Datadrevet HR

Hvis HR skal være forretningsorienteret og strategisk, og det siger alle, der har noget at skulle have sagt om den sag, kommer vi ikke udenom at arbejde med data.

Men mens de fleste i HR gerne vil være business-darlings, gider meget få at geeke rundt i data og statistiske beregninger, og det er ærgerligt, for en forretningsdrevet HR praksis uden HR Analytics ain't gonna happen, hvis du spørger mig. 

Det er ingen hemmelighed, at jeg har ment dette ligeså længe, jeg har vidst, at der fandtes supplerende metoder til mavefornemmelse, men jeg forsøger at lade være med at tale alt for meget om det, da de færreste gider høre om statistik og lignende kedsommeligheder, for ikke at tale om at læse blogs om det. 

Hvis du allerede keder dig nu, er du altså velkommen til at hoppe af.  

People persons

Hvad har statistisk metode, databehandling og beregninger med noget som helst HR-relateret at gøre? vil mange HR praktikere måske spørge. I HR er den primære interesse som bekendt mennesker og man stoler i stor HR-stil på sin gode dømmekraft i alle anliggender af menneskelig karakter. Når alt kommer til alt, må netop den gode dømmekraft i menneskeanliggender være essensen af betegnelsen 'HR professionel'.

Men HR folk er ikke bedre end alle andre til at vurdere andre mennesker. Det er en stor fejl at tilskrive os denne overnaturlige attribut. Vi er ikke nødvendigvis bedre menneskekendere end receptionisten, økonomidamen eller CEO'en, men vi er heller ikke nødvendigvis værre. Vi er bare fanget i vores menneskelighed ligesom alle andre og har bias og fordomme og blind spots som folk har flest. 

Derfor er det på en måde pudsigt, at vi bliver konsulteret i stort set alle sager af menneskelig karakter, for i virkeligheden burde det være virksomhedens ledere, som ved besked. Lederne burde have den dybeste indsigt i menneskelig adfærd og i særdeleshed i deres egne medarbejderes adfærd. Og lederne burde være people persons, længe før HR var det.

 

Bare rolig, jeg siger ikke, at HR ikke fortsat skal have folk ansat, der ved noget om mennesker, er relationelle, empatiske, kan kommunikere og alt det der. Den slags mennesker er der brug for overalt i vores organisationer. Men det er afgørende, at disse gode people menneskers bidrag gøres relevant gennem et evidensbaseret udgangspunkt.

Marketing, som jeg på mange måder opfatter som en søsterfunktion til HR og som ville gøre sig godt ved at fusionere med og underkaste sig sidstnævnte, gør sig ikke relevant ved at bruge alle deres ressourcer på at gå i girafdialog med Therese på Facebook og stryge Jørgens dårlige anmeldelse på Trustpilot med hårene, men gør sig relevant ved at kombinere en analytisk, ja, jeg vil næsten sige strategisk, fremgangsmåde med samtalerne med denne verdens Thereser og Jørgener.       

Kunden er i centrum, det er klart, men det er hun både på den kvalitative og den kvantitative måde i en marketingafdeling. Kunden er både et individ med et individs rettigheder og behov og del af et CRM segment med et segments præferencer og adfærdstræk, og det er der ikke noget mystik i. Det kan alle acceptere. 
    
For dem, der har hørt mig rundt omkring, er denne anekdote ikke ny, men den er stadig god og illustrerer ganske godt forskellen på at bruge sine data forretningsmæssigt og not:

Den amerikanske detailkæde Tesco var under stærkt indtjeningspres i midten af 00’erne. I den forbindelse indkaldte den adm. direktør sine stabschefer til et krisemøde, hvor alle blev bedt om at fremlægge deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketingchefen fremlagde sine analyser af kundesegmenter og forbrugeradfærd og viste, hvordan de indsigter, der var skabt af datagrundlaget, kunne give nye indtjeningsmuligheder.  

HR chefen rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre som head counts, aldersspredning, køn, lønprocenter og lignende.

Den adm. direktørs eneste kommentar til HR chefen, da hun var færdig med sin redegørelse, var: 

"Vi synes at vide mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere"

Et par standardafvigelser fra normen

Og sådan er det, selvom mange HR folk rundt omkring ved noget, og nogle gange meget, om specifikke kolleger, de har været i direkte interaktion med af den ene eller den anden årsag. Men denne kontakt er som regel koncentreret om top og bund, yndlinge og trouble makers, og bidraget til det store billede kan nok være relevant, men er samtidig begrænset, da man i disse kontakter som regel er mere end én standardafvigelse fra normen. 

Standardafvigelse udtrykker spredningen i data i forhold til gennemsnittet. I en perfekt normalfordeling, vil 68% befinde sig indenfor én standardafvigelse fra gennemsnittet (de to tykke søjler i midten) og 95% vil befinde sig indenfor to standardafvigelser fra gennemsnittet. 99,7% vil befinde sig indenfor tre standardafvigelser fra gennemsnittet, mens de sidste 0,3 %, er decideret udenfor statistisk rækkevidde og derfor heller ikke medtaget i ovenstående illustration.    

Og nu vi taler om standardafvigelser, vil jeg tillade mig at anbefale bogen Målbar HR, skrevet af Thomas Hedegaard Rasmussen. Bogen udkom i 2013 på Dansk Psykologisk Forlag og den er regulært spændende. Jeg vil gå så vidt som til at sige, at jeg havde svært ved at lægge bogen fra mig, da jeg først var i gang og det er vildt, når man taler om en bog om regressioner, r-squared og data mining.

Hvad er det, der er så inciterende ved Målbar HR? Dels er det bogens uimponerede tone, forfatteren er ikke engang imponeret over sig selv, og dels bogens relevans. 

Det bliver ikke mere relevant, det tør jeg godt at love, og jeg tør også godt at love, at alle kan være med. Det er ikke svært at arbejde med data og statistiske beregninger, så det store spørgsmål er, hvorfor var vi ikke i gang med analytisk HR for tyve år siden?    

Ja, jeg kan sige, at jeg ikke var i gang, fordi jeg var mere optaget af Derrida og Baudrillard dengang, men alle jer, som kom frejdige og uspolerede ud fra et cand.merc studie eller nogle af STEM fagene, burde have kastet jer frådende over opgaven i stedet for at blive ansat i et job, hvor I skulle registrere afholdte MUS samtaler i en database og lave frokostordninger. Set ud fra snart sagt alle de perspektiver, man kan forestille sig, er analytisk HR noget mere relevant end så meget af det andet, vi har fået de sidste tyve år til at gå med.

Performance drivers

Undertitlen på bogen er ’en praktisk guide til datadrevet HR ledelse’, og ja, hvis bogen bliver praktisk af at inkludere ti cases, så er den praktisk. 

De ti cases viser, hvordan datadrevet HR kan bruges i en række sammenhænge, lige fra påvisning af den konkrete relation mellem medarbejderengagement og kundetilfredshed over analyser af forskellige typer assessmentværktøjers prædiktive kvalitet og til afmontering af generelle myter om ledelse.  

Arbejdet med HR data (og andre typer forretningsdata) er en metadisciplin, der kan appliceres på alle HR områder, og den har principielt mere til fælles med det, de laver i BI end med det, man traditionelt opfatter som HR kerneopgaver. 

Det er dog vigtigt at sige, at HR Analytics ikke erstatter traditionelle HR initiativer. Det eneste, det erstatter, er tåbeligheder. Som forfatteren selv siger, er der ingen modsætning mellem mindful HR og datadrevet HR - så længe de mindfulde initiativers effekt sandsynliggøres up front. 

Datadrevet HR er et værktøj til at diagnosticere og dokumentere og give evidensbaserede anbefalinger til forretningens ledere (og til HR selv), men selve løsningsdesignet og løsningseksekveringen kan datadrevet HR ikke klare. Der må der andre og mere klassiske HR kompetencer på banen. 

Hvis en analyse for eksempel viser, at 60 % af variansen i performance på tværs af alle virksomhedens forretningsenheder beskrives af ledelseskvaliteten (40%) og af de pågældende lederteams gennemsnits-IQ (20%), så foreligger der et actionable datagrundlag - men heller ikke mere. Det er ikke datagrundlaget, der træffer beslutning om, hvilke praksisændringer denne indsigt bør medføre, ligesom det ikke er datagrundlaget, der realiserer ændringerne. Analyseresultatet opfordrer til handling, men det er HR folkene i samarbejde med forretningslederne, der beslutter, hvilke ændringer af eksisterende praksisser, man ønsker at gennemføre.

Undersøgelsen af hvilke faktorer, der påvirker performance, er en af bogens ti cases, og selvom det nok ikke kommer bag på ret mange, at ledelse har forholdsvis stor betydning for performance, så kom det faktisk bag på den pågældende virksomhed, at kognitiv kapacitet har så stærk en sammenhæng med udsvingene i de forskellige forretningsenheders præstationsniveauer. 

De forretningsledere, der blev spurgt, inden analysen blev gennemført, pegede på forhold som diversitet, medarbejdernes personlighedstræk og anciennitet som betydende faktorer for de forskellige afdelingers performance og ingen af disse forslag viste sig at være i overensstemmelse med virkeligheden. Til gengæld nævnte ingen af de adspurgte ledere, ikke en eneste, intelligens som en afgørende faktor for variansen i perfomanceniveauerne. 

Hvorfor ikke?  Måske fordi vi generelt ikke tillægger intelligens nogen særlig betydning, måske fordi vi ikke bryder os om den nødvendighedens aura, der omslutter fænomenet. Som Thomas Hedegaard Rasmussen siger:

100 års akkumuleret forskning har vist, at kognitive evner har stor betydning for performance, mens mange (..) ikke bryder sig om det faktum, at kognitive evner kan måles let og billigt, og i øvrigt ikke ændrer sig meget i alderen 20-70 år. Moder Natur er således på dette område lidt for deterministisk til sin tidsånd, uanfægtet at den underliggende forskning er den mest solide og omfangsrige, som findes i samfundsvidenskaberne.  

 

Fire fase modellen i datadrevet HR

De fleste af bogens cases er bygget op om en fire fase model, som er både fornuftig og forståelig:

1. tag udgangspunkt i forretningens eller organisationens konkrete behov 
2. brug den uafhængige forskning om effekter af HR tiltag
3. verificer ved brug af virksomhedens egne data og brug kun simple, statistiske metoder   
4. kommuniker resultater og anbefalinger til beslutningstagere

Første fase synes jeg, at vi er kommet godt i vej med, også helt uden brug af statistik. Og fase fire kan de fleste af os også finde ud af. Men der, hvor det kniber, er fase to og tre.   

Jeg er ikke for fin til at indrømme, at det kniber for mig i fase to, for selvom jeg læser ganske mange artikler, forskningsrapporter, bøger og survey resultater, har jeg ikke været opmærksom på de såkaldte metaanalyser:

En metaanalyse er en forskningsartikel, som opsummerer, hvad en hel masse enkelte undersøgelser om et givent HR emne har fundet, f.eks. en metaanalyse af effekten af ledelsesudvikling, der ser på, hvad mere end 100 individuelle videnskabelige undersøgelser har vist og ved hjælp af statistik beregner en effektstørrelse på tværs af alle undersøgelser.

Denne oplysning er simpelthen for smart til at jeg kan undlade at dele den. Jeg vil til hver en tid hoppe over, hvor gærdet er lavest, og metaanalyser passer derfor godt til mig samtidig med, at de repræsenterer evidens i anden potens. 

Det er vigtigt for forfatteren at understrege, at når man arbejder med datadrevet HR, skal man ikke selv bedrive forskningsarbejde, ligesom man ikke selv skal etablere årsagssammenhænge. Forskningen forsker og dokumenterer årsagssammenhænge, HR data geeks samler data, renser data og bruger data til at påvise - eller nogle gange afvise - lignende tendenser i virksomhedens eget materiale.  

Hvis fase to kniber, bliver det endnu mere uldent i fase tre, og jeg vil med det samme sige, at Thomas Hedegaard Rasmussens råd om 'kun at bruge simple, statistiske metoder' nok skal blive fulgt, da jeg ærlig talt ikke ville vide, hvordan jeg skulle gøre andet. De tre (simple) statistiske områder, som man med fordel kan kaste sig over, er:

• beskrivende statistik: gennemsnit og spredning
• korrelationer: forholdet mellem to eller flere fænomener
• sammenligning af grupper 

Kapitlet om statistisk metode er efter min mening noget af det mest spændende ved Målbar HR og har inspireret mig til at købe yderligere to statistikbøger med hver deres dødsyge omslag. Jeg vil godt love, at der ikke kommer nogle blogindlæg om dem, men omvendt vil jeg gerne slå et slag for nysgerrigheden i os alle. 

Det behøver ikke at være pivottabeller, der tænder dig, men hvad gør så? Læs og lær og berig HR arbejdet med andre indfaldsvinkler, andre verdener. Det er den eneste vej til bedre HR. Løsningen kommer ikke indefra, det kan jeg garantere, den kommer udefra.    

HR Analytics er ikke svaret på alt, så langt fra, der er også filosofi, kærlighed og ordentlighed, for eksempel, men HR Analytics er en metode til at kvalificere beslutninger, og er efter min mening ligeså basics som hele compliancemonsteret. Vi fik taget fat på tingene i den forkerte rækkefølge og nu er tiden kommet til at rette op på det. 

Målbar HR er et godt sted at starte.

****

Efter nytår starter også en ny serie her på bloggen, som hedder PÅ KANTEN AF HR. Har du lyst til at deltage eller kender du nogen, som er modige nok til at sige det, som det er, så vil jeg gerne høre fra dig.

Du behøver ikke være statistiker og du behøver ikke være enig med mig. Men du skal være klartskuende, du skal have noget på hjerte og du skal ikke være bange for at sige det højt. 

Jeg kan kontaktes på e-mail mayadroeschler@icloud.com, på Twitter og på LinkedIn.

Abonner på bloggen:

Powered by

Vis mig dine strategiske muskler

Nogle steder i HR og psyk miljøet findes der en skelnen mellem mennesker, der har et fixed mindset og mennesker, der har et growth mindset. 

Jeg behøver vel ikke at fortælle dig, hvilken af de to positioner, der er mest eftertragtet? 

Credits: techtello.com

Grøn eller pink - hvem vil du helst være?

Efter min mening er denne polarisering af menneskets oplevelse af egne og andres evner i sig selv udtryk for et fixed mindset. 

Alle kan blive bedre til det meste, men alle har ikke det samme potentiale for at blive hverken bedre eller den bedste til alt. Det er simpelthen sandheden, hvor ærgerlig den end måtte være. Og det er ikke tilfældet, at fordi man indser, at der er ting, man aldrig bliver verdensmester i, så er det ensbetydende med, at man føler sig truet af andre, som kan det, man ikke selv kan.

Drømmen om enshed

Der er som oftest og af gode grunde mere end et menneske på jorden, i en virksomhed og i en HR afdeling. Der er flere mennesker omring os for at vi kan supplere hinanden. Der er IKKE flere mennesker omkring os for at vi skal gå rundt og lege, at vi kan det samme, synes det samme og griner af det samme. Selvom det også er rart ind imellem.

For år tilbage var jeg ansat i et job, hvor alle HR konsulenterne skulle være lige. Vi havde de samme opgaver og det samme ansvar uanset, at nogle åbenlyst var superadministratorer, mens andre var people-magneter og andre igen bare var der. Men ingen var strategiske. Det kan jeg garantere. 

Da partnerbølgen, formentlig igangsat af Dave Ulrich, rullede ind over hele den vestlige verden, skulle vi selvfølgelig også være med der. Det kunne ikke gå hurtigt nok med at få afviklet den nu lige-lovlig-lette konsulenttitel, og hvem havde egentlig også fundet på den, til fordel for partnertitlen, som på alle måder var bedre, og som udtrykte noget mere substantielt, noget mere væsentligt.

I løbet af et møde på en halv times tid blev alle vi (nu tidligere) ultralige HR konsulenter forvandlet til ultralige HR partnere og så var vi parate til at gå i flæsket på mellemlederlaget. Det, vi fik at vide om partnerrollen, var, at den for det første var mere cool end konsulentrollen, og at der for det andet blev forventet et større makkerskab med lederne. 

Og så var det ellers bare om at komme i gang.

Og det gjorde vi, fra hvert vores udgangspunkt og med hver vores faglige styrker og svagheder. Og nu afslører jeg noget helt vildt: VI VAR STADIG IKKE ENS. 

Den nye, seje titel kunne ikke klare den irriterende og bestående forskellighed. Forskelligheden blev tværtimod stærkere, som partnerhistorien skred frem, måske fordi vi rykkede tættere frem mod forretningen, måske af andre årsager, som jeg ikke har gennemskuet endnu.

Det viste sig, at vi hverken som konsulenter eller som partnere kunne blive det samme eller levere det samme, hvor store anstrengelser, der end blev gjort for at skjule det faktum, at det var et faktum.  

Det kan man mene meget om. Det gjorde jeg. Men uanset om man mener noget eller ej, er det, man faktisk får ud af at tilstræbe enshed, en flok hængerøve i HR afdelingen, som hverken er gode til det ene eller det andet, fordi alle det meste af tiden er sat til at lave noget, som de enten ikke kan lave eller ikke gider lave. 

Det er det, man får ud af at operere ud fra en grundlæggende antagelse af, at alle kan blive til hvad som helst. Og være ens.

Samtidig må jeg nok, set i bakspejlet, indrømme, at jeg det var modigt af CEO’en at overlade virksomhedens talentudvikling til HR. 

Vi skal alle være strategiske (men det kan vi ikke)

Selvom vi ikke var strategiske dengang (ingen forventede det), er strategisk HR blevet en efterspurgt vare i de seneste fem-seks år. Og det er der ikke noget mærkeligt i, for alle funktioner skal være strategiske nu om stunder, inklusiv dem, der slår græsset og deler post ud (på en strategisk måde, forstås). 

I løbet af efteråret er jeg faldet over tre artikler, som alle har det til fælles, at de, på trods af den iboende risiko for at blive anklaget for at promovere et fixed mindset, tør adressere den udbredte vildfarelse, at alle mennesker kan være strategiske. 

(Dette gælder også HR folk, som er en subgruppe til mennesker.) 

Patty Azzarello skriver i artiklen People Just Don’t Become More Strategic:

If you have been wishing someone on your team would become more strategic, have been coaching and waiting for more than a year (or years) — just recognize (and you probably already know this in your heart) — this person is not going to become strategic.

My experience is that people either have the strategic gene or they don’t.

Så bliver det næsten ikke mere deterministisk og fastlåst og fixed. Men det er sandheden om den sag. 

Strategisk tænkning, siger den canadiske professor i ledelse og organisation, Henry Mintzberg, handler om syntese (connecting the dots) fremfor analyse (finding the dots). Andre ledelseseksperter siger, det drejer sig om at kunne forbinde fortid, nutid og fremtid i en fælles vision, mens endnu andre mener, at den bedste definition på strategisk tænkning er en kombination af kreativ og kritisk tænkning. 

For mig er strategisk tænkning, at man kan tænke i helheder, at man kan blande verdensordener og at man kan rumme kompleksitet i sin tænkning, men det helt afgørende er, at man kan have videnskab og kunst i én forestilling, altså det der vides og findes, og det, der ikke vides eller ikke findes; det, der er sikkert, og det, der anes; det, der zoomer ind og det, der zoomer ud. 

Få mennesker bemestrer kunsten at tænke strategisk til fulde, nogle bemestrer det nogenlunde, og størsteparten er ikke i nærheden, uanset deres placering i organisationshierarkiet. 

Ingen nævnt, ingen glemt.

Kompleksitet er vores fælles fjende

Nick Holley, som er professor på Henley Business School, Centre of HR Excellence, og som har 4 endorsements for Human Resources på LinkedIn, mens jeg har 27, skriver i artiklen You can’t put in what God left out: not everyone can be a strategic HR business partner, at mange i HR er placeret på et for højt kompleksitetsniveau og at det er hovedårsagen til, at vi fejler.

Det gør vi ikke altid, vil jeg have lov at pointere, men ind imellem gør vi, for ellers ville der ikke blive skrevet så meget om det. 

Holley refererer i artiklen til organisationspsykologens Jacques’ syv organisatoriske kompleksitetsniveauer og nævner som eksempel, at mange HR Business Partnere er indplaceret på niveau 4, men reelt ikke kan, okay, nu siger jeg det ligeud, operere succesfuldt på mere end niveau 3. Nogensinde. 

Hvor meget de end trænes og udvikles og coaches er der ingen opstigning fra 3 til 4. Resultatet er, at der opstår en skurren, som, har vi formentlig alle oplevet, er uhyre svær at identificere i praksis, fordi vi er blinde for begrænsningen som et menneskeligt vilkår. Det tangerer at tale om døden og andre endegyldige fænomener at tale om begrænsningen. Det bryder vi os ikke om. Det er ikke growth-agtigt nok.

Jacques, 1989
(KLIK på billedet for større version)

De syv kompleksitetsniveauer er karakteriseret ved, at for hvert niveau intensiveres flertydigheden, tidsrammen for konsekvenser af beslutninger øges og leverancebredden vokser. Med andre ord: alle parametre strækkes i tid og rum, grænser udviskes og uvisheden maksimeres. 

Her er en anden (2D) måde at vise kompleksitet på:

Photo credits www.eoearth.org

Og nu kommer det fixed mindst ind igen, for som Holley siger i artiklen:

(..) people can only engage with complexity up to a level related to their intellectual capability to understand it.

Og:

The essential problem with HR business partnering is that in many cases we are asking level 3 capability people to do work at level 4. The issue isn’t about developing them; the issue is that they are simply incapable of operating at the right level.

Et forretningsproblem

Louise Orbesen, som har sin egen virksomhed og som blandt andet rådgiver topledere i erhvervslivet, har for nylig – og til stor opstandelse i de LinkedIn grupper, jeg følger - også været ude med riven efter os ikke-strategiske HR slapsvanse. I artiklen HR direktører har ikke en chance i topledelsen siger Orbesen:

(..) (D)e HR-medarbejdere, jeg møder, er tit meget mere optagede af proces frem for bundlinje. De fokuserer på det, der foregår nede i organisationen på mellemlederniveau og er optaget af menneskeskabte problemer.

Størsteparten af os har heller ikke en skid forstand på forretningen, ligesom vi ikke er tilstrækkeligt analytiske, mener Orbesen andre steder i artiklen.  

Og det er nok alt sammen sandt. 

Vi er simpelthen ikke strategiske nok. 

For at være strategisk skal man forstå (kunne analysere) sin kontekst (forretningen) og samtidig kunne tænke og på et tidspunkt handle ud over det givne. Det sidste forhold er ligeså væsentligt som de to første, efter min mening, OG HER HALTER DET NÆSTEN MERE, BÅDE I OG UDENFOR HR, selvom det heller ikke står for godt til med den analytiske kapacitet. Den basale, forretningsmæssige indsigt, synes jeg til gengæld, er i voldsom bedring blandt HR folk, om end manglen på analytisk power naturligvis også giver lidt problemer her.

Og det gør det ikke bare for HR. HR er det mindste problem. Problemet er faktisk langt større for forretningen, fordi den mest afgørende faktor for virksomhedens resultater, medarbejderne, er en stor, sort plet på landkortet. Vi ved ikke tilnærmelsesvis så meget om vores medarbejdere som vi gør om vores produkter, vores processer og vores kunder. 

Vi er årtier efter den analytiske fremdrift, der er i marketing, salg, supply chain og IT.

Selvom jeg overvejende er enig med Orbesen, vil jeg tillade mig at fremføre en slutkommentar til bemærkningen om HR’s forkærlighed for menneskeskabte problemer: de fleste problemer, hvis ikke alle, er menneskeskabte. 

Om problemerne kommer sejlende ind i organisationen via medarbejdere og mellemledere eller gennem konkurrenters, kunders eller politikeres påfund, er underordnet. Alle problemerne kommer fra et eller flere menneskers tankekraft, adfærd og handlinger.

Derfor er det måske på tide, at være lidt høje i hatten og sige, at HR egentlig bør overtage meget mere af det, der i de fleste virksomheder p.t. ligger i andet regi. 

Det afgørende for at lykkes er dog, at vi indser, at alle ikke kan være strategiske, hverken i HR eller andre steder. 

Og så et par småting mere.

****

PS: det er ikke strategisk at kigge på koncerntal fremfor divisions- eller afdelingstal. Det er same shit, bare med et par nuller ekstra. 

Der skal mere til end at kigge.

Abonner på bloggen:

Powered by

Kan man melde sig ud af HR?

'Kan man godt melde sig ud af HR og melde sig ind igen, når I andre har fået det fikset?' spurgte en deltager for nylig gruppen af HR professionelle, der var samlet til en konference om tidens HR udfordringer, som altid er et brandvarmt emne.  

Der var ikke rigtigt noget svar på det spørgsmål, men det sjove var, at mens nogle af de tilstedeværende syntes det var en skæg kommentar, opfattede andre spørgsmålet som en personlig fornærmelse. 

Denne markante forskel i selvopfattelse er interessant. 

HR positivistaer

For en måneds tid siden meldte jeg mig ind i LinkedIn gruppen HR Positive. Reglerne for posting af opslag og links i gruppen beskrives blandt andet sådan:

This group is for sharing OTHER people's content that raises the positive image of the HR profession. This will be monitored with extreme prejudice. Posts that violate this rule will be evaluated and if they do not strictly adhere to that goal they will taken down immediately and that member will be flagged. 

Jeg meldte mig ind i gruppen, fordi jeg har stor respekt for de to amerikanske HR herrer, Steve Brown og Paul Herbert, der står i spidsen for gruppen, men også for at finde ud af, om det er muligt at skabe en aktiv, levende gruppe, som udelukkende adresserer og fejrer de vidunderlige aspekter af HR arbejdet.

Photo credits: natbotnatbot.deviantart.com/

HR overløbere

Den vigtigste grund til at joine gruppen var dog, at jeg ville vide, om dens debatter kunne overbevise mig om, at det er værd at blive i HR. 

For jeg er én af dem, der gennem længere tid og i al hemmelighed har overvejet at forlade HR, og jeg er ikke alene. Hvad enten jeg møder folk på messer, i netværksgrupper, på konferencer eller på sociale medier, er der mindst én i selskabet (udover mig selv, og jeg plejer ikke at sige det højt), som siger: 'Jeg gider ikke HR mere.'

Denne manglende giden, som min far altid sagde, ikke findes, opstår af to altoverskyggende årsager, som er, at

• indholdet af deres job og
• deres jobs omdømme 

stinker.

De siger det, fordi både deres passion og deres stolthed er under angreb og fordi de ved, det er en fejl at forholde sig passivt i sådan en situation. Og som om det ikke var nok, er mange oven i købet overvældet af kravene til deres indsats.  

Jeg har aldrig interesseret mig en skid for work-life balance, det indrømmer jeg. Men her på det sidste er det gået op for mig, hvor udmattede mange af os er. Der er sket noget med vores arbejdsliv på bagkanten af Den Store Recession, som ikke er godt og slet ikke sundt. Det er som om, at hele on-demand økonomien har infiltreret relationen mellem arbejdsgivere og ansatte. Arbejdsgiverne har - og hvem kan bebrejde dem? - snuppet rollen som kræsen, krævende kunde og de ansatte er derfor overladt til den eneste, anden rolle, som tilsyneladende findes i den relation, nemlig rollen som serviceleverandør. 

Altid, hvor som helst, til lave priser og med garanti for prima oplevelser.

Sådan foregår det i virkeligheden, selvom vi begynder at tale mere og mere om både kandidat- og medarbejderoplevelsen som fornuftige paralleller til kundeoplevelsen og selvom hele verden har iværksat en kollektiv undren over det store mysterium: de lave engagementscorer, som blandt andet Gallup har dokumenteret. 

En del af de HR professionelle, der går rundt for tiden og siger, de vil forlade HR, vil sandsynligvis bukke under for fristelsen inden længe. 'Skulle det være noget tab?' tænker du måske, og ser det snarere som et løfte om færre HR folk i verdenen og gudskelov for det.     

Hvis du tænker sådan, er det helt naturligt, for HR er som profession ikke i nærheden af slippe det menneskelige potentiale løs, der med sikkerhed findes i vores organisationer. Det er heller ikke afgørende, at det er os, der gør det, men jeg håber, at der snart dukker nogen op, som kan - i fald denne verdens disruptorer, Google og den slags typer, skal have seriøs konkurrence fra os andre.

Hos Google har de Laszlo Bock, SVP, People Operations, som i væsentligt omfang bidrager til Googles succes.

HR pretenders

Sidste gang jeg ytrede mig her på bloggen, fik jeg denne kommentar fra KH, som er ny i HR, men som allerede har lugtet lunten.

Det er en fin kommentar, som jeg er meget glad for, dels fordi jeg bliver rost, dels fordi kommentaren italesætter et vigtigt spørgsmål, nemlig:

• hvordan kan det være, at mange af os, ja, formentlig størsteparten af os, går rundt og leger, at vi er ansat i et HR job, når det tydeligvis ikke er tilfældet?

Dette spændende spørgsmål har jeg hidtil kun adresseret indirekte. Årsagen til min lettere undvigende adfærd er, at der skal usædvanligt meget finesse og friskhed til at undgå at komme til at lyde som en klynkemule, en bitter Berta eller bare én af de halvfems procent, der tror, at de er bedre end alle andre. 

Men jeg kan sige så meget, at de andre, altså ikke de halvfems procent, men dem, der går rundt og snakker om, at de har fået nok af HR, IKKE LÆNGERE LEGER, AT DE HAR ET HR JOB.

De har forstillet sig længe nok, synes de.

HR bejlere

Jeg har en god ven, som jeg har kendt siden studietiden. Hun er mellemleder i en større, dansk virksomhed og har omkring 30 medarbejdere i direkte reference. Hun er ikke noget særligt, men det er hun måske alligevel, for hun er ikke leder for at skinne og stråle og glamoure den, men fordi hun ønsker at gøre sine medarbejdere og sin virksomhed til en succes.

Det er usædvanligt.
   
Og hvad, der er endnu mere usædvanligt, er: hun savner en HR makker i sin daglige ledelsespraksis. 

I virksomheden er der en HR afdeling med et antal HR medarbejdere, der giver en HR ratio på cirka 1:200. Det er over mod det skinny, men det er ikke alarmerende. Som bekendt er det ikke antallet alene, der er vigtigt, men ligeså meget, hvad de her HR folk LAVER. 

Hvad laver de så?

Det ved min ven ikke. Jo, de laver jura og de laver skatteret. Og så har de nogle store flettefiler og noget. Det er, hvad hun ved. 

Ved hun, hvad de hedder? Hvad de står for? Hvad hun kan bruge dem til?

Niks.

For de laver ikke-HR arbejde, ligesom de mange andre, KH nævner. De er ikke i forretningen, de er ikke med, hvor det kniber, de er ikke ved siden af lederne eller bag medarbejderne, de tjener hverken driften eller de større strategiske linjer. De sidder i stedet og uploader filer til dette og hint, de kigger på lønninger, de registrerer indkomne blanketter.

Min lederven har ikke brug for bureaukrater, hun har brug for nogen, der kan coache hende, når hun skal holde performancesamtaler, når hun skal adressere tunge, individuelle problemer, når hun skal rekruttere, når hun skal identificere sine talenter, når hun skal udfordre SIN chef. Hun har brug for nogen til at give hende sparring på hendes ledelsesbeslutninger, hendes egen work-life balance og hendes organisatorisk-politiske adfærd.  

'Din chef bør støtte dig i alle de her forhold', siger jeg. 'Det har du ikke brug for en HR Business Partner til.'

Men hun insisterer. For chefen og chefens chef og chefens chefs chef er alle fagspecialister, som er vokset op i og forfremmet af systemet, og hun har brug for noget friskt, noget andet.   

'Skal du have en HR dame eller herre til at kompensere for manglende ledelse?', spørger jeg. 'HR Business Partneren er død med den industrielle tidsalder', tilføjer jeg (for at drille).

Men det er den ikke for hende.  

HR overmod

Lad mig slå fast én gang for alle: HR folk er ikke dårligere til deres arbejde end alle andre. 

Arbejdet er bare for idiotisk i nogle tilfælde og den gode nyhed er: at det er mange HR professionelle og ledere enige om. 

Derfor er det på høje tid at sprænge den nuværende HR funktion i luften og skabe en ny dagsorden for HR arbejdet. 

Vores virksomheder har brug for os, men de har ikke brug for os på den måde, som mange af os arbejder i dag. Jeg er sikker på, at langt de fleste af os kan løse den rigtige HR opgave, hvis vi dels udfordrer det eksisterende jobdesign for en række HR roller, dels udfordrer den generelle opfattelse af, hvordan en organisation skaber værdi.

Og lad os så for himlens skyld stoppe med at kalde det for HR, som i virkeligheden burde foregå i en administrationsafdeling. Det bliver ikke mere HR agtigt af, at det er ansattes navne og stillingsbetegnelser, man sidder og taster i et system, fremfor debitorer eller varenumre. 

Det gør det altså ikke.

****

PS: Jeg har været medlem af HR og af en fitnesskæde igennem en årrække. I fitnesskæden har de det princip, at man kan sætte sit medlemskab i bero, hvis man har noget bedre at foretage sig i en periode. 

Måske skulle man overveje at indføre det samme i HR.   

****

Hvis du er vildt glad for dit HR job, må du meget gerne efterlade en kommentar. 

Inderst inde ønsker jeg stadig at tro på det.

Abonner på bloggen:

Powered by

Jeg bekender: Mine største HR bommerter

Jeg erkender, at jeg har lavet ting, der ikke var så smarte undervejs i min HR karriere. Mens jeg lavede dem, syntes jeg nok, at de var cool, og at jeg selv var fandens dygtig, men med tiden bliver man enten klogere eller ikke klogere, og jeg håber, at det første er tilfældet i mit tilfælde, selvom jeg på ingen måde kan være sikker. 

Jeg har besluttet at dele mine personlige HR vildfarelser med dig, fordi det er vigtigt for mig at sige, at:

• ingen af os er perfekte, selvom vi lader som om - ved for eksempel altid at spise bulgur og bønner til frokost i kantinen og kun sige alle de rigtige ting på sociale medier  
• fejl, misforståelser, vildfarelser og forkerte slutninger er nødvendige elementer i enhver udviklingsproces, selvom nogle måske prøver at bilde os noget andet ind
• på trods af at jeg, og måske heller ikke du, nogensinde bliver blandt de dygtigste, så kan vi i al fald prøve at blive så gode, som vi kan - hvilket for mig indebærer et tilbagevendende, kritisk tjek af min HR religion og de afledte praksisser  

Her er nogle af de ting, jeg, set i bakspejlet og på den ene eller den anden måde, ikke har været så heldig med.

Exceldrevet performance

Engang lavede jeg det nummer, at jeg nedlagde frilands-MUS'en (det ved alle efterhånden, ligesom alle ved, at jeg aldrig kommer til at fortryde det) til fordel for en performancevurdering, hvor alle præstationsparametre var afledt fra forretningsstrategien. 

Det vil sige, at vi gik væk fra at pille navle og fortælle soldaterhistorier og hen til at tage en vurdering af, hvordan hver enkelt medarbejder kunne hjælpe med at eksekvere den strategi, der var lagt ud. 

Det passede mig fint, for jeg gad dybest set ikke høre om noget, der ikke havde med forretningen at gøre, og hvis en eller anden havde lyst til at gå på et yogakursus, så var det i orden med mig - det skulle bare ikke blandes ind i min performance appraisal proces. 

Den var skarp, den var stram og den var sindsygt strategisk. 

Alle blev derfor kørt igennem maskinen og jeg kan med det samme afsløre, at det bedste var: jeg fik data. 

Det vil sige data, som JEG kunne finde ud af at bearbejde. 

Det her var før Big Data og den dag i dag har jeg stadig et bedre forhold til kategorien small data, fordi jeg, hvis jeg skal være helt ærlig, ikke har noget ordentlig software og en håndfuld dataanalytikere til at hjælpe mig med at få samling på de store, ustrukturerede og mangeformede datamængder, som findes derude.

Derfor skulle jeg have nogle tal proppet ind i min model, nogle ratings udtrykt i entydige termer, for at kunne arbejde strategisk med ressourceallokeringen og talent- og kompetenceudviklingen i virksomheden. 

Jeg indrømmer, at jeg nød det, da Excel arkene begyndte at akkumulere på mit personlige drev, som næsten ingen andre end jeg havde adgang til. De individuelle ratings interesserede mig ikke synderligt, hvorimod de mønstre, der trådte frem, når man så det hele under ét, fik mig til at tage stængerne ned fra skrivebordet.

(Jeg elsker at sidde med benene oppe på bordet. Ikke for at være flabet, men fordi det er behageligt at skifte stilling en gang imellem i vores ualmindeligt stillesiddende og usunde arbejdsliv. Det bliver imidlertid lidt akavet, når den administrerende kommer ind og man hænger langt bagud i stolen med benene i horisontal position. Ja, jeg taler af erfaring, og et godt råd er: tag ikke benene for langsomt ned fra bordet, for så virker det respektløst, man tag dem heller ikke for hurtigt ned, for så virker det frygtsomt. Det kræver derfor en meget delikat fingerspidsfornemmelse at fjerne benene fra bordet i det helt rigtige tempo.)  

Der var ikke presset forced ranking nedover min performance model, det vil sige, at der ikke blev krævet en normalfordeling. Spillet var frit. 

Udover at jeg kunne se, at vores strategi var udfordret på nogle helt essentielle forudsætninger (og jo, jeg havde det nok på fornemmelsen inden, jeg fik al Excelliret ind, men nu var der jo en form for BEVIS), så var det næsten endnu mere interessant, hvordan ledernes vurderinger varierede.

I nogle områder af organisationen var alle medarbejdere kompetente og talentfulde, mens de i andre områder var noget af det værste skrammel, man kunne finde på at byde en ordentlig leder.

Kan det være rigtigt? spurgte jeg mig selv. Er alle i, lad os sige Supply Chain, de mest vidunderlige og talentfulde mennesker, der findes i Danmark, hvis ikke verden, mens dem i, lad os sige Salg, alle burde have det hvide snit? 

Eller handlede det måske i virkeligheden slet ikke om alle de udmærkede menneskers evner og adfærd og potentiale, men om den enkelte leders måde at se verden på?

Og sine medarbejdere.

Jeg har ikke svaret, men det, som jeg helt sikkert kan sige er, at mine data og beviser og Excelark ikke var det. Jo Excelark var der tale om, men resten fandtes ikke.

For det, man samler sammen i sådan nogle processer, er ikke evidens. Det er derimod spor af nogle menneskers præferencer, fordomme, værdier og frygt. Og det er jo alt sammen meget spændende, det er ikke det, men hvis man tror, at det drejer sig om en række objektive og saglige vurderinger af virksomhedens medarbejdere, er man galt afmarcheret. 

Det var jeg.

Mangeldrevet med-ledelse

Er det HR's ansvar at himle op, hvis der er en institutionaliseret tendens til at vælge de forkerte lederprofiler i virksomheden? Jeg ved det ikke, men jeg kan i al fald konstatere, at meget af mit arbejde gennem årene har haft en direkte relation til dårlig eller mangelfuld ledelse. 

Jeg kunne med andre ord være blevet sparet væk for længst, hvis ledelsespraksisserne var til at holde ud.

Der er mange gode mennesker i ledende roller, men af en eller anden grund udvises der alt for lidt rettidig omhu. Det er en skam, men omvendt giver det arbejde til HR afdelingen, og som én af mine gode HR makkere siger:

Survival at all costs!

når vi snakker om fordelene og ulemperne ved HR afdelingens overlevelse, henholdsvis død.

(Måske skulle vi STARTE med at prøve at INDFØRE HR rundt omkring - før vi lader fænomenet overleve eller dø).

Fremfor at understøtte alt det nonsens, der foregår, lappe hullerne, gyde vandene, gøde jorden og hvad man ellers kan finde på af gamle talemåder, skulle man måske overveje at overlade ledelsesansvaret til lederne SAMTIDIG med, at man sikrer sig, at man har nogle lederprofiler, som har et par værdier og en adfærd, der er opdateret siden året 1985 randt ud.

Og det her har ikke noget med alder at gøre, det er vigtigt for mig at pointere - for hvor fanden de støver alle de dinosaurer op, som kan være alt imellem 23 og 73, aner jeg ikke. 

Var de alle sammen sådan før de ankom, eller er det lederjobbet, der har den effekt?

Nogle få overlever med deres smidighed, nysgerrighed og integritet intakt, mange gør ikke.   

De overlever bare.

Jeg havde i en periode adgang til et BI program, og det blev derfor en af de bedste perioder i mit liv. I BI systemet blev også et udvalg af HR data lagret, som egentlig var usigeligt fattige og uinteressante i sig selv, men som gik hen og blev ret spændende, da jeg begyndte at eksperimentere med sammensætningen af parametre (ja, det kan man i den slags systemer, og det er sådan noget de ANDRE har, kære HR kolleger, til DAGLIG) og blandt andet opdagede, at den gruppe, der havde det største sygefravær i virksomheden på tværs af organisationen, var en bestemt gruppe mellemledere, som befandt sig cirka fire niveauer fra toppen.

Her var der altså reelt tale om røven af fjerde division.

De havde ikke ondt i storetåen mandag morgen, de havde ikke influenza (det er der ingen ledere, der har) og de havde heller ikke hundens første sygedag, så ingen havde i realiteten lagt mærke til noget, men sagen var, at når de endelig blev syge, så blev de RIGTIGT syge, RIGTIGT længe.

Sådan er det selvfølgelig ikke i din virksomhed, det er klart, men i følge en ny undersøgelse, som blandt The Atlantic har skrevet om, er mellemledere den mest udsatte medarbejdergruppe, når det drejer sig om stress, depressioner, angst og andre livsødelæggende lidelser. 

Det er en høj pris at betale for lidt status, en gang politisk ævl og en A4 i garagen. 

Når man er så presset, som noget tyder på, at mange af vores ledere er, er det ikke sandsynligt, at man er i stand til at udvise rettidig omhu.

Det er derfor, vi har HR.

EBITDA-drevet forretningssprog 

Og nu vi snakker om ledere: hvor vidunderlige og dygtige og kloge de end er, har de ikke alle svarene. Jeg fortryder ikke det på mange måder fine samarbejde, jeg har haft med en masse gode ledere gennem årene, men jeg fortryder, at jeg ikke ind imellem spurgte medarbejderne, hvad de syntes om det hele.

Moderne HR har ikke noget med ikke-ledere at gøre. Det eneste miljø, der stilles til rådighed for medarbejderpip, er vore alle sammens elskede klimaundersøgelser, hvor man sætter krydser i nogle bokse, og hvor alle typisk brokker sig over to ting: 

• det generelle informationsflow (vi får aldrig noget at vide) 
• IT afdelingen (IT systemerne er for dårlige og der er ingen service i IT afdelingen)

Det er fast. Resten er som regel nogenlunde i orden, og selvom det ikke er, er det i al fald ikke noget, vi i HR har tænkt os at gøre noget ved, bare fordi vi nu har fået det at vide.

Medarbejderne synes selvfølgelig, vi er nogle fjolser, når vi ikke handler på de indkomne klimaresultater, men det kan vi leve med, for vi skal alligevel ikke omgås dem.

Samtidig med at jeg har spildt uendeligt meget tid på at lave undersøgelser, som ingen skulle bruge til noget, og jeg har hørt for lidt efter, når medarbejderne virkelig havde noget på hjerte, har jeg lidt under en anden vildfarelse, nemlig at tro, at forretningens sprog udelukkende er et sprog, hvor man taler om finansielle nøgletal, churn rates og ROI analyser.

Yes.

Det er vigtigt at lyde businessagtig, det siger alle, så alt det med konverteringsrater og DB1 til 2 lærte jeg selvfølgelig noget om, men lad mig fortælle dig noget: det kan godt være, at din CFO tror, at det er ham - eller hende, hvis I er moderne - der driver forretningen, men det er det ikke.

Dem, der driver forretningen, er dem, der står i produktionshallerne, det er dem, der gør rent efter publikum i biograferne, det er dem, der sælger jeres varer i butikkerne og det er dem, der udvikler nye løsninger til jeres kunder. 

Disse mennesker taler også et sprog, et forretningssprog, om man vil, som er mindst lige så vigtigt at lære som DB1 til 2. 

Det er der bare ikke så tit nogen, der fortæller os, men nu fortæller jeg dig det, og så kan det være, at vægtskålen med tiden kommer til at balancere, fordi du er kvikkere end mig.

Leverpostejdrevet rekruttering

Jeg har lavet en del dårlige rekrutteringer. Jeg har også lavet mange gode og, bilder jeg mig ind, flere gode end dårlige, men de dårlige er dem, der fylder mest. For mig at se er der to typer dårlige rekrutteringer:

• dem, hvor man ikke opdager, at den charmetrold, man er i færd med at ansætte, er et decideret røvhul, når det kommer til stykket
• dem, hvor man rekrutterer et vidunderligt dygtigt menneske, som visner fuldstændig i den organisatoriske kontekst    

Den første type fejlrekruttering har jeg vist kun lavet en enkelt gang (og det er også mere end rigeligt), den anden type er mere almindelig og skyldes ofte, at den rekrutterende leder har en ledelsesstil udenfor rekrutteringsiscensættelsens glimmer, som slukker det vidunderligt dygtige menneskes ild. Det bør man som HR dame eller herre kunne forudse, selvom det ikke altid lykkes.

Men det slutter ikke der, for det aller værste er alle de rekrutteringer jeg har foretaget efter en drejebog, baseret på dovenskab og manglende omtanke. 

Photo credits: The Atlantic

Alle de rekrutteringer, hvor jeg har taget udgangspunkt i en bestemt uddannelsesstandard, som i realiteten var inderligt ligegyldig, en bestemt brancheerfaring, som kun gjorde det hele endnu mere indspist, og en bestemt psykologisk profil, som kun gav os mere af det samme.

Det er de værste rekrutteringer - og i modsætning til de andre to typer, har der været mange af dem.

Det beklager jeg.

***

Til sidst vil jeg bare sige, at jeg også har lavet mange seje ting, som jeg er glad for og stolt over og som ændrede nogle menneskers og organisationers liv til det bedre (og samtidig påvirkede de kommercielle resultater i en gunstig retning, det er klart, for ellers havde det alt sammen jo ingen værdi, det siger sig selv), men da det ikke er emnet for blog posten her, må vi tale om alt det en anden gang.

Skyd løs i kommentarfeltet, hvis du har lyst til at sige noget, eller del indlægget via deleikonerne, for husk: 

At dele er at mele (en eller andens kage).

Abonner på bloggen:

Powered by