Holakrati: vejen til helvede eller en fandens stor forretningssucces

Zappos, den amerikanske online retailer, er gået linen ud, eller også er det planken, sammen med deres CEO Tony Hsieh.  

I Zappos har de nemlig besluttet, at gå all in på en holakratisk governance model, som blandt andet betyder, at organisationshierarki, titler og ledelse, som vi kender det, afvikles, til fordel for cirkler, roller og autonomi. 

I foråret kunne man derfor følge skandalen/katastrofen/kontroversen, da 210 medarbejdere ud af 1.500 valgte at give Hsieh langefingeren og spadsere ud af etablissementet. 

Hvorfor?

Den ene forklaring

Det er ikke sådan lige til at svare på, men én af forklaringerne er, at Hsieh længe har været undervejs med at etablere et holakratisk organisationsdesign i Zappos, og at der nu blev sat turbo på processen med en 'rip the bandaid' approach.

A little pain for a lot of gain, kunne man også kalde det. 

Tony Hsieh meldte blandt andet ud til folk i Zappos, at:

Vores overordnede mål er ikke at være gode til holakrati, men at gøre Zappos til en fuldt ud selvorganiseret, selvledet organisation. 

For at udrydde det traditionelle managementhierarki vil der per 30. april 2015 ikke være nogen formelle ledere i organisationen.

Alle tidligere ledere vil beholde deres hidtidige løn indtil udgangen af 2015, selvom de traditionelle ledelsesopgaver forsvinder. En ny cirkel, som vi kalder 'Genopfind dig selv', vil blive dannet for at guide tidligere ledere til at finde nye roller, som matcher deres passion, evner og erfaring.

Du kan læse hele Hsiehs memo her.

Det er ikke alle, der kan leve med det her holakratihalløj, hvor der ikke er nogen jobbeskrivelser, ingen titler og ingen kroniske ledere. 

Det siger sig selv, ligesom det siger sig selv, at det ikke er alle, der er skabt til at kaste fyrre-halvtreds år ind i en topstyret organisation, hvor det (mest) er far og (noget mindre) mor, der bestemmer. 

Du ved, hvad jeg mener.

Den anden forklaring

En anden forklaring er, at Hsieh tilbød alle medarbejdere, som ikke ønskede at deltage i det flippede eksperiment, en fratrædelsesbonus, som, så vidt jeg kan bedømme, er generøs, når man sammenligner med normal, amerikansk praksis på ansættelsesområdet (ja, det amerikanske jobmarked mangler i den grad HK, Dansk Metal, Djøf, DI og DE til at holde bagen oppe på hinanden og hinanden oppe på det hele. Måske skulle man overveje at eksportere denne bundreelle, danske leverpostejmad til de noget uregulerede amerikanere?). 

Fratrædelsestilbuddet fra Hsieh til medarbejderne i Zappos var også bundreelt, og nogle kunne sagtens blive fristet af det gode tilbud uden egentlig at have en mening om holakrati som sådan. 

Eller cirkler. 
Eller en påfaldende mangel på ledere.

Det kan ikke afvises, at nogle simpelthen syntes, at Hsiehs tilbud var for godt til at være sandt og derfor måtte teste det i praksis.

Karrierekilleren

Alle engelsksprogede medier, der beskæftiger sig med business, og jeg mener ALLE, flød over med historier om, at Zappos måtte sige farvel til:

14 procent af deres medarbejdere

og det er også mange, men ingen gjorde sig den ulejlighed at undersøge HVEM, der forlod biksen. 

Tilsvarende tænkte ingen særligt længe over, at 86 procent af medarbejderne, herunder 93% af de detroniserede ledere, tilsyneladende valgte at blive i kaosset af cirkler og gruppemøder, som, og det ved alle, er en stensikker karrieredødsmaskine. 

For hvem vil ansætte én, der kommer og siger, at hun har været med i 43 cirkler, men som ikke har en eneste titel?

Hvordan skal recruiteren og rekrutterende leder ranke folk, der ikke har en titel? 

Kom ikke titelløs, siger jeg bare. Med al respekt, og det mener jeg, så er nogle af dem (men ikke alle), der sidder med mandatet, viljen og lysten til at ansætte, ikke kommet ret meget længere end til 'erfaring fra en lignende stilling', 'en uddannelse på masterniveau' eller 'en HD i regnskab', sandsynligvis suppleret med en eller flere af skærpelserne:

• Top 1% på årgangen (for så ved vi, at du er god til at tilpasse dig et givent apparats skrevne og uskrevne regler og at du kan svare på det, der bliver spurgt om.)

• +10 års brancheerfaring (for så ved vi, at du er ligeså stillestående som resten af os.)

• Minimum 7 års erfaring i en ledende rolle (for så ved vi, at du sandsynligvis ikke kan lede ret meget eller ret mange, da størsteparten af alle eksisterende ledere er fejlrekrutteret.)

• Erfaring fra en global organisation med høj kompleksitet (for vi er ikke vilde med, at folk kommer og tror, at man kan gøre tingene enkelt.)  

Frygten er reel.

Ingen vil have nogen, der flipper rundt i nogle cirkler sammen med nogle andre hippier og får ting til at ske. For at man har været med til at drive én af verdens mest succesrige online retail virksomheder er ikke relevant.

Det er simpelthen en sidebemærkning sammenlignet med de titler, der burde have stået på CV'et. 

Medarbejdercentrisme

Når Zappos' holakratiflip er lig med karrieremæssigt selvmord, hvad er det så, der får så mange til at blive hængende, når alt kommer til alt? 

Måske er det Zappos' medarbejdercentriske kultur. 

Kulttosserne i Zappos tror nemlig, at vejen til kundernes hjerter løber gennem de mennesker, som kunderne er i kontakt med. Og de tror på, at frie, voksne, værdsatte individer er de bedst egnede til at møde andre frie, voksne, værdsatte individer.

Jeg har hørt om nogle få, men ikke mange, der ligesom Zappos eksperimenterer med at overlade beslutningskompetencen til de frontline medarbejdere, der løbende møder virksomhedens kunder, fremfor til dem, der fortrinsvis møder kunderne som en abstraktion på et dashboard. 

Hvordan kom det nu i stand?

Ja, en eller anden, måske var det én, der var blevet ansat ved en fejl den dag, rekrutteringssystemet var ude af drift, gjorde sig den antikarrierefremmende tanke, at frontline medarbejderne måske har bedre forudsætninger for at finde de løsninger, der gavner både kunder og virksomhed mest. 

Det har kanaljen på hjørnekontoret ikke på samme måde, selvom han er dygtig. 

Fri hash og vindmøller
    
Zappos er ejet af Amazon, som har givet grønt lys for alle Hsiehs mystiske, nogle vil sige kultiske, idéer. Amazon er, så vidt jeg er orienteret, hard core business. Der er ikke meget lejrbål og guitarsang der. 

Til gengæld er der en gennemolieret maskine, som ved siden af al sin effektivitet og profitskabelse, ikke er bange for at eksperimentere - også selvom det skulle involvere lejrbål og guitarsang. Og droner.

Eksperimenter, nysgerrighed, kritisk tænkning, dumme spørgsmål, risikable investeringer og deciderede fejl - at tillade og fejre alt det er forudsætningen for at forblive i live, forudsætningen for at være i business, også om halvandet år. Kontinuerlig innovation i alle hjørner, produkter og processer er den eneste kendte metode til at sikre fortsat relevans. 

Og kærlighed, selvfølgelig. Kærlighed holder altid. 

Ingen ønsker at lave en Kodak, selvom det desværre stadig er det, der sker hver eneste dag. Det er ikke nok at sige, at man er en first mover (eller anden-tredje mover, for det er egentlig også godt nok, selvom jeg ikke har set nogen brande sig på at være tredje mover endnu: her er der et uudnyttet, blåt brandingocean, skulle jeg mene). 

Hvis man SIGER, at man er first mover og fremme i de velpudsede sko, skal man også VÆRE det, GØRE det. 

Det samme gælder virksomhedens mission og værdier. Drop de dumme slogans, som I alligevel har fået lavet ude i byen, og som ikke siger en skid om, hvordan det virkelig er at være sammen med jer som kunde, som leverandør eller som medarbejder, og koncentrer jer i stedet om, hvad I faktisk laver, hvad I faktisk tror på og hvordan vi faktisk kan forvente at møde jer.

Fri hash og vindmøller og nogle milliarder

Det er det, Zappos gør lige nu. De går planken ud for det, de tror på. Men de snakker også en hel del om det. Der er mange sparede marketingmilliarder i Hsiehs game.

Amazon købte Zappos i 2009 for det, der svarer til lidt over 8 milliarder danske kroner. Det er ikke en investering, som man bare vil trække på skuldrene af og lade sejle op ad åen. Derfor vil det nok være dumt at afvise de holakratiske armbevægelser uden videre. Jeff Bezos, som er grundlægger af og CEO i Amazon, hopper ikke med på hverken Zappos' eller andres galejer, medmindre der er penge eller prestige i det. Og helst begge dele.        
   
Jeg kan ikke være sikker, men mit gæt er, at Amazon og Bezos lige nu sidder og følger med i, hvad der foregår ovre hos Zappos. Bliver holakratiorganisationen katalysatoren for en endnu større forretningssucces, vil Amazon sandsynligvis adoptere nogle af de elementer, som er mulige at overføre fra én organisationskultur til en anden samtidig med, at de vil glæde sig over den kommende indtjening. 

Amazon har tidligere implementeret nogle af Hsiehs kontralogiske HR idéer, blandt andet et stående tilbud til alle nyansatte om, at de kan fortryde ansættelsen any time indenfor de første tre måneder og tage et par tusinde dollars med sig ud. 

Fordelen er, at man slipper af med de halvlunkne, før de går hen og gør livet lunkent for alle andre. Og man sender dem samtidig af sted med et budskab, som de vil fortælle andre om, og som mange af dem, der hører om det, vil synes er dessus cool.

Jeg fortæller om det nu, og måske synes du også, det er sejt.

****

Om vi kalder det holakrati eller noget andet, er ikke vigtigt for mig. Hvad der derimod er vigtigt, og det er det så langt fra kun for mig, er, at vi forstår at skabe og drive nogle organisationer, hvor dem, der kan og vil forandre verden, gider være.   

Dette er den største og dybeste og væsentligste forretningsudfordring i de kommende år for alle typer virksomheder, kommercielle som ikke-kommercielle, og det gælder uanset hvad Deloittes, PwC's og Boston Consulting Groups globale research ellers viser.

Det ER det vigtigste. 

For hvis ikke vi kan forføre dem, der vil mere end at gå på arbejde, til at besøge og blive i vores organisationer i mere end fem minutter, går de ud og laver noget for nogle andre, starter noget selv eller laver andre numre, som vil irritere os mere end at lave en organisation, hvor de kan få plads til at udfolde deres talent.

Måske koster det os jobbeskrivelserne, måske koster det os titlerne, måske koster det os personalehåndbogen, måske koster det os de kendte monitoreringssystemer - men så må vi betale det, det koster.

Ligesom Tony Hsieh betaler folk for at smutte.

A little pain for a lot of gain.

Du kan læse mere om holakrati her.

Abonner på bloggen:

Powered by

Brænd personalehåndbogen

'Jeg brændte engang personalehåndbogen og dansede på bålet', indledte jeg for nylig mit oplæg til en event for HR professionelle. 

Ingen reaktion, bortset fra en kollektiv, tom stirren, som fortalte mig, at jeg var mere end almindeligt kedelig.

Jeg ignorerede deres glosuppe og fremturede:

'Hvorfor skal vi have en personalehåndbog på 100 eller 200 sider for at voksne mennesker kan omgås på en arbejdsplads, når børn i 5. klasse kan nøjes med 7 leveregler?'

Nu begyndte de at bevæge sig lidt på stolene. Trods alt.
Det havde de sådan set ikke overvejet, men det kunne da godt være, at det var lidt spøjst, nu når man ordentlig tænkte efter.

Og når man nu var i gang med at tænke ordentlig efter, kunne man ligeså godt finde nogle gode forklaringer på, hvorfor vi har en personalehåndbog og hvorfor den er god at have:

'Personalehåndbogen beskytter medarbejderne mod dårlige ledere', var der omsider én, der sagde.

En anden supplerede: 'Personalehåndbogen er der for at skabe lighed, sådan at der gælder de samme regler for alle og ingen får særlige fordele.'

'At skrive reglerne ned i personalehåndbogen gør, at ledere og medarbejdere selv kan finde oplysningerne. Så behøver vi i HR ikke at svare på de samme spørgsmål hele tiden', svarede en tredje. 

Men ingen af disse tre bud er hele sandheden om personalehåndbogen, selvom de er gode hver især, for personalehåndbogens egentlige styrke og formål her i livet er:

den er HR afdelingens bedste cover my ass værktøj. 

Den gør livet nemmere for os. 

Den giver os et lifligt, juridisk forspring.

Hvis personalehåndbogen ikke er der, hvordan skal vi så slippe af med:

• dem, der ryger på toilettet, hvilket åbenlyst er ulækkert og taberagtigt
• dem, der melder sig syge kvart over ni, når man skal gøre det inden ni
• dem, der SMS'er i stedet for at ringe og enhver ved, hvor nemt det er at pjække gennem en SMS
• dem, der tror, at de kan slippe af sted med at opdatere deres status på Facebook i arbejdstiden, hvor vi har købt og betalt for deres fulde medlemskab af vores kult
• dem, der ikke følger kommandovejene, men adresserer kassen skråt oppe til venstre i organisationsdiagrammet, når enhver ved, at det kun er lovligt at bevæge sig horisontalt og vertikalt INDENFOR SAMME SILO. 

Al denne dårskab. Al denne utroskab. Al denne illoyalitet. 

Personalehåndbogen er opfundet for at fikse det hele. 

Når bare vi har skrevet det hele ned på en tilstrækkelig uinspirerende og kønsløs måde, gør folk, som der bliver sagt, og hvis ikke, er det nemt at slippe af med dem. 

Personalehåndbogens ord er nemlig lov.  

BS

Det er en gang BS, og du ved det. Du ved det ligeså vel, som jeg ved det. Det eneste, der behøver at stå i en personalehåndbog, er:

Behandl andre som du gerne selv vil behandles.
Handl altid i virksomhedens bedste interesse.

Det er ikke at behandle andre ordentligt at ryge på toilettet, hvor de skal ud, efter man har lagt en dyne af Prince-dunst ud over det hele.
Det er ikke at behandle andre ordentligt at chikanere og mobbe dem. 
Det er ikke i virksomhedens interesse at drikke sig fuld i arbejdstiden. 
Det er ikke i virksomhedens interesse at skrive på Twitter, at ens chef er en narrøv og at de produkter, man sælger, stinker.

Helt ærligt. Det kan enhver da regne ud. 

Hvis ikke man kan regne det ud, er man ikke egnet til at være på en arbejdsplads. 

Dem, der har brug for en personalehåndbog til at fortælle dem om ordentlig, voksen adfærd for at have en ordentlig, voksen adfærd, har et alvorligt problem.

Som jeg tvivler på, at en personalehåndbog kan løse.

Dermed ikke være sagt, at regler ikke er til for at blive brudt, for det er nemlig lige præcis det, de er. Jeg har selv bidraget til (mindre) lovbrud et par gange og selvom jeg nu kommer ud af skabet som en dårlig rollemodel, håber jeg, at mine små fodfejl og mine deraf afledte bekendelser tjener et greater good.

Det bilder jeg mig i al fald ind, at de gør.

Dress code 

Mens jeg var i et HR job i en større, dansk detailkæde, besluttede den adm. direktør, at alle os hængerøve, der var ansat på hovedkontoret skulle ud at arbejde i butikkerne.

Sådan rigtigt arbejde.

Vi piger og drenge fra headquarters rystede på hovedet, men rettede ind, of course (bortset fra løndamerne, som alle er født med et genstridigt og ubøjeligt temperament).  

Første gang jeg mødte frem til sådan et praktikophold i en butik, stod alle mand ret ved kasseøen. Der manglede kun en rød løber. Jeg kom sejlende ind på mine 12 cm høje hæle, og jeg lagde godt mærke til, at nogle af dem skottede til mine sko, men det var nok bare fordi, de var misundelige.

Efter en time var både jeg og min arrogance færdige. For mine fødder gjorde ondt som bare pokker. 

Heldigvis havde jeg et par klipklapper i bilen, som jeg hentede og tog på. At man ikke måtte have klipklapper på i butikkerne i følge en eller anden dødsyg personalepolitik, som jeg sandsynligvis selv havde lavet, blev jeg nødt til at ignorere.

Hvis jeg skulle være effektiv, som på sin vis forudsatte et både opretstående og mobilt legeme, i yderligere 9 timer, var det ikke menneskeligt muligt at klare opgaven på anden vis.

Jeg brød altså reglerne og lærte følgende:

• nogle gange er det nødvendigt at bryde reglerne, når reglerne hindrer én i at udføre ens arbejde på bedst mulig vis

Og så snakker vi ikke mere om den mandlige ansatte, som kontaktede mig for at mene, at hans sædkvalitet blev alvorligt forringet af personaletøjet. 

Det var ikke luftigt nok. 

Så at sige. 

Dovne medarbejdere 

Normalt står der ikke meget om dovne medarbejdere i en personalehåndbog, men det gør der om de andre typer - de syge, de stressede og de nedbrudte. Nogle ledere mener imidlertid, at der er et sammenfald mellem den førstnævnte kategori og så de tre sidste. Derfor står der indirekte en masse om de dovne medarbejdere (pjækkerøvene) i personalehåndbogen.

Til gengæld står der ikke noget i personalehåndbogen om, hvorfor det er fedt at være ansat hos os, hvorfor det er fedt at komme på arbejde hver eneste dag og hvorfor det er fedt for vores kunder, at vi arbejder på sagen. 

Der står ikke noget om, hvorfor vi slæber os på arbejde, selv når vi har et brækket ben eller en lungebetændelse. 

Nej, det skriver vi ikke noget om, for vi ved det nok ikke, men vi skriver en hel masse om konsekvenserne, hvis folk pjækker, er syge for længe eller ikke får sendt en tro-og-love- erklæring frem på, at de er syge, når de er det. Vi skriver også noget om konsekvenserne, hvis man kommer for sent eller går i klipklapper i arbejdstiden.

Min store pige, som går i 2. g, har netop fået et studiejob. Som phoner. Vor herre bevares, tænker du måske, men jeg vil skynde mig at sige, at de unge har brug for joberfaring inden de kommer ud i et rigtigt job. Ellers skal vi have personalehåndbogen volumen 1, 2 og 3, før det hele ender, for den generation, hun tilhører, ved ikke en skid om, at man skal bøje nakken for dem, der har det dyreste slips i lokalet. 

Disse unge mennesker tror stadig, at det er deres præstationer, der bærer dem frem, skolet af uddannelsessystemet og valgretten ved middagsbordet, som de er vokset op med. De tror, at meritokratiet også findes i den virkelig verden.

3 strikes og en lussing

Men det gør det ikke. Ikke udenfor Silicon Valley, i al fald. Til gengæld findes der et mistillidsvotum, som er den dybe strøm i både personalehåndbogen og nogle ledelsespraksisser.

På min datters nye arbejdsplads har manageren for det phoner-team, hun tilhører, netop indført et nyt system:

3 strikes og en advarsel  

Jeg er grøn af misundelse over, at jeg ikke selv har fundet på det, men det er jo bare typisk, at innovationen i virksomheden ikke kommer fra HR afdelingen. 

Det, som systemet går ud på, er, at når man laver en fejl, får man en strike. Tre strikes udløser en advarsel og yderligere tre strikes et los bagi. Så ved man ligesom, hvor man står, og heldigvis er der markant flere strikes til rådighed end der er tilgodehavende klip på mit kørekort.

Det forlyder, at det nye strike system skal skrives ind i personalehåndbogen næste gang, den skal revideres. Så gælder systemet nemlig ekstra meget samtidig med, at andre også vil få glæde af det.

Jeg savner personaleafdelingen

Det kunne være, at vi snart skulle finde på noget fornuftigt at foretage os. Jeg foreslår, at vi starter med at lytte til disse stemmer:

'Jeg føler mig inautentisk og overvåget på min arbejdsplads.'

'Jeg savner personaleafdelingen.'

'Jeg er dødtræt af at arbejde i en stivnet organisationsstruktur under en flok indavlede chefer.'

'Jeg føler mig overkvalificeret og dødkeder mig, når jeg er på arbejde.'

'Jeg kan ikke pejle længere. Kompleksiteten i vores processer stiger og stiger og det forventes, at jeg altid står til rådighed.' 

***

Lad os nu fokusere på det, der er vigtigt, det, der sikrer vores virksomheders bæredygtighed, konkurrenceevne og forretningsskabelse langt ud i fremtiden. 

Lad os nu designe nogle organisationer, folk gider være i.

Vores formål er ikke at få en plads ved bordet. Vores formål er ikke at understøtte mystiske ledelsessystemer. Vores formål er ikke at lave personalehåndbøger. Vores formål er at skabe en kultur, hvor folk kan trække vejret, udfolde deres talent og være stærke og kompetente.

Og derfor lave god business.

Og lad os samtidig holde op med at gøre det indviklet, som egentlig er ret simpelt. Hvis vi skal være helt ærlige, ved vi jo godt, hvor uindviklet det hele er: folk gider være et sted, hvor der er rart at være.

Så enkelt er det.

***

Her på falderebet kan jeg betro dig, at det udløser en strike, hvis min datters manager læser blogposten her. Men om det bliver hende eller mig, der får den, er jeg ikke helt sikker på.

I'll let you know.      

Abonner på bloggen:

Powered by

Fremtidens arbejdsplads

På Twitter har min nyhedsstrøm i 2015 været domineret af to bestemte hashtags, nemlig #futureofwork og #futureofhr. Alverdens futuristiske begavelser deler tanker, artikler, meninger og forudsigelser om fremtidens arbejdspladser og som en afledt strøm: fremtidens HR funktioner. 

Vi er i en brydningstid. Man kan kalde det gamle og det nye verdensbillede for mange ting, men jeg tror ikke, at det nye som sådan er drevet af 'sharing', 'collaboration', 'social' og alt med et foranstillet 'crowd'. Disse gode fænomener følger med, men det, der sætter det hele i bevægelse, er den teknologiske udvikling. Det er teknologien, herunder ikke mindst internettet, der muliggør de nye forretningsmodeller, de nye finansierings- og produktudviklingsmetoder og de nye samarbejds- og ansættelsesformer.   

#Tech

Der er nogle ting, som vi ved med sikkerhed, men der er flere ting, vi kun kan gætte om.

Én af de ting, vi er næsten helt sikre på, er, at teknologien kommer til at revolutionere vores arbejdsliv i et omfang, som ikke tidligere er set. 

Dels er der IBM's Watson og alle de andre lærende maskiner, som ikke længere nøjes med at supplere menneskelig arbejdskraft på rutineopgaver og manuelle processer, men som også begynder at overtage jobs, der fordrer en udstrakt grad af kognitiv kapacitet og dømmekraft (du kan teste om dit job er i farezonen her) og dels er der hele wearable sektoren, for eksempel Google glass, iWatches, sociometriske badges og indoperede chips. Og der, hvor alle vores og tingenes interaktioner med hinanden og med internettet opsnappes, bearbejdes, fortolkes og fremskrives, er der Big Data, Predictive Analytics og Internet of Things, som før det overhovedet er kommet ordentligt i gang allerede er ved at ændre sig til noget endnu mere brugbart, nemlig Internet of Me. 

Det er nogenlunde, hvad vi ved. Hvad, vi ikke ved, er, hvordan teknologien kommer til at påvirke vores samfund, vores arbejdsmarked, vores jobs og vores menneskelighed.

• Skaber teknologien massearbejdsløshed?
• Uddør middelklassen, fordi der kun er lav- og højkompetencejobs tilbage og hele midtersegmentet overtages af algoritmer?
• Er min fremtidige chef en robot?
• Har jeg i 2020 en chip indopereret i røven, som registrerer mine hjernebølger, mine sociale interaktioner, mit helbred og mine fysiske bevægemønstre?

For mig er der ingen tvivl om, at teknologien bliver et langt mere integreret og naturligt element i vores daglige arbejdsprocesser i fremtiden. Vi vil bære den, bruge den, samarbejde med den og få en dybere forståelse af os selv og vores omgivelser gennem teknologien. Menneske og maskine smelter sammen og det vil være naturligt for os at monitorere og optimere os selv gennem de data, vores udstyr lagrer, ligesom det vil vil være naturligt for os at dele disse data med andre, som for eksempel vores arbejdsgiver.

#Mennesker
   
Men denne sammensmeltning vil også skabe en dyb længsel efter noget andet. Efter menneskelige relationer og menneskelig kontakt. Menneskelighed vil blive en mangelvare, en delikatesse, som nogle vil være villige til at betale for.

Vores social medie fællesskaber, robotstyrede processer og self service løsninger vil skabe digitale relationer, som har alle de intellektuelle aspekter med og den intellektuelle behovsdækning på plads, men som mangler sanseligheden og den rå, menneskelige oplevelse af den anden. 

Snart vil supermarkeder være tømt for butiksfolk, taxaer tømt for chauffører og økonomiafdelinger tømt for bogholdere.  

Vi har i princippet brug for varer, for transport og for overvågning af likviditeten. Vi har ikke behov for folk.

Eller har vi?

Nogle gange har jeg på fornemmelsen, at vi undervurderer vores behov for menneskelig kontakt. Et behov, der kræver mere end antallet af likes på Facebook. 
  
Og det er præcis denne undervurdering, som nogle smarte mennesker inden længe vil kapitalisere på, hvilket man ikke kan bebrejde dem.

Menneskelig kontakt bliver en mangelvare. Når vi har effektiviseret og digitaliseret alt ned til mindste cm2, vil markedet efterspørge det, der opstår, når mennesker blandes ind i noget sammen. Og dem, der kan tilbyde dette menneskerum, dette effektive spild af tid, hvor der er biologi, føleri og andre ukorrekte ting involveret, vil tage sig godt betalt.  

#Arbejdsliv

Virksomhedernes kerne vil skrumpe, mens perferien vil vokse. Det betyder, at man vil have langt færre fastansatte medarbejdere og langt flere eksterne samarbejdspartnere, outsourcingpartnere, konsulenter, projektansatte og så videre. 

Fremover handler det ikke om at råde over eller eje ressourcerne, men om at have adgang til ressourcerne. I en VUCA verden er ressourcebehovet fluktuerende, både hvad angår omfang og indhold, hvilket betyder, at det er nødvendigt at have en fleksibel ressourceallokeringsstrategi. En sådan fleksibilitet er vanskelig at opnå gennem en skare af fastansatte hængerøve, hvorfor man efterspørger en til enhver tid optimal kompetence- og ressourcetilførsel gennem andre kanaler, andre platforme, som tilbyder midlertidig og topspecialiseret arbejdskraft.

Vi bliver alle frie agenter. 

Det er løftet til os. The downside, for det er der altid, er, at nogle af os også bliver lidt ufrie. De af os, som ikke er supertalenter, kommer nemlig til at kæmpe for hvert et gig. Vi vil ikke komme sovende til noget.  

PwC har for nylig lavet en global undersøgelse (The Future of Work - A Journey to 2022) af forventningerne til fremtidens arbejds- og HR-liv. På basis af svarene har PwC identificeret tre sandsynlige fremtidsscenarier, som kaldes den blå, den grønne, henholdsvis den orange verden.

Her kan du se de mest afgørende forskelle på de tre verdener:

Frit adopteret efter PwC's The Future of Work - A Journey to 2022

De tre verdener udelukker ikke hinanden, men vil efter al sandsynlighed sameksistere, i al fald i en årrække. Spørgsmålet er blot, hvor meget de hver især kommer til at fylde. Hvor mange markedsandele hver verden kommer til at tage.

Lige nu er tendensen, at den grønne verden rykker frem, men at den orange verden rykker endnu mere.

#FremtidensHR

Jo færre mennesker, der er ansat, og jo flere robotter eller eksterne partnere, der driver forretningen, desto mindre relevant synes HR at blive. 

Som institution er HR derfor mest udsat i den orange verden. I den blå verden kan vi til gengæld være helt trygge, for her møder vi alt det velkendte, korporate halløj, og i den grønne verden er der også forholdsvis sikkert, for som en aflægger af en NGO, hvor man melder sig ind i en kult ved ansættelsen, er den grønne organisation et sted, vi før har været og hvor vi ved, hvad vi skal. 

I den grønne verden vil HR primært arbejde med culture og brand, mens vi i den blå fortrinsvis vil arbejde med regneregler og performance. Endelig står vi i den orange verden i spidsen for dannelsen af virtuelle samarbejdsmiljøer og for sourcingen af de rette samarbejdspartnere til organisationen. 

Og nu opstår spørgsmålet:

Hvor er den fjerde verden, hvor vi både er frie og trygge, både arbejder analytisk og intuitivt, både bruger teknologien og hinanden og både skaber kommercielle resultater og samtidig opfører os ordentligt?

Her er overblikket over fremtidens HR funktion i de tre verdener:

Frit adopteret efter PwC's The Future of Work - A Journey to 2022

Jeg skal ikke gøre mig klog på, hvilken verden, der tager over, men det kan jo også være, at PwC har overset noget eller har glemt at tænke noget. For de tre verdener tager alle udgangspunkt i noget, vi ved nu, noget, vi kan observere, analysere og kategorisere, noget, som allerede findes i vores omgivelser, i vores virksomheder, i vores HR afdelinger.

På den måde er The Future of Work mere en historisk rapport end noget andet.

#FremtidensHR2

Selvom jeg på ingen måde har adgang til data af de dimensioner, som PwC har, vil jeg alligevel tillade mig at give et andet bud:

En intens og omfattende automatisering af en stor del af de nuværende, organisatoriske forretnings- og arbejdsprocesser bliver en realitet. Uanset om man er på blå, grøn eller orange stue. Eller ude i gården. 

Robotterne vil med andre ord befri os fra robotarbejdet.

Vi bliver bedre til at arbejde evidensbaseret og diagnosticere, identificere og træffe de rette beslutninger, men samtidig med, at vi arbejder med massen, fællesnævnerne og arten som helhed, falder det os pludselig ind, at de robotiserede mennesker har forladt vores segmenteringsmodel. 

Derfor går vi i 1:1 mode, hvor mennesker i alle afskygninger, kunder, medarbejdere, HR damer og frie agenter, mødes og anerkendes, hvor de er.   

HR udfases i sin nuværende form. De transaktionelle opgaver lægges i periferien og de ledelsesmæssige opgaver overdrages til lederne. Det sidste er nødvendigt, da man opererer i et langt mere rollebaseret organisationsdesign og lægger strukturen, der er båret af titler og kasser, bag sig som en historisk interessant, men i en aktuel kontekst uanvendelig, idé. 

Organisationsdiagrammet udgår og vi slipper omsider for den manglende elasticitet, det har påført vores organisationer gennem årtier.

Den største opgave for fremtidens HR funktion bliver at samle organisationen, tænke holistisk om organisationen og samarbejde med hele organisationen. Uanset om man arbejder i siloer eller i et holakrati, vil man altid mene, at netop vores plet (projekt, afdeling, agenda) på jorden er den vigtigste af alle pletter, der nogensinde har eksisteret. Derfor vil der være brug for en uafhængig ven af organisationen og organisationens formål, som ser det som sin vigtigste rolle at tjene det større hele.   

Vi kan kalde det HR eller vi kan kalde det noget andet. Det er sådan set lige meget for mig, så længe nogen tager sig af det.

***** 

Hvis du, apropos arbejdslivet, interesserer dig for den globale engagementskrise, kan jeg anbefale en artikel på HR Caseforum, som blandt andet handler om, at engagement og commitment er to forskellige ting, men som også handler om den tætte relation mellem engagement og ledelse. 

Relationen mellem ledelseskvaliteten og engagementet, som blandt andet Gallup har bidt sig fast i struben på, og som mange af os HR praktikere, som ikke er ansat i internationale konsulentvirksomheder og som generelt ikke har nogle data af nævneværdig karakter, nok alligevel i et par århundreder har haft på fornemmelsen var til stede, er så intim, at det hele ligesom begynder at snerpe til i en bestemt retning.

Det var en meget lang sætning og du kan læse den noget strammere artikel Danskerne går foran i europæisk engagement her.

Hvis alt det med surveys og statistikker og visualiseringer og HR blogs bliver en anelse for tungt for dig, kan jeg ikke bebrejde dig. Så hvis du ikke gider læse mere om, hvad der holder HR folkene vågne om natten, så har jeg i stedet 30 sekunders underholdning, som handler om Forventningerne til den HR professionelle.

Abonner på bloggen:

Powered by

De uengagerede

Hvor gerne jeg end så at følgende statement var sandt, er det ikke den eneste sandhed om, hvordan forholdet mellem arbejdsgivere og medarbejdere har udviklet sig over de seneste år:

The balance of power in the employer-employee relationship has shifted—making today’s employees more like customers or partners than subordinates.
Deloitte: Human Capital Trends 2015

Det, som jeg hører fra dem, der har noget at mene som den sag - udover Deloitte - er nemlig, at den økonomiske krise har gjort et dybt indhug i forholdet mellem på den ene side repræsentationen af arbejdsgiveren og på den anden side de konkrete, individuelle bidragydere til denne repræsentations fortsatte eksistens.

Eller sagt på en anden måde: relationen mellem arbejdsgivere og medarbejdere stinker.

Hvorfor er du ikke engageret?

Det er sandt, at der er lommer af noget andet, noget helt andet, men bortset fra disse lommer, som måske kommer til at trække tæppet helt væk under de to fastlåste og faktisk lidt kedsommelige positioner inden ret længe, så ser det ud til, at relationen - her og nu - er regrederet. 

Den er simpelthen kollapset på et tidligere stadie af sin udvikling.

Gallup taler om en global engagementkrise, virksomhederne taler om en omsiggribende kompetencekrise og i Børsen taler man om, at vi alle sammen er forkælede og uproduktive.

Det hele er delvist rigtigt, men også delvist forkert.

Prøv at bevæge dig ud i en virksomhed, som ikke er din egen. Og spørg så lederne og medarbejderne, ja alle, du møder på gangene, om, hvorfor de ikke er mere engagerede? Mere produktive? Mere passionerede?

De krav, som jeg hører, at arbejdsgivere stiller i dag til deres medarbejdere, er blandt andet:

• ansvarlighed: du er selv ansvarlig for din udvikling og det forventes, at du dygtiggør dig i weekenderne og om aftenen, hvor du læser videnskabelige artikler, deltager i faglige messer og den slags
• fleksibilitet: du står altid til rådighed
• produktivitet: du leverer et stykke arbejde, som der før skulle en håndfuld til at producere
• ud af boksen moves: du laver innovative, disruptive, cutting edge løsninger, mens du har femogtyve kolleger siddende ovenpå dig, fordi det er fremmende for samarbejdet at samle mange mennesker på meget lidt plads

Credits: chilloutpoint.com

• performance: du bliver målt på hver en millimeter, du performer eller ikke performer og sådan noget som, at du hjalp en kollega med at komme i mål med hendes projekt, tæller ikke på din personlige præstationskonto
• tilbageholdenhed: du skal ikke være krævende og mene, at det er på tide med en kompensation for din øgede ansvarlighed/produktivitet/fleksibilitet/ud af boksen tænkning/performance, du skal nok nærmere være taknemlig for, at din realløn kun er reduceret med ti-femten procent over de seneste år 
• kultmedlemskab: du er fuldstændig forelsket i din arbejdsgivers brand og elsker alle værdierne, de visionære og missionære statements og den fede kultur. Du er brand ambassador, rollemodel, kulturbærer og liker alt, hvad der kommer fra det korporate kommunikationssystem, på LinkedIn, Facebook, Instagram og Twitter. 

Du er ikke sådan én som en af min gamle hippievenner, der fortalte, at hans arbejdsgiver havde sendt 2015-strategien hjem til ham i en flot, lækker, shiny indpakning for at skabe fuldstændig transparens og nu-trækker-vi-alle-i-samme-retning-ånd, og til mit spørgsmål om, hvorvidt han så havde læst strategirapporten, svarede:

Nej, er du gal. Den røg i skralderen. 
Det er ikke andet end en gang salgsgas.  

For du læser alle ledelsesstatements fra ende til anden og kan messe dem i søvne.

Of course.

En tarvelig relation

Jeg har altid ment, at jeg ville arbejde til jeg blev firs, og egentlig har jeg i al hemmelighed aldrig forstået de mennesker, der kun går på arbejde for at tjene til det virkelige liv (som mestendels findes uden for jobbet, forstås, i følge disse vi-kommer-kun-for-at-kunne-betale-vores-sommerferie-til-Spanien typer).

Men hvor disse mennesker, som kun mærker suset, når de ikke er på arbejde, før var en minoritet, så synes de nu at udgøre størsteparten. 

De er over det hele. Og det er ikke specielt blue collar, det er også vidensarbejdere, der stiller sig i kø ved udstemplingsmaskinen og glæder sig til pensionen.  

Og det er virkelig en skam.

I min yngste datters klasse har tre mødre ud af atten været sygemeldt med stress i en længere periode. Der er sandsynligvis flere end dem, jeg kender til, og der er formentlig også nogle blandt fædrene. Som jeg åbenbart ikke taler med om den slags.

Men tre ud af atten. Det er mange. De er gæve kvinder, så vidt jeg kan vurdere, og de er ikke specielt pjevsede. Fælles for dem er, at de ikke fik sagt fra i tide. Kolleger blev fyret hen ad vejen og man påtog sig naturligvis at løse opgaverne for dem, der nu var undskyldt. For hvad ville der ske, hvis man sagde nej? 

Truslen lå ligesom i luften.

Har den økonomiske krise skabt et terrorregime? En uværdig og afstumpet relation? Et forhold, bygget på mistillid, udbytning og tarvelighed? 

Er det i orden, som nogle virksomheder gør, at budgettere med den omkostning, at en vis andel af arbejdsstyrken bliver sygemeldt med stress og udbrændthed i det kommende regnskabsår?    

Lose-lose situation

Det nuværende forhold mellem nogle arbejdsgivere og deres medarbejdere er et minussumsspil, et spil, hvor alle parter taber. Arbejdsgiverne har muligvis en forestilling om, at det er til deres fordel, når lønninger og goder reduceres, når produktivitetskravene til medarbejderne samtidig skærpes og når alle dem med meninger endelig holder kæft.  

Vor herre bevares.

Er det sådan nogle mennesker, vi vil have i vores organisationer? Umælende får, der ender med at blive syge af at arbejde? Dompapper, som ikke kan finde ud af at gøre noget rigtigt, fordi vi synes, at det er for dyrt at øge deres kompetenceniveau? Zombier, som for længst har givet os fuckfingeren, og som ikke kan vente på, at det bliver fredag?

Er det sådan nogle mennesker, der skal sikre vores virksomheders fortsatte udvikling, fremtidige konkurrenceevne, økonomiske vækst og indre sammenhængskraft? 

Hvis vi vil have nogle arbejdspladser, hvor det både er fedt at være og hvor det er ligeså nemt at skabe resultater, kræver det en gensidig relation, hvor det ind imellem er tilladt at være uansvarlig, uproduktiv, ufleksibel, upræsterende, utilbageholdende, uopfindsom og kun et passivt medlem af kulten - men hvor det egentlig er sjovere at være det modsatte. 

HR, flaskehalsen peger på os

Den tarvelige relation skal sendes ad hekkenfeldt til, hvis vi vil undgå at gøre livet mere surt end nødvendigt for os selv og vores organisationer. 

Lige rundt om hjørnet venter den intensiverede kamp om talenterne (og nogle af de andre), og hvis ikke andet er sikkert, så det dog helt hundrede, at det er svært at tiltrække gode folk med løftet om dårlige arbejdsforhold, ekstreme produktivitetskrav og ensidige fleksibilitetsforventninger.

Noget andet, men nok så væsentligt, er den indre engagementskrise, som, bortset fra lederskabskrisen, er en af de mest alvorlige udfordringer, som vores virksomheder står overfor i de kommende år. 

Uden engagement får man rugbrød og spegepølse, og hvis man selv - og ikke mindst ens kunder - kan lide rugbrød og spegepølse, er der jo ikke noget dér, men hvis man vil have et måltid, der løfter sig lidt over en klapsammen, skal man have folk til at træde ud af deres kedelige transaktionsmønstre.

Det er på tide, at vi sadler om og bygger nogle organisationer, hvor det er tilladt at være menneske. For når først det er på plads, kan næsten alt lade sig gøre. Mennesker er af natur generøse og skabende, men reagerer småligt og risikouvilligt, hvis de føler sig truet.

Levende, skabende mennesker med ret til at være mennesker kan ikke være uengagerede. 

Så enkelt er det faktisk. Selvom det også er svært.

Fotokilde: avisen.dk

Abonner på bloggen:

Powered by

Talentudvikling er for vigtigt til at blive overladt til HR afdelingen

Sådan siger Martin Darré i hans nye bog Strategisk talentudvikling. Bogen er ikke noget anti-HR kampskrift, så langt fra, men jeg kan lide citatet, fordi det rummer essensen af det, som bogen handler om.

Det, som det især handler om, er, at talenters tilstedeværelse og bidrag i organisationer er en key driver for forretningsmæssig succes. Derfor kan talentudvikling ikke være et program, der ejes af en enkelt organisatorisk enhed, men må ejes af alle, hvis investeringen skal give et fornuftigt afkast, en god værdi. 

Strategisk - so what?

Af denne - og andre - årsager har Darrés bog et strategisk med i titlen. 

Det strategiske kommer til udtryk i måden at gribe opgaven an på, det vil sige fremadskuende, holistisk og systematisk. Det strategiske kommer også til udtryk i bestræbelsen på at aligne talentudviklingsindsatsen med virksomhedens overordnede strategiske ambitioner. Og endelig kommer det strategiske til udtryk som en bevidsthed om, at strategieksekvering sker gennem mennesker og måske mere præcist sagt: gennem fremtidens ledere og andre vigtige nøglepersoner, som er, ja rigtigt gættet: nutidens talenter.     

Hvis ikke man har de rette kompetencer og ressourcer på plads til at eksekvere strategien, forbliver den en flot eller knap så flot idé i et eller andet filformat. Lidt fortolket sagt, så handler Martin Darrés bog om, hvordan man får omsat sin strategi til praksis gennem udvikling af de bedst egnede til opgaven. 

Det er ikke noget, Darré selv udtrykker så firkantet, som jeg gør her, men fordi bogen kredser så meget om talentudviklingens betydning for strategiens succes og forretningsskabelsen generelt, synes jeg, at det er ok at sige, at Strategisk talentudvikling er en strategieksekveringsbog. 

Der er andre væsentlige aspekter af god strategieksekvering, det er klart, men menneskelige evner og menneskelig motivation er den mest kritiske succesfaktor af alle de faktorer, man kan komme i tanker om, når det handler om at bringe strategien til live.

Det skal jeg jo mene, tænker du måske nu, for sådan skal en HR dame selvfølgelig sige, der er tro mod sin religion, men nej, jeg mener det ikke ud fra en HR-dame-vinkel, men ud fra min organisationserfaring, som i virkeligheden også stammer fra andre, næsten unævnelige, områder udenfor HR, såsom et driftmiljø, direkte eksponeret mod kunderne (altså de rigtige kunder, hvis du ved, hvad jeg mener).

Og apropos drift har Darré denne fine betragtning:

Talentudvikling er ikke en enkeltstående event eller en kort kursusrække. Det er en integreret del af den måde, man driver sin organisation på, og det foregår ikke ved siden af den daglige drift. Det er den daglige drift. 

Er vi parate?

Ja, talentudvikling er den daglige drift, og derfor kan talentudvikling ikke være et program, som drives alene af HR afdelingen. Et program er ikke daglig drift, et program er et program, noget ved siden af, noget ud over det sædvanlige. Og talentudvikling skal ikke være noget noget udover det sædvanlige, det skal være det normale. 

Et talentprogram, drevet af HR afdelingen, er ifølge Darré det laveste af fire niveauer for organisationens parathed til at udvikle sine talenter. 

At arbejde med talenter ud fra et programfokus betyder, at man er rimelig hægtet af i forhold til det, den øvrige organisation går og laver. Udviklingsaktiviteterne foregår overvejende i en parallel virkelighed, hvor man propper forholdsvis generiske udviklingstiltag ned i halsen på folk. Programfokusset understøttes naturligvis af min gamle aversion: MUS apparatet. 

Of course.

Løseligt adopteret fra Martin Darré, s. 48-49

Næste trin på modenhedsskalaen udgøres af et såkaldt systemfokus. På dette tidspunkt begynder man rent faktisk at se et spirende samarbejde mellem HR og linjelederne, ligesom man ser en forsigtig kobling mellem eksempelvis MUS samtalerne og de konkrete udviklingsaktiviteter. Der opstår simpelthen en form for afledt effekt. Men vi er ikke strategiske endnu. Så langt fra. Det er stadig individet, der er i fokus, og ikke de organisatoriske og forretningsmæssige behov.

Men nu strammes skruen, for på det tredje modenhedsniveau begynder Darré decideret at tale om strategisk fokus. Dette indebærer, at:

• diverse udviklingssamtaler har en relation til forretningsstrategien
• forretningsstrategien definerer, hvilket talent, kompetencer og resultater, man påskønner i organisationen
• forreningsstrategien er direkte drivende for valget af udviklingsaktiviteter

Der kommer med andre ord kontekst ind i ligningen. Sammenhæng. Nok så interessant følger belønningsprakisserne med. Linjelederne måles og belønnes for deres indsats i relation til talentarbejdet. Selvfølgelig, skulle man måske mene, vi er jo strategiske nu, men i realiteten er det at få skabt overensstemmelse mellem sine forskellige HR praksisser, i dette tilfælde talentudvikling og belønning, næsten sværere end at få skabt overensstemmelse mellem en enkeltstående HR praksis og et givent strategisk mål, kalibreret udenfor HR. Så tak til Darré for få dette vigtige aspekt med. 

Nu er vi på tredje niveau, og mit gæt er, at højst ti procent af de danske virksomheder er parate til at arbejde med deres talenter i det omfang, som dette niveau fordrer. Lad mig i denne sammenhæng tilføje, at de fire niveauer i modellen ikke tilsammen udgør hundrede procent. Der er stadig nogle og, hvis vi skal være helt ærlige, nok en hel del, som er hinsides modellen. De er slet ikke i gang. De er der bare.  
   
Så længe det varer.

Endelig kommer vi til mit yndlingssted, det fjerde parathedsniveau. Det hedder selvfølgelig noget med kultur. Kultur er fedt, for kulturen kan være en unik organisatorisk kapabilitet, et uundværligt element i virksomhedens værdiskabelse, eller - i mindre heldige tilfælde - en direkte vej til helvede. Det gør kultur spændende. Kultur minder på mange måder om talent, bare i lidt større skala. Kultur er summen af alt det menneskelige talent, der render igennem og rundt i organisationen. Derfor er kulturen en delikat, men også revolutionær, knap at skrue på, hvis man vil noget ekstraordinært med sin organisation. Ikke ekstraordinært på programmåden, men ekstraordinært i forstanden det nye normale.        

På det fjerde og ultimative evolutionsniveau er talentudvikling the new normal. Det er ikke noget, vi diskuterer, om vi skal have og det er ikke noget, vi er i tvivl om, hvordan vi gør. Vi gør det bare. Ligesom vi løbende udvikler nye processer, nye produkter, nye markeder.

Talentudvikling er blevet en fuldstændig integreret del af det at drive en virksomhed.

Hvad er talent?

Det er svært at undgå at gøre talentudvikling til en elitær foreteelse. Selvom Darré principielt mener, at vi alle har talent, er det dog ikke alt talent, der er lige relevant i en given, organisatorisk kontekst. Det må vi nok erkende. Især er det, som jeg kalder det endimensionelle talent, altså det meget specialiserede talent, stærkt kontekstbetinget.  

Flerdimensionelle talenter er også kontekstafhængige, men de kan bruges i flere roller og sammenhænge end de andre og evner ofte af kombinere flere paradigmer i deres tænkning og leverancer. Der er langt færre flerdimensionelle end endimensionelle talenter, fordi vi lever i en tid, hvor specialisering er det eneste saliggørende (det synes jeg også selv at synes), så et godt råd er: snup dem uden tøven, hvis du falder over en af slagsen. Det er sådan nogle som dem, der udvikler disruptive ting og ændrer verdensbilleder og markeder. 

Godt hjulpet af specialisterne, selvfølgelig.  

En anden vigtig skelnen, når vi taler om talent, er, hvor krystalliseret, talentet er. Jo mere flydende, desto mere talent i rå form. Jo mere krystalliseret, desto mere koaguleret talent. Den flydende strøm er den, der gør, at man kan udvikle andre kompetencer, andre færdigheder, end dem, der er oppe at vende lige nu. Den flydende strøm er den, der skal til for at hamle op med vores VUCA* verden.

*VUCA: volatilitet - usikkerhed - kompleksitet - flertydighed

Udover at talent naturligvis er defineret af virksomhedens strategiske retning ser det individuelle talents ligning sådan ud i Martin Darrés fremstilling:

TALENT = PERFORMANCE + POTENTIALE  

Performance er, som vi alle ved, noget, der er umiddelbart observerbart, det er noget, som i vidt omfang kan måles, og det er noget, der allerede har fundet sted. Performance er derfor forholdsvis håndgribeligt. 

Potentiale, derimod, det er svært. Det er luftigt. Det er abstrakt. Det er ikke blevet til leverancer endnu.

Men, siger Darré, når man udvælger sine talenter, er der en tendens til at lægge for stor vægt på performance. 

Mit gæt er, at man overvurderer de faktiske præstationer, fordi de er mindre risikable at satse på end det, der kun måske bliver til noget.

Men det er ikke altid gavnligt at tillægge den aktuelle performance så stor værdi, for talentudvikling handler om at strække mennesker og en god performance giver ikke altid entydige indikationer på, om man kan strækkes yderligere. Ofte giver den gode performance faktisk kun en indikation af, at hertil klarede man sig godt.

Og det er også cool - men det er ikke nødvendigvis talent.

Darré beskriver selv performance som den velkendte værdiskabelse og potentiale som den ukendte værdiskabelse. Det er meget præcist sagt.

Når man udvælger talent med stor vægt på den aktuelle performance, bevæger man sig i højre side af den model, du kan se længere oppe. Når man derimod udvælger talent på basis af potentialet, er man mere til de to øverste felter.

Ingen vil være i nederste, venstre hjørne.  

Potentiale udspringer i høj grad af læringsagilitet, som er et ord, ligesom kultur, jeg holder meget af. Læringsagilitet består af mange komponenter, men de væsentligste er:

• evnen til at lære af sine erfaringer
• læringshastighed
• villigheden til at overveje andre perspektiver end de kendte
• evnen til at fortolke og se mønstre i informationer
• evnen til at anvende idéer fra forskellige vidensområder på nye situationer

Der er mange andre gode indsigter i Strategisk talentudvikling end dem, jeg har nævnt her, og mange fine cases fra virksomheder, der arbejder målrettet og professionelt med talentudvikling. 

Jeg kan kun anbefale alle, der ønsker at sikre deres virksomheders fremtidige konkurrenceevne at læse bogen og få implementeret nogle af dens mange gode råd og konkrete anvisninger. Hellere i dag end i morgen.

***

Til slut vil jeg bare sige, at der skal talenter til at udvikle talenter. 

Især talenter i HR, i topledelsen og blandt linjelederne. Så sørg for at have det på plads, inden du for alvor går i gang. Og husk så, at talentudvikling hæver topniveauet, mens generel kompetenceudvikling hæver bundniveauet. 

Alle har brug for en solid bund, men ingen overlever ret længe uden også at have nogle, der kan sætte toplinjens deller i frigear.

Abonner på bloggen:

Powered by