dernæst har den HR professionelle, via sin analytiske og strategiske tilgang til organisationens sociale og intellektuelle kapital, evnen til at drage konsekvenser af kortlægningen af organisationens menneskelige ressourcer, holdt op imod virksomhedens ambitioner og mål - og evnen til at foreslå strategisk funderede metoder til at opnå organisationens mål gennem dens menneskelige ressourcer. Endelig er den HR professionelle eksperten på større, organisatoriske forandringer, som involverer, udfordrer og påvirker de mennesker, der er en del af forandringen og som skal drive den.
Organisationens intellektuelle og sociale kapital er afgørende for, hvorvidt virksomheden opnår succes på kort-, men især på langt sigt. Naturligvis kan finans, marketing og drift ikke stå alene i skabelsen af en succes, men må alle i sidste ende forlade sig på, at den menneskelige kapital, virksomheden råder over, er med på galejen. Intet enestående bliver produceret, udviklet, udført eller solgt af uengagerede, demotiverede mennesker. Derfor har HR sin helt åbenlyse eksistensberettigelse i sikringen af den menneskelige kapitals stadige værdiforøgelse og fortsatte helse i organisationen. Mennesker skaber organisationer og HR skaber sammen med mennesker de medarbejdere, virksomheden behøver.
- og måske skal det der HT forklares én gang til. Det gør vi gerne.
/MD
mandag den 29. marts 2010
Den kritiske medarbejder
Uanset om din virksomhed producerer gummilåg eller sælger konsulentydelser, er det vigtigt at være opmærksom på, at der ikke er langt fra den kritiske forbruger til den kritiske medarbejder. Hvis ikke man vil købe en virksomheds produkt, vil man heller ikke medvirke til at fremstille eller sælge produktet. Den sociale og etiske ansvarlighed er over os, og vi skal passe vældigt på at undervurdere den.
Jeg har en bekendt, som var ansat i Roskilde Bank, da skandalen ramte banken. Selvfølgelig var uvisheden og frygten for at miste jobbet slem, men de medlidende og undrende blikke var næsten værre. Uanset hvor rigtigt det er, at det ikke var de almindelige medarbejderes efterladenhed, der var skyld i hele miseren, var det en hård situation at skulle repræsentere en virksomhed, som offentligheden havde fattet antipati mod. Det var nødvendigt at skifte job, fordi det blev for belastende at skulle identificeres med et ekstremt dårligt Brand.
Roskilde Bank er naturligvis et særligt eksempel, men det lærer os, at ydre påvirkninger og opfattelser kan ændre en virksomheds selvopfattelse og identitet radikalt. Normalt tror vi, at det er os i virksomheden, der påvirker vores omgivelser til at købe vores varer, til at søge job hos os og i det hele taget sympatisere med vores idé. Det er os i virksomheden, der skaber vores ønskede image i nutidige og fremtidige stakeholders bevidsthed gennem vores målrettede kommunikation. Men det er en sandhed med modifikationer. Den mindste lovgivningsændring, et paradigmeskift eller et faux pas - og så går påvirkningen den modsatte vej.
Virksomheden er en åben organisme, som er i konstant interaktion og dialog med sine omgivelser. For at foregribe både eksterne og interne krav kan virksomheden vælge at være på forkant og gøre mere end det forventes. For efter overvejende sandsynlighed vil kravene kun blive skærpet. Ved at melde sig på banen og handle proaktivt, undgår virksomheden at det er omgivelsernes agenda, der kommer til at dominere dens råderum.
Hvis man formår at skabe et image af virksomhedens kerneprodukt som socialt/miljømæssigt ansvarligt i sig selv, er det ypperligt. Hvis man også forstår at udvikle en identitet, som rummer Corporate Values omkring social og miljømæssig ansvarlighed overfor medarbejdere og lokalsamfund, er det fremragende. Og hvis man endelig er dygtig til at kommunikere sine initiativer til både interne og eksterne samarbejdspartnere, har man uden tvivl en konkurrencefordel, både på afsætning og kommende medarbejdere.
Vi ønsker alle at tiltrække de mest egnede kandidater. Den kritiske medarbejder er især vigtig at tiltrække, fordi hun er mere engageret (men også mere krævende) end de fleste. Gevinsten er, at når først hun er overbevist om rationalet bag virksomhedens mission, er hun den mest loyale ambassadør, der findes. For den kritiske medarbejders er det vigtigt, at hun kan sympatisere med outputtet og vejen dertil. Men det er også væsentligt, at hun kan identificere sig med organisationens processer, værdier, kultur og holdninger. De indre linjer skal alle udtrykke den fælles ansvarlighed - som i bund og grund er ligeså forpligtende for medarbejderen som for virksomheden.
Når vi arbejder strategisk med ansvarlighed, vil vi opleve, at virksomhedens identitet og virksomhedens image tilnærmer sig hinanden. Jo større overensstemmelse mellem det, der er og det, der synes, desto større troværdighed. Og høj troværdighed skaber i sidste ende den legitimitet, som giver virksomheden råderum og den kritiske medarbejder en grund til at blive.
/MD
Jeg har en bekendt, som var ansat i Roskilde Bank, da skandalen ramte banken. Selvfølgelig var uvisheden og frygten for at miste jobbet slem, men de medlidende og undrende blikke var næsten værre. Uanset hvor rigtigt det er, at det ikke var de almindelige medarbejderes efterladenhed, der var skyld i hele miseren, var det en hård situation at skulle repræsentere en virksomhed, som offentligheden havde fattet antipati mod. Det var nødvendigt at skifte job, fordi det blev for belastende at skulle identificeres med et ekstremt dårligt Brand.
Roskilde Bank er naturligvis et særligt eksempel, men det lærer os, at ydre påvirkninger og opfattelser kan ændre en virksomheds selvopfattelse og identitet radikalt. Normalt tror vi, at det er os i virksomheden, der påvirker vores omgivelser til at købe vores varer, til at søge job hos os og i det hele taget sympatisere med vores idé. Det er os i virksomheden, der skaber vores ønskede image i nutidige og fremtidige stakeholders bevidsthed gennem vores målrettede kommunikation. Men det er en sandhed med modifikationer. Den mindste lovgivningsændring, et paradigmeskift eller et faux pas - og så går påvirkningen den modsatte vej.
Virksomheden er en åben organisme, som er i konstant interaktion og dialog med sine omgivelser. For at foregribe både eksterne og interne krav kan virksomheden vælge at være på forkant og gøre mere end det forventes. For efter overvejende sandsynlighed vil kravene kun blive skærpet. Ved at melde sig på banen og handle proaktivt, undgår virksomheden at det er omgivelsernes agenda, der kommer til at dominere dens råderum.
Hvis man formår at skabe et image af virksomhedens kerneprodukt som socialt/miljømæssigt ansvarligt i sig selv, er det ypperligt. Hvis man også forstår at udvikle en identitet, som rummer Corporate Values omkring social og miljømæssig ansvarlighed overfor medarbejdere og lokalsamfund, er det fremragende. Og hvis man endelig er dygtig til at kommunikere sine initiativer til både interne og eksterne samarbejdspartnere, har man uden tvivl en konkurrencefordel, både på afsætning og kommende medarbejdere.
Vi ønsker alle at tiltrække de mest egnede kandidater. Den kritiske medarbejder er især vigtig at tiltrække, fordi hun er mere engageret (men også mere krævende) end de fleste. Gevinsten er, at når først hun er overbevist om rationalet bag virksomhedens mission, er hun den mest loyale ambassadør, der findes. For den kritiske medarbejders er det vigtigt, at hun kan sympatisere med outputtet og vejen dertil. Men det er også væsentligt, at hun kan identificere sig med organisationens processer, værdier, kultur og holdninger. De indre linjer skal alle udtrykke den fælles ansvarlighed - som i bund og grund er ligeså forpligtende for medarbejderen som for virksomheden.
Når vi arbejder strategisk med ansvarlighed, vil vi opleve, at virksomhedens identitet og virksomhedens image tilnærmer sig hinanden. Jo større overensstemmelse mellem det, der er og det, der synes, desto større troværdighed. Og høj troværdighed skaber i sidste ende den legitimitet, som giver virksomheden råderum og den kritiske medarbejder en grund til at blive.
/MD
søndag den 14. marts 2010
Tillidsvækkende mennesker
Som HR professionel er det overordentlig vigtigt, at man virker tillidsvækkende på sine omgivelser og får de informationer, man skal bruge i sit arbejde. Hvis den leder eller medarbejder, der sidder overfor mig, ikke har tillid til mig, vil jeg kun få en delmængde af de oplysninger, han faktisk har. Ud fra denne delmængde vil jeg efterfølgende lave en analyse og en handlingsplan, og planen kan gå hen og blive et alvorligt fejlskud, fordi grundlaget for mine handlinger er ufuldstændigt i udgangspunktet.
Hvilke mennesker er tillidsvækkende? Hvilke mennesker vil vi gerne lytte til, hvem vil vi omgås, hvem vil vi betro os til? Det er for det første mennesker med social intelligens, det vil sige mennesker, som uden besvær tuner ind på andres signaler. Det også er mennesker med en god karma, mennesker, der er blevet kloge af livet, og mennesker, som kan kommunikere og ikke hele tiden sidder og venter på, hvornår de selv kan sige noget. Og sidst men ikke mindst er det mennesker, om hvem vi har en forventning, at de kan bibringe os noget værdifuldt, noget, vi ikke selv var kommet på.
Tillidsvækkende mennesker har som regel høj integritet. Integriteten betyder, at de kan rumme mangfoldighed. De føler sig ikke utrygge ved at møde nogen, der ikke ligner dem selv og de synes helt basalt, at andre mennesker er interessante. Derfor er de gode coaches og mentorer, og derfor er deres kontorer en magnet på kolleger, der søger støtte.
De tillidsvækkende mennesker er placeret overalt i organisationen, og heldigvs også ofte i HR. Vi ved intuitivt, hvem de er, men de gør ikke meget væsen af sig. De binder på mange måder organisationen sammen i uformelle, flydende netværk, og hvis de forsvinder, opstår der mere end et fagligt tomrum. De er hubs'ne i orgnisationens netværk.
Vi vil selvfølgelig gerne vide, hvordan de gør det, de gør. Vi vil også gerne kopiere dem. Men kan vi indkredse de personlige kompetencer, der skaber de tillidsvækkende mennesker og kan vi sammenfatte disse kompetencer i en profil?
Blandt de tillidsvækkende mennesker vil vi sandsynligvis finde sammenfald i kompetenceprofilen som høj social intelligens og gode kommunikationsevner, men vi vil finde ligeså mange forskelle. Vi vil givetvis stå tilbage med en fornemmelse af, at det er dynamikken mellem evner og færdigheder hos den enkelte, der skaber hendes enestående kompetence til at opnå andres fortrolighed, ligesom det er hendes interaktion med det unikke miljø, hun befinder sig i, der gør forskellen. En sådan variation og dynamik er vanskelig at pinpointe ved hjælp af traditionelle kompetencekortlægningsredskaber.
Parallelt med HR's stadig mere udtalte partnerrolle, som både forudsætter og forstærker et strategisk mindset og et skarpt forretningsmæssigt fokus, skal vi huske, at ikke alt, der kan tælles, tæller og ikke alt, der tæller, kan tælles.
For HR medarbejdere, eller for ledere for den sags skyld, er der en række personlige kompetencer, som er ligeså vigtige at være i stand til at udfolde som teknisk viden eller strategisk tæft. Disse kompetencer er vanskeligt målbare og kvantificerbare - men de tæller ikke desto mindre.
/MD
onsdag den 10. marts 2010
Produktivitet
Alle vil have organisk vækst. Større output for samme eller mindre input. I de fleste tilfælde, hvis ikke alle, vil potentialet for organisk vækst afhænge af de involverede medarbejderes holdninger og adfærd samt de processer, de får til at ske. Gode processer puster den smarte produktivitet i vejret.
Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.
Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.
Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)
HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.
/MD
Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.
Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.
Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)
HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.
/MD
lørdag den 27. februar 2010
Kolinds kur
Indrømmet: jeg er lidt sent ude af røret. Lars Kolinds bog, Kolind kuren, udkom i Danmark i 2006 og er derfor en gammel sag allerede. Men det er med denne bog som med god litteratur; et par år (eller århundreder) på bagen gør ikke teksten ringere. Hvis temaet er vedkommende, interessant, provokerende, overraskende, kontroversielt og ukomfortabelt og formen er smuk, flosset, særpræget, overraskende, visionær og musikalsk - og de to ting tilsammen skaber en ny mening for læseren, så er der skabt en bog, som aldrig bliver for gammel.
Indrømmet: Kolinds form er ikke specielt nyskabende, men det er hans budskab til gengæld. Her er ikke kun en belæst herre (i al respekt for belæste herrer), som ser morgenrøden dæmre i en ny trend indenfor ledelsesfilosofien, men en herre som netop ikke vil behandles som en sådan. Væk med hierarkier, mener Kolind, væk med maskinbureaukratier, væk med top-down ledelse, ud med vaneteænkning, ud med magtsymboler og ud med dårlig ledelse. De virksomheder, der fastholder ledelses- og organiseringsformer, der blev dannet og udviklet i industrisamfundet, vil med næsten nemesisk forudbestemthed lide nederlag i det nuværende hyperomskiftelige marked. Disse virksomheder vil - alene på grund af deres organiserings- og koordineringsmekanismer - ikke være i stand til at skabe organisk vækst. Sådanne virksomheder vil i stedet skabe omsætning og resultater gennem opkøb, fusioner, frasalg og stadige omkostningsreduktioner. Køb og salg. Transaktioner.
Køb og salg, betragtet som et nulsumsspil, er ikke en relation, der står Lars Kolinds hjerte nær. Køber og sælger er i denne konstellation modparter og Kolind ønsker modpartstænkningen ud af de danske ledelsesgange (som i øvrigt også skal elimineres). I stedet skal partnerskabstænkningen ind i virksomheden og tænkes ind i alle stakeholder relationer - med medarbejdere, kunder, leverandører og sågar: konkurrenter. Ind skal også tanker om den enkelte virksomheds mening, ind skal superindividuelle belønningsformer, ind skal jobrotation på tværs af faggrænser og ind skal forestillingen om, at medarbejdere - og ikke blot ledere - også kan tænke. Det er helt vildt, men argumentationen er i orden, særligt når man ved, at alle disse skæve og anarkistiske idéer er blevet afprøvet med succes i en rigtig virksomhed.
Jeg kan varmt anbefale Kolinds bog. Den befrier dit sind. I mellemtiden kan du tjekke Kolinds blog ud her: http://www.kolindkuren.dk/.
/MD
mandag den 15. februar 2010
Løn og belønning
Hvis det offentlige toilet er rent, bemærker ingen det. Hvis det er snavset, noteres det som en klar mangel hos den, der skal anvende det.
Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.
Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.
Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.
Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.
Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.
En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.
"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).
/MD
Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.
Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.
Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.
Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.
Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.
En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.
"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)