De fem værste ledertyper

I op mod 80 procent af alle opsigelser, som medarbejderne selv tager initiativ til, er det nærmeste leder, der oplyses som hovedårsagen til opsigelsen og i en for nylig offentliggjort undersøgelse, gennemført af Ennova, er 35 procent af alle medarbejdere i private danske virksomheder utilfredse med deres leder. 

I undersøgelsen spiller manglende karriere- og udviklingsmuligheder også en stor rolle  for udlængslen (så hænger man for alvor på den dårlige leder) og det samme gør arbejdsmiljøet. Løn nævnes ind imellem som en medvirkende faktor, men er sjældent den eneste drivkraft i forbindelse med jobskifte.

Når nu lederne påviseligt udgør den mest alvorlige hindring for fastholdelse af vores gode folk, hvorfor koncentrerer vi så ikke vores indsats her? Hvorfor løber vi i stedet rundt og taler om flere benefits, mere work-life balance og sundere arbejdspladser?        

Hvorfor tager vi ikke fat, hvor det virkelig batter?

Jeg har personligt mødt de fem værste ledertyper, som kan få enhver til at gyse, og her er de:

Misantropen

Misantropen har et skarpt og ukærligt instinkt for al menneskelig dårskab. I misantropens optik er vi er alle svage, timelige væsener, som er behovstyrede, afhængige af smiger og uden dybde. 

Misantropen tåler os lige akkurat, fordi hans mor har lært ham, at der findes et sæt sociale spilleregler, som det kan være fornuftigt at overholde, men når han er alene, ruller han med øjnene og sukker højlydt over denne verdens overfladiskhed. 

Misantropens mest almindelige udtryk er afsky, men i sine svageste øjeblikke kan han også forfalde til selvmedlidenhed. Weltschmerz ville han selv kalde det.

Misantropens medarbejdere ved, at de er blevet vejet og fundet for lette.

Embedsmanden

Embedsmanden har et velorganiseret noteapparat, inklusiv blyant og viskelæder. Skriften er pertentlig og alt noteres med omhu. 

Embedsmanden har hyldemeter efter hyldemeter med ringbind i nydelig orden. Han gemmer alt, så man skal ikke undres, hvis der står 1995 på nogle af ringbindenes rygge. 

Embedsmanden har det bedst med sager og værre med mennesker. Mennesker er kaotiske og kræver hans opmærksomhed, hvilket han ikke bryder sig om. Embedsmandens mest almindelige udtryk er kontrolleret og hans hemmelighed er, at han irriterende nok påvirkes af sine følelser. Det er der bare ingen, der må vide.

Embedsmandens medarbejdere bliver spændt fast foran et Excelark, som de forventes at trække hjem.    

Darth Vader

Darth Vader har bekendt sig til den sorte kraft. Han har mange fjender, men det nager ham ikke, for han har ikke noget behov for at være liked. 

Tværtimod finder han en vis tilfredsstillelse i, at alle dem, som ikke bryder sig om ham, er tvunget til at underkaste sig hans magt. 

Darth Vader arbejder hemmeligt og blotter sig aldrig. Han har ingen tæt på sig, for man kan ikke stole på nogen. Han nyder at iscenesætte sin magt og går aldrig af vejen for en lille, hurtig opvisning. Darth Vaders største svaghed er hans magtbegær, for hvis magten glider ham af hænde, er han intet.

Darth Vaders medarbejdere skal have stærke, masochistiske adfærdstræk for at tolerere hans løbende ydmygelser.

Neurotikeren

Neurotikeren er den ene dag sprudlende, levende og optimistisk, den næste dag indadvendt, vrissen og afvisende. 

Neurotikerens labilitet betyder, at omgivelserne skal bruge energi på at aflæse ham. Hver dag. 

Neurotikeren ææælsker sine medarbejdere om mandagen, men kan ikke udstå dem om tirsdagen. Og næste uge er det omvendt. 

Neurotikeren har, i modsætning til embedsmanden, intet filter. Alt vises frem, hvilket gør medarbejderne nervøse. Neurotikeren er selv stolt over sin ærlighed, men omgivelserne ville ærlig talt foretrække, at den ikke var til stede i så stort et omfang.

Neurotikerens medarbejdere forventes at tilpasse sig hans lunefuldhed, som han selv koket omtaler som "temperament".

Specialisten

Så kom den endelig! Klassikeren. 

Specialisten har sjældent humor, sociale kompetencer eller opdateret beklædning. 

Specialisten brænder til gengæld for sit fag. Løn, goder og magt appellerer ikke i væsentligt omfang til specialisten. Det er kun anerkendelse af hans faglige kompetence, som gælder. 

Specialisten er et tveægget sværd. Hvis han har andre specialister indenfor samme fagområde, som refererer til ham, kan relationen mellem leder og medarbejdere gå hen og blive overdådigt lykkelig. 

Hvis han derimod har personer i sin fold, som har en helt anden faglig baggrund end han selv, kan han blive helt overvældet af al den banalitet og eksotisme, de repræsenterer.

Specialistens medarbejdere ved, at de er rumvæsener i hans univers. Det eneste virkelige er objektet for hans forskning.

Og hvem er så the good guys?

De gode ledere findes også og det, de gør, er dybest set at skabe plads til andre. Hertil kommer, at de deler ud af sig selv og tåler kompleksitet. 

Jeg kender en ung leder i 20'erne, som gør et helt igennem godt arbejde på ledelsesfronten, fordi han:

• interesser sig oprigtigt for at skabe de optimale forhold for sine medarbejdere
• forstår at hans egen succes afhænger af hans medarbejderes succes
• er ydmyg overfor ledelsesopgaven
• fokuserer på fælles mål fremfor på personlige mål. 
• tænker og eksekverer processerne længere end til indersiden af egen silo
• ved, at han har en mission, som er større end hans egne personlige ambitioner 

Denne unge leders eneste dagsorden er, at få arbejdet gjort på en ordentlig måde og gøre medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og topledelse glade. Og det lykkes uden MBA, uden selvudviklingskurser og uden LinkedIn profil. 

En anden god leder, jeg kender, hører til i den tungere ende af spektret, både hierarkisk og erfaringsmæssigt. Han gør det fantastisk, fordi han:

• skaber forretningsmæssige muligheder for virksomheden gennem sine netværk
• tør investere og innovere
• erkender egne styrker og begrænsninger
• kompenserer for egne begrænsninger ved at ansætte de rigtige folk omkring sig
• tåler kritik og feedback
• har en klar mission og vision for virksomheden, som han forfølger som et rovdyr

Denne leders dagsorden er at skabe og udvikle en virksomhed, som er til glæde og gavn for virksomhedens interessenter, medarbejdere, kunder, leverandører og samfund. Og det lykkes uden en bus fuld af McKinsey konsulenter, uden en kommunikationsstrategi og uden en brændende interesse for de seneste buzzwords. 

Jeg siger det bare.

***

Hvis du er interesseret, kan du abonnere på bloggen her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

Organisationens forventninger til HR

 

Det er ikke altid, at HR's opfattelse af egen rolle og leverancer matcher organisationens forventninger. Vi vil gerne være forretningsdrevne, strategisk positioneret og bidrage til bundlinjen.

Men nogen gange eksisterer der HELT andre forventninger til vores ydelser.   
Her er et par højdepunkter fra min egen karriere.

Medarbejdernes forventninger
Medarbejder kommer løbende ind i HR afdelingen og proklamerer stakåndet, at kollega ligger nede i virksomhedens kælder og er så beruset, at han ikke kan stå på benene. Jeg er i forholdsvis god træning med hensyn til at håndtere fulde folk (jeg har en teenager i huset), men umiddelbart kan jeg ikke se, hvad jeg kan gøre bedre end andre voksne mennesker.
Jeg er ikke Falckredder!

Medarbejder sejler ind gennem døren til mit kontor og kaster sig i mødemøblementet, mens han vifter sig om ansigtet med en stak papirer. Jeg ser op fra mit arbejde på pc skærmen. Øhm... var der noget? spørger jeg. Han føler sig utilpas, så det gør vel ikke noget, hvis han lige sidder og slapper af i en halv times tid på mit kontor? Hvad tror han, det er? Et relax-område?
Jeg er ikke welness-guru!  

Medarbejder med mange meninger har også en mening om, at de benefits, der stilles til rådighed i virksomheden er for få og for forkerte. Hvornår får vi noget personalepleje? spørger han med høj og skinger stemme under frokosten i kantinen, sådan at en tilpas stor tilhørerskare er sikret. Argh - personalepleje. Kan ikke udstå det ord. Tror han, at det er et plejehjem?
Jeg er ikke sygeplejerske!   

Ledernes forventninger
Leder spørger mig, om ikke jeg kan indskærpe personalepolitikken på tatoveringsområdet for én af hans medarbejdere. Medarbejderen har fået en tatovering på anklen, det er 32 grader varmt og hun har ikke dækket anklen til, som personalereglementet tilsiger. Hvorfor skal jeg sige det til medarbejderen? Fordi lederen mener, at det gør jeg sikkert meget bedre end han.
Jeg er ikke talerør!

Leder mener, at jeg skal sende tro og love erklæringer ud til syge medarbejdere, som medarbejderne skal underskrive og sende tilbage til virksomheden, når de har været syge i mere end to dage. Har det nogen effekt på sygefraværet? spørger jeg. Det aner han ikke, så jeg afskaffer proceduren - meget mod hans vilje. 
Jeg er ikke ansat i politiet!   

Leder ønsker medarbejder afskediget. Hvorfor? Fordi medarbejderen er sløv. Medarbejderen har været ansat i samme stiling i 12 år og har haft den samme leder de sidste 7. Har lederen gjort opmærksom på sin utilfredshed over medarbejderens indsats? Nej, er det nødvendigt? Det ville nok være smart. Nå, men den må du lige klare, ikke? siger han. Og helst inden udgangen af måneden.
Jeg er ikke stjerneadvokat!

Skuffede forventninger
Det er ikke altid, at forventningerne er i sync og det eneste, man som HR professionel kan være stensikker på, er, at medarbejdere, mellemledere og topledelse har vidt forskellige forventninger til HR's prioriteter og leverancer. Ligesom man kan være stensikker på, at det er umuligt at imødekomme dem alle.

Så vi kan ligeså godt lære at leve med vores kronisk skuffede omgivelser først som sidst.  

/MD         

Abonner på bloggen:

Powered by

En advarsel er et gult kort

Er advarsler nødvendige eller de et levn fra dengang, hvor relationen mellem arbejdsgiver og lønmodtager var langt mere transaktionel? Og hvordan forholder man sig til en advarsel - på den ene og på den anden side af bordet?

Vil de af med mig?
Hvis du får en advarsel af din arbejdsgiver, er din første tanke måske: "Vil de af med mig?"

Det er en mulighed, men kun hvis du ikke retter op på de forhold, der beskrives i advarslen og som din arbejdsgiver er irriteret over.

En advarsel har som regel én af to udløsende årsager: en konkret og klar overtrædelse af virksomhedens code of conduct, som oftest beskrevet i en række personalepolitikker og retningslinjer, eller en mere ubestemmelig, utilstrækkelig performance, som din arbejdsgiver efterhånden synes, han betaler for meget for. 

Til den første kategori hører situationer som overtrædelse af alverdens reglementer, manglende iagttagelse af standarder og procedurer eller et insisterende overforbrug på repræsentationskontoen.    

Til den anden kategori hører en løbende sløv og uengageret indsats, et åbenlyst fravær af samarbejdsevner eller gentagne tilfælde af manglende eller forkerte leverancer.

Det er klart, at forhold, der tilhører første kategori, er nemmere at beskrive og dokumentere end forhold, der tilhører sidste kategori. Til gengæld er forholdene i den første kategori også langt nemmere at rette op på, ligesom det for medarbejderen er langt nemmere at dokumentere, at det er sket. 

Dybest set handler forholdene i den første kategori om at den, der modtager advarslen, skal stoppe med at gøre noget, som er uacceptabelt, mens forholdene i den anden kategori handler om, at den, der modtager advarslen, skal begynde at gøre noget, som er acceptabelt. Det sidste er i de fleste tilfælde langt det sværeste og særligt hvis medarbejderen - af den ene eller den anden årsag - ikke kan identificere lederens forventninger. 

Hvis du modtager en advarsel er det vigtigt, at du forstår baggrunden fuldt ud. Hvis ikke du er helt med på, hvilken adfærd, der udløste advarslen, bliver det overordentligt vanskeligt for dig at gøre advarslen til skamme i den vigtige periode, der kommer efter, at advarslen er givet.

Det er ikke godt nok!
Hvis du omvendt er den, der giver en advarsel, er det vigtigt, at du tager din HR partner (hvis du har en sådan) eller en anden god rådgiver med på råd, således at en person, som ikke er personligt invoveret i situationen kan bidrage til at vurdere forløbet. Det er ikke blot det aktuelle forhold, der bør indgå i overvejelserne, men også virksomhedskulturen, ledelseskulturen og de formelle og uformelle adfærdsværdier, som gælder i organisationen.

Nogle mennesker har af forskellige årsager svært ved at gennemskue spillereglerne i en organisation (og andre steder) og træder derfor ofte ved siden af, mens andre forstår spillereglerne, men nægter at følge dem, fordi de har deres egne normer. Den dominerende gruppe tilpasser sig dog heldigvis nemt og intuitivt den organisation, de er en del af, og udviser overvejende en adfærd, som positivt understøtter organisationens værdier og normer.   

I nogle typer virksomheder er det i orden at komme en halv time for sent, iført badesandaler og plastikpose til håndbagage, i andre typer virksomheder er det ikke. I nogle virksomheder er det en del af jobbeskrivelsen at være aktiv i de sociale medier, i andre typer virksomheder er det komplet no go. I nogle virksomheder tager man let på overholdelse af procedurerne, i andre typer virksomheder er det afskedigelsesgrund (og af gode grunde). 
  
En advarsel kommer først i spil, når alle almindelige kommunikationsmuligheder er udtømt. Ind imellem blokeres kommunikationen hos lederen, ind imellem hos medarbejderen, men under alle omstændigheder er en advarsel en konfrontation og en demonstration af ledelsesretten.

Advarselskortet er det sidste kort, der trækkes for at få en medarbejder til at indse, at han skal stramme op. Inden det gule advarselskort hives op af lommen bør der dog altid have været uformelle samtaler om de forhold, arbejdsgiveren finder uacceptable, således at der er en chance for, at advarslen opleves som meningsfuld og rimelig. 

Advarsler er efter min mening en trist affære, men ind imellem er de faktisk i orden. Hvis virksomhedens fysiske og psykiske sikkerhed eller virksomhedens renommé undergraves af en destruktiv adfærd, som ikke på anden vis kan standses, er det på sin plads at minde den givne medarbejder om, at hensynet til helheden langt overstiger hensynet til ham. Og hvis leverancerne er så mangelfulde, at det går ud over kunder, kolleger og andre samarbejdspartnere, kan det også være på sin plads - som absolut sidste udvej - at trække advarsleskortet.

Men jeg vill helst undgå advarsler - for jeg har på fornemmelsen, at hver gang en finger peger på medarbejderen er der flere, der peger den anden vej.

            

Abonner på bloggen:

Powered by

HR forretning

HR forretning opstod i slutningen af 2009. Der fandtes masser af gode HR blogs i 2009, men de fleste havde et engelsk eller amerikansk udgangspunkt, og jeg savnede en HR blog med en dansk, eller i det mindste nordisk, indfaldsvinkel til HR området. Når den ikke fandtes, måtte jeg skabe den selv.

Jeg havde ingen strategi, synopsis eller koncept for bloggen, da jeg skrev de første indlæg, men jeg havde en trang til at ytre mig i HR debatten, som på daværende tidspunkt var tyk af selvtilstrækkelighed. HR havde - i min optik - opført et kloster, hvor man tilbad de evige HR sandheder og kæmpede med næb og kløer for at beskytte disse mod driftsorienterede linjeledere, leverancefokuserede topledere og krævende, eksterne interessenter.  

Jeg fik en ubændig trang til at forholde mig kritisk til de HR-hellige køer - og det har jeg gjort lige siden. Jeg er ikke ubetinget begejstret for eksempelvis MUS, performance målinger eller operationel kompetenceudvikling som disse processer praktiseres i mange virksomheder i dag. Dermed ikke være sagt, at der ikke kan være tale om værdifulde redskaber, men redskaber er ikke noget i sig selv. Redskaber skaber først værdi, når dygtige mennesker tager dem i hånden og bruger dem rigtigt.      

De første par måneder i bloggens liv havde jeg under 100 hits om måneden, men jeg var alligevel meget benovet over, at der overhovedet var nogen, som klikkede ind på min blog. I dag er der omkring 700 gæster på bloggen om måneden og interessen synes stigende. Jeg er klar over, at 700 besøg pr. måned ikke er noget, jeg kan leve af - men det skal jeg jo heller ikke.

De ti mest besøgte indlæg nogensinde er:

• Stress og aktivering
• Dave Ulrichs bud på den værdiskabende hr-funktion
• Virksomhedens værdier
• Forandringsagenter
• Hvad er HRM?
• Dave Ulrich om hr-folks 6 nødvendige kompetencer
• Kolind og Bøtter: Unboss. Den nye boss er en unboss
• Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse. PRINCIP 1
• Hvis HRM skal tages alvorligt
• Innovationskultur

Til gengæld har efterspørgslen ikke været så stor på andre blogindlæg, som jeg selv vurderede som stærke, eksempelvis HRM - Human Resources Metaphysics; Talentshowet A/S og Ærlig rekruttering.

Sandsynligvis fordi overskrifterne er for mærkelige - og ikke lige består af en ordsammensætning, man føler trang til at google. Overskrifter skal være meget straight forward, har jeg erfaret, hvis man ønsker, at de skal dukke op i søgeresultater i diverse browsere.

Ikke mere blog-snak, men et afsluttende tak til mine læsere, fordi I jævnligt kigger forbi. Jeg vil opfordre alle til at blande sig i debatten i 2013, enten på sitet her eller ved at sende en e-mail til mig privat. Jeg er ligeledes åben for forslag til temaer eller tips om nye HR strømninger.

Vi ses på bloggen i det nye år.  

/MD  

Abonner på bloggen:

Powered by

Er der nogen kreative mennesker til stede?

Det tillægsord, der lå øverst på listen over de ord, der bruges hyppigst på verdens LinkedIn profiler var ved udgangen af 2011 "kreativitet" (Top 10 ord brugt på LinkedIn).

I Steen Hildebrandts bog, "Ledelse ifølge Hildebrandt" (Libris 2012), som jeg netop er gået i gang med at læse, nævnes ordet "kreativitet" på stort set hver eneste side - i tæt parløb med ordet "bæredygtighed", naturligvis.

I en søgning på ordene "creativity" og "creative" på Google får jeg tilsammen  1.829.000.000 hits. Det er mange. 

Hvorfor er kreativitet gået hen og blevet så eftertraget en kompetence og så efterspurgt et adfærdsmønster? 

Er det fordi vi gør alt, hvad vi overhovedet kan, for at kvæle vores børns kreativitet i uddannelsessystemets pølsemaskine og gennem arbejdspladsernes industrielle maskinparadigme, som stadig lever i bedste velgående - og kreativitet derfor er blevet en mangelvare? Er det fordi, at det er gået op for os, at produktionen ikke kan optimeres mere, og at der faktisk skal radikal nytænkning til - og ikke blot forbedringer af det bestående? Eller er det fordi, at vores krisetid er den rigtige tid at slippe kreativiteten løs, fordi vi ved, at begrænsninger er en potentiel katalysator for kreativ adfærd? 

Jeg tror, at kreativitet bliver det nye LEAN. Ikke kreativitet som en utæmmet og uhæmmet kunstnerisk proces, men kreativitet som bevidst afvigelse fra den industrielle tidsalders masseproduktionsmetoder (som LEAN blot er en sofistikeret videreførelse af?). Altså kreativitet som en proces, der ifølge psykologiprofessor Keith Sawyer ikke foregår hverken indeni eller udenfor boksen, men på kanten af boksen. 

Men har vi nogen kreative mennesker i organisationen? Eller kan vi finde nogen? Hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg, at det bliver vanskeligt. Kreativitet undertrykkes overalt af vores kontrol- og overvågningssystemer, vores procedurer og procesbeskrivelser, vores målings- og belønningssystemer og vores synopser og analysemodeller. Hvornår har det nogensinde været ok at træde ved siden af proceduren, ikke prioritere de opstillede mål eller nægte at aflevere en synopsis?

Det kan være, at det bliver muligt med den nye kreativitetstrend. Muligheden for at træde ved siden af er i al fald en delbetingelse for, at kreativitetens frugter - den brugbare idé - overhovedet kan høstes. Kreativitet trives ikke i et miljø, hvor opfyldelse af drifts- og produktionsparametre og iagttagelse af standarder er de eneste succeskriterier. Kreativitet forudsætter en organisation, som tolererer flertydighed, kompleksitet og fejl og udfoldes af et individ eller en gruppe af individer, som behersker systemiske og divergente tankemønstre som supplement til vores normale, konvergente måde at tænke på. 

Imidlertid viser forskning, at 98% af alle 5 årige børn mestrer divergent tænkning, mens denne evne er faldet til 2% blandt voksne. Hvorfor? Fordi vi skoles til, at enhver idé skal underkastes en kritisk-analytisk undersøgelse og hvis idéen ikke matcher et eller andet velkendt, altså ikke møder virkeligheden, som den er, må den afvises. Sådan tænker børn ikke. For dem kan alt blive virkeligt. Hvis man kan tænke det, kan man gøre det.

Hvordan kan vi komme ud af det paradoks, at vi kvæler det, vi efterspørger? Hvorfor prioriterer vi i opdragelsen af vores børn at give dem værktøjer til at bemestre det givne, og hvorfor er der samtidig så mange børnebøger, hvis pointe er, at man skal værne om sin fantasi og ikke lade de voksne stjæle den?

I virksomhederne er det nøjagtigt de samme mekanismer, der er på spil. Systemer, strukturer, processer og hierarkier til at understøtte det bestående og ingenting til at fremme kreativiteten, idéerne og fantasien. Med mindre en rød endevæg på kontoret opfattes som sådan.

At udvikle mere kreative voksenindivider, som kan bringe vores organiserings-, produkt- og samarbejdsformer ind i den næste tidsalder, er en samfundsopgave - og med samfundsopgave mener jeg ikke de diffuse andre, men os alle.

Company Creativity vil inden for de næste 10-20 år udgøre forskellen på, om man er i markedet eller ej. Derfor haster det med at få et mere afbalanceret forhold mellem konvergent og divergent tænkning. Der er ikke sket det store paradigmespring siden Frederick W. Taylor kom på banen, selvom vores virksomheder, vores produktion og vores mål har ændret sig radikalt i den mellemliggende periode. Det er nu, at vi skal omlægge til kreative rutiner, hvis vi ikke længere vil nøjes med at reparere hullerne i vejen, men i stedet anlægge en helt ny vej.

Eller udvikle et ganske anderledes koncept for, hvad en vej egentlig er.  

/MD             

Abonner på bloggen:

Powered by

Årets personalechefpris 2012

I det senste nummer (5/2012) af Personalechen, udgivet af PiD (Personalechefer i Danmark) kan man læse om årets personalechefpris, som er tildelt HR Manager Claus Rasmussen og projektleder Anne Mette Hildebrand fra Electrolux. Valget er begrundet i de tos "intensive fokus på sundhed og medarbejdertrivsel" og deres utrættelige bestræbelse på at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø i organisationen.

Konkret har Electrolux' HR-afdeling afskaffet piccolinefunktionen, sådan at "medarbejderne selv skal bevæge sig rundt i huset." Der er "lavet små mødepladser med cafeborde og stole samt relax-områder (..)" og gennem "humoristiske skilte" opfordres medarbejderne til at tage trappen i stedet for elevatoren. Ved kaffemaskinen kan man lave øvelser med hulahopring, mens kaffen løber igennem, og for børnefamilierne arrangeres der "madpakkeværksteder". Der kommer også en fiskebil en gang om ugen, så alle har mulighed for at købe frisk fisk og gennem virksomhedens kok kan man abonnere på en kasse økologisk frugt og grønt. Desuden har man investeret i nogle sjove, mobile plasticfigurer på størrelse med et 4-årigt barn, som kan vedhæftes såkaldte "værdibudskaber" som "Godmorgen, dejligt at se dig" og "Et smil er starten på en god dag!".

Elctrolux blev i 2011 nr. 8 i Great Place to Work undersøgelsen og i 2012 blev virksomheden rangeret som nr. 38 på listen over Europas Bedste Arbejdspladser.

Jeg er glad på de to prismodtageres og deres organisations vegne - men også en smule provokeret. Jeg er imponeret over de to HR medarbejderes fokuserede og dedikerede indsats - men jeg er samtidig betænkelig ved den helligdom, der opbygges omkring sundhedsmantraet. Endelig kan jeg ikke lade være med at tænke på, om det er HR arbejde at hænge hulahopringe op ved kaffemaskinen?

Det har været kendt i 100 år, siden Hawthorne forsøgene, at opmærksomhed afføder højere produktivitet. Hvis medarbejderne oplever, at de angår ledelsen, herunder HR, føler de større arbejdsglæde og producerer mere (uden at der nødvendigivis eksisterer en kausal relation mellem arbejdsglæde og produktivitet. De to begreber er i sætningen her sidestillede). Men det som Hawthorne forsøgene også viste var, at det stort var ligegyldigt, hvilke initiativer og fokusområder, man prioriterede - så længe man fokuserede på noget, der havde en potentiel indflydelse på medarbejdernes arbejdsdag. Uanset om man skærpede eller dæmpede belysningen i produktionsområdet, eksempelvis, steg produktiviteten. Bare man gjorde NOGET, der antydede positiv opmærksomhed. 

De to prismodtagere gør NOGET, og det kan medarbejderne mærke. Så det skal ikke undre mig, om der rent faktisk måles større tilfredshed og måske ovenikøbet bedre produktivitet end før sundhedstemaet blev introduceret og prioriteret i virksomheden. Ikke desto mindre er jeg alligevel skuffet over, at PiD uddeler årets personalechefpris til Claus Rasmussen og Anne Mette Hildebrand. Ikke fordi de ikke har ydet en god arbejdsmiljøindsats, men fordi personalechefprisen følgelig ikke kan tilfalde en mere progressiv og trendsættende prismodtager.    

Hvad med de HR chefer, som insisterer på linjefolk eller analytiske begavelser i deres HR afdeling; dem, som har opløst HR afdelingen og smidt alle deres HR medarbejdere ud i linjen; dem som har outsourcet alle personaleadministrative opgaver og i stedet koncentrerer sig om deres kerneydelser; dem, som jeg slet ikke kan forestille mig, hvad laver af visionære nyskabelser; eller dem, som rent faktisk har opnået aktiv, strategisk indflydelse - apropos samme nummers tema? Det vil sige sådan nogen mennesker, som tør satse, udfordre og skabe en ny virkelighedsorden, et nyt paradigme, for HR.   

Sådan et menneske havde jeg gerne set modtage den fine pris. Der er efter min mening ikke meget inspiration at hente i begrundelsen for dette års valg, en begrundelse, som jeg i øvrigt mener, er noget ude af trit med de reelle udfordringer. Desuden er det min holdning, at man i HR afdelingerne skal passe vældigt på med at nurse. Konsekvensen er ofte, at man får status af det udvidede festudvalg, og med mindre det netop er ambitionen, er det ikke en sti man kommer tilbage ad, hvis man først er trådt ind på den. En anden konsekvens kan være, at man i sin almoderlige magt og vælde og absolutte rigtighed risikerer at støde de medarbejdere fra sig, som mener, at de er i stand til at tage vare på sig selv.  

Så kære PiD, lad nu prisen i 2013 tilfalde en eller flere personer, som bringer HRM ind i fremtiden og som er alignet med de faktiske udfordringer. Jeg er sikker på, at der er masser af innovative og målrettede HR folk derude, som vil være meget værdige prismodtagere.

Jeg har et par navne, hvis det er.

/MD  

Abonner på bloggen:

Powered by

Forandringskommunikation

Idag er er stort set alle former for ledelse forandringsledelse. Hvor vi (der er gamle nok) tidligere kunne spotte forandringerne langt ude i horisonten og forberede os på, at de kom nærmere og nærmere, indtil de ramte os og sidenhen gudskelov gik over, er vi nu i en situation, hvor forandringer, som vi ikke kan forudsige, som ikke afløses af status quo perioder og som ikke går over, kontinuerligt byder os op til dans. Vi er midt i det og vores stenalderhjerner, som behøver rutiner, tryghed og forudsigelighed er ikke tilfredse.

Der stilles krav om, at vi på løbende basis ikke blot forandrer vores mindset, vores adfærd og vores rutiner, men også det, vi tror på, det, vi håber på og det, vi holder af. Vores viden om verden udfordres konstant og ind imellem bliver vi trætte af at lukke denne verden ind, fordi vi tudes ørerne fulde med, at vi basalt set ikke ved en disse om den eller at vores viden er forkert. Der er altid nogen, som har en anden fortolkning eller en anden mening om, hvad der er det rigtige at gøre. Og ind imellem er disse "nogen" mennesker med autoritet.

Mennesker med autoritet er ikke blot i stand til at bede os om noget, overtale os til noget eller blive enige med os om noget - de kan diktere os, hvis de er frække nok: nu sammenlægger vi din afdeling med en anden; nu implementerer vi en ny strategi; nu udskifter vi alle vores IT systemer; nu flytter vi hovedkontoret; nu outsorurcer vi ikke-forretningskritiske områder og så videre og så videre. Og vi, organisationens indvånere, forventes sådan set at hylde de nye idéer uden indsigelse og derpå tilpasse os de nye tider.

Forandringer er kommet for at blive. Der er meget få markeder, som stadig er stabile og forudsigelige, og derfor bliver de virksomheder, som er i stand til enten selv at sætte trenden eller tilpasse sig smidigt og hurtigt de samme virksomheder, som overlever. Men en ting er, at topchefer og bestyrelser har erkendt nødvendigheden af fortsat forandring, noget andet er at få organisationen med.

Forandringer er nemlig imod vores natur. De fleste mennesker holder af at have et sted, hvor de er hjemme og kan være sig selv, men hvis vi fire gange om året skal hilse på nye naboer eller vaskeprogrammet på opvaskemaskinen er nyt hver måned, skal vi bruge for meget energi på at klare hverdagen. Hvis vi derimod bliver orienteret om, at huset ved siden af bruges som udslusning af socialt kvæstede unge eller at vi er demofamilie for en opvaskemaskine-analyse, der handler om at kortlægge en almindelig families energiforbrug, bliver det hele måske lidt mere tåleligt. Det giver i al fald mening.

Måske giver det endda bedre mening, end den vi havde før, fordi vi får mulighed for at bidrage med noget, som er vigtigt. I de to ovenfor nævnte situationer kunne det sagtens være tilfældet. Det samme gælder i organisationer. Hvis vi forstår, at forandringsprojektets succes afhænger af lige netop vores bidrag og at vi faktisk er det modsatte af overflødige, daler frustrationerne hos de fleste mennesker. (En minoritet er dem, der ALDRIG vil være med - men det ville de sådan set heller ikke sidste gang. Hvorfor er der ikke nogen, der gør noget ved det?).  

Min påstand er, at kan vi gøre det meningsfuldt, kan vi øge succesraten for vores forandringsprojekter med en kæmpestor faktor. Og for så vidt mening skabes i og af sproget, er det her det foregår - først og fremmest i italesættelsen af forandringens nødvendighed og sidenhen i dialogen om processen, målene og så videre.

God forandringskommunikation er en vanvittig svær øvelse, da den rummer så mange paradokser. Kommunikationen skal både være visionær og konkret; budskabet skal være stærkt, men skal samtidig kunne påvirkes; og så skal budskabet give mening for en række både interne og eksterne interessenter, som ikke har samme behov, samme fortolkning af verden eller samme interesse i projektet. Men det KAN lade sig gøre. Jeg har selv deltaget i forandringsprocesser, som lykkedes og som også sidenhen viste sig at være spot on i forhold til fremtidssikringen af virksomhedens konkurrenceevne.

Men jeg har naturligvis også deltaget i det modsatte. Mange faktorer kan give dødsstødet til et forandringsprojekt. Den mest legitime faktor er, at projektet simpelthen ikke er vigtigt, hvorfor opbakningen svigter. Andre og mere alvorlige faktorer kan være manglende forankring i topledelsen, manglende ressourceallokering eller manglende for-analyse - men den alvorligste fejl er at glemme sine forandringsbudskaber; ikke vide, hvad man skal sige; eller ikke VILLE sige noget. Hvis man som leder ikke har noget at sige, af den ene eller den anden årsag, er man dybest set ikke sit job værdigt. Som Alfred Josefsen skriver i sin seneste bog, Min passion for ledelse, så er der ikke behov for en administrerende direktør i virksomheden, men derimod en kommunikerende direktør.   

Jeg har ofte hørt, at der flyder for lidt information igennem organisationen og at den interne kommunikation generelt er nedprioriteret. Jeg har til gengæld aldrig mødt det modsatte synspunkt. Det kunne være spændende at teste, om det overhovedet er muligt at overinformere og hvor grænsen i givet fald går. Indtil et sådant testforsøg er gennemført, kan jeg kun anbefale, at man kommunikerer så meget som overhovedet muligt, tilpasser sin komunikation til modtageren og ikke tror på, at den er sevet ind, fordi det er sagt én gang. Forandringsbudskabet skal gentages, det skal formidles på enhver tænkelig måde og gennem alle informationskanaler - og så skal det gøres med respekt for den givne organisationskultur og hvordan man plejer at kommunikere i den (med mindre det er kommunikationsflowet, der er genstand for forandringsprojektet).   

Men til syvende og sidst handler det om, at den, der formidler forandringsbudskabet, også kan stå inde for det - og måske er det i denne type situationer, at det er allervigtigst at have en tyk troværdighedskonto. Man kan analysere, dokumentere og paralysere en tilhørerskare ned under gulvet, så ingen har kræfter til modsigelse, men de mærker det alligevel, hvis man ikke selv tror på det.

Tro er i nogen tilfælde vigtigere end viden. 

/MD               

Abonner på bloggen:

Powered by