Fri os fra flere HR initiativer

Jeg møder mange, gode mennesker, der arbejder i HR, og når jeg laver forløb og workshops for HR folk, hvor der er plads til at komme et spadestik dybere, det vil sige forbi glitteret og de glamourøse ord, så er der et fælles tema for de fleste i HR:

Organisationen efterspørger ikke det, vi tilbyder. Det er som om, der ikke er et marked for alt det gode, vi gerne vil sælge. Øv. 

Fri os fra flere HR initiativer

De fleste ledere ønsker, at der er styr på deres medarbejderes løn- og ansættelsesforhold og at der er nogen, der sørger for at få lavet en jobannonce, når der er brug for at rekruttere. De fleste ledere synes også, det er lækkert, at det er nogen andre end dem selv, der gennemfører den årlige APV, når vi nu absolut skal.  

Men meget af alt det andet, HR gerne vil, og som HR mener (for det meste uden at have undersøgt det) vil skabe værdi for organisationen og for forretningen, begejstrer de færreste ledere. Meget få ledere undlader at sukke dybt og inderligt, når HR kommer med 'nye initiativer', der som regel betyder ekstra arbejde til lederne og samlet set mindre produktiv tid til både dem selv og deres medarbejdere. 

Afstå dine ressourcer uden kompensation

Ethvert HR initiativ lægger i sagens natur beslag på organisationens produktive ressourcer og det er et problem, fordi det er nøjagtigt de samme ressourcer, som lederne skal bruge for at opnå deres resultater. Og det, der skærper misfornøjelsen over HR initiativerne, er, at HR sjældent kan godtgøre, endsige sandsynliggøre, at de pågældende initiativer gør resultatskabelsen nemmere, hurtigere eller billigere. 

Følgelig fortolker lederne situationen sådan, at de bliver pålagt at afstå ressourcer uden kompensation.  

Ofte modtages et nyt talentprogram, et bedre rekrutteringskoncept eller en bottom-up proces af en eller anden art med udbredt skepsis og særligt, hvis lederne lynhurtigt kan konkludere, at det vil kræve noget af dem at adoptere konceptet, eller lederne lynhurtigt forstår, at det vil indebære allokering af værdifulde ressourcer til endnu et prætentiøst, men udsigtsløst, 'tværorganisatorisk projekt'. 

Kan man fortænke lederne i at tænke sådan?

Tidslig uoverensstemmelse

Skurren og skulen opstår i mange tilfælde, fordi HR har en langsigtet ambition med de fleste aktiviteter, koncepter og processer, mens ledere som regel har kortsigtede mål at pejle efter; dagens, månedens og som maksimum årets budget. 

Tag sådan noget som talentudvikling. At blive bedt om at afsætte ledelsesressourcer til at udvikle fremtidens talenter, når man netop kommer fra et skideballemøde med den administrerende direktør, fordi uge 17's omsætning lå under budget, er ikke optimalt: Jeg har sgu ikke brug for flere talenter, jeg har brug for flere kunder! 

Eller hvad med rekruttering? At blive pålagt en mere grundig proces med tests, cases og alverdens andre påfund samtidig med, at afdelingen sejler, fordi der mangler folk, er ikke ideelt: Min nye medarbejder skulle være ansat i går! 

Og hvad lederudvikling angår, så er indrullering af organisationens ledere på et lederudviklingsprogram, hvor lederne skal være væk fra deres afdelinger ti arbejdsdage på 2 måneder samtidig med, at et nyt ERP system skal implementeres, ikke prima: Sig mig engang, er der aldrig nogen i den HR afdeling, der tænker sig om?   

Og med hensyn til psykisk arbejdsmiljø, MUS, feedback, sundhed, trivsel, social kapital og samarbejde er det presserende spørgsmål naturligvis: Tror HR afdelingen, vi driver en ø-lejr i 1970'erne? 

Sproget om mennesker

Ligesom HR afdelingen for nogle årtier siden skulle lære forretningens sprog, skal ledere nu lære sproget om mennesker. 

Investering i mennesker er ALTID en langsigtet strategi, hvad end det drejer sig om børn, partnere, venskaber, samarbejder eller medarbejdere. Der ER ikke nogen anden tilgang til det. 

Man kan forvente simple, arbejdsmæssige resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for. Man kan derimod ikke forvente komplekse, kreative og relationelle resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for.  

Så enkelt er det. 

Hvis man vil skabe langsigtet værdi gennem investeringer i sin organisation og de mennesker, der er knyttet til den, skal man satse massivt på HR, hvis ikke, skal man lade være.

Frustrerede og frygtløse HR folk

Det, som jeg siger til frustrerede HR folk, som ikke forstår, at organisationens ledere ikke forstår, hvor fede HR afdelingens tilbud er, er, at HR afdelingens ydelser skal tilpasses efterspørgslen og at HR afdelingens mål og ambitioner skal matche organisationens mål og ambitioner. Man er naturligvis velkommen til at forsøge at øge efterspørgslen på de ydelser, man gerne vil levere, og som ingen vil have, men det er en krævende strategi. 

Kunderne ved ikke altid, hvilken løsning de egentlig har brug for, bare spørg en selvstændig rådgiver som mig, en frisør eller afdøde Steve Jobs om det, men at overtale kunderne til at opdage alternative veje til at løse problemet eller imødekomme behovet, kræver muskler, energi og frygtløshed. 

Det kræver, at man er villig til at ofre muligheden for at sælge noget som helst, og det er for de fleste en lidt for stor risiko. 

Hvis man alligevel kaster sig ud på det spor, som meget vel kan gå hen at vise sig at være et sidespor, omend et sejt sidespor, er mine bedste anbefalinger:    

• Søg evidens: i forskningen, i pålidelige andres erfaringer og i pilotprojekter, HR afdelingen selv har gennemført i organisationen. 
• Søg risikovilje: investeringer i den menneskelige organisation giver fortrinsvis et langsigtet afkast.
• Søg accept af de ubekendte: alle variabler kan sjældent isoleres i dynamiske miljøer og den ønskede effekt optræder som regel i relationen mellem en række faktorer.
• Søg ambitiøse ledere: find og indgå alliancer med de ledere, som har et holistisk perspektiv på forretningsskabelsen og som orker at tænke strategisk, selvom det er belastende.
• Søg godhed: det er godt i-sig-selv at investere i mennesker, det er sgu da derfor, vi alle sammen er her.

Hvad skal man mere huske, hvis man vil glæde organisationen med løsninger, den ikke selv havde tænkt på, og man sidder i HR eller andre ekspertfunktioner? 

Giv dine bedste råd i kommentarfeltet nedenfor eller abonner på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Vores jobløse fremtid

Automatisering er en betingelse for en stor del af nutidens og fremtidens job. Der er ikke så meget at rafle om. 

Men hvad betyder det for dig og mig? Bliver vores arbejdskraft overflødig eller er der noget andet og bedre i vente for os?

Pessimisterne og optimisterne

Det kan gå begge veje i følge dem, der synes at have forstand på den slags. Overordnet findes der to grupper, der ytrer sig om fremtidens arbejdsliv, lad os kalde dem fremtidsoptimisterne og fremtidspessimisterne.

Fremtidspessimisterne fremfører, at vi befinder os i en unik historisk situation og at vi derfor ikke kan sammenligne situationen i dag med dengang bilen blev opfundet og gjorde kuskene arbejdsløse eller dengang landbruget blev moderniseret og medførte en omfattende afgang fra faget. For denne gang rammer automatiseringen hårdt, den rammer hurtigt og den rammer bredt. 

Fremtidspessimisterne forudser derfor et fremtidigt arbejdsmarked, hvor størsteparten af os må hustle os igennem og tage lidt arbejde hist og lidt arbejde pist til urimelig lav betaling og uden feriepenge og pensionsindbetalinger. Dette gælder naturligvis ikke freelanceeliten, dem, der har særlige og efterspurgte kompetencer, men for den store, brede freelancebund, som bare kan sådan et eller andet generisk og uspecielt, bliver det virkeligheden. Den store middelklasse, vi har opbygget gennem de seneste 50-60 år forsvinder stort set, mens et nyt proletariat, også kaldet prekariatet, vokser frem. 

Fremtidsoptimisterne, derimod, siger, at det er noget værre vrøvl og at der med garanti vil opstå nye jobs, som erstatter de gamle. Bare fordi vi ikke kan forestille os de nye jobs og placere dem i kendte kategorier, er det ikke ensbetydende med, at de ikke kommer. Fremtidsoptimisterne forlader sig på historien, som indtil videre dokumenterer, at der ved alle tidligere, store videnskabelige gennembrud er opstået masser af nye arbejdsopgaver. 

Så hvorfor skulle det ikke også være tilfældet med indførelsen af kunstig intelligens og RPA på arbejdspladserne?

Færre mennesker, mere tech

Lad os håbe, optimisterne får ret, men en nagende tvivl består. Måske er det fordi min forestillingsevne ikke er tilstrækkeligt udviklet, men da Nordea sidste år besluttede at investere i chatbot teknologi og 'robotrådgivning' (mærkeligt ord), var der ikke noget, der indikerede, at dette ville medføre en hær af nye jobs. Tværtimod meldte man ud, at investeringen gav luft til at fyre 6.000 medarbejdere i koncernen.

I en artikel fra The New York Times på publiceringsplatformen Medium fra d. 7. marts i år skriver journalisten:

In the largest technology companies, the share of income going to labor is only about 5 to 15 percent (..). That’s way below Walmart’s 80 percent.

Og:

“If these AI-driven companies represent the future of broader parts of the economy (..), without something basic changing in their business model, we may be headed for a world where labor’s share falls dramatically from its current roughly 70 percent to something closer to 20 to 30 percent.” 

Med andre ord: virksomheder, som ikke har lidt digitalt halløj klistret udenpå forretningsmodellen, men i stedet har moderne teknologi som afsæt for forretningsmodellen, har forholdsmæssigt langt færre medarbejdere ansat end de virksomheder, der forlader sig på den industrielle tidsalders forretningslogikker. 

For øjeblikket råber alle fornuftige topledere på 'digital transformation' af deres forretning, mens forbrugerne gladeligt affinder sig med selv at lave det arbejde, der før var mennesker ansat til at lave, fordi produkterne dermed måske bliver billigere eller endda 'gratis': i supermarkedet scanner vi selv vores varer; vi indberetter selv skader og tyverier til forsikringsselskaber og politi; vi styrer selv vores transaktioner og budgetter via netbank; vi producerer selv indholdet på Facebook, Instagram og YouTube; vi sender private messages, direct messages og e-mails fremfor breve, fordi det sidste bare er for langsomt, for dyrt og for skørt. 

Vi er alle sammen i fuld gang med at affolke arbejdsmarkedet, men det føles godt, for vi er empowered.

I artiklen fra The New York Times foreslås det, at det, vi skal leve af i fremtiden, ikke er vores arbejdskraft, men vores data. Data skal ikke foræres væk til tech giganterne, som vi gør i dag, men handles mellem parterne, for vores data bruges til at træne algoritmerne og til at målrette annoncørernes reklamer og det skal koste noget. 

Derfor skal virksomheder som Google, Facebook og Apple tvinges til at kanalisere den del af indtjeningen, cirka to tredjedele, som i en traditionel virksomhed ville gå til lønomkostninger over i betaling af de brugerdata, som løbende indsamles. For en gennemsnitsfamilie på fire personer vil det betyde en årlig indtægt på $20.000, altså rundt regnet 120.000 kroner. Før skat.

Mennesket er en omkostning

I artiklen How Medieval Accountants and AI Created the Jobless Future godtgøres det, at vores bogføringspraksisser har en stor del af æren for, at det er så lukrativt at lade robotter og software overtage opgaver, der før blev udført af mennesker, for i regnskabet opgøres mennesker som omkostninger, mens maskiner opgøres som investeringer:

Thanks to accounting conventions and tax laws dating back centuries, a robot doesn’t need to be better – or more efficient – than a human being at a task to make a business more profitable. It just needs to be 34% as good, or 11% as good, depending on that business’s accounting and amortization policies.

Oh yeah, og det bliver bedre endnu:

What does this mean for a business owner looking to replace humans with robots? In a nutshell, good things. Firstly, it means that *the* critical business measure, EBITDA (..), is potentially going to go way up, relative to the old business model, which employed humans, and created greater expense. The return on equity?  Also way up.  ROI?  Way up. Revenue per employee? Way, way up. Coffee, training costs, health and liability insurance? Way down. Pensions? Payroll taxes? HR and recruitment costs? Dramatically lower. The negatives? Almost none (..).

Vi er med andre ord fucked, fordi vi mennesker - i modsætning til teknologi - er nogle omkostningsgenererende hængerøve, som ved vores blotte tilstedeværelse og med vores lange snabler nede i kasserne rundt omkring smadrer alle fornuftige indtjeningsdrømme. 

Der er dog et bredt men ved at erstatte mennesker med teknologi i stor skala og det er, at de, der producerer varerne og tjenesterne, også skal tænke på, at varerne og tjenesterne skal afsættes, og det bliver svært at stampe den store købekraft op ad jorden, hvis halvfems procent af befolkningen er arbejdsløse og på bistandshjælp.  

I sin fremragende artikel automation + capitalism = a perfect storm siger Harold Jarche, at vi pinedød bliver nødt til at droppe mange af de arkaiske forestillinger, vi har om samfundsøkonomi, arbejde og jobs, for ikke at tale om vores forældede regnskabspraksisser og beskatningssystemer. Når det er på plads, skal vi fokusere på de færdigheder, som er særligt menneskelige og som derfor ikke kan efterlignes af maskiner, og vi skal bygge nye strukturer, hvori det særligt menneskelige arbejde kan udføres. Og det nytter ikke noget at transformere den eksisterende model til noget digital-ish:

(..) [D]igital transformation of existing companies will not result in net societal benefits. It will only enable these companies to continue to downsize and invest more into software and machines.

Nej, fremtidens arbejdsliv er ideelt set et resultat af helt nye forretningsmodeller, som ikke opgør menneskers kreativitet, viden og værdiskabelse som omkostninger. 

Output i anden

Af rapporten Den teknologiske udvikling og kompetencer på fremtidens arbejdsmarked, som udkom i marts i år og som udgives af Det nationale forsknings- og analysecenter for velfærd, fremgår det, at: 

Over tid er der sket ændringer i sammensætningen af de arbejdsfunktioner, de beskæftigede udfører. De fleste opgørelser viser en betydelig formindskelse over tid i omfanget af rutine arbejdsfunktioner. Modsætningsvis har der været en kraftig vækst i kognitive ikke-rutine arbejdsfunktioner, mens udviklingen i  manuelle ikke-rutine arbejdsfunktioner indtager en mellemposition. 

Denne udvikling er observeret siden 1960 og betyder, at antallet af rutineprægede jobs generelt daler i hele perioden, uanset om der er tale om manuelt eller kognitivt rutinearbejde. 

Til gengæld vokser antallet af opgaver indenfor ikke-rutineprægede jobs, særligt i de analytiske jobs (for eksempel forskere, softwareudviklere og marketingkonsulenter) og de interaktive jobs (for eksempel SOSU assistenter, undervisere og ledere), mens omfanget af de ikke-rutineprægede manuelle jobs (for eksempel elektrikere, stilladsarbejdere og kunsthåndværkere) er nogenlunde stabilt over tid. Her er rapportens inddeling af arbejdsfunktioner:

[Klik for større billede]

  
Det, der er kodeordet for de analytiske og interaktive jobs, som er ikke-rutineprægede og som stiger i antal, er komplementaritet, altså at menneskelig arbejdskraft, suppleret med maskinel arbejdskraft, giver et output i anden. Vi skal derfor indstille os på, at samarbejdet mellem mennesker og teknologi intensiveres endnu mere i fremtiden. 

Af rapporten fremgår det også, at de færdigheder, der ses stigende efterspørgsel på (på tværs af internationale studier og undersøgelser), er sociale og kognitive færdigheder. Vi skal med andre ord arbejde mere sammen, også med maskinerne, og vi skal arbejde klogere. Den mest efterspurgte kompetence på LinkedIn om tre år vil derfor være HuMaCo, Human Machine Collaboration, eller oversat til dansk: MeMaSa.   

Tabet af rutiner, forudsigelighed og repetition repræsenterer ikke en sorgens dag for en eksklusiv minoritet på arbejdsmarkedet, mens det for andre udgør en klam udfordring. At være i konstant beta kræver noget. Det kræver noget af hjernen og det kræver noget af følelserne. Anstrengelsen ved at være kognitiv uafbrudt må ikke undervurderes og derfor forudsætter de opgaver, som fremtidens arbejdsmarked (måske) byder på, en helt anden indretning af arbejdslivet.   

Nul-pause-politikker, uanset om de er ekspliciterede eller ej, og romantiske forestillinger om otte-ti timer nonstop arbejde i kognitivt-effektivt mode må fare. Til gengæld kan vi sige hej og halløj til vores nye maskinkolleger, som formentlig vil være så kloge, at de forstår både vores begrænsninger og vores bluff. 

Hvordan fordelingen af mennesker og maskiner på arbejdspladsen bliver i fremtiden, må tiden vise, men uanset hvordan den bliver, er det meste rutinearbejde, udført af mennesker, på vej mod historiebøgerne. Det er en udfordring, vi ikke kan tage for alvorligt, da de fleste af os er opdraget til netop det: at lave arbejde, der ligeså godt kunne udføres af robotter.

***    

Du er velkommen til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Organisatorisk modenhed og HR strategi

HR strategien skal ikke være 'alignet med' eller hægtet bagpå forretningsstrategien, den skal være indbygget: 

Hvad handler en strategi om? Den handler om at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Hvordan gør man det? Ved at træffe en række bevidste valg, der hviler på nogle antagelser om fremtiden, og ved konsekvent og vedholdende at forfølge de valg.

Hvis ikke man tør eller ikke evner at foretage valg, som i sagens natur er usikre, da man ikke med sikkerhed kan vide alt om fremtiden, må man affinde sig med rollen som offer for omstændighederne, en passiv starut i en storm af påvirkninger.

Det ønsker de færreste, og derfor har de fleste virksomheder en strategi, som kan være mere eller mindre ekspliciteret, mere eller mindre fast i kødet. Jo mere konkret og specifik en strategi er, desto mere sårbar bliver den også for uforudsete påvirkninger og hændelser; desto mere abstrakt og flydende, den er, desto mere uanvendelig bliver den i praksis. 

De bedste strategier tåler derfor den indbyggede dobbelthed, at de på én gang er forholdsvis rigide, hvad angår principper og mål, og samtidig fleksible, hvad angår metoder og midler.

Der er ét forhold, som ikke er til at komme udenom: en strategi skal eksekveres. Den realiserer sig ikke af sig selv, men virkeliggøres og udmøntes af en organisation. Her kommer HR strategien ind i billedet, ikke som et separat, løsrevet fænomen, men som en integreret komponent i forretningsstrategien.

Læs resten af artiklen på HR Forretnings storesøsterblog: En forretningsstrategi uden en HR strategi er det næst bedste valg. 

God påske, håber du nyder sneen og den stive kuling fra vest.

Du kan abonnere på kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Loyalitetsforpligtelsen, et levn fra feudaltiden

Ytringsfriheden er en flygtig rettighed, i al fald hvis man indgår en aftale om ansættelse med en arbejdsgiver. 

For når aftalen er signet, har man samtidig accepteret den store, stygge loyalitetsforpligtelse som en del af ens liv, og ja, livet omfatter både arbejdslivet og fritidslivet, hvis nogen skulle være i tvivl. Det betyder, at man skal agere loyalt såvel i som udenfor arbejdstiden.  

Loyalitetsforpligtelsen er ikke lovreguleret som sådan, men der gælder en række tommelfingerregler, som alle er enige om:

• man må ikke bagtale sin arbejdsgiver
• man må ikke bringe usande ytringer om arbejdsgiveren til torvs
• man må ikke sige ting offentligt, der kan skade ens arbejdsgivers omdømme 

Erhvervshemmeligheder

Når det drejer sig om diskretion og fortrolighed henvises der ofte til markedsføringslovens § 23, som dog ofte viser sig at være lidt for konkret til at finde anvendelse i den mere svævende loyalitetssammenhæng, som - det ved alle - indebærer, at man ikke må sige på Facebook, at ens chef er en spade. 

Blandt andet fastslår paragraf 23: 

Den, der er i tjeneste- eller samarbejdsforhold til en erhvervsdrivende eller udfører et hverv for denne, må ikke på utilbørlig måde skaffe sig kendskab til eller rådighed over den erhvervsdrivendes erhvervshemmeligheder.

Stk. 2. Har den pågældende fået kendskab til eller fået rådighed over den erhvervsdrivendes erhvervshemmeligheder på retmæssig måde, må den pågældende ikke ubeføjet viderebringe eller benytte sådanne hemmeligheder. (..).

Det er godt, at vi har § 23, men i praksis er det sjældent Facebook afsløringer af erhvervshemmeligheder, som får arbejdsgivere op af stolene. 

Det, der derimod får arbejdsgiverne op af stolene, er opslag eller kommentarer om, at arbejdsmiljøet, opgaverne, vilkårene, kollegerne eller chefen er for ringe. I forskellige varianter, naturligvis, men alle med det fælles omdrejningspunkt, at der er forhold på arbejdspladsen, afsenderen af budskabet ikke er tilfreds med.

Diskretion

Lige før jul blev der lækket et billede fra fastfoodkæden Wagamama på Twitter. Billedet viste en arbejdsplan, hvorpå restaurantchefen havde tilføjet: 

Hvis nogen af melder jer syge de næste to uger, vil det få det ansættelsesretlige konsekvenser. 

Alle, der læser denne blog ved, hvad ansættelsesretlige konsekvenser betyder, det er en eufemisme, og jeg har tidligere skrevet om begivenheden og den shitstorm, Wagamama mødte, her:


  

Mit spørgsmål er nu: 

Er du i tvivl om, at hvis man var i stand til at slå kloen i den medarbejder, der lækkede billedet af arbejdsplanen, ville vedkommende kunne anse sig selv for så meget yesterday i enhver Wagamamasammenhæng?

Nej, det er du intuitivt ikke i tvivl om. Hvorfor? 

Fordi det er illoyalt at udstille sin chef som en tosse, også selvom det faktuelt og beviseligt er tilfældet. 

Det er ikke god skik at lufte sit snavsede vasketøj offentligt og de fleste af os vil helt af os selv afholde os fra at gøre det, men hvad nu hvis der er tale om deciderede uartigheder, deciderede overgreb, deciderede ulovligheder?

Hvis vi vender tilbage til de tre tommelfingerregler, er det indlysende, at man ikke skal lyve og bagtale, men i fald der foregår stærkt kritisable ting i organisationen, er det så stadig indlysende, at man 'ikke må sige ting offentligt, der kan skade arbejdsgiverens omdømme'?

Hinsides loven

Ubers værdiansættelse faldt fra 60 milliarder dollar til 48 milliarder dollar som direkte konsekvens af Susan Fowlers afsløringer af den interne, sexistiske kultur i Uber og i sidste uge kom det frem, at Weinstein koncernen forbereder sig på at indgive konkursbegæring, da man ikke kan rejse kapital til at fortsætte driften. 

Er det synd for Uber og Weinstein, at nogle illoyale medarbejdere trådte frem og fortalte om forholdene? Er det synd for Wagamamakæden, at kunderne valgte at boykotte alle kædens restauranter på grund af en enkelt restaurantchefs uartige manøvrer?

Nej, det er det ikke. Det er rimeligt, for et omdømme skal bygges på substans, ikke på marketingafdelingens talent.

Man er ikke hinsides hverken loven eller almindelig, menneskelig anstændighed, fordi man driver virksomhed - eller en offentlig forvaltning, for den sags skyld. 

Nogle synes at tro det, og alt for ofte lykkes det at etablere et slags wild west med magtmisbrug og anden dårlig adfærd som normen i en organisation, men gudskelov er der også ind imellem nogen, der skider på loyalitetsforpligtelsen og gør brug af deres ytringsfrihed. 

Gudskelov er der ind imellem nogen, der tør løbe risikoen for social eksklusion, økonomiske tæsk og andre uattraktive konsekvenser og som til trods for den ventende deroute gengiver deres observationer af uskikken: en kultur i rasende fart mod bunden. 

Venneløs

Tidligere var der sjældent nogen, der tog sig noget videre af loyalitetsforpligtelsen, fordi vores utilfredshed over forhold på vores arbejdsplads fortrinsvis blev delt i private fora. 

Det gør den for så vidt stadig, hvem kan sige sig fri for ved en enkelt lejlighed eller to at have klaget over chefen til en ægtefælle eller en ven, men nu har den lille, diskrete illoyalitet fået en udvidet adgang til de store, offentlige platforme på internettet og dermed er den også blevet nemmere at overvåge, efterspore og dokumentere. 

I en række af de seneste, danske domme, der er faldet i den type sager, hvor folk offentligt ytrer sig kritisk om forhold på arbejdspladsen, lægger dommerne vægt på, hvor mange budskabet har nået og/eller havde potentiale for at nå. 

Er kritikken delt i et åbent forum eller et lukket forum? Og hvor mange følgere, forbindelser eller venner har afsenderen af budskabet? I en nylig sag om en bankansat, der brokkede sig på Facebook, blev det lagt til grund, at den bankansatte kun havde 128 venner og følgelig var det ikke så slemt med det offentlige brokkeri, som det kunne have været, hvis hun havde haft mange venner, det vil sige +128 som minimum. 

Nogle gange er det en fordel ikke at have et stort netværk.

  

Transparens

Almindelig brok over maden i kantinen eller chefens beslutninger gider vi andre ikke høre om, det kan man gemme til ens kæreste eller mor. Men som kunder, borgere, samarbejdspartnere eller måske endda kommende medarbejdere har vi efter min mening krav på at vide, om virksomheden opfører sig ordentligt. 

Og med ordentligt mener jeg ikke kun fremstillingsmetoder, omfanget af skadelige stoffer i produkterne og værdikædens renhed, jeg mener også, om der er ordentligt på selve arbejdspladsen, i selve organisationen.  

For øjeblikket er der stor fremdrift i en trend, som går ud på, at flere og flere virksomheder påtager sig et socialt, miljømæssigt eller samfundsmæssigt ansvar. Tak for det. Jeg kunne bare godt ønske mig, at hele den (prisværdige) bæredygtighedsdagsorden, vendt mod det eksterne miljø, blev ledsaget af en tilsvarende, intern dagsorden om at opføre sig bæredygtigt og ansvarligt overfor egen organisation og egne medarbejdere. 

Ifølge min engelske HR kollega, Nicole fra Aquarius HR Consulting og hendes gæsteblogger, Mia West, så er der tale om, at begge dagsordener får mere og mere vind i sejlene, ikke mindst fordi forbrugerne kræver det. Vi er på vej mod en tilstand af ekstrem transparens, som på mange måder kan gå hen at blive en belastning, men som i udgangspunktet må hilses velkommen. 
   
For hvem gider egentlig handle med en virksomhed, der ikke behandler deres medarbejdere ordentligt? Hvem gider finde sig i en kommune, der besætter deres lederposter med anløbne individer? 

Aarhus Stiftstidende, 21.11.2016

Ja, jeg ved ikke med dig, men jeg gider ikke. 
Blandt andet derfor skriver jeg om det her.

Nej

Loyalitetsforpligtelsen vil få vanskelige betingelser i fremtiden. Til et foredrag, jeg holdt om etik i organisationer og det etiske lederskab i sidste uge, var et af de store spørgsmål blandt deltagerne (som i øvrigt alle var ledere):

Hvornår siger soldaten nej til generalen?

Og hvis det ikke er tilstrækkeligt, hvilket det sjældent er:

Hvornår siger soldaten offentligt, at han siger nej til generalen?

Dette er ikke kun et spørgsmål om at være loyal overfor en arbejdsgiver eller en chef, det er også et spørgsmål om at være loyal overfor principper, hvis jeg må være så fri, der er lidt mere alment gyldige end dem, man kunne blive opfordret eller beordret til at følge i bestemte situationer af en chef. 

Hvis vi tror, at de mennesker, der tør at beskrive faktiske forhold på arbejdspladsen, såsom chikane, mobning, trusler, urimelige degraderinger og fyringer, er de illoyale, er der noget, vi helt har misforstået.  

De illoyale, det er os, der tavst underkaster os loyalitetsforpligtelsen og sejler videre nedad åen. 

Efterlad en kommentar eller begynd at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Al magt til HR (og gode ledere)

Dem, der følger denne blog vil vide, at jeg har været ansat i interne HR funktioner i mange år og at jeg nu arbejder som uafhængig HR og ledelsesrådgiver.

At jeg har etableret mig som selvstændig er der mange grunde til. Én af dem er, at jeg ønsker at arbejde med spændende opgaver. En anden er, at jeg påskønner muligheden for at kunne se mig selv i spejlet, når jeg børster tænder om aftenen. 

Blandt store dele af personalet i næsten en hvilken som helst dansk virksomhed hersker der fortsat en udbredt misforståelse, nemlig at HR afdelingen er der for at nurse, tilfredsstille og udvikle medarbejderne.

Det er ikke sandt. HR er der for at yde ledelsessupport. 

Vi er der ikke for at støtte medarbejderne og vi er - i grelle tilfælde - der ikke engang for at styrke organisationens kapabiliteter og bidrage til forretningsskabelsen. 

Vi er der derimod for at nusse om de særligt udvalgte individer, der har en ledertitel, og få disse sikkert gennem deres ledelsesmæssige beslutninger. I de fleste tilfælde er der tale om en værdig og tilfredsstillende opgave, i enkelte tilfælde er man bedst tjent med at holde blikket sænket, når man står foran et spejl.

Fyring er ikke altid fair

Jeg har gennem årene hjulpet med at eksekvere enkelte forkerte beslutninger. Det er der ikke noget mærkeligt i, det har de fleste, ledere som medarbejdere, oplevet. Hvad, der imidlertid adskiller en HR dames job fra de fleste andres, er, at sådanne beslutninger kan have konsekvenser for andre menneskers liv. 

Det handler ikke om at være sippet med at fyre folk og den slags, det har jeg aldrig været og det er ofte nødvendigt, men jeg foretrækker, at vi fyrer de rigtige og af de rigtige årsager. 

Har jeg været med til at fyre folk, fordi de udgjorde en faglig eller psykologisk trussel mod deres leder?

Ja.

Har jeg været med til at fyre folk, fordi de kritiserede ledelsens beslutninger?

Ja.

Har jeg været med til at fyre folk, fordi de så, at deres leder ikke havde noget tøj på?

Ja.

Jeg har også hjulpet med at fyre folk på grund af nedskæringer eller faktuel slendrian, inkompetence og dårlig attitude. Fair nok, men det er de andre, jeg husker. Det er de andre, som hopper ud af skabet, når jeg åbner lågen på klem. 

Du er fyret

Jeg har en god ven og hun er leder. Eller var, for hun blev fyret lige før jul af personlige årsager, ikke som følge af nedskæringer. 

Det er jo hvad, der kan ske. Ja, absolut, men hvordan kan det gå sådan, når man har været ansat i den samme virksomhed i flere år?

Var det fordi, hun ikke kunne klare de mange forandringer, digitaliseringsbrølet og kravet om radikal innovation? 

Nej. 

Var det fordi, hun sløsede med tingene, ikke leverede resultater, mest var i vejen? 

Nej. 

Var det fordi, hun var en dårlig leder, hvis medarbejdere var godt trætte af hende? 

Nej. 

Hun blev fyret, fordi hun insisterede på, at der kun var tre dimensioner, der gjaldt i hendes virke som leder: hendes medarbejderes trivsel, hendes kunders tilfredshed og hendes kommercielle resultater. Hun blev fyret, fordi hun insisterede på at behandle sine medarbejdere med respekt og værdighed og sine kunder med imødekommenhed og høj service.  

Men hun blev især fyret, fordi hun afviste at deltage i de interne, politiske spil, de usunde alliancer og de egodrevne interesser og fordi hun nægtede at anerkende gyldigheden af disse logikker.       

Og det kan man selvfølgelig ikke. Enten tilpasser man sig systemet eller også knuser systemet én.

Og så er det sådan set underordnet, hvor meget man leverer. 

Al magt til HR

Det interessante i denne - og andre lignende - historier er, at de ledelsesmæssige beslutninger, der fører til den pågældende fyring, er irrationelle og i bund og grund skadelige for virksomhedens overordnede mål.

Når HR afdelingen bidrager aktivt til den slags numre, så er vi der ikke for at udvikle en stærk organisation med forretningsskabelse for øje, så er vi der for at bekræfte tilfældige, irrationelle individer, som føler sig truet af underordnedes succes, faglighed eller klarsyn. 

Det er det ved den moderne HR institution, der ærgrer mig mest. 

Hvis nu vi forestillede os, at HR gik ind og tog lederskabet i den slags situationer og sagde, hey leder, det her kan vi ikke eksekvere, for det er en forkert beslutning, hvad ville der så ske? 

Ville det hele bryde sammen? 
Ville Stalin genopstå? 
Ville virksomheden gå nedenom og hjem?

Det er ikke sandsynligt.

Derfor skal HR funktionen have et helt andet mandat og muligvis en anden reference. Jeg er sikker på, at bestyrelse og ejere/aktionærer er mere interesserede i at sikre den overordnede forretningsskabelse end i at tilgodese tilfældige individers forfængelighed.   

Jeg stemmer altså for en HR funktion, der er langt mere uafhængig, langt mere optaget af helhedshensyn og langt mere rationelt funderet end den, vi kender i dag. 

Er du enig?

***

Hvis du har lyst, kan du følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:

Abonner på bloggen:

Powered by