Hvad er nu det for noget? Skal vi nu også til at kapitalisere på den sociale interaktion i virksomheden? Og hvordan gør vi det?
I en artikel i Børsens fredagsudgave (30.9.2011) er overskriften på en artikel, at "Bedre sociale kompetencer giver bonus på bundlinjen". Hvordan skal det ske? Svaret er, ifølge Peter Hasle, professor ved Det Nationale Forkningscenter for Arbejdsmiljø, at "gensidig hjælp og støtte", "gensidig tillid" og det, at "man arbejder sammen om opgaveløsningen" alt samme bidrager til, at der arbejdes "mere smidigt og effektivt". Videre i artiklen kan man læse, at Danmark ligger helt i top på social kapital, men paradoksalt nok samtidig har et meget udtalt produktivitetsproblem.
Hvordan Danmarks påviseligt meget dårlige produktivitet matcher påstanden om, at en investering i social kapital giver bundlinje, er uvist - for ikke at sige kontralogisk.
Hvordan opstår social kapital? Er det i primært i arbejdsfællesskabet, eller er det i virksomhedens mere uformelle, sociale situationer? Er for eksempel julefrokoster, sommerfester, juletræsfester med mere og deltagelse i receptioner, jubilæer, kunstforeninger og sportsforeninger med til at styrke organisationens sociale kapital?
Mange medarbejdere har, når man spørger dem, en udtalt længsel efter "noget mere socialt" på jobbet, men hvori består det sociale? Er der tale om en længsel efter at være en del af interne og eksterne netværk med fokus på faglighed eller er der snarere et tale om et behov for personlig small talk og personlige realtioner? Hvis det sidste er tilfældet, er det så virksomheden, der skal facilitere imødekommelsen af dette behov? Giver det engagerede, produktive og effektive medarbejdere, at virksomheden to gange om året stiller et fadølsanlæg op og serverer flæskesteg eller helstegt pattegris?
Julefrokoster og alt det, der ligner, hører formentlig til i Herzbergs gruppe af vedligeholdelsesfaktorer, således forstået, at det, at de honoreres, hindrer utilfredshed. Julefrokosten kan imidlertid hverken skabe tilfredshed, trivsel eller engagement i hverdagen, da den i det hele taget ikke kan skabe noget som helst. Kan manglen på julefrokoster så få medarbejdere til at søge nye græsgange? Det tror jeg ikke på, medmindre den manglende julefrokost er et symptom på nogle generelt uheldige træk ved virksomhedskulturen.
Hvorfor skal vi så have disse julefrokoster? Fordi julefrokosten er en illusion, vi forventningsfulde træder ind i en gang om året. Her er vi alle lige. Det formelle organisationshierarki er tilsyneladende undsagt. De jobspecifikke spilleregler sættes ud af kraft til fordel for Festens regelsæt, altså den sociale scene, hvor nye talenter mirakuløst dukker op. Vi får alle en ekstra chance for at stråle, for at smide hverdagens rustning, for at være interessante, for at være lige med chefen. Hvorfor er det nødvendigt? Fordi vores konsensuskultur kræver det. Julefrokosten er et offer til forestillingen om, at vi alle er lige gode, til idéen om den lave, nordiske magtdistance og til kravet om ens rettigheder, herunder retten til at kaste op på direktøren. Til julefrokosten er hverdagens statussymboler, hverdagens hierarkier og hverdagens faglige og personlige kompetenceforskelle visket bort - til fordel for de sociale high flyers.
Social kapital opbygges fra mit perspektiv ikke, eller kun delvist, til fester og lignende. Det, som det i stedet handler om, men som den omtalte artikel i Børsen, slet ikke berører, er naturligvis Networking. Virksomhedens og dens medarbejderes evne til at indgå i både formelle og uformelle, både interne og eksterne netværk. Disse netværk er, uanset hvor uformelle de måtte være, som oftest båret af professionel interesse og med et mål om professionel udvikling.
Det er klart, at forudsætningen for at kunne indgå i netværk på egne og på virksomhedens vegne, er et vist mål af sociale kompetencer. Det, man imidlertid skal være opmærksom på er, at opbygningen af social kapital i virksomheden ikke bliver så fuldskægget, at det sociale liv bliver målet i sig selv. I givet fald vil effekten på bundlinjen være så ekstremt indirekte, at den faktisk ikke kan dokumenteres og effekten på produktiviteten vil være i risiko for at blive negativ, fordi man bruger alt for mange ressourcer på at inddrage alle og spilde hinandens tid.
Tillid mellem samarbejdspartnere er alfa og omega for fælles projekters succes, men lad os nu passe på, at vi ikke teoretiserer for meget over noget, som enhver god leder ved. Og lad os ikke glemme, at kompetencer også er andet end sociale kompetencer, og at der skal mere til at lykkes end evnen til at skabe tillidsfulde relationer. Jeg anerkender forestillingen om social kapital, men vi skal også have faglig tyngde, intellektuel kraft og analytiske evner for at overleve og bevare vores konkurrencekraft. Det er ikke nok med plenumbeslutninger.
/MD
mandag den 3. oktober 2011
lørdag den 1. oktober 2011
Human Resources Business Partnering
Virksomhedens HR funktion skal være mere forretningsorineteret.
Det er et mantra, vi hører, læser og repeterer igen og igen. Vi skal ikke spejle os i roller som administratorer eller coaches, som begge er operationelle roller, men være strategikere og forandringsfacilitatorer. HR strategien skal være integreret med forretningsplanen - eller omvendt - og vi skal sidde med ved beslutningsbordet.
Så langt så godt.
Men en forretningsorienteret HR funktion forudsætter en forretningsminded organisation. Hvis organisationen tænker forretning, gør HR det også. Mennesker, der arbejder med HR, er ikke nødvendigvis mere verdensfjerne eller dårligere oplyst end andre. Hvis HR har fokus på rutinearbejde, drift, fitness og fester, så er det fordi, at det er det, virksomheden er klar til. Virksomhed og HR får hinanden som fortjent.
Jeg tror ikke, at der findes virksomheder, som er ekstremt dygtige til produktinnovation, som er agile og markedsorienterede, som har trimmede, interne forretningsgange, eksterne, professionelle netværk og i det hele taget er i stand til kontinuerligt at forny sig selv og skabe værdi for aktionærer, medarbejdere og samfund - og som samtidig har en HR funktion, hvis fornemste opgave er at udarbejde barselsbreve og personalepolitikker. Tværtimod har man i en sådan type virksomhed naturligvis en HR funktion, som matcher virksomhedens ambitioner, professionalisme og abstraktionsevne.
Det, der kendertegner virksomheder med udelukkende personaleadministrative enheder - ofte benævnt HR - er, at de som regel ikke er særligt succesfulde, eller, hvis de er, at der er andre i virksomheden, som i realiteten udfører HR arbejdet. Typisk den adm. direktør eller nogle tæt på ham eller hende. HR ER forretning og kan som sådan ikke undværes, men det er klart, at hvis HR afdelingen er befolket af individer, der udelukkende tænker operationelt, så bliver leverancen derefter.
Vi ved, at hvis HR skal blive en succes, bør HR operere i overensstemmelse med det herskende paradigme i virksomheden. Hvis toplederne tænker i drift og detaljer, er det helt usandsynligt, at man skulle have glæde og gavn af en strategisk tænkende HR funktion. Hvis kulturen omvendt er gennemsyret af visioner og ambitioner hinsides morgendagens omsætning, er der god grund til at kaste et kritisk blik på kompetencerne i virksomhedens HR funktion, såfremt:
- så er der grund til at klandre HR for ikke at være tilstrækkeligt forretningsorienteret.
Omvendt findes der masser af virksomheder, som vil være overordentlig tilfredse med de nævnte ydelser, fordi de så rigeligt imødekommer forretningens behov.
Som sagt matcher virksomhedens ambitioner på forretningens vegne i langt de fleste tilfælde de kompetencer, der er til stede i HR. Så hvis der går nogle virksomhedsledere rundt og sukker over deres HR afdelings manglende forretningsforståelse, kan man med god grund spørge, hvordan der egentlig bliver tænkt business på direktionsgangen?
/MD
Det er et mantra, vi hører, læser og repeterer igen og igen. Vi skal ikke spejle os i roller som administratorer eller coaches, som begge er operationelle roller, men være strategikere og forandringsfacilitatorer. HR strategien skal være integreret med forretningsplanen - eller omvendt - og vi skal sidde med ved beslutningsbordet.
Så langt så godt.
Men en forretningsorienteret HR funktion forudsætter en forretningsminded organisation. Hvis organisationen tænker forretning, gør HR det også. Mennesker, der arbejder med HR, er ikke nødvendigvis mere verdensfjerne eller dårligere oplyst end andre. Hvis HR har fokus på rutinearbejde, drift, fitness og fester, så er det fordi, at det er det, virksomheden er klar til. Virksomhed og HR får hinanden som fortjent.
Jeg tror ikke, at der findes virksomheder, som er ekstremt dygtige til produktinnovation, som er agile og markedsorienterede, som har trimmede, interne forretningsgange, eksterne, professionelle netværk og i det hele taget er i stand til kontinuerligt at forny sig selv og skabe værdi for aktionærer, medarbejdere og samfund - og som samtidig har en HR funktion, hvis fornemste opgave er at udarbejde barselsbreve og personalepolitikker. Tværtimod har man i en sådan type virksomhed naturligvis en HR funktion, som matcher virksomhedens ambitioner, professionalisme og abstraktionsevne.
Det, der kendertegner virksomheder med udelukkende personaleadministrative enheder - ofte benævnt HR - er, at de som regel ikke er særligt succesfulde, eller, hvis de er, at der er andre i virksomheden, som i realiteten udfører HR arbejdet. Typisk den adm. direktør eller nogle tæt på ham eller hende. HR ER forretning og kan som sådan ikke undværes, men det er klart, at hvis HR afdelingen er befolket af individer, der udelukkende tænker operationelt, så bliver leverancen derefter.
Vi ved, at hvis HR skal blive en succes, bør HR operere i overensstemmelse med det herskende paradigme i virksomheden. Hvis toplederne tænker i drift og detaljer, er det helt usandsynligt, at man skulle have glæde og gavn af en strategisk tænkende HR funktion. Hvis kulturen omvendt er gennemsyret af visioner og ambitioner hinsides morgendagens omsætning, er der god grund til at kaste et kritisk blik på kompetencerne i virksomhedens HR funktion, såfremt:
- der leveres oplæg til individuel lønfastsættelse, baseret på traditioner og statistikker, i stedet for et visionært belønningsparadigme, som generelt fremmer virksomhedens mål
- der leveres rekrutteringsydelser, som er helt uden kongruens med virksomhedens fremtidige kompetencebehov, men som i stedet læner sig op af gårsdagens profiler eller bare fægter i blinde
- der sendes tilfældigt udvalgte talenter på eksterne kurser uden inddragelse af virksomhedens unikke værdier og mål og uden skelen til virksomhedens succession planning og kompetence gaps i øvrigt
- så er der grund til at klandre HR for ikke at være tilstrækkeligt forretningsorienteret.
Omvendt findes der masser af virksomheder, som vil være overordentlig tilfredse med de nævnte ydelser, fordi de så rigeligt imødekommer forretningens behov.
Som sagt matcher virksomhedens ambitioner på forretningens vegne i langt de fleste tilfælde de kompetencer, der er til stede i HR. Så hvis der går nogle virksomhedsledere rundt og sukker over deres HR afdelings manglende forretningsforståelse, kan man med god grund spørge, hvordan der egentlig bliver tænkt business på direktionsgangen?
/MD
onsdag den 7. september 2011
Forandringsagenter
Begejstring og pessimisme er som vira: begge følelser smitter. Desto tættere vi er på smittebæreren og desto mere ubeskyttede vi er, desto større er risikoen. Derfor gælder det i forandringsprocesser om at plante et kim af begejstring og samtidig være så tæt på målgruppen for smitten, at risikoen for overførsel er maksimal.
I mellemstore og store virksomheder kan topledelsen, som driver forandringsprocessen på strategisk niveau, ikke være tæt på alle. Der må være andre nøglepersoner i virksomheden, som kan drive transformationen helt igennem og ud i alle organisationens hjørner. Disse nøglepersoner er afgørende for forandringens succes, både i implementeringsfasen og i den efterfølgende vedligeholdelsesfase.
HR bør være enhver virksomheds primære forandringsagent. HR har erindringen om den gamle kultur og er den visionære fortolker af den nye kultur. HR har også rollen som den overordnede koordinator af transformationsprocessen, men HR hverken kan eller skal bære en større organisationsforandring igennem alene. Store organisationsforandringer skal ikke være "HR projekter", men skal ejes af topledelsen og gennemleves af hele den organisation, som forandringerne berører.
HRs rolle er at facilitere en sådan transformationsproces. Og hvad betyder det konkret? Det betyder, at HR kan forberede organisationens ledere på at yde god forandringskommunikation. Der skal formidles fakta, "what's in it for you", og alt det dér, vi kender - men der skal også formidles følelser. Jeg skal som leder kunne formidle, hvorfor den forestående transformation vækker mig, berører mig, begejstrer mig, giver mig håb - eller hvad det nu kan være. Hvis ikke jeg kan give de rå data og procesdiagrammer en følelsesmæssig forankring, får jeg kun overbevist den del af medarbejderne, som faktisk får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at data er på plads. Alle dem, der har andre følelsesmæssige paradigmer: fred og tryghed; et ønske om selv at sætte dagsordenen; garanti for status/rolle/job - de er IKKE med!
Altså, følelserne skal med og der skal appelleres til- og ydes omsorg for så mange menneskelige følelser som muligt.
Den næste, svære øvelse er at få pinpointed de bedste smittekilder - organisationens forandringsbærere. Smittekilderne til forandringsoptimisme findes på alle niveauer i organisationen og er HELT uafhængige af titler og formel status. Smittebærerne er som regel identiske med netværkets knudepunkter. De er dem, som har mange positive relationer på tværs af afdelingsiloerne og som nyder udbredt respekt på grund af deres væsen, deres sociale intelligens, deres faglighed og deres engagement.
Fælles for dem er, at de er tæt på dem, der skal smittes og at der ikke finder nogen beskyttelse sted, når smittebærerne bringer deres virus til torvs. Hvorfor ikke? Fordi omgivelserne har tillid. Smittebærerne har allerede vist deres værd og skabt legitimitet for sig selv. Fælles for dem er også, at de har mod til at se mulighederne i øjnene. En mulighed er for nogle det samme som en risiko, der er helt ubærlig, men for smittebærerne er risikoen overvejende en mulighed for en bedre situation.
Smittebærerne ER virksomhedskulturen. Hvis kulturen skal transformeres, er det langt det smarteste at tage de ressourcer i ed, som bærer den uformelle kultur på deres skuldre i en muligvis afledt, men ikke desto mindre loyal, form. Find forandringsagenterne, smittebærerne, i organisationen - og få et bedre udgangspunkt for en vellykket forandringsproces.
/MD
I mellemstore og store virksomheder kan topledelsen, som driver forandringsprocessen på strategisk niveau, ikke være tæt på alle. Der må være andre nøglepersoner i virksomheden, som kan drive transformationen helt igennem og ud i alle organisationens hjørner. Disse nøglepersoner er afgørende for forandringens succes, både i implementeringsfasen og i den efterfølgende vedligeholdelsesfase.
HR bør være enhver virksomheds primære forandringsagent. HR har erindringen om den gamle kultur og er den visionære fortolker af den nye kultur. HR har også rollen som den overordnede koordinator af transformationsprocessen, men HR hverken kan eller skal bære en større organisationsforandring igennem alene. Store organisationsforandringer skal ikke være "HR projekter", men skal ejes af topledelsen og gennemleves af hele den organisation, som forandringerne berører.
HRs rolle er at facilitere en sådan transformationsproces. Og hvad betyder det konkret? Det betyder, at HR kan forberede organisationens ledere på at yde god forandringskommunikation. Der skal formidles fakta, "what's in it for you", og alt det dér, vi kender - men der skal også formidles følelser. Jeg skal som leder kunne formidle, hvorfor den forestående transformation vækker mig, berører mig, begejstrer mig, giver mig håb - eller hvad det nu kan være. Hvis ikke jeg kan give de rå data og procesdiagrammer en følelsesmæssig forankring, får jeg kun overbevist den del af medarbejderne, som faktisk får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at data er på plads. Alle dem, der har andre følelsesmæssige paradigmer: fred og tryghed; et ønske om selv at sætte dagsordenen; garanti for status/rolle/job - de er IKKE med!
Altså, følelserne skal med og der skal appelleres til- og ydes omsorg for så mange menneskelige følelser som muligt.
Den næste, svære øvelse er at få pinpointed de bedste smittekilder - organisationens forandringsbærere. Smittekilderne til forandringsoptimisme findes på alle niveauer i organisationen og er HELT uafhængige af titler og formel status. Smittebærerne er som regel identiske med netværkets knudepunkter. De er dem, som har mange positive relationer på tværs af afdelingsiloerne og som nyder udbredt respekt på grund af deres væsen, deres sociale intelligens, deres faglighed og deres engagement.
Fælles for dem er, at de er tæt på dem, der skal smittes og at der ikke finder nogen beskyttelse sted, når smittebærerne bringer deres virus til torvs. Hvorfor ikke? Fordi omgivelserne har tillid. Smittebærerne har allerede vist deres værd og skabt legitimitet for sig selv. Fælles for dem er også, at de har mod til at se mulighederne i øjnene. En mulighed er for nogle det samme som en risiko, der er helt ubærlig, men for smittebærerne er risikoen overvejende en mulighed for en bedre situation.
Smittebærerne ER virksomhedskulturen. Hvis kulturen skal transformeres, er det langt det smarteste at tage de ressourcer i ed, som bærer den uformelle kultur på deres skuldre i en muligvis afledt, men ikke desto mindre loyal, form. Find forandringsagenterne, smittebærerne, i organisationen - og få et bedre udgangspunkt for en vellykket forandringsproces.
/MD
mandag den 15. august 2011
Stephen Coveys gode vaner
7 gode vaner af Stephen R. Covey. De fleste har formentlig allerede læst bogen, som udkom for mindst 100 år siden, men jeg vil alligevel - på linje med et utal af andre - omtale denne klassiker, fordi den stadig giver mig et friskt og ligefremt perspektiv på arbejdslivets, familielivets, ja, alle former for livs, mening og mål.
Bogen inspirerer fortsat, fordi de nødder, den opfordrer til at knække, endnu ikke er helt knækket - for mig i al fald - omend Covey nok ville opfordre til, at vi passer vores nøddehegn, før vi ribber det for nødder.
For forholdet mellem produktionskapacitet og produktion, kaldet PK/P faktoren, er et overordentligt vigtigt aspekt i Coveys univers og et aspekt, som kaster lys over alle de relationer, vi indgår i og i alle de processer, som understøtter disse relationer. Forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er afgørende for al bæredygtig adfærd; for al god forretning; og for alt givende familieliv. Samt et utal af andre relationer, netværk og sammenhænge, hvori individet indgår og vælger - eller bør lære at vælge - at yde sit særlige bidrag.
Hvis forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er usundt, viser det sig ved en overudnyttelse af kapaciteten, som resulterer i et uafvendeligt sammenbrud med en masse nedetid og produktionstab til følge. Tænk på et menneske på sikker kurs mod en stressdiagnose eller et maskinelt produktionsapparat, som ikke vedligeholdes. Systemerne drænes for at opnå øjeblikkelig overlevelse eller akut succes uden tanke på produktionen i morgen eller om et år.
Men facit er klart: i det samlede regnskab bliver tabet langt større, end hvis systemerne var blevet vedligeholdt og tilført næring løbende og i tide.
Det samme gælder de personlige relationer, herunder relationerne i arbejdslivet mellem samarbejdspartnere, forhandlingspartnere, overordnede og underordnede og andre interssenter. Relationerne skal gødes og næres og dyrkes med omhu. Der skal kontinuerligt sættes ind på tillidskontoen hos den anden, således at dårligere tider, altså svigt og brudte løfter, kan imødegås.
Den vigtigste forudsætning for at få sig en bugnende tillidskonto er, at man er i stand til at udøve empatisk lytning. Empatisk lytning er en udfordring for de fleste, idet den fordrer, at man ikke evaluerer eller dømmer samtalepartneren undervejs i samtalen og at man ikke uafladeligt trækker referencer til sin egen livssituation og erfaringer. Empatisk lytning indebærer, at man ser verden gennem den andens øjne og lader sine egne tolkninger, sit eget kerneparadigme, hvile en stund. Man er der først for at forstå, dernæst for at blive forstået.
At bruge tid på det, der er vigtigt, for eksempel den gode samtale, er et andet af bogens centrale budskaber. Og de redskaber, som Covey præsenterer i bogen til at analysere og eventuelt omorganisere ens ressource- og tidsforbrug, er redskaber, som jeg personligt har haft stor glæde af. Coveys grundmodel er hans tidsstyringsmatrice. Matricen indkredser, hvordan vi egentlig bruger vores tid.
Her er 4 muligheder:
I) aktiviteter, der både haster og er vigtige
II) aktiviteter, der ikke haster, men som er vigtige
III) aktviteter, der haster, men som ikke er vigtige og endelig
IV) aktiviteter, der hverken haster eller er vigtige.
Til kategori I) hører eksempelvis akutte problemer og deadlines, kategori II) handler om proaktivitet, planlægning og produktionskapacitet, kategori III) er afbrydelser, mange møder, telefonopkald, mens kategori IV) handler om tidsspilde; TV kiggeri og lignende.
Alt for mange mennesker, er Coveys analyse, har bundet deres ressourcer i kvadrant I, hvor de kører kronisk krisestyring (og dør af stress); i kvadrant III, hvor fokus udelukkende er operationelt og man føler sig som et offer eller i kvadrant IV, hvor den altherskende ansvarløshed hærger. Effektive mennesker VED, at de skal fokusere deres energi i kvadrant II - og til nød kvadrant I-aktiviteter, fordi disse er vigtige. Det er de andre ikke.
Effektive mennesker er i Coveys univers ansvarsfulde mennesker. For at være effektiv er det essentielt, at man tager sit ansvar på sig og erkender, at det ikke er verdens, chefens, barndommens eller mandens skyld, at man har det, som man har. Passivitet eller reaktiv adfærd er også et valg. Det er bare ikke et valg, som fører nogen steder hen, men et fravalg af muligheden for at leve et liv, som er i overensstemmelse med ens kerneværdier - og de universielle principper. Ansvarlighed er at tro på sine værdier, at bevare sin integritet, at være modig og at vide, at elske er en handling fremfor en følelse.
Jeg har stor respekt for Covey's analogievner, altså hans evne til at drage paralleller fra det offentlige (virksomheden) til det private (familien) og omvendt. Men der går lidt frelsthed i den hist og her, særligt når talen falder på rollerne som forælder, ægtefælle, ven og coach. Det må læseren filtrere fra, hvis ikke man er til det store, søde, amerikanske bolsje. Men fraset al hallelujahen, er der stadig så mange gode tanker, nye vinkler og brugbare redskaber til at fokusere på det, der er vigtigt - og få luget de ting væk, som ikke er.
Du kan lave en personlig analyse af dit tidsforbrug her: http://www.franklincovey.com/urgencyanalysis/ua-prof.html
/MD
Bogen inspirerer fortsat, fordi de nødder, den opfordrer til at knække, endnu ikke er helt knækket - for mig i al fald - omend Covey nok ville opfordre til, at vi passer vores nøddehegn, før vi ribber det for nødder.
For forholdet mellem produktionskapacitet og produktion, kaldet PK/P faktoren, er et overordentligt vigtigt aspekt i Coveys univers og et aspekt, som kaster lys over alle de relationer, vi indgår i og i alle de processer, som understøtter disse relationer. Forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er afgørende for al bæredygtig adfærd; for al god forretning; og for alt givende familieliv. Samt et utal af andre relationer, netværk og sammenhænge, hvori individet indgår og vælger - eller bør lære at vælge - at yde sit særlige bidrag.
Hvis forholdet mellem produktionskapacitet og produktion er usundt, viser det sig ved en overudnyttelse af kapaciteten, som resulterer i et uafvendeligt sammenbrud med en masse nedetid og produktionstab til følge. Tænk på et menneske på sikker kurs mod en stressdiagnose eller et maskinelt produktionsapparat, som ikke vedligeholdes. Systemerne drænes for at opnå øjeblikkelig overlevelse eller akut succes uden tanke på produktionen i morgen eller om et år.
Men facit er klart: i det samlede regnskab bliver tabet langt større, end hvis systemerne var blevet vedligeholdt og tilført næring løbende og i tide.
Det samme gælder de personlige relationer, herunder relationerne i arbejdslivet mellem samarbejdspartnere, forhandlingspartnere, overordnede og underordnede og andre interssenter. Relationerne skal gødes og næres og dyrkes med omhu. Der skal kontinuerligt sættes ind på tillidskontoen hos den anden, således at dårligere tider, altså svigt og brudte løfter, kan imødegås.
Den vigtigste forudsætning for at få sig en bugnende tillidskonto er, at man er i stand til at udøve empatisk lytning. Empatisk lytning er en udfordring for de fleste, idet den fordrer, at man ikke evaluerer eller dømmer samtalepartneren undervejs i samtalen og at man ikke uafladeligt trækker referencer til sin egen livssituation og erfaringer. Empatisk lytning indebærer, at man ser verden gennem den andens øjne og lader sine egne tolkninger, sit eget kerneparadigme, hvile en stund. Man er der først for at forstå, dernæst for at blive forstået.
At bruge tid på det, der er vigtigt, for eksempel den gode samtale, er et andet af bogens centrale budskaber. Og de redskaber, som Covey præsenterer i bogen til at analysere og eventuelt omorganisere ens ressource- og tidsforbrug, er redskaber, som jeg personligt har haft stor glæde af. Coveys grundmodel er hans tidsstyringsmatrice. Matricen indkredser, hvordan vi egentlig bruger vores tid.
Her er 4 muligheder:
I) aktiviteter, der både haster og er vigtige
II) aktiviteter, der ikke haster, men som er vigtige
III) aktviteter, der haster, men som ikke er vigtige og endelig
IV) aktiviteter, der hverken haster eller er vigtige.
Til kategori I) hører eksempelvis akutte problemer og deadlines, kategori II) handler om proaktivitet, planlægning og produktionskapacitet, kategori III) er afbrydelser, mange møder, telefonopkald, mens kategori IV) handler om tidsspilde; TV kiggeri og lignende.
Alt for mange mennesker, er Coveys analyse, har bundet deres ressourcer i kvadrant I, hvor de kører kronisk krisestyring (og dør af stress); i kvadrant III, hvor fokus udelukkende er operationelt og man føler sig som et offer eller i kvadrant IV, hvor den altherskende ansvarløshed hærger. Effektive mennesker VED, at de skal fokusere deres energi i kvadrant II - og til nød kvadrant I-aktiviteter, fordi disse er vigtige. Det er de andre ikke.
Effektive mennesker er i Coveys univers ansvarsfulde mennesker. For at være effektiv er det essentielt, at man tager sit ansvar på sig og erkender, at det ikke er verdens, chefens, barndommens eller mandens skyld, at man har det, som man har. Passivitet eller reaktiv adfærd er også et valg. Det er bare ikke et valg, som fører nogen steder hen, men et fravalg af muligheden for at leve et liv, som er i overensstemmelse med ens kerneværdier - og de universielle principper. Ansvarlighed er at tro på sine værdier, at bevare sin integritet, at være modig og at vide, at elske er en handling fremfor en følelse.
Jeg har stor respekt for Covey's analogievner, altså hans evne til at drage paralleller fra det offentlige (virksomheden) til det private (familien) og omvendt. Men der går lidt frelsthed i den hist og her, særligt når talen falder på rollerne som forælder, ægtefælle, ven og coach. Det må læseren filtrere fra, hvis ikke man er til det store, søde, amerikanske bolsje. Men fraset al hallelujahen, er der stadig så mange gode tanker, nye vinkler og brugbare redskaber til at fokusere på det, der er vigtigt - og få luget de ting væk, som ikke er.
Du kan lave en personlig analyse af dit tidsforbrug her: http://www.franklincovey.com/urgencyanalysis/ua-prof.html
/MD
fredag den 24. juni 2011
Innovationskultur i praksis
Innovationskultur. Hvad kan man bruge sådan én til? Er det en god forretning? Giver den bundlinje? Er den investeringen værd?
Det første, væsentlige fokuspunkt er ledelseskulturen og ledelseskompetencen i organisationen. Innovation foregår i hoveder, processer og relationer, som er fri for overforfremmede menneskers kontroller og personlige begrænsninger. Jeg har tidligere skrevet om lederen som enten speeder eller bremse for innovationsprocessen i blogindlægget Innovationskultur, så derfor skal du i dette indlæg blive fri for at høre mere om lederens ansvar for innovationsniveauet i virksomheden.
Når disse fire søjler er sat, kan man begynde at bygge sit palads, som har en organisk arkitektur, hvis ydre linjer åbner sig mod omgivelserne, som har opsynsmænd, der faciliterer beboeres og gæsters excesser og som har en infrastruktur, der gør, at disse beboere og deres gæster ikke bruger tid på hovedløse aktiviteter.
/MD
Uanset branche, kultur, historie og produktions- og markedsvilkår kan næsten alle virksomheder få gavn af et innovativt mindset. Der er for mig ingen tvivl om, at de virksomheder, der kan udnytte de eksisterende ressourcer maksimalt og opdage nye, uopdyrkede ressourcer, er dem, der overlever i den globale konkurrence.
Det første, væsentlige fokuspunkt er ledelseskulturen og ledelseskompetencen i organisationen. Innovation foregår i hoveder, processer og relationer, som er fri for overforfremmede menneskers kontroller og personlige begrænsninger. Jeg har tidligere skrevet om lederen som enten speeder eller bremse for innovationsprocessen i blogindlægget Innovationskultur, så derfor skal du i dette indlæg blive fri for at høre mere om lederens ansvar for innovationsniveauet i virksomheden.
Den næste mulige forhindring for udviklingen af en sund innovationskultur er samarbejdsformerne. Hvis organisationen er meget silopræget, nærer man som regel en vis skepsis overfor de andre enheder i organisationen, og man deler helst ikke sin viden eller sine informationer med udenforstående - det vil sige kolleger fra andre enheder. Man ved måske i bund og grund heller ikke rigtigt, hvad de andre egentlig laver, og for så vidt man er i en kultur, der ikke opfordrer til at finde ud af det, passer man sig selv. Hvis kulturen i organisationen lægger op til, at hver passer sit, er der meget ringe betingelser for innovation.
Udover den interne samarbejdskultur finder der også samarbejde og netværksdannelse sted i organsationens eksterne miljø. Samarbejdet med leverandører, kunder, arbejdsgiverforeninger, offentlige myndigheder, uddannelsesinstitutioner, medier og andre kan også, hvis der skabes de nødvendige tillidsbånd, afføde innovative afkast. Dette forudsætter naturligvis, at man i de eksterne relationer optræder ordentligt og ansvarligt, og at man erkender, at samarbejdspartnerene også skal drage fordel af den fælles innovationsproces. Den største forhindring for innovation i grænsefladen mellem virksomheden og dens omgivelser er mistro og skjulte agendaer.
Så er der organisationsstrukturen og organisationsdesignet. Hvis man er udpræget hierarkisk organiseret og alle formelle kommandoveje iagttages til sidste koordinat, kan det være ekstremt svært at udvikle innovative produkter og processer. Årsagen er, at kommunikationen og interaktionen ikke flyder frit, men er institutionaliseret og formaliseret. Derved omgås alle dem, de plejer at omgås, og strukturen umuliggør simpelthen, at man finder de fællesskaber eller soulmates, som man kan ekspandere og eksperimentere sammen med.
Endelig er der tilrettelæggelsen af arbejdet og det pres, som hviler på medarbejdere og ledere i virksomheden. Hvis dagen, måneden og året går med at hoppe fra den ene brændende platform til den næste, er der ikke tid til at samle energien og tankerne om nye, uprøvede idéer og koncepter. Man overlever dagen i dag uden at reflektere nærmere over, hvordan dagen i morgen skal klares. Arbejdspres og daglige processer præget af overadministration og manglende systemunderstøttelse er innovationens værste fjende.
Alt i alt: hvis man går med tanker om at give plads til innovation og måske oven i købet gøre denne stærke drivkraft til en del af virksomhedens forretningsgrundlag, er de fire søjler, man skal fokusere på:
ledelseskulturen
samarbejdskulturen
organisationsdesignet
forretningsprocesserne
mandag den 20. juni 2011
Er du den ideelle medarbejder?
Findes den arketypisk ideelle medarbejder - eller er forestillingen om den ideelle medarbejder påvirkelig, under fortsat forvandling og direkte afledt af skiftende organisationsdesigns og paradigmer?
Jeg læste en god, lille artikel i Børsens weekendudgave d. 17. juni 2011. Svenske Karin Helgersson har lavet en afhandling, som blandt andet undersøger de mest anvendte plusord i jobannoncer fra 1995 til 2005. Det vil sige: hvilke personlige kompetencer hos kandidaterne lægger arbejdsgiverne især vægt på, når de søger nye medarbejdere, og med hvilke midler brander arbejdsgiverne sig overfor kandidaterne?
Konklusionen er klar. Hvor tendensen i midten af 90'erne er, at arbejdsgiverne lægger stor vægt på gode samarbejdsevner hos deres kommende medarbejdere, er denne præference afløst af en forventning om gennemslagskraft og personligt drive i midten af 00'erne. Og hvor arbejdsgiverne brander sig på volumen, en aggressiv markedsstrategi og kendthed i 90'erne, er man i 00'erne gået over til at tiltrække kandidater med løfter om karrieremuligheder og personlig udvikling.
På 10 år sker der altså det pudsige, at de egenskaber, der før blev tillagt organisationen - dominans; konkurrencelyst; resultatorientering - nu forventes at tilhøre de kommende medarbejdere, mens de mere bløde og runde egenskaber, man tidligere forventede af medarbejderne - samarbejdsevner; teamspirit; imødekommenhed - nu tilhører organisationen.
Hvad er der sket?
For mig at se har organisationen indtaget en mere holistisk rolle, men også en mere ydmyg rolle. Man kan ikke længere være sikker på at tiltrække de bedste medarbejdere alene i kraft af sit image, sin volumen eller sine tilbud om tryghed i ansættelsen. Samtidig er man i virksomhederne blevet bevidst om, at de mange nye organiseringsformer betinger en ny personlighedstype. Den samarbejdende type er måske ikke afløst af-, men så suppleret med, en type, som kan selv. Holdspillere må også have soloartister.
Den nye, foretrukne medarbejdertype er mere uafhængig, mere selvberoende og mere egenrådig. Denne sammensætning kan umiddelbart give en masse bøvl, men den kan også skabe en masse tempo, kreativitet og ikke mindst resultater i virksomheden. Det ved arbejdsgiverne godt. Den samarbejdende type, der opfatter sig selv som en del af helheden, har sin styrke i sin dybe loyalitet overfor fællesskabet og sin omsorg for processerne, men er til gengæld ofte svag på målorientering og dynamik.
Den nye organisation er til gengæld blevet både omsorgsfuld og holistisk i den forstand, at organisationen faciliterer den enkeltes udvikling, men også netværksdannelsen, de sociale aktiviteter og det sociale ansvar ikke mindst. Virksomheden er bevidst om, at den indgår i en langt større sammenhæng end det system, den selv udgør, og samtidig er den klar over, at det er individer, der driver forretningen fremad. Derfor er virkomheden på en gang blevet mere abstrakt og mere konkret i dens syn på, hvad der gavner forretningen.
Abstraktionsevnen afspejler sig i den holistiske bevidsthed; at man er klar over, at ens succes er afhængig af mange uforudsigelige faktorer, men alligevel faktorer, som man kan forsøge selv at påvirke ved eksempelvis at være til stede i netværket og ved at have et godt Brand. Det konkrete er, at man også satser på organisatoriske individer og ikke blot på organisatoriske enheder, teams og så videre. Man er blevet klar over, at der skal være personer til stede i organisationen, som kan sætte dagsordenen, kommunikere og ikke mindst have målet i fokus.
Jobannoncernes sprog og henvendelsesform afspejler denne tendens, som kun er blevet mere udtalt siden 2005, hvor Karin Helgerssons studie stopper. Det organisatoriske individ er ikke længere (kun) et problem i og for organisationen, men også en kraft, som puster nyt liv i i teams og processer, tænker visionært og i det hele taget kommer ud af hullerne. For at organisationen kan opnå den forventede succes via den nye medarbejdertype, er det imidlertid afgørende, at man også giver ham eller hende plads i organisationen og lader dem begge sprælle. Ellers kan man ligeså godt søge endnu en teamplayer.
/MD
Jeg læste en god, lille artikel i Børsens weekendudgave d. 17. juni 2011. Svenske Karin Helgersson har lavet en afhandling, som blandt andet undersøger de mest anvendte plusord i jobannoncer fra 1995 til 2005. Det vil sige: hvilke personlige kompetencer hos kandidaterne lægger arbejdsgiverne især vægt på, når de søger nye medarbejdere, og med hvilke midler brander arbejdsgiverne sig overfor kandidaterne?
Konklusionen er klar. Hvor tendensen i midten af 90'erne er, at arbejdsgiverne lægger stor vægt på gode samarbejdsevner hos deres kommende medarbejdere, er denne præference afløst af en forventning om gennemslagskraft og personligt drive i midten af 00'erne. Og hvor arbejdsgiverne brander sig på volumen, en aggressiv markedsstrategi og kendthed i 90'erne, er man i 00'erne gået over til at tiltrække kandidater med løfter om karrieremuligheder og personlig udvikling.
På 10 år sker der altså det pudsige, at de egenskaber, der før blev tillagt organisationen - dominans; konkurrencelyst; resultatorientering - nu forventes at tilhøre de kommende medarbejdere, mens de mere bløde og runde egenskaber, man tidligere forventede af medarbejderne - samarbejdsevner; teamspirit; imødekommenhed - nu tilhører organisationen.
Hvad er der sket?
For mig at se har organisationen indtaget en mere holistisk rolle, men også en mere ydmyg rolle. Man kan ikke længere være sikker på at tiltrække de bedste medarbejdere alene i kraft af sit image, sin volumen eller sine tilbud om tryghed i ansættelsen. Samtidig er man i virksomhederne blevet bevidst om, at de mange nye organiseringsformer betinger en ny personlighedstype. Den samarbejdende type er måske ikke afløst af-, men så suppleret med, en type, som kan selv. Holdspillere må også have soloartister.
Den nye, foretrukne medarbejdertype er mere uafhængig, mere selvberoende og mere egenrådig. Denne sammensætning kan umiddelbart give en masse bøvl, men den kan også skabe en masse tempo, kreativitet og ikke mindst resultater i virksomheden. Det ved arbejdsgiverne godt. Den samarbejdende type, der opfatter sig selv som en del af helheden, har sin styrke i sin dybe loyalitet overfor fællesskabet og sin omsorg for processerne, men er til gengæld ofte svag på målorientering og dynamik.
Den nye organisation er til gengæld blevet både omsorgsfuld og holistisk i den forstand, at organisationen faciliterer den enkeltes udvikling, men også netværksdannelsen, de sociale aktiviteter og det sociale ansvar ikke mindst. Virksomheden er bevidst om, at den indgår i en langt større sammenhæng end det system, den selv udgør, og samtidig er den klar over, at det er individer, der driver forretningen fremad. Derfor er virkomheden på en gang blevet mere abstrakt og mere konkret i dens syn på, hvad der gavner forretningen.
Abstraktionsevnen afspejler sig i den holistiske bevidsthed; at man er klar over, at ens succes er afhængig af mange uforudsigelige faktorer, men alligevel faktorer, som man kan forsøge selv at påvirke ved eksempelvis at være til stede i netværket og ved at have et godt Brand. Det konkrete er, at man også satser på organisatoriske individer og ikke blot på organisatoriske enheder, teams og så videre. Man er blevet klar over, at der skal være personer til stede i organisationen, som kan sætte dagsordenen, kommunikere og ikke mindst have målet i fokus.
Jobannoncernes sprog og henvendelsesform afspejler denne tendens, som kun er blevet mere udtalt siden 2005, hvor Karin Helgerssons studie stopper. Det organisatoriske individ er ikke længere (kun) et problem i og for organisationen, men også en kraft, som puster nyt liv i i teams og processer, tænker visionært og i det hele taget kommer ud af hullerne. For at organisationen kan opnå den forventede succes via den nye medarbejdertype, er det imidlertid afgørende, at man også giver ham eller hende plads i organisationen og lader dem begge sprælle. Ellers kan man ligeså godt søge endnu en teamplayer.
/MD
søndag den 29. maj 2011
Performance Management
Sammenhængen mellem motivation og Performance Management. Kan den gå hen og blive negativ?
Jeg har på det seneste fulgt med i en debat, som har denne sammenhæng som tema. Ledelseskonsulent Jacob Skov har den forfriskende påstand, at motivationen blandt medarbejdere daler i perioden efter den årlige evalueringssamtale. Ydermere, og det er næsten værre, kvæler den institutionaliserede udgave af Performance Management innovationen i virksomheden. Hvorfor? Fordi alle søger at indfri deres nydelige KPI'er fremfor at tænke og handle i baner, der undslipper målematricen. Hvorfor skal man gøre sig umage med innovation og udvikling, hvis kreativitet ikke belønnes?
Jacob Skov cirkler om et dilemma, som altid opstår, når mennesker vil kontrollere, bemestre, overvåge og følge op. Vi kan kun opstille KPI'er, som vi kan tænke. Det vil sige, at en adfærd, som vi ikke kan forestille os, eller en adfærd, som ikke er umiddelbart målbar, ikke vil indgå i målekonceptet. Derfor belønner vi hellere det velkendte, det, vi kan forestille os og det, som passer ind i en standardiseret form.
Dette er den reelle rsiko i al målstyring. At vi mister sansen for det unikke bidrag og det bidrag, vi umuligt kunne have forudset - og derfor ikke har integreret i vores målesystemer. Derudover: løber vi også en risiko for at belønne de forkerte personer - metervaren.
Med hensyn til motivationen blandt medarbejderne viser det sig i de undersøgelser, som Jacob Skov udførte i fire større, danske virksomheder, at motivationen falder betragteligt efter gennemførelsen af den årlige evalueringssamtale. Det er som om, at alle giver den fuld gas op til samtalen og at man efterfølgende har brug for at falde helt hen igen. Dette får mig til at overveje, om disse evalueringssamtaler er en potentiel stressor? Man bruger 110% af sin kapacitet i månederne inden, og bagefter skal man ned på 80 for at klare de efterfølgende 10 måneder.
Jeg er selv tilhænger af målinger - også af HR's bidrag. Men Jacob Skovs betragtninger få rmig til at overveje, om det måske i højere grad er teamets/organisationens performance, der skal måles - og enten belønnes eller straffes - mens individet i stedet bør udsættes for en mere mulighedsskabende proces som eksempelvis MUS er. Omvendt er det essentielt, at vi bliver bedre til at belønne rigtigt. Folk skal ikke belønnes, fordi de sidder og hænger to timer efter arbejdstid hver dag eller fordi de har været i virksomheden i 100 år.
Det er de konkrete OG mindre konkrete resultater, den enkelte og teamet opnår, der bør belønnes. For eksempel bør vi finde en måde, hvorpå vi kan genkende og belønne den, der faciliterer kerneprocesserne, den, der opnår resultater gennem andre og den, der bidrager positivt til virksomhedens kultur og værdier. Det er ikke kun det gode salgsresultat, omkostningsminimeringen eller andre materielle faktorer, der skal måles på. Til syvende og sidst handler det naturligvis om at definere nogle KPI'er, som afspejler den kultur, man ønsker at understøtte i virksomheden.
I performance begrebet indgår ikke kun evaluering af præstationer, men også af adfærd. Dette er vigtigt at fastholde. Dernæst er det essentielt, at den enkelte selv har mulighed for at påvirke de betingelser, der betyder, om han kan performere optimalt eller ej. Alt for ofte ser man en dårlig evaluering på faktorer, som evalueringsobjektet reelt ikke selv har indflydelse på. Sådan noget virker ekstremt demotiverende.
Performance Management er et redskab for virksomhedens ledere til at afdække, om medarbejderne indfrier de aftalte mål. Men det er ikke et værktøj, der kan booste innovationen og måske heller ikke motivationen blandt medarbejderne - særligt ikke den indre motivation. Derfor skal vi være særdeles kritiske overfor Performance Management som styringsværktøj og supplere med andre tiltag, som kan understøtte den indre drivkraft til at præstere ud af Excel arket.
/MD
Jeg har på det seneste fulgt med i en debat, som har denne sammenhæng som tema. Ledelseskonsulent Jacob Skov har den forfriskende påstand, at motivationen blandt medarbejdere daler i perioden efter den årlige evalueringssamtale. Ydermere, og det er næsten værre, kvæler den institutionaliserede udgave af Performance Management innovationen i virksomheden. Hvorfor? Fordi alle søger at indfri deres nydelige KPI'er fremfor at tænke og handle i baner, der undslipper målematricen. Hvorfor skal man gøre sig umage med innovation og udvikling, hvis kreativitet ikke belønnes?
Jacob Skov cirkler om et dilemma, som altid opstår, når mennesker vil kontrollere, bemestre, overvåge og følge op. Vi kan kun opstille KPI'er, som vi kan tænke. Det vil sige, at en adfærd, som vi ikke kan forestille os, eller en adfærd, som ikke er umiddelbart målbar, ikke vil indgå i målekonceptet. Derfor belønner vi hellere det velkendte, det, vi kan forestille os og det, som passer ind i en standardiseret form.
Dette er den reelle rsiko i al målstyring. At vi mister sansen for det unikke bidrag og det bidrag, vi umuligt kunne have forudset - og derfor ikke har integreret i vores målesystemer. Derudover: løber vi også en risiko for at belønne de forkerte personer - metervaren.
Med hensyn til motivationen blandt medarbejderne viser det sig i de undersøgelser, som Jacob Skov udførte i fire større, danske virksomheder, at motivationen falder betragteligt efter gennemførelsen af den årlige evalueringssamtale. Det er som om, at alle giver den fuld gas op til samtalen og at man efterfølgende har brug for at falde helt hen igen. Dette får mig til at overveje, om disse evalueringssamtaler er en potentiel stressor? Man bruger 110% af sin kapacitet i månederne inden, og bagefter skal man ned på 80 for at klare de efterfølgende 10 måneder.
Jeg er selv tilhænger af målinger - også af HR's bidrag. Men Jacob Skovs betragtninger få rmig til at overveje, om det måske i højere grad er teamets/organisationens performance, der skal måles - og enten belønnes eller straffes - mens individet i stedet bør udsættes for en mere mulighedsskabende proces som eksempelvis MUS er. Omvendt er det essentielt, at vi bliver bedre til at belønne rigtigt. Folk skal ikke belønnes, fordi de sidder og hænger to timer efter arbejdstid hver dag eller fordi de har været i virksomheden i 100 år.
Det er de konkrete OG mindre konkrete resultater, den enkelte og teamet opnår, der bør belønnes. For eksempel bør vi finde en måde, hvorpå vi kan genkende og belønne den, der faciliterer kerneprocesserne, den, der opnår resultater gennem andre og den, der bidrager positivt til virksomhedens kultur og værdier. Det er ikke kun det gode salgsresultat, omkostningsminimeringen eller andre materielle faktorer, der skal måles på. Til syvende og sidst handler det naturligvis om at definere nogle KPI'er, som afspejler den kultur, man ønsker at understøtte i virksomheden.
I performance begrebet indgår ikke kun evaluering af præstationer, men også af adfærd. Dette er vigtigt at fastholde. Dernæst er det essentielt, at den enkelte selv har mulighed for at påvirke de betingelser, der betyder, om han kan performere optimalt eller ej. Alt for ofte ser man en dårlig evaluering på faktorer, som evalueringsobjektet reelt ikke selv har indflydelse på. Sådan noget virker ekstremt demotiverende.
Performance Management er et redskab for virksomhedens ledere til at afdække, om medarbejderne indfrier de aftalte mål. Men det er ikke et værktøj, der kan booste innovationen og måske heller ikke motivationen blandt medarbejderne - særligt ikke den indre motivation. Derfor skal vi være særdeles kritiske overfor Performance Management som styringsværktøj og supplere med andre tiltag, som kan understøtte den indre drivkraft til at præstere ud af Excel arket.
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)