Uanset om din virksomhed producerer gummilåg eller sælger konsulentydelser, er det vigtigt at være opmærksom på, at der ikke er langt fra den kritiske forbruger til den kritiske medarbejder. Hvis ikke man vil købe en virksomheds produkt, vil man heller ikke medvirke til at fremstille eller sælge produktet. Den sociale og etiske ansvarlighed er over os, og vi skal passe vældigt på at undervurdere den.
Jeg har en bekendt, som var ansat i Roskilde Bank, da skandalen ramte banken. Selvfølgelig var uvisheden og frygten for at miste jobbet slem, men de medlidende og undrende blikke var næsten værre. Uanset hvor rigtigt det er, at det ikke var de almindelige medarbejderes efterladenhed, der var skyld i hele miseren, var det en hård situation at skulle repræsentere en virksomhed, som offentligheden havde fattet antipati mod. Det var nødvendigt at skifte job, fordi det blev for belastende at skulle identificeres med et ekstremt dårligt Brand.
Roskilde Bank er naturligvis et særligt eksempel, men det lærer os, at ydre påvirkninger og opfattelser kan ændre en virksomheds selvopfattelse og identitet radikalt. Normalt tror vi, at det er os i virksomheden, der påvirker vores omgivelser til at købe vores varer, til at søge job hos os og i det hele taget sympatisere med vores idé. Det er os i virksomheden, der skaber vores ønskede image i nutidige og fremtidige stakeholders bevidsthed gennem vores målrettede kommunikation. Men det er en sandhed med modifikationer. Den mindste lovgivningsændring, et paradigmeskift eller et faux pas - og så går påvirkningen den modsatte vej.
Virksomheden er en åben organisme, som er i konstant interaktion og dialog med sine omgivelser. For at foregribe både eksterne og interne krav kan virksomheden vælge at være på forkant og gøre mere end det forventes. For efter overvejende sandsynlighed vil kravene kun blive skærpet. Ved at melde sig på banen og handle proaktivt, undgår virksomheden at det er omgivelsernes agenda, der kommer til at dominere dens råderum.
Hvis man formår at skabe et image af virksomhedens kerneprodukt som socialt/miljømæssigt ansvarligt i sig selv, er det ypperligt. Hvis man også forstår at udvikle en identitet, som rummer Corporate Values omkring social og miljømæssig ansvarlighed overfor medarbejdere og lokalsamfund, er det fremragende. Og hvis man endelig er dygtig til at kommunikere sine initiativer til både interne og eksterne samarbejdspartnere, har man uden tvivl en konkurrencefordel, både på afsætning og kommende medarbejdere.
Vi ønsker alle at tiltrække de mest egnede kandidater. Den kritiske medarbejder er især vigtig at tiltrække, fordi hun er mere engageret (men også mere krævende) end de fleste. Gevinsten er, at når først hun er overbevist om rationalet bag virksomhedens mission, er hun den mest loyale ambassadør, der findes. For den kritiske medarbejders er det vigtigt, at hun kan sympatisere med outputtet og vejen dertil. Men det er også væsentligt, at hun kan identificere sig med organisationens processer, værdier, kultur og holdninger. De indre linjer skal alle udtrykke den fælles ansvarlighed - som i bund og grund er ligeså forpligtende for medarbejderen som for virksomheden.
Når vi arbejder strategisk med ansvarlighed, vil vi opleve, at virksomhedens identitet og virksomhedens image tilnærmer sig hinanden. Jo større overensstemmelse mellem det, der er og det, der synes, desto større troværdighed. Og høj troværdighed skaber i sidste ende den legitimitet, som giver virksomheden råderum og den kritiske medarbejder en grund til at blive.
/MD
mandag den 29. marts 2010
søndag den 14. marts 2010
Tillidsvækkende mennesker
Som HR professionel er det overordentlig vigtigt, at man virker tillidsvækkende på sine omgivelser og får de informationer, man skal bruge i sit arbejde. Hvis den leder eller medarbejder, der sidder overfor mig, ikke har tillid til mig, vil jeg kun få en delmængde af de oplysninger, han faktisk har. Ud fra denne delmængde vil jeg efterfølgende lave en analyse og en handlingsplan, og planen kan gå hen og blive et alvorligt fejlskud, fordi grundlaget for mine handlinger er ufuldstændigt i udgangspunktet.
Hvilke mennesker er tillidsvækkende? Hvilke mennesker vil vi gerne lytte til, hvem vil vi omgås, hvem vil vi betro os til? Det er for det første mennesker med social intelligens, det vil sige mennesker, som uden besvær tuner ind på andres signaler. Det også er mennesker med en god karma, mennesker, der er blevet kloge af livet, og mennesker, som kan kommunikere og ikke hele tiden sidder og venter på, hvornår de selv kan sige noget. Og sidst men ikke mindst er det mennesker, om hvem vi har en forventning, at de kan bibringe os noget værdifuldt, noget, vi ikke selv var kommet på.
Tillidsvækkende mennesker har som regel høj integritet. Integriteten betyder, at de kan rumme mangfoldighed. De føler sig ikke utrygge ved at møde nogen, der ikke ligner dem selv og de synes helt basalt, at andre mennesker er interessante. Derfor er de gode coaches og mentorer, og derfor er deres kontorer en magnet på kolleger, der søger støtte.
De tillidsvækkende mennesker er placeret overalt i organisationen, og heldigvs også ofte i HR. Vi ved intuitivt, hvem de er, men de gør ikke meget væsen af sig. De binder på mange måder organisationen sammen i uformelle, flydende netværk, og hvis de forsvinder, opstår der mere end et fagligt tomrum. De er hubs'ne i orgnisationens netværk.
Vi vil selvfølgelig gerne vide, hvordan de gør det, de gør. Vi vil også gerne kopiere dem. Men kan vi indkredse de personlige kompetencer, der skaber de tillidsvækkende mennesker og kan vi sammenfatte disse kompetencer i en profil?
Blandt de tillidsvækkende mennesker vil vi sandsynligvis finde sammenfald i kompetenceprofilen som høj social intelligens og gode kommunikationsevner, men vi vil finde ligeså mange forskelle. Vi vil givetvis stå tilbage med en fornemmelse af, at det er dynamikken mellem evner og færdigheder hos den enkelte, der skaber hendes enestående kompetence til at opnå andres fortrolighed, ligesom det er hendes interaktion med det unikke miljø, hun befinder sig i, der gør forskellen. En sådan variation og dynamik er vanskelig at pinpointe ved hjælp af traditionelle kompetencekortlægningsredskaber.
Parallelt med HR's stadig mere udtalte partnerrolle, som både forudsætter og forstærker et strategisk mindset og et skarpt forretningsmæssigt fokus, skal vi huske, at ikke alt, der kan tælles, tæller og ikke alt, der tæller, kan tælles.
For HR medarbejdere, eller for ledere for den sags skyld, er der en række personlige kompetencer, som er ligeså vigtige at være i stand til at udfolde som teknisk viden eller strategisk tæft. Disse kompetencer er vanskeligt målbare og kvantificerbare - men de tæller ikke desto mindre.
/MD
onsdag den 10. marts 2010
Produktivitet
Alle vil have organisk vækst. Større output for samme eller mindre input. I de fleste tilfælde, hvis ikke alle, vil potentialet for organisk vækst afhænge af de involverede medarbejderes holdninger og adfærd samt de processer, de får til at ske. Gode processer puster den smarte produktivitet i vejret.
Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.
Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.
Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)
HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.
/MD
Mange kender til de former for aktivitet, der i bund og grund ikke har nogen værdi for nogen, men som alligevel ufortrødent udføres. Værdiløs aktivitet er dobbeltarbejde, den samme proces udføres af flere parallelle og af hinanden uafhængige spor, værdiløs aktivitet er manglende systemunderstøttelse, således at alle åbne opgaver er personafhængige og belemret med flaskehalse, værdiløs aktivitet er papirbunker, der flyttes fra den ene til den anden til den tredje, fordi gamle jobbeskrivelser eller afdelingssiloer hindrer rationelle rutiner, og værdiløs aktivitet er ressourcestærke medarbejdere, der ikke får rum til at udfolde deres talent og berige organisationen som helhed. Værdiløs aktivitet blomstrer også, hvor man mangler en sækkevogn, en matrice, et fælles forretningssystem eller ordentlige videndelingsprocesser. Værdiløs aktivitet findes overalt - og den koster. Værdiløs aktivitet udspringer ikke af manglende engagement eller indsats, men fordi man har glemt at tage turen i helikopteren i ny og næ.
Smart produktivitet er målrettet og den er slank. Smart produktivitet opstår, hvor man uafladeligt tør spørge sig selv, hvilket formål en given handling har og hvilken værdi, den skaber for en selv, teamet eller kunden. Smart produktivitet er det foreløbige delresultat af en læringsproces, som aldrig standser. Hvorfor gør vi det her? Hvad vil vi med det? Giver det overhovedet mening? Smart produktivitet beriger samarbejdet og forkæler kunden. Smart produktivitet skaber bundlinje.
Hvordan kan vi som HR folk støtte værdiskabelsen i organisationen? Først og fremmest må vi dokumentere den eksisterende produktivitet i virksomheden og opstille mål for en ideel tilstand af fremtidig produktivitet. Vi må også kortlægge mulige hindringer for at nå vores mål. Kan det være ledelsesstilen, de uformelle subkulturer, organisationsstrukturen, forældede systemer, produktionsapparatet eller holdninger og adfærd, der er sten på vores vej i bestræbelsen på at skabe gode processer? Eller er den manglende produktivitet simpelthen et udtryk for, at vi er vanvittig dårlige til at skabe nye og smartere rutiner, når vi får et nyt værktøj i hænde? (hvor mange printer e-mails ud?)
HR skal påtage sig rollen som forandringsagent og den bedste metode er eksemplets kraft. Vi skal bruge vores erfaring fra strømliningen af vores egen del af organisationen til at udrulle forandringstiltag, som sparker arbejdsglæden, engagementet, kreativiteten og lysten til at arbejde med processerne i vejret. Hvilken metode vi vælger, er ikke så vigtigt, så længe vi arbejder ambitiøst med at støtte virksomhedens vækstmål. Mørbraden skal pudses og tilbage skal kun være det, der skaber både forretningen og glæden ved at gå på arbejde hver dag.
/MD
lørdag den 27. februar 2010
Kolinds kur
Indrømmet: jeg er lidt sent ude af røret. Lars Kolinds bog, Kolind kuren, udkom i Danmark i 2006 og er derfor en gammel sag allerede. Men det er med denne bog som med god litteratur; et par år (eller århundreder) på bagen gør ikke teksten ringere. Hvis temaet er vedkommende, interessant, provokerende, overraskende, kontroversielt og ukomfortabelt og formen er smuk, flosset, særpræget, overraskende, visionær og musikalsk - og de to ting tilsammen skaber en ny mening for læseren, så er der skabt en bog, som aldrig bliver for gammel.
Indrømmet: Kolinds form er ikke specielt nyskabende, men det er hans budskab til gengæld. Her er ikke kun en belæst herre (i al respekt for belæste herrer), som ser morgenrøden dæmre i en ny trend indenfor ledelsesfilosofien, men en herre som netop ikke vil behandles som en sådan. Væk med hierarkier, mener Kolind, væk med maskinbureaukratier, væk med top-down ledelse, ud med vaneteænkning, ud med magtsymboler og ud med dårlig ledelse. De virksomheder, der fastholder ledelses- og organiseringsformer, der blev dannet og udviklet i industrisamfundet, vil med næsten nemesisk forudbestemthed lide nederlag i det nuværende hyperomskiftelige marked. Disse virksomheder vil - alene på grund af deres organiserings- og koordineringsmekanismer - ikke være i stand til at skabe organisk vækst. Sådanne virksomheder vil i stedet skabe omsætning og resultater gennem opkøb, fusioner, frasalg og stadige omkostningsreduktioner. Køb og salg. Transaktioner.
Køb og salg, betragtet som et nulsumsspil, er ikke en relation, der står Lars Kolinds hjerte nær. Køber og sælger er i denne konstellation modparter og Kolind ønsker modpartstænkningen ud af de danske ledelsesgange (som i øvrigt også skal elimineres). I stedet skal partnerskabstænkningen ind i virksomheden og tænkes ind i alle stakeholder relationer - med medarbejdere, kunder, leverandører og sågar: konkurrenter. Ind skal også tanker om den enkelte virksomheds mening, ind skal superindividuelle belønningsformer, ind skal jobrotation på tværs af faggrænser og ind skal forestillingen om, at medarbejdere - og ikke blot ledere - også kan tænke. Det er helt vildt, men argumentationen er i orden, særligt når man ved, at alle disse skæve og anarkistiske idéer er blevet afprøvet med succes i en rigtig virksomhed.
Jeg kan varmt anbefale Kolinds bog. Den befrier dit sind. I mellemtiden kan du tjekke Kolinds blog ud her: http://www.kolindkuren.dk/.
/MD
mandag den 15. februar 2010
Løn og belønning
Hvis det offentlige toilet er rent, bemærker ingen det. Hvis det er snavset, noteres det som en klar mangel hos den, der skal anvende det.
Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.
Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.
Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.
Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.
Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.
En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.
"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).
/MD
Om toilettet har vi en forventning, som kun bliver bevidst, hvis den skuffes. Det samme gælder løn og benefits. Så længe niveauet er i orden og matcher vores forventninger, skænker vi ikke vores løn mange tanker. En løn, som vi mener modsvarer vores kvalifikationer, hindrer utilfredshed. Et rimeligt og gennemskueligt lønniveau for den enkelte kan derfor betragtes som en faktor, der kan holde utilfredsheden fra døren, og som derfor så vidt muligt imødekommes af arbejdsgiveren. Lønnen er derimod ikke en afgørende betingelse for den enkeltes engagement, motivation og præstation, men lønnen er så at sige en grundbetingelse for, at andre drivkræfter kan tjene som katalysatorer for den fremragende performance.
Et rimeligt lønniveau vil sikre en stabil og forudsigelig indsats. Det vil også delvist medvirke til at fastholde medarbejderen, men som fastholdelsesværktøj skal man generelt være varsom med at tillægge lønnen alt for stor betydning. Andre faktorer er som regel langt stærkere repræsenteret, når det handler om ønsket og behovet for at søge væk, især faktorer som utilfredshed med nærmeste leder, et oplevet, meningsløst jobindhold og manglende muligheder for udvikling i jobbet. Andre faktorer får også større og større betydning for, hvor vi søger hen, for vi søger derhen, hvor vi kan spejle os positivt i virksomhedens image og CSR indsats. Det er meget sjældent utilfredshed med aflønningen, der vækker ønsket om jobskifte, ligesom det ikke er lønnen alene, der kan få os til at sige ja tak til et jobtilbud.
Lønnen kan generelt ikke betragtes som en motivationsfaktor, der kan stå alene. Der er meget få mennesker, som motiveres i deres daglige arbejde ved tanken om deres løn. Omvendt kan løbende incitamentsprogrammer og en konkret kobling mellem præstation og belønning virke befordrende for indsatsen. I disse tilfælde har lønnen, udover den konkrete, materielle afregning, en afledt betydning i form af synlig anerkendelse. Synlig anerkendelse og belønning er uvurderligt vigtige ledelsesværktøjer til sikring af motivationen blandt medarbejderne.
Anerkendelse kan komme i mange former og kan bestå i materiel belønning, men også i delegering af ansvar, tilbud om efteruddannelse, optagelse i virksomhedens talentpool eller som tilbud om horisontal og vertikal karriereudvikling. Anerkendelse kan også bestå i teamets eller lederens begejstring over et konkret resultat eller en kompetent adfærd.
Anerkendelse og belønning er ekstremt vigtige motivationsfaktorer, men hvis anerkendelsen udtrykkes gennem tilbud om ekstra udviklingsmuligheder, får den dobbelt impact på motivationsskalaen. En anerkendelse i form af en udviklingsmulighed er både bagudrettet og fremadrettet, fordi der er tale om en bestemt adfærd i fortiden, som belønnes med et løfte om udvikling i fremtiden. En lønstigning eller engangs bonus er derimod udelukkende bagudskuende og animerer ikke i sig selv til enestående, fremtidige indsatser.
En markedsrealistisk løn er uden tvivl vigtig for virksomhedens muligheder for at tiltrække de rette kandidater, men når det gælder bestræbelsen på at fastholde et hold af engagerede og topmotiverede medarbejdere, skal der en helt anderledes, og mere krævende, indsats til fra virksomhedens side. For danske medarbejdere er begreber som autonomi, inddragelse og beslutningskompetence nogle af de parametre, der scorer højest, når man spørger efter en beskrivelse af det perfekte job. Det vil sige, at det i virkeligheden er virksomhedens ledelsesskultur og HR arkitektur, der er afgørende for, hvorvidt virksomheden har held med at tiltrække og fastholde de rette kandidater.
"Arbejdet bærer lønnen i sig selv", er der et gammelt ordsprog, der lyder - og det er faktisk målet for ethvert jobdesign. Hvis vi som arbejdsgivere, som ledere og som HR professionelle kan skabe job designs, som er så attraktive, at medarbejderne ikke kan lade være at gå på arbejde og yde deres ypperste hver dag, er vi nået meget langt - naturligvis forudsat at vi samtidig sikrer dem en passende (be)løn(ning).
/MD
søndag den 24. januar 2010
Ledere skal ikke være specialister
Undersøgelser viser, at der er utilfredshed med nærmeste leder blandt en del af de adspurgte medarbejdere, ligesom mange undersøgelser indikerer, at utilfredshed med nærmeste leder er den hyppigste årsag til jobskifte.
I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.
Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?
I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.
Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.
Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.
Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.
Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.
/MD
I utallige målinger er der ligeledes mange, der svarer, at de ikke kender virksomhedens vision og mål. Heller ikke selv om disse mål år efter år stadfæstes i årsrapporten, fremgår af HR strategien eller formidles på fællesmøder.
Hvorfor er utilfredsheden med lederen og det manglende kendskab til målene så udbredt? Og hænger de to ting sammen? Bruger danske ledere deres tid på at lede ud fra en strategisk agenda, herunder at udbrede kendskabet til organisatioens vision og værdier, eller bruger lederne deres kostbare tid på operationel opgaveløsning?
I rigtig mange virksomheder er der fokus på the leadership pipeline. I disse virksomheder eksisterer der en høj bevidsthed om, hvilke lederevner, der er nødvendige på de forskellige ledelsesniveauer og lederne måles på, om de viser den form for lederskab, man forventer på det pågældende niveau, og ikke på, hvor mange ordrer de personligt får i hus via deres gode forbindelser.
Hvis lederen er vant til at opnå anerkendelse for sin operationelle opgaveløsning, er det usandsynligt vanskeligt at lægge fordums succeser bag sig og kaste sig ud på dybt vand. Et vand, som ikke har et indbygget løfte om succes, og hvor lederen muligvis en overgang vil blive opfattet som middelmådig fremfor den bedste på sit felt. Lederen skal turde og turde genskabe sig selv og sine kompetencer, når han betræder et nyt lag i ledelseshierarkiet. Han skal tilpasse sig de nye krav, som bliver mere og mere generalistiske, jo højere han når. Hvis ikke han formår dette, bliver han en dårlig leder på den lange bane, fordi han savner visioner, strategisk fokus og interesse for de talenter, der kan udvikle forretningen.
Den dårlige leder har næsen i detaljer, forstår ikke at uddelegere opgaverne og ansvaret, kontrollerer og overvåger sine medarbejdere og tror, at han stadig skal være fagspecialist. Han svækker organisationen som helhed ved sin ledelsesstil, fordi han ikke gør brug af den erfaring og udvikler de kompetencer, der eksisterer blandt hans egne medarbejdere. Han interesserer sig som regel ikke for ret meget andet end sin egen geschäft og har dybest set ringe forretningsforståelse, fordi alle detaljerne spærrer for udsynet. Denne mangel kommer hans medarbejdere også til at lide under - blandt andet udtrykt i medarbejdernes manglende kendskab til virksomhedens overordnede strategi og mål.
Den dårlige leder er ikke noget dårligt menneske. Han har bare ikke forstået sin mission. For at hjælpe ham bør organisationen lægge nogle klare spor ud for forventningerne til dens ledere. Disse spor skal afspejle opgaverne på de forskellige organisatoriske niveauer og sætte nogle mål for lederne, som er retningsvisende for den lederadfærd, man ønsker fremmet. Et mål om at avle talenter i egen "pool" er et oplagt mål på de fleste niveauer, ligesom evnen til at dokumentere trimmede og rationelle forretningsprocesser er relevant. I mange organsationer bør lederen også måles på sin afdelings videndelingsprocesser og kundefokus.
Lad os udrydde dårlig ledelsesstil og få nogle ledere på banen, som ser deres medarbejdere som midler til at nå forretningens mål, men som også ser de forretningsmæssige udfordringer som midler til, at medarbejderne kan nå deres faglige og personlige mål. Lad lederne få luft omkring sig til at tænke visionært og elastisk og lug ud i de ledere, der ikke formår at tage springet ud af den operationelle komfortzone og ind i det strategiske ubehag.
/MD
fredag den 8. januar 2010
Stress - ikke et individuelt ansvar
Stress er en farlig tilstand. Stress er en tilstand, hvor vi mister os selv. Vi mister vor gode dømmekraft, vort rationale og vort overblik. I begyndelsen af sammenbruddet er vi som dyr ude på savannen. Vi er i konstant alarmberedskab for at beskytte os mod omgivelsernes trusler om overgreb. Vi lytter og vejrer og planlægger vores forsvar. Vi holder os vågne, spejder og tør ikke afspænde de spændte muskler. Vi forsøger at overleve.
Hvis vi sidder årvågne på savannen længe nok, går vi i stykker til sidst. Af udmattelse, frygt og håbløshed. På den ene eller den anden måde lægger vi os omsider ned og venter på den endelige udslettelse.
Vi lever ikke på savannen, men det er lige før. På mange arbejdspladser er medarbejderne jaget vildt - året rundt. De skal præstere, producere, performe og levere varen. Hver dag. De medarbejdere, der på grund af personlige ambitioner eller bundløs loyalitet overfor virksomheden, vælger at tage egne og omgivelsernes krav alvorligt, tager nogle gange kræfter i brug, de reelt ikke råder over. I en ekstrem kritisk situation skal vi have denne reservekonto af ukendte kræfter, men den kritiske situation må ikke vare for længe, for så går vores reservekonto i minus. Når det sker, er vi allerede på vej ned under græsset.
Stress er ikke et individuelt-, men et relationelt og organisatorisk problem - hvad enten stressens kilde er hjemmet eller arbejdspladsen - eller en blanding. Stress opstår, hvor der ikke er balance mellem krav og ressourcer og hvor vi ikke kan slå til længere, uanset hvor meget vi brænder for at levere. På arbejdspladsen kan stress fødes af kulturelle stressorer - en kodeks om at vi alle arbejder 12 timer i døgnet, at vi alle producerer 20 enheder i timen eller at vi aldrig holder pauser. Denne kodeks behøver ikke engang at være initieret at topledelsen, men kan opstå rundt omkring i subkulturerne og være regulerende for adfærden medarbejderne imellem. Hvem er en teamplayer - og hvem er ikke?
Andre typiske stressorer opstår i virksomheder, der er under konstant forandring og hvor kravene derfor hele tiden ændrer sig. I dag skal vi gå til højre, i morgen til venstre. Nogen kan ikke. Nogen skal have mere tid til at vænne sig til forandringerne og nogen skal have lov at forlade arbejdspladsen kl. seksten for at tage hjem til familien. Andre skal fritages for det vide ansvar eller for hele tiden at skulle udvikle sig. Måske må man også sige farvel til hinanden undervejs, fordi forventningerne ikke kan samstemmes.
Vi skal være langt, langt bedre til at anerkende, at vi ikke kan det samme, vil det samme, kan holde til det samme. Og det er ikke saglige, objektive parametre, der skal afgøre, hvorvidt det kan anerkendes, at vi udviser stresssymptomer. Hvis vi gennemlever et decideret kontroltab og en følelse af gennemgribende afmagt og angst, er vi i vores gode ret til at blive set (for vi kan ikke selv). Det er lederens pligt at se os og løfte byrden af vores skuldre. Måske har opgavemængden taget overhånd, måske skal opgaverne afdramatiseres, måske skal den dybe delegering af ansvaret trækkes tilbage, måske skal ansvaret tværtimod ledsages af mere beslutningskompetence, måske skal vi tilføres flere ressourcer, måske skal vores kompetencer styrkes, måske skal vi lave noget andet.
Under alle omstændigheder skal vi ikke blive syge af at gå på arbejde. Hvis der er ved at udvikle sig en stresskultur på arbejdspladsen, er det organisationen, der trænger til at få en stresspolitik - ikke medarbejderne.
/MD
Abonner på:
Opslag (Atom)