Sammenhængen mellem motivation og Performance Management. Kan den gå hen og blive negativ?
Jeg har på det seneste fulgt med i en debat, som har denne sammenhæng som tema. Ledelseskonsulent Jacob Skov har den forfriskende påstand, at motivationen blandt medarbejdere daler i perioden efter den årlige evalueringssamtale. Ydermere, og det er næsten værre, kvæler den institutionaliserede udgave af Performance Management innovationen i virksomheden. Hvorfor? Fordi alle søger at indfri deres nydelige KPI'er fremfor at tænke og handle i baner, der undslipper målematricen. Hvorfor skal man gøre sig umage med innovation og udvikling, hvis kreativitet ikke belønnes?
Jacob Skov cirkler om et dilemma, som altid opstår, når mennesker vil kontrollere, bemestre, overvåge og følge op. Vi kan kun opstille KPI'er, som vi kan tænke. Det vil sige, at en adfærd, som vi ikke kan forestille os, eller en adfærd, som ikke er umiddelbart målbar, ikke vil indgå i målekonceptet. Derfor belønner vi hellere det velkendte, det, vi kan forestille os og det, som passer ind i en standardiseret form.
Dette er den reelle rsiko i al målstyring. At vi mister sansen for det unikke bidrag og det bidrag, vi umuligt kunne have forudset - og derfor ikke har integreret i vores målesystemer. Derudover: løber vi også en risiko for at belønne de forkerte personer - metervaren.
Med hensyn til motivationen blandt medarbejderne viser det sig i de undersøgelser, som Jacob Skov udførte i fire større, danske virksomheder, at motivationen falder betragteligt efter gennemførelsen af den årlige evalueringssamtale. Det er som om, at alle giver den fuld gas op til samtalen og at man efterfølgende har brug for at falde helt hen igen. Dette får mig til at overveje, om disse evalueringssamtaler er en potentiel stressor? Man bruger 110% af sin kapacitet i månederne inden, og bagefter skal man ned på 80 for at klare de efterfølgende 10 måneder.
Jeg er selv tilhænger af målinger - også af HR's bidrag. Men Jacob Skovs betragtninger få rmig til at overveje, om det måske i højere grad er teamets/organisationens performance, der skal måles - og enten belønnes eller straffes - mens individet i stedet bør udsættes for en mere mulighedsskabende proces som eksempelvis MUS er. Omvendt er det essentielt, at vi bliver bedre til at belønne rigtigt. Folk skal ikke belønnes, fordi de sidder og hænger to timer efter arbejdstid hver dag eller fordi de har været i virksomheden i 100 år.
Det er de konkrete OG mindre konkrete resultater, den enkelte og teamet opnår, der bør belønnes. For eksempel bør vi finde en måde, hvorpå vi kan genkende og belønne den, der faciliterer kerneprocesserne, den, der opnår resultater gennem andre og den, der bidrager positivt til virksomhedens kultur og værdier. Det er ikke kun det gode salgsresultat, omkostningsminimeringen eller andre materielle faktorer, der skal måles på. Til syvende og sidst handler det naturligvis om at definere nogle KPI'er, som afspejler den kultur, man ønsker at understøtte i virksomheden.
I performance begrebet indgår ikke kun evaluering af præstationer, men også af adfærd. Dette er vigtigt at fastholde. Dernæst er det essentielt, at den enkelte selv har mulighed for at påvirke de betingelser, der betyder, om han kan performere optimalt eller ej. Alt for ofte ser man en dårlig evaluering på faktorer, som evalueringsobjektet reelt ikke selv har indflydelse på. Sådan noget virker ekstremt demotiverende.
Performance Management er et redskab for virksomhedens ledere til at afdække, om medarbejderne indfrier de aftalte mål. Men det er ikke et værktøj, der kan booste innovationen og måske heller ikke motivationen blandt medarbejderne - særligt ikke den indre motivation. Derfor skal vi være særdeles kritiske overfor Performance Management som styringsværktøj og supplere med andre tiltag, som kan understøtte den indre drivkraft til at præstere ud af Excel arket.
/MD
søndag den 29. maj 2011
søndag den 15. maj 2011
Corporate Networking
Under en HR konference i 2010 blev jeg for første gang introduceret til begrebet om Corporate Networking. Christian Waldstrøms indlæg på konferencen tog mig med storm, fordi det repræsenterede en - for mig - helt ny måde at anskue virksomhedens samarbejdsrelationer på. Både de eksterne og de interne, de formelle og de uformelle, de sociale og de faglige, de individuelle og de organisatoriske.
Christian Waldstrøm præsenterede blandt andet resultatet af en netværksanalyse, foretaget i en dansk virksomhed, som viste, at korlægningen af de aktuelle netværk i organisationer kan blive både en slem overraskelse og et positivt boost. De faktisk eksisterende eller faktisk manglende netværk kan være til gavn for virksomhedens mål eller det modsatte. For ind imellem savnes netværket, hvor det burde være til stede og ind imellem eksisterer der netværk, som egentlig dræner organisationen for energi.
I 2009 udkom Christian Stadil og Christian Waldstrøms bog Corporate Networking på Gyldendal Business. Den har jeg fået læst og jeg skal straks erkende, at det tog et par aftener. Bogen er meget rost, og med god grund, men den kræver noget af sin læser. Corporate Networking er båret af to fagligt velfunderede forfattere, en substantiel og kompakt form og et stringent metode- og modelapparat. Modellerne er netop bogens styrke, men også dens paradoks: man søger at definere og pinpointe det amorfe.
Men dette paradoks er naturligvis, a priori, erkendt af forfatterne, som har viet et helt kapitel til tre vinkler på "strategiske netværksparadokser". Eksempelvis er det et paradoks, at virksomheden både er et netværk og i et netværk. Man har længe vidst, at tilføres der ikke energi til et lukket system, opstår der entropi. Det samme gælder, hvis en virksomhed kun forbruger viden uden også at producere viden. Der opstår udsultning og tæring. Alting går langsommere og langsommere, udviklingen standser og til sidst går det hele helt i stå.
Derfor kan virksomheden naturligvis ikke overleve ved at være en lukket organisme, men må åbne sig mod sine omgivelser for at optage, give og forbruge energi. Virksomhedens grænser er tynde og under konstant forvandling i følge de to forfattere, og mens virksomhedens kerne skrumper, så udvides dens periferi så meget desto mere. Det vil sige, at samarbejdspartnerne, kunder og leverandører (og måske offentligheden?) får mere og mere interaktion med virksomheden og indflydelse på dens produkter og processer, mens kernen skrumper, fordi ikke-forretningskritiske processer outsources. På denne måde skabes en mere effektiv, adræt og smidig kerne, men også en kerne, der er dybt afhængig af sin evne til at skabe positiv kontakt til de ressourcer, der findes i netværket.
Når virksomheden på den ene side er et netværk i sig selv og på den anden side ikke, er det dette på den anden side, der for mig bliver det interessante. For så opløses formelle afgrænsninger og bliver til stiplede linjer på en landevej. Forfatternes anliggende er dog, at overskridelsen af den stiplede linje ikke bør ske kaotisk og uden mål og med, men med et rationale og et mål for overskridelsen. Et sublimt værktøj til at foretage en rationel analyse af relevansen af en i udgangspunktet intuitiv og ureflekteret overhalings eller network-aktivitet, er de to forfatteres model; netværkskuben.
Netværkskuben er en model, som låner sin form fra Rubiks terning. De otte små kuber udgør hver en af de otte netværkstyper, en organisation kan indgå i. Meningen med modellen er ikke, at man skal kaste sig hovedløst ud i eksperimenter med alle otte typer networking, men at man forstår at fokusere sin netværksindsats, så den spiller sammen med organisationens strategi og mål. For mange virksomheder, kan man forstå på de to forfattere, networker lidt (eller meget) på alle niveauer, men har ikke en analytisk tilgang til netværksarbejdet, hvilket er synd og skam, da en analyse kan kortlægge, hvorvidt netværksindsatsen bør intensiveres, bevares eller helt afvikles.
Bogen rundes af med en beskrivelse af de forskellige typer netværksledere, som matcher de forskellige typer netværk.
De eksterne netværk på organisatorisk niveau:
Diplomaten varetager Corporate Relations, som er uformelle netværk på strategisk niveau. Diplomaten er typisk CEO'en, bestyrelsesmedlemmer eller PR chefen. Arbejdet i de uformelle netværk handler blandt andet om at pleje virksomhedens Brand og gøre virksomheden attraktiv for sine samarbejdspartnere. De formelle netværk på samme niveau varetages af skakspilleren. Udover CEO'en vil kommunikationschefen og salgschefen i de fleste virksomheder være oplagte til at påtage sig rollen som skakspiller. Denne rolle fordrer, at man plejer formel omgang med virksomhedens stakeholders, indgår bindende aftaler og strategiske partnerskaber.
De eksterne netværk på individuelt niveau:
Som den, der varetager de uformelle relationer på dette niveau, ses portneren. Portnerjobbet varetages typisk af mellemledere i virksomheden, som også har rollen som rejseagent, der plejer de individuelle og formelle netværk. Portnerens ansvar er at sikre work-life balance for sine ansatte og i det hele taget interessere sig for de sociale aspekter på arbejdspladsen, som har en ekstern påvirkning, mens rejseagentens opgave er hjælpe den enkelte med at finde de rigtige eksterne, faglige netværk.
De interne netværk på organisatorisk niveau:
På de uformelle, indre linjer ses kulturbæreren, som ofte er inkarneret i CEO'en eller HR direktøren. Kulturbæreren går foran, udviser værdibaseret adfærd og er i alle henseender en rollemodel. Den mere formelle netværksleder på internt og strategisk niveau er designeren, som er CEO'en eller CFO'en. Designeren tilpasser organisationsstrukturen og forretningsgangene, så de understøtter corporate networking bedst muligt.
De interne netværk på individuelt niveau:
Så kommer hyggeonklen ind i billedet. Hyggeonklen er mellemlederen eller HR folk, der slentrer rundt i virksomheden og tager temperaturen på arbejdsmiljøet. Hyggeonklen skaber nye netværk og forstår at bruge de uformelle relationer på arbejdspladsen positivt. Typisk ansvarlige for hyggeonkel arbejdet er HR chefen og måske til nød "nærmeste leder, som holder øje med den enkeltes trivsel." Endelig har vi viceværten, som plejer de formelle netværk, det vil sige de arbejdsfællesskaber og praksisfællesskaber, der findes på arbejdspladsen. Viceværten er som regel forankret i personalechefens (ikke HR chefen) jobbeskrivelse.
Udover denne lidt traditionelle typologi rummer bogen mange andre spændende hypoteser, refleksioner og iagttagelser. Begreber som hot spots og boundary spanning er i al fald nogle fænomener, som jeg personligt har tænkt mig at udforske nærmere. Og lad så være, at HR direktøren/chefen tilsyneladende kun er tiltænkt interne roller i netværksskabelsen og -udviklingen. Selvom dette efter min mening er en eklatant fejlvurdering af HR ledelsens opgave, er jeg spændt på at se, om CNO'er, chief networking officers, bliver en del af topledelsen i større virksomheder i de kommende år.
/MD
Christian Waldstrøm præsenterede blandt andet resultatet af en netværksanalyse, foretaget i en dansk virksomhed, som viste, at korlægningen af de aktuelle netværk i organisationer kan blive både en slem overraskelse og et positivt boost. De faktisk eksisterende eller faktisk manglende netværk kan være til gavn for virksomhedens mål eller det modsatte. For ind imellem savnes netværket, hvor det burde være til stede og ind imellem eksisterer der netværk, som egentlig dræner organisationen for energi.
I 2009 udkom Christian Stadil og Christian Waldstrøms bog Corporate Networking på Gyldendal Business. Den har jeg fået læst og jeg skal straks erkende, at det tog et par aftener. Bogen er meget rost, og med god grund, men den kræver noget af sin læser. Corporate Networking er båret af to fagligt velfunderede forfattere, en substantiel og kompakt form og et stringent metode- og modelapparat. Modellerne er netop bogens styrke, men også dens paradoks: man søger at definere og pinpointe det amorfe.
Men dette paradoks er naturligvis, a priori, erkendt af forfatterne, som har viet et helt kapitel til tre vinkler på "strategiske netværksparadokser". Eksempelvis er det et paradoks, at virksomheden både er et netværk og i et netværk. Man har længe vidst, at tilføres der ikke energi til et lukket system, opstår der entropi. Det samme gælder, hvis en virksomhed kun forbruger viden uden også at producere viden. Der opstår udsultning og tæring. Alting går langsommere og langsommere, udviklingen standser og til sidst går det hele helt i stå.
Derfor kan virksomheden naturligvis ikke overleve ved at være en lukket organisme, men må åbne sig mod sine omgivelser for at optage, give og forbruge energi. Virksomhedens grænser er tynde og under konstant forvandling i følge de to forfattere, og mens virksomhedens kerne skrumper, så udvides dens periferi så meget desto mere. Det vil sige, at samarbejdspartnerne, kunder og leverandører (og måske offentligheden?) får mere og mere interaktion med virksomheden og indflydelse på dens produkter og processer, mens kernen skrumper, fordi ikke-forretningskritiske processer outsources. På denne måde skabes en mere effektiv, adræt og smidig kerne, men også en kerne, der er dybt afhængig af sin evne til at skabe positiv kontakt til de ressourcer, der findes i netværket.
Når virksomheden på den ene side er et netværk i sig selv og på den anden side ikke, er det dette på den anden side, der for mig bliver det interessante. For så opløses formelle afgrænsninger og bliver til stiplede linjer på en landevej. Forfatternes anliggende er dog, at overskridelsen af den stiplede linje ikke bør ske kaotisk og uden mål og med, men med et rationale og et mål for overskridelsen. Et sublimt værktøj til at foretage en rationel analyse af relevansen af en i udgangspunktet intuitiv og ureflekteret overhalings eller network-aktivitet, er de to forfatteres model; netværkskuben.
Netværkskuben er en model, som låner sin form fra Rubiks terning. De otte små kuber udgør hver en af de otte netværkstyper, en organisation kan indgå i. Meningen med modellen er ikke, at man skal kaste sig hovedløst ud i eksperimenter med alle otte typer networking, men at man forstår at fokusere sin netværksindsats, så den spiller sammen med organisationens strategi og mål. For mange virksomheder, kan man forstå på de to forfattere, networker lidt (eller meget) på alle niveauer, men har ikke en analytisk tilgang til netværksarbejdet, hvilket er synd og skam, da en analyse kan kortlægge, hvorvidt netværksindsatsen bør intensiveres, bevares eller helt afvikles.
Bogen rundes af med en beskrivelse af de forskellige typer netværksledere, som matcher de forskellige typer netværk.
De eksterne netværk på organisatorisk niveau:
Diplomaten varetager Corporate Relations, som er uformelle netværk på strategisk niveau. Diplomaten er typisk CEO'en, bestyrelsesmedlemmer eller PR chefen. Arbejdet i de uformelle netværk handler blandt andet om at pleje virksomhedens Brand og gøre virksomheden attraktiv for sine samarbejdspartnere. De formelle netværk på samme niveau varetages af skakspilleren. Udover CEO'en vil kommunikationschefen og salgschefen i de fleste virksomheder være oplagte til at påtage sig rollen som skakspiller. Denne rolle fordrer, at man plejer formel omgang med virksomhedens stakeholders, indgår bindende aftaler og strategiske partnerskaber.
De eksterne netværk på individuelt niveau:
Som den, der varetager de uformelle relationer på dette niveau, ses portneren. Portnerjobbet varetages typisk af mellemledere i virksomheden, som også har rollen som rejseagent, der plejer de individuelle og formelle netværk. Portnerens ansvar er at sikre work-life balance for sine ansatte og i det hele taget interessere sig for de sociale aspekter på arbejdspladsen, som har en ekstern påvirkning, mens rejseagentens opgave er hjælpe den enkelte med at finde de rigtige eksterne, faglige netværk.
De interne netværk på organisatorisk niveau:
På de uformelle, indre linjer ses kulturbæreren, som ofte er inkarneret i CEO'en eller HR direktøren. Kulturbæreren går foran, udviser værdibaseret adfærd og er i alle henseender en rollemodel. Den mere formelle netværksleder på internt og strategisk niveau er designeren, som er CEO'en eller CFO'en. Designeren tilpasser organisationsstrukturen og forretningsgangene, så de understøtter corporate networking bedst muligt.
De interne netværk på individuelt niveau:
Så kommer hyggeonklen ind i billedet. Hyggeonklen er mellemlederen eller HR folk, der slentrer rundt i virksomheden og tager temperaturen på arbejdsmiljøet. Hyggeonklen skaber nye netværk og forstår at bruge de uformelle relationer på arbejdspladsen positivt. Typisk ansvarlige for hyggeonkel arbejdet er HR chefen og måske til nød "nærmeste leder, som holder øje med den enkeltes trivsel." Endelig har vi viceværten, som plejer de formelle netværk, det vil sige de arbejdsfællesskaber og praksisfællesskaber, der findes på arbejdspladsen. Viceværten er som regel forankret i personalechefens (ikke HR chefen) jobbeskrivelse.
Udover denne lidt traditionelle typologi rummer bogen mange andre spændende hypoteser, refleksioner og iagttagelser. Begreber som hot spots og boundary spanning er i al fald nogle fænomener, som jeg personligt har tænkt mig at udforske nærmere. Og lad så være, at HR direktøren/chefen tilsyneladende kun er tiltænkt interne roller i netværksskabelsen og -udviklingen. Selvom dette efter min mening er en eklatant fejlvurdering af HR ledelsens opgave, er jeg spændt på at se, om CNO'er, chief networking officers, bliver en del af topledelsen i større virksomheder i de kommende år.
/MD
tirsdag den 26. april 2011
Forandringsledelsens paradoks
Fokus på virksomhedens forretningsprocesser er blevet skærpet. Man har opdaget, at der findes et enormt effektiviseringspotentiale i de processer og rutiner, mange medarbejdere udfører hver dag, og for så vidt effektivisering som regel er lig med omkostningsreduktioner og frigivelse af ressourcer, er det et område, som mange topledere har forelsket sig i. Optimering af forretningsprocesserne udgør simpelthen en overhængende risiko for bedre bundlinje, og den charme er der naturligvis ingen, der kan stå for.
Åbenlyst ineffektive, overbureaukratiske, manuelle og individafhængige processer er noget, som fanden har skabt. De dræner organisationen for ressourcer, for energi og for værdi. Men engang har man jo anset dem for at være smarte, og det er netop det, der udgør kernen i de skrantende processer: de hører en anden tid til. Hvorfor er de ikke blevet opdateret? kan man spørge sig selv. Fordi mange mennesker - i al hemmelighed - ikke bryder sig om forandringer, og fordi mange mennesker - med beslutningskompetence - har næsen begravet i hjørner af sammenhængene.
Andre forklaringer på manglende prioritering af dysfunktionelle processer er; man har ikke haft overskud; man har ikke haft tid; man har haft fokus et andet sted. Men når alt kommer til alt, så har man ikke prioriteret sine processer af en eneste årsag, som er, at man har et næsten symbiotisk forhold til dem. Denne symbiose nærer man ingen som helst ambition om at bryde, for hvis symbiosen splintres, er man helt alene i en kaotisk verden - og hvem ønsker det?
Velkendte processer er orden. De er forudsigelighed, pålidelighed, tryghed og struktur. Større procesforandringer, eller små for den sags skyld, river den sagesløse ud af hans almindelige oplevelse af orden og tvinger ham til at træde ind i en verden af uforudsigelighed og fragmentering. Hvordan påvirker forandringen hans rolle, hans ansvarsområde, hans opgaver, hans identitet? Hvem skal han samarbejde med og hvem skal han forholde sig til?
De fleste børn bryder sig ikke om at flytte, at skifte skole eller om ændringer i aftenritualet. Sådan er begyndelsen for os alle. Sidenhen opsøger vi selv forandringer, som vi må for at løsrive og udvikle os, men alle de steder vi kommer, skaber vi nye rutiner og nye, faste interaktionsmønstre. Det gør vi, fordi det er smart. Rutiner sparer tid og rutiner giver os midlerne til at nå målet på en kosteffektiv måde. Men: de samme rutiner skaber kun værdi så længe, rutinernes interessenter har uforandrede behov. Og det er netop her - når parametrene ændrer sig og rutinerne ikke gør - at rutinernes immanente svaghed bliver synlig: rutinerne er altid er for sent på den.
Velkendte forretningsprocesser og rutiner repræsenterer orden og struktur, men de repræsenterer også en slags tidsmæssig forskydning. Processerne er som regel skabt til at imødekomme et fortidigt behov, og de er altid designet af individer med både bias og begrænsninger.
Dilemmaet med nye processer er, at de udtænkes og implementeres for at opnå en tilstand af blandt andet (bedre) overblik, struktur og ansvarsfordeling, men samtidig er det kaos, som disse procesforandringer momentant afstedkommer, næsten ubærligt for mange. Paradokset i de fleste procesforbedringer er, at målet er orden, men at vejen til målet er kaotisk. Er det plausibelt at tro, at de samme mennesker bærer både kimen til orden og kimen til kaos i sig? Nej. Derfor skal vi være langt bedre til – udover den livsnødvendige forandringskommunikation – at sammensætte det rette hold til at gennemføre de forandringer, vi anser for at være nødvendige. I udviklings- og implementeringsfasen: overvejende kaosimmune mennesker, i fejlfindings- og vedligeholdelsesfasen: ordensrytteriet.
Vi bliver nødt til at respektere hinandens forskellige grader af turbulenstolerance. Denne indsigt er afgørende for enhver forandrings succes. Og samtidig er det ligeså vigtigt, at vi tænker visionen om fremtidens organisatoriske behov ind i udviklingen af vores processer. Det er denne vision om fremtiden, og ikke vores samtidige strukturer, som skal udgøre paradigmet for procesdesignet.
/MD
Åbenlyst ineffektive, overbureaukratiske, manuelle og individafhængige processer er noget, som fanden har skabt. De dræner organisationen for ressourcer, for energi og for værdi. Men engang har man jo anset dem for at være smarte, og det er netop det, der udgør kernen i de skrantende processer: de hører en anden tid til. Hvorfor er de ikke blevet opdateret? kan man spørge sig selv. Fordi mange mennesker - i al hemmelighed - ikke bryder sig om forandringer, og fordi mange mennesker - med beslutningskompetence - har næsen begravet i hjørner af sammenhængene.
Andre forklaringer på manglende prioritering af dysfunktionelle processer er; man har ikke haft overskud; man har ikke haft tid; man har haft fokus et andet sted. Men når alt kommer til alt, så har man ikke prioriteret sine processer af en eneste årsag, som er, at man har et næsten symbiotisk forhold til dem. Denne symbiose nærer man ingen som helst ambition om at bryde, for hvis symbiosen splintres, er man helt alene i en kaotisk verden - og hvem ønsker det?
Velkendte processer er orden. De er forudsigelighed, pålidelighed, tryghed og struktur. Større procesforandringer, eller små for den sags skyld, river den sagesløse ud af hans almindelige oplevelse af orden og tvinger ham til at træde ind i en verden af uforudsigelighed og fragmentering. Hvordan påvirker forandringen hans rolle, hans ansvarsområde, hans opgaver, hans identitet? Hvem skal han samarbejde med og hvem skal han forholde sig til?
De fleste børn bryder sig ikke om at flytte, at skifte skole eller om ændringer i aftenritualet. Sådan er begyndelsen for os alle. Sidenhen opsøger vi selv forandringer, som vi må for at løsrive og udvikle os, men alle de steder vi kommer, skaber vi nye rutiner og nye, faste interaktionsmønstre. Det gør vi, fordi det er smart. Rutiner sparer tid og rutiner giver os midlerne til at nå målet på en kosteffektiv måde. Men: de samme rutiner skaber kun værdi så længe, rutinernes interessenter har uforandrede behov. Og det er netop her - når parametrene ændrer sig og rutinerne ikke gør - at rutinernes immanente svaghed bliver synlig: rutinerne er altid er for sent på den.
Velkendte forretningsprocesser og rutiner repræsenterer orden og struktur, men de repræsenterer også en slags tidsmæssig forskydning. Processerne er som regel skabt til at imødekomme et fortidigt behov, og de er altid designet af individer med både bias og begrænsninger.
Dilemmaet med nye processer er, at de udtænkes og implementeres for at opnå en tilstand af blandt andet (bedre) overblik, struktur og ansvarsfordeling, men samtidig er det kaos, som disse procesforandringer momentant afstedkommer, næsten ubærligt for mange. Paradokset i de fleste procesforbedringer er, at målet er orden, men at vejen til målet er kaotisk. Er det plausibelt at tro, at de samme mennesker bærer både kimen til orden og kimen til kaos i sig? Nej. Derfor skal vi være langt bedre til – udover den livsnødvendige forandringskommunikation – at sammensætte det rette hold til at gennemføre de forandringer, vi anser for at være nødvendige. I udviklings- og implementeringsfasen: overvejende kaosimmune mennesker, i fejlfindings- og vedligeholdelsesfasen: ordensrytteriet.
Vi bliver nødt til at respektere hinandens forskellige grader af turbulenstolerance. Denne indsigt er afgørende for enhver forandrings succes. Og samtidig er det ligeså vigtigt, at vi tænker visionen om fremtidens organisatoriske behov ind i udviklingen af vores processer. Det er denne vision om fremtiden, og ikke vores samtidige strukturer, som skal udgøre paradigmet for procesdesignet.
/MD
søndag den 24. april 2011
MUS - Meget Utålelig Situation
MUS, GRUS, LUS, UR eller andre betegnelser dækker over det fænomen, at mange medarbejdere og ledere minimum en gang årligt skal have en formel dialog med deres leder om deres aktuelle performance og om hvordan denne boostes endnu mere. I de fleste tilfælde ledsages dialogen af skemaer, som de to parter udfylder inden samtalen finder sted, og et skema til udarbejdelse af en såkaldt handlingsplan efter at samtalen har fundet sted.
Begge parter underskriver herefter handlingsplanen - og så må det jo være en aftale.
Lad mig med det samme afsløre, at jeg ikke er tilhænger af den formaliserede snak over skemaer. Jeg har forståelse for, at skemaerne kan være et nyttigt værktøj at tage udgangspunkt i, hvis man a) aldrig har prøvet det før, b) ens leder ikke aner, hvad man laver eller c) man ikke ved, hvad man ellers skal snakke om.
Men fri mig for spørgsmål som "hvad kan du blive bedre til?" eller "hvordan udlever du virksomhedens værdier?". Undskyld mig, men jeg er ikke et barn, og sådanne spørgsmål får mig på en uheldig måde til at opleve situationen som en skole-hjem samtale, hvor jeg sidder og kører rundt på stolen og egentlig bare venter på, at tiden er gået.
Selvfølgelig skal man have fortrolige og udviklingsorienterede samtaler med sin leder, og sådanne samtaler har man forhåbentlig hyppigt. Selvfølgelig skal man give hinanden feedback, evaluere samarbejdet i den organisatoriske enhed, man er en del af og tale fremtidige projekter, men hvis dette kun sker én gang om året, hvor man som en anden brick in the wall mærker mørtlen lægge sig tungt henover én, mens ens leder sidder og noterer ned på et skema i de rigtige rubrikker, så er der efter min mening noget helt andet i vejen med ledelsen og samarbejdet.
MUS må ikke være en undskyldning for ikke at følge sine medarbejdere tæt i hverdagen, og MUS må ikke være en undskyldning for ikke at gøre sig umage for at identificere de forskellige kompetencer og præferencer blandt ens medarbejdere. Min påstand er, at den gode leder slet ikke behøver at holde MUS samtaler, for hun er udmærket klar over, hvad den enkelte medarbejder bør gøre sig mere umage med og hvordan hun kan understøtte denne proces. Skal man vente et år på at formidle det budskab?
Enhver leder bør stræbe efter at overflødiggøre MUS. Det er svært, men samtidig såre simpelt. Hvis man kan kommunikere med sine omgivelser, give hinanden opmærksomhed og være nærværende i de relationer, man indgår i, er der ikke behov for opstyltede MUS samtaler. Jeg ved at det er muligt, for jeg har mødt nogen - ikke så mange, men nogen - som kan. Lad os droppe den Meget Utålelige Situation én gang om året og i stedet udveksle udviklingstanker løbende.
/MD
Begge parter underskriver herefter handlingsplanen - og så må det jo være en aftale.
Lad mig med det samme afsløre, at jeg ikke er tilhænger af den formaliserede snak over skemaer. Jeg har forståelse for, at skemaerne kan være et nyttigt værktøj at tage udgangspunkt i, hvis man a) aldrig har prøvet det før, b) ens leder ikke aner, hvad man laver eller c) man ikke ved, hvad man ellers skal snakke om.
Men fri mig for spørgsmål som "hvad kan du blive bedre til?" eller "hvordan udlever du virksomhedens værdier?". Undskyld mig, men jeg er ikke et barn, og sådanne spørgsmål får mig på en uheldig måde til at opleve situationen som en skole-hjem samtale, hvor jeg sidder og kører rundt på stolen og egentlig bare venter på, at tiden er gået.
Selvfølgelig skal man have fortrolige og udviklingsorienterede samtaler med sin leder, og sådanne samtaler har man forhåbentlig hyppigt. Selvfølgelig skal man give hinanden feedback, evaluere samarbejdet i den organisatoriske enhed, man er en del af og tale fremtidige projekter, men hvis dette kun sker én gang om året, hvor man som en anden brick in the wall mærker mørtlen lægge sig tungt henover én, mens ens leder sidder og noterer ned på et skema i de rigtige rubrikker, så er der efter min mening noget helt andet i vejen med ledelsen og samarbejdet.
MUS må ikke være en undskyldning for ikke at følge sine medarbejdere tæt i hverdagen, og MUS må ikke være en undskyldning for ikke at gøre sig umage for at identificere de forskellige kompetencer og præferencer blandt ens medarbejdere. Min påstand er, at den gode leder slet ikke behøver at holde MUS samtaler, for hun er udmærket klar over, hvad den enkelte medarbejder bør gøre sig mere umage med og hvordan hun kan understøtte denne proces. Skal man vente et år på at formidle det budskab?
Enhver leder bør stræbe efter at overflødiggøre MUS. Det er svært, men samtidig såre simpelt. Hvis man kan kommunikere med sine omgivelser, give hinanden opmærksomhed og være nærværende i de relationer, man indgår i, er der ikke behov for opstyltede MUS samtaler. Jeg ved at det er muligt, for jeg har mødt nogen - ikke så mange, men nogen - som kan. Lad os droppe den Meget Utålelige Situation én gang om året og i stedet udveksle udviklingstanker løbende.
/MD
søndag den 3. april 2011
Talentshowet A/S
Invasive talentshows hærger på de danske TV kanaler. Gud og hvermand kan melde sig til audition og blive vurderet og indstillet af et panel af talenteksperter. De, der går videre i udskillelsesløbet, har en særlig karisma, som de, der ikke går videre, ikke har. Herefter går det løs med shows og SMS stemmer. Konkurrence gør talentet synligt, er den bagvedliggende antagelse, og den eksklusive og individuelle træning af talenterne, som foregår løbende, er talenternes helt særlige chance for at nå deres fulde potentiale.
Virksomhedens talentudvikling adskiller sig ikke voldsomt fra TVs talentshows, da alle grundbetingelser er identiske:
For det første hersker der ikke altid enighed om, hvorledes talentet defineres og spottes. Dernæst kan der opstå stridigheder i den konkrete udvælgelse, og endelig er talentets særlige status til tider en torn i øjet på omgivelser, som ikke nyder samme privilegium. I talentshows er det en grundbetingelse for hele spændingsopbygningen i programmet, at nogen skal stemmes ud, men i en virksomhed er udfordringen tværtimod den, at de, der ikke udvælges til talentprogrammet eller vælges fra undervejs, stadigvæk skal være i virksomheden. I al fald for det meste.
Den anden store udfordring i udvælgelsen af talenter og fravalget af andre (ikke-talenter), er hensynet til "performance-potentiale matricen". I både TV shows og virksomheder udpeges talenter ud fra to indikatorer: den aktuelle præstation og den potentielle præstation. Det første er langt nemmere end det sidste, og kommer desværre ofte til at dominere i udvælgelsen, selvom det ikke er intentionen. Mange af os kan genkende den fremragende perfomance, men hvor mange kan genkende det enestående udviklingspotentiale? Nogen kan, men endnu flere kan ikke!
Valg af talenter, begrundet i den aktuelle performance, viser sig, når talentet ikke har potentialet til at udfolde flere kompetencer end de allerede kendte. Og det viser sig i de mange overforfremmede mennesker rundt omkring i danske virksomheder, som engang var knalddygtige specialister, men nu er halvdårlige ledere.
Potentiale er den kritiske faktor i talentudvælgelsen og udviklingen - ikke performance. Når talentshowet ruller og gud og hvermand har en mening om, hvem der har talent, vil jeg vove den påstand, at det ved gud og hvermand ikke en pind om. It takes one to know one.
I talentshows på TV er resultatet af valget af de rette eller de forkerte talenter forholdsvist harmløst, men i virksomhederne kan det have anderledes negative implikationer at vælge de forkerte bejlere til talenttronen. Man investerer store summer i noget, der ikke kan kapitaliseres på og den pipeline, som skulle sikre kontinuerlig tilgang af fornyelse, innovation og lederskab, tørrer ud.
Det er ikke for ingenting, at der er skrevet så mange eventyr om faderen, som først sender sin ældste - og godt performende - søn ud i verden for at håndtere en udfordring og dernæst den næstældste søn. Begge fejler, fordi de handler konventionelt og forudsigeligt, og faren må nødtvunget sende sin yngste og mest utilpassede søn af sted - som opnår stor succes, fordi han overrasker på potentialet.
Det kræver som sagt en af slagsen at genkende en af slagsen. Udnyt denne viden og lad så det store publikum tie.
/MD
Virksomhedens talentudvikling adskiller sig ikke voldsomt fra TVs talentshows, da alle grundbetingelser er identiske:
- en initial gruppe af håbefulde talenter og ikke-talenter
- et panel af talentspottere
- stort fokus på de særligt udvalgte
- investering i talenterne via målrettet og eksklusiv træning
- belønning til de talenter, der gennemfører forløbet
Forestillingen om talentet giver kun mening, hvis også der eksisterer noget, som ikke er talentfuldt. Talentet blomstrer og udskiller sig på et fundament af almindelighed. Jeg ved, at man helst ikke må nævne det, men der ER nogen mennesker i denne verden, som er bedre til at stå på en scene end andre, ligesom der ER mennesker i denne verden, som har et lederpotentiale, der er indlysende. Men det er netop denne antagelse, som ind imellem gør talentudviklingen kontroversiel og giver anledning til konflikter.
For det første hersker der ikke altid enighed om, hvorledes talentet defineres og spottes. Dernæst kan der opstå stridigheder i den konkrete udvælgelse, og endelig er talentets særlige status til tider en torn i øjet på omgivelser, som ikke nyder samme privilegium. I talentshows er det en grundbetingelse for hele spændingsopbygningen i programmet, at nogen skal stemmes ud, men i en virksomhed er udfordringen tværtimod den, at de, der ikke udvælges til talentprogrammet eller vælges fra undervejs, stadigvæk skal være i virksomheden. I al fald for det meste.
Den anden store udfordring i udvælgelsen af talenter og fravalget af andre (ikke-talenter), er hensynet til "performance-potentiale matricen". I både TV shows og virksomheder udpeges talenter ud fra to indikatorer: den aktuelle præstation og den potentielle præstation. Det første er langt nemmere end det sidste, og kommer desværre ofte til at dominere i udvælgelsen, selvom det ikke er intentionen. Mange af os kan genkende den fremragende perfomance, men hvor mange kan genkende det enestående udviklingspotentiale? Nogen kan, men endnu flere kan ikke!
Valg af talenter, begrundet i den aktuelle performance, viser sig, når talentet ikke har potentialet til at udfolde flere kompetencer end de allerede kendte. Og det viser sig i de mange overforfremmede mennesker rundt omkring i danske virksomheder, som engang var knalddygtige specialister, men nu er halvdårlige ledere.
Potentiale er den kritiske faktor i talentudvælgelsen og udviklingen - ikke performance. Når talentshowet ruller og gud og hvermand har en mening om, hvem der har talent, vil jeg vove den påstand, at det ved gud og hvermand ikke en pind om. It takes one to know one.
I talentshows på TV er resultatet af valget af de rette eller de forkerte talenter forholdsvist harmløst, men i virksomhederne kan det have anderledes negative implikationer at vælge de forkerte bejlere til talenttronen. Man investerer store summer i noget, der ikke kan kapitaliseres på og den pipeline, som skulle sikre kontinuerlig tilgang af fornyelse, innovation og lederskab, tørrer ud.
Det er ikke for ingenting, at der er skrevet så mange eventyr om faderen, som først sender sin ældste - og godt performende - søn ud i verden for at håndtere en udfordring og dernæst den næstældste søn. Begge fejler, fordi de handler konventionelt og forudsigeligt, og faren må nødtvunget sende sin yngste og mest utilpassede søn af sted - som opnår stor succes, fordi han overrasker på potentialet.
Det kræver som sagt en af slagsen at genkende en af slagsen. Udnyt denne viden og lad så det store publikum tie.
/MD
søndag den 20. marts 2011
HRM - Human Resources Metaphysics?
Kapitalisering af selvet.
Lyder det væmmeligt? Eller er det sød musik i dine ører?
Kapitaliseringen af selvet og den heraf afledte inderliggørelse af produktiviteten er en strategisk øvelse, som de HRM ansvarlige er i færd med at eksekvere i disse år ifølge Tommy Kjær Lassen, teolog og ph.d. forsker, i en artikel i Børsen d. 21. januar i år. HR's næsten hysteriske fokus på måling er katalysator for tendensen, og det maniske fokus på måling udspringer af HR's legitimeringsprojekt: man skal vise, at man bidrager med noget. Og så videre.
Når gamle tids- og kontrolsystemer ikke længere er tilstrækkelige til at lede og overvåge medarbejderne, er det oplagt at hypnotisere medarbejderne til at internalisere kontrolsystemets mekanismer og logikker, tilpasset de nye præstationsformer.
Hvordan er det nye kontrolsystem designet? Det er bygget op på en platform af virksomhedens normer og værdisæt.
Hvordan kommer de nye præstationsformer til udtryk? De kommer til udtryk som engagement i organisationen, passion for opgaven og loyalitet overfor virksomhedens Corporate Culture. Og så kommer de til udtryk ved, at man har virksomhedens mål i sine tanker, når man slår græs eller skovler sne, når man går tur med hunden og når man læser avisen. Virksomhedens behov er blevet vigtigere end de nære relationer, herunder forholdet til en selv.
Det er ikke nok at være fysisk til stede i et givet, aftalt tidsrum eller at producere et givent antal enheder i løbet af en arbejdsdag. Nej, vi skal brænde for sagen og investere vores sjæl og vores selv i organisationen. Vi er blevet medlemmer af en sekt, men vel at mærke en sekt uden synderlig, åndelig tyngde. Derfor: kan vi opnå tilfredsstillelse, men ikke forløsning.
Selvet er det, der er tilbage, når alle kompetencer er skrællet af individet, mener Tommy Kjær Lassen. Mennesket forløses, når det engagerer sig i noget, der er større end det(s) selv. Derfor skal vi ind imellem være ude af os selv for at opnå forløsning. Vores selv skal ikke være fyldt op af virksomhedens tankegods, men af vores egne, menneskelige refleksioner, relationer og tro. Og vi skal i korte passager være i stand til at glemme os selv, glemme omgivelsernes krav og vores egne momentane behov, så vi kan hengive os til de små sorte huller i tid og rum, som giver mening til eksistensen.
Hvorfor er det et problem at være tunet af Coporate-maskinen og hjernevasket af HR chefens messen? Den passionerede medarbejder er "altid i virksomhedens hule hånd, hvor der ikke er plads til menneskelig refleksion", udtaler Kjær Lassen. Dette er et problem for individet, men egentlig også for organisationen, fordi man - sat helt på spidsen - får nogle nikkedukker ud af det, som samtidig bruger energi på at undertrykke egne værdier og normer.
Mange ledere vil med garanti anskue "nikkedukken" som den ideelle medarbejder. Men vent nu lidt! Vi står ikke ved Fords samlebånd længere (som ovenikøbet kun lagde beslag på vores krop og ikke vores sjæl), og resultater bliver sjældent skabt af rygklappere, som ligger i med virksomheden 24 timer i døgnet.
Kjær Lassen åbner ballet for en debat, som er interessant og vedkommende. Er gamle dages Scientific Management blot afløst af management paradigmer om værdi- og selvledelse, som er lige undertrykkende, men langt mere spidsfindige? Er HR gået over grænsen og har smidt H'et ud af HR i kampen for at legitimere deres egen tilstedeværelse i virkomhederne?
Personligt er jeg ikke overbevist, men nyder det moralske og menneskelige perspektiv. Jeg mener stadig, at vi skal måle vores indsatser og tænke strategisk (og dermed tingsliggørende) om anvendelsen af vores menneskelige ressourcer, men jeg er heller ikke et sekund i tvivl om, at kan vi skabe rammerne for flow, er vi godt på vej til at skabe en virksomhed, som er ret mange skridt foran de andre.
/MD
Lyder det væmmeligt? Eller er det sød musik i dine ører?
Kapitaliseringen af selvet og den heraf afledte inderliggørelse af produktiviteten er en strategisk øvelse, som de HRM ansvarlige er i færd med at eksekvere i disse år ifølge Tommy Kjær Lassen, teolog og ph.d. forsker, i en artikel i Børsen d. 21. januar i år. HR's næsten hysteriske fokus på måling er katalysator for tendensen, og det maniske fokus på måling udspringer af HR's legitimeringsprojekt: man skal vise, at man bidrager med noget. Og så videre.
Når gamle tids- og kontrolsystemer ikke længere er tilstrækkelige til at lede og overvåge medarbejderne, er det oplagt at hypnotisere medarbejderne til at internalisere kontrolsystemets mekanismer og logikker, tilpasset de nye præstationsformer.
Hvordan er det nye kontrolsystem designet? Det er bygget op på en platform af virksomhedens normer og værdisæt.
Hvordan kommer de nye præstationsformer til udtryk? De kommer til udtryk som engagement i organisationen, passion for opgaven og loyalitet overfor virksomhedens Corporate Culture. Og så kommer de til udtryk ved, at man har virksomhedens mål i sine tanker, når man slår græs eller skovler sne, når man går tur med hunden og når man læser avisen. Virksomhedens behov er blevet vigtigere end de nære relationer, herunder forholdet til en selv.
Det er ikke nok at være fysisk til stede i et givet, aftalt tidsrum eller at producere et givent antal enheder i løbet af en arbejdsdag. Nej, vi skal brænde for sagen og investere vores sjæl og vores selv i organisationen. Vi er blevet medlemmer af en sekt, men vel at mærke en sekt uden synderlig, åndelig tyngde. Derfor: kan vi opnå tilfredsstillelse, men ikke forløsning.
Selvet er det, der er tilbage, når alle kompetencer er skrællet af individet, mener Tommy Kjær Lassen. Mennesket forløses, når det engagerer sig i noget, der er større end det(s) selv. Derfor skal vi ind imellem være ude af os selv for at opnå forløsning. Vores selv skal ikke være fyldt op af virksomhedens tankegods, men af vores egne, menneskelige refleksioner, relationer og tro. Og vi skal i korte passager være i stand til at glemme os selv, glemme omgivelsernes krav og vores egne momentane behov, så vi kan hengive os til de små sorte huller i tid og rum, som giver mening til eksistensen.
Hvorfor er det et problem at være tunet af Coporate-maskinen og hjernevasket af HR chefens messen? Den passionerede medarbejder er "altid i virksomhedens hule hånd, hvor der ikke er plads til menneskelig refleksion", udtaler Kjær Lassen. Dette er et problem for individet, men egentlig også for organisationen, fordi man - sat helt på spidsen - får nogle nikkedukker ud af det, som samtidig bruger energi på at undertrykke egne værdier og normer.
Mange ledere vil med garanti anskue "nikkedukken" som den ideelle medarbejder. Men vent nu lidt! Vi står ikke ved Fords samlebånd længere (som ovenikøbet kun lagde beslag på vores krop og ikke vores sjæl), og resultater bliver sjældent skabt af rygklappere, som ligger i med virksomheden 24 timer i døgnet.
Kjær Lassen åbner ballet for en debat, som er interessant og vedkommende. Er gamle dages Scientific Management blot afløst af management paradigmer om værdi- og selvledelse, som er lige undertrykkende, men langt mere spidsfindige? Er HR gået over grænsen og har smidt H'et ud af HR i kampen for at legitimere deres egen tilstedeværelse i virkomhederne?
Personligt er jeg ikke overbevist, men nyder det moralske og menneskelige perspektiv. Jeg mener stadig, at vi skal måle vores indsatser og tænke strategisk (og dermed tingsliggørende) om anvendelsen af vores menneskelige ressourcer, men jeg er heller ikke et sekund i tvivl om, at kan vi skabe rammerne for flow, er vi godt på vej til at skabe en virksomhed, som er ret mange skridt foran de andre.
/MD
onsdag den 16. februar 2011
Flugt eller fastholdelse?
Ifølge flere, nyere undersøgelser står virksomhederne overfor en veritabel rømning. Antallet af medarbejdere, der alvorligt overvejer et jobskifte, svinger lidt fra den ene undersøgelse til den anden, men udgør i alle undersøgelser mellem 40 og 60 procent af virksomhedens samlede medarbejderstab. Det er ganske mange.
Hvis kun halvdelen gør alvor af overvejelserne, kan man forvente en medarbejder exit i omegnen af 20-30 procent indenfor de næste par år. Et sådant scenarie er noget, der kommer til at koste virksomhederne rigtig mange penge. Hvorfor er udlængslen så stor, og kan vi gøre noget som helst for at bremse tendensen?
I de fleste virksomheder er der over de seneste tre år blevet gennemført massive omkostningsreduktioner og effektiviseringer for at tilpasse virksomhederne et vigende marked, dalende omsætning, uforudsete nedskrivninger etc. Urentable dele af forretningen er solgt fra eller afviklet, processer er optimeret, unødvendige ledelseslag er skrællet bort, medarbejdere er afskediget eller har oplevet reallønnedgang, interne servicefunktioner er outsourcet, personalegoder er bortfaldet, incitamentsprogrammer er neddroslet, talentudvikling er afskaffet og performancekravene er samtidig skærpet radikalt.
Hvad gør dette ved en virksomheds kultur? I nogle tilfælde rykker man sammen omkring arneilden. I andre – og nok de fleste – tilfælde oplever man tiltagene som forringelser af ens samlede arbejdssituation, hvilket afføder utilfredshed. Den psykologiske kontrakt, man i sin tid indgik med arbejdsgiveren, er brudt, og man ser ikke længere grund til at opfylde sin del af forpligtelserne i kontrakten, når aftalepartneren tilsyneladende heller ikke gør det. Som erstatning for den perforerede, psykologiske kontrakt, der ikke blev fornyet i tide, træder det klassiske, materielle bytteforhold i kraft. Herefter yder man kun det, man bliver betalt for.
Samtidig undrer arbejdsgiveren sig over, at produktiviteten i virksomheden ikke er bedre end tilfældet er, når man nu har gennemført en række tiltag for at skære virksomhedens interne processer til. Og indenfor de næste par år kan arbejdsgiveren begynde at undre sig over, at medarbejderne siver i takt med jobmarkedets afisning.
Hvad kan vi som HR funktion byde ind med? Prioritet nummer et er, at nøglemedarbejderne i virksomheden pinpointes. Definitionen på en nøglemedarbejder kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, men fælles er ofte, at nøglemedarbejderne enten rummer en forretningskritisk viden; er topperformere; har talentpotentiale eller er kulturbærere. Disse medarbejdere er afgørende, når fastholdelsesstrategien skal formuleres og de skal være denne strategis helt entydige fokuspunkt. Vi hverken vil eller skal fastholde alle, men vi vil fastholde dem, som er en blandt andre væsentlige betingelser for, at virksomheden kan nå sine mål.
Når vi har kortlagt hvem nøglemedarbejderne er, skal vi undersøge, hvad de tænder på. Hvad får deres loyalitet og engagement til at brænde? Motivationsfaktorer kommer i et hav af forskellige udformninger, så derfor kræver denne øvelse en kvalitativ afklaring. Endelig skal vi vurdere i hvilket omfang vi vil og kan honorere de beskrevne behov blandt vores nøglemedarbejdere. Det er ikke sikkert, at vi kan imødekomme alles behov, men i givet fald afskriver vi dem vi afskriver med åben pande. Denne viden kan vi efterfølgende lade indgå i vores succession planning.
Vi kan ikke forhindre de kommende års medarbejderflugt, men vi kan måske afbøde nogle af dens negative konsekvenser, hvis vi allerede nu begynder at arbejde strategisk med fastholdelse. At introducere fitnessmedlemskaber eller andre goder over en bred kam ændrer ikke noget. Vi skal i stedet rette fokus mod de ressourcer, der er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og succes og tune ind på de motivationsfaktorer, der driver de nødvendige ressourcers performance. Der er medarbejdere, som er nice to have, og der er medarbejdere, som vi need to have. Det er vigtigt at kunne skelne.
/MD
Hvis kun halvdelen gør alvor af overvejelserne, kan man forvente en medarbejder exit i omegnen af 20-30 procent indenfor de næste par år. Et sådant scenarie er noget, der kommer til at koste virksomhederne rigtig mange penge. Hvorfor er udlængslen så stor, og kan vi gøre noget som helst for at bremse tendensen?
I de fleste virksomheder er der over de seneste tre år blevet gennemført massive omkostningsreduktioner og effektiviseringer for at tilpasse virksomhederne et vigende marked, dalende omsætning, uforudsete nedskrivninger etc. Urentable dele af forretningen er solgt fra eller afviklet, processer er optimeret, unødvendige ledelseslag er skrællet bort, medarbejdere er afskediget eller har oplevet reallønnedgang, interne servicefunktioner er outsourcet, personalegoder er bortfaldet, incitamentsprogrammer er neddroslet, talentudvikling er afskaffet og performancekravene er samtidig skærpet radikalt.
Hvad gør dette ved en virksomheds kultur? I nogle tilfælde rykker man sammen omkring arneilden. I andre – og nok de fleste – tilfælde oplever man tiltagene som forringelser af ens samlede arbejdssituation, hvilket afføder utilfredshed. Den psykologiske kontrakt, man i sin tid indgik med arbejdsgiveren, er brudt, og man ser ikke længere grund til at opfylde sin del af forpligtelserne i kontrakten, når aftalepartneren tilsyneladende heller ikke gør det. Som erstatning for den perforerede, psykologiske kontrakt, der ikke blev fornyet i tide, træder det klassiske, materielle bytteforhold i kraft. Herefter yder man kun det, man bliver betalt for.
Samtidig undrer arbejdsgiveren sig over, at produktiviteten i virksomheden ikke er bedre end tilfældet er, når man nu har gennemført en række tiltag for at skære virksomhedens interne processer til. Og indenfor de næste par år kan arbejdsgiveren begynde at undre sig over, at medarbejderne siver i takt med jobmarkedets afisning.
Hvad kan vi som HR funktion byde ind med? Prioritet nummer et er, at nøglemedarbejderne i virksomheden pinpointes. Definitionen på en nøglemedarbejder kan variere fra virksomhed til virksomhed og fra branche til branche, men fælles er ofte, at nøglemedarbejderne enten rummer en forretningskritisk viden; er topperformere; har talentpotentiale eller er kulturbærere. Disse medarbejdere er afgørende, når fastholdelsesstrategien skal formuleres og de skal være denne strategis helt entydige fokuspunkt. Vi hverken vil eller skal fastholde alle, men vi vil fastholde dem, som er en blandt andre væsentlige betingelser for, at virksomheden kan nå sine mål.
Når vi har kortlagt hvem nøglemedarbejderne er, skal vi undersøge, hvad de tænder på. Hvad får deres loyalitet og engagement til at brænde? Motivationsfaktorer kommer i et hav af forskellige udformninger, så derfor kræver denne øvelse en kvalitativ afklaring. Endelig skal vi vurdere i hvilket omfang vi vil og kan honorere de beskrevne behov blandt vores nøglemedarbejdere. Det er ikke sikkert, at vi kan imødekomme alles behov, men i givet fald afskriver vi dem vi afskriver med åben pande. Denne viden kan vi efterfølgende lade indgå i vores succession planning.
Vi kan ikke forhindre de kommende års medarbejderflugt, men vi kan måske afbøde nogle af dens negative konsekvenser, hvis vi allerede nu begynder at arbejde strategisk med fastholdelse. At introducere fitnessmedlemskaber eller andre goder over en bred kam ændrer ikke noget. Vi skal i stedet rette fokus mod de ressourcer, der er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne og succes og tune ind på de motivationsfaktorer, der driver de nødvendige ressourcers performance. Der er medarbejdere, som er nice to have, og der er medarbejdere, som vi need to have. Det er vigtigt at kunne skelne.
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)